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Fehlbesetzungen auf Führungspositionen

Macht und Pfadabhängigkeit als Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung bei Personalentscheidungen

Masterarbeit 2011 55 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Macht und Personalentwicklung
2.1 Definition und Grundlagen
2.2 Machtbeziehungen
2.3 Quellen von Macht
2.4 Bewertung

3 Pfadabhängigkeit und Personalentwicklung
3.1 Grundlagen und Theorie
3.2 Ursachen für Pfadabhängigkeit
3.3 Vorteile und Nachteile der Pfadabhängigkeit
3.4 Bewertung

4 Fehlbesetzung von Führungspositionen
4.1 Ausgangssituation
4.2 Instrumente zur Personalauswahl
4.2.1 interne und externe Beschaffung
4.2.2 Bewerbung
4.2.3 Assessment-Center
4.2.4 Bewertung
4.3 Instrumente zur Laufbahnplanung
4.3.1 Leistungsbeurteilung
4.3.2 Potentialanalyse
4.3.3 Bewertung

5 Praxisbeispiel Bundeswehr
5.1 Ausbildung des Heeresoffiziers
5.2 Bewertung

6 Das Peter-Prinzip

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Dualität von Struktur

Abb. 2: Macht (Interaktion) und Herrschaft (Struktur)

Abb. 3: Das 3-Phasenmodell der Pfadentstehung

Abb. 4: Ablauf der Laufbahnplanung

„Mehr als Wachtmeister zu werden? Daran denke ich nicht. Ich bin ein guter Wachtmeister und dürfte leicht ein schlechter Rittmeister und sicherlich noch ein schlechtrer General werden. Die Erfahrung hat man.“

Gotthold Ephraim Lessing (1729 -1781),

„Minna von Barnhelm“, 3. Aufzug, 7. Auftritt

1 Einleitung

In Unternehmen und Behörden wird oftmals mit viel Aufwand Personal gesucht, aus­gewählt und ausgebildet, um eine möglichst optimale Besetzung auf Führungspositio­nen zu erreichen. Die Personalentwicklung stellt hierfür ein Vielzahl an Instrumenten und Methoden zur Verfügung. Sie lässt so die Entscheidungen für oder gegen ein Per­son nachvollziehbar und begründbar erscheinen. Dennoch erweisen sich im zeitlichen Verlauf diese Personalentscheidungen möglicherweise als unzweckmäßig. Eine Füh­rungskraft kann beispielsweise die an ihr gestellten Erwartungen nicht erfüllen, trifft fal­sche Entscheidungen oder kommt mit Mitarbeitern[1] nicht zurecht. Selbst bei Kenntnis derartige Defizite auf einer Führungsposition, ändert dies nicht zwangsläufig die Beset­zung ebendiesen Postens. Die Minderleistung einer Führungsposition wird mitunter in Kauf genommen. Die Gründe für ein derartiges Verhalten können sehr unterschiedlich sein. Den Faktoren „Macht“ und „Pfadabhängigkeit“ könnte hierbei eine besondere Be­deutung zukommen.

Diese Arbeit soll untersuchen, inwieweit Macht und Pfadabhängigkeit Einfluss nehmen auf die (Fehl-) Besetzung von Führungspositionen und dem Festhalten an Führungs­personen und welche Rolle dabei der Personalentwicklung zukommt.

Zunächst soll der Zusammenhang zwischen Macht und Personalentwicklung (Kapitel 2) untersucht werden. Dazu werden beginnend die notwendigen, theoretischen Grund­lagen erarbeitet. Kapitel 3 wird auf Grundlage theoretischer Aussagen die Verbindung von Personalentwicklung und Pfadabhängigkeit darstellen. Im Anschluss sollen exemp­larisch einzelne Instrumente der Personalentwicklung zur Personalauswahl und Lauf­bahnplanung im Hinblick auf die jeweilige Abhängigkeit und Beeinflussung von Macht und Pfadabhängigkeit näher untersucht (Kapitel 4) werden und anschließend in Ver­bindung mit einem Praxisbeispiel (Kapitel 5) bewertet werden. Kapitel 6 widmet sich den Aussagen des Peter-Prinzips.

2 Macht und Personalentwicklung

Soziale Beziehungen und soziales Agieren sind fortwährend geprägt durch das Vor­handensein von Macht. „Macht ist ein alltäglicher Mechanismus unserer sozialen Exis­tenz.“ (Friedberg, 1992, S. 40). Somit ist Personalentwicklung, die sich ganz unmittel­bar durch soziale Interaktion auszeichnet, grundsätzlich unter Berücksichtigung von Macht zu betrachten. Wer besitzt welche Form der Macht über wen? Wodurch werden Entscheidungen in der Personalentwicklung machtspezifisch beeinflusst? Wodurch entsteht Macht im Bezug zur Personalentwicklung?

2.1 Definition und Grundlagen

Zunächst bedarf es einer Definition des Begriffes selbst. Die Literatur in den verschie­denen wissenschaftlichen Disziplinen bietet zu dem Begriff „Macht“ sehr umfassende und unterschiedliche Begriffsdefinitionen (vgl. u. a. Nienhüser, 2003, S.139 ff.). Eine der bekanntesten Definitionen stammt von Max Weber: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“ (Weber, 1980, S. 28). Weber beschreibt Macht damit handlungstheoretisch auf der Basis von sozialen Beziehungen, d.h. die Ausübung von Macht lässt sich durch Entscheidungshandeln beobachten. Macht ist dabei nicht zwangsläufig konfliktionär zu verstehen, da er schreibt: „... auch gegen Wiederstreben...“. Macht kann demnach auch im Konsenz zwischen zwei Akteu­ren bestehen (vgl. Ortmann et al., 1990, S. 13 ff.). Freiwilligkeit oder vorauseilender Gehorsam können ebenfalls durch die Existenz von Macht entstehen (vgl. Nienhüser, 2003, S. 144). Demzufolge könnte die Definition von Dahl zu einseitig aufgefasst wer­den. „A has power over B to the extent that he can get B to do something that B would not otherwise do.“ (Dahl, 1957, S. 202). Es wird impliziert, dass Macht nur dann ent­steht, wenn jemand auf eine bestimmte Art agieren muss, ohne, dass er es selbst woll­te. Konsensgestützte Herrschaft wird folglich ausgeschlossen (vgl. Duda, Fehr, 1988, S. 133). Wenn aber der handelnde Akteur keine Möglichkeit mehr hat, aus Alternativen des eigenen Handelns zu wählen, so bezeichnet Luhmann dies als Zwang, den er von Macht differenziert (vgl. Luhmann, 2003, S. 9). Dennoch ist eine sehr direkte und of­fensichtliche Seite von Macht durchaus denkbar. Wenn beispielsweise ein Vorgesetzter in einer Organisation einen Mitarbeiter zu der Teilnahme an einer Fortbildungsmaß­nahme auffordert und eine Nichtteilnahme sanktioniert, wird so dessen Machtposition deutlich. Macht kann aber gem. der Definition von Weber auch dadurch entstehen, dass die Personalentwicklungen Möglichkeit hat, neue Wege und Perspektiven für Mit­arbeiter zu erarbeiten. Der Mitarbeiter entwickelt sich und wird beeinflusst durch die Personalentwicklung Chancen wahrnehmen können, zu denen er allein nicht gekom­men wäre. Personalentwicklung könnte nicht erfolgreich sein, wenn ihre Macht (soweit vorhanden) ausschließlich auf Konfliktbeherrschung beruhen würde. Kooperatives Mit­einander zwischen den Verantwortlichen der Personalentwicklung und den Mitarbeitern ist daher kein Anzeichen für das Fehlen von Macht. Der Aussage von Becker kann daher gemäß dieser Argumentation nicht gefolgt werden. Er schreibt: „Die Beobach­tung, dass Personalentwicklung in der Praxis häufig kooperativ geplant und entschie­den wird, lässt vermuten, dass für die Personalentwicklung stark verdünnte, d.h. auf viele Akteure verteilte Machtverhältnisse typisch sind.“ (Becker, 2009, S. 207). Das Fehlen von Konflikten kann jedoch nicht zwangsläufig als Fehlen von Macht interpre­tiert werden, sondern der Begriff „Macht“ ist (auch) konsensgestützt zu verstehen (vgl. Ortmann et al., 1990, S. 38 ff.).[2]

Die Autoren Crozier und Friedberg bezeichnen Macht aus Sicht des Akteurs zunächst ganz allgemein als Möglichkeit eines Individuums oder einer Gruppe, auf andere Individuen oder Gruppen einzuwirken (vgl. Crozier, Friedberg, 1993, S. 39). Macht be­zeichnet für sie eine Beziehung und ist demnach kein Attribut, über welches ein Akteur verfügt. Sie entsteht in einer Beziehung, wenn beide beteiligten Seiten ihre jeweiligen Interessen nur dann erfüllen können, wenn sie durch gegenseitigen Austausch ein ge­meinsames Ziel erreichen. Die Akteure sind demnach voneinander abhängig. Eine Person für sich allein kann über keine Macht verfügen, da es notwendigerweise je­manden geben muss, demgegenüber Macht ausgeübt werden kann. Diese Machtbe­ziehung ist dabei instrumentell, da „sich Macht, wie jede Verhandlungsbeziehung, nur unter der Perspektive eines Ziels begreifen läßt, das in einer instrumentellen Logik die Mobilisierung von Ressourcen seitens der Akteure motiviert.“ (Crozier, Friedberg, S. 40). Als weiteres Attribut verweisen die Autoren darauf, dass Macht als nicht-transitiv zu bezeichnen ist. Wenn A durch seine Macht gegenüber B erreichen kann, dass B eine gewisse Handlung vollzieht und B seinerseits diese Macht gegenüber C ausüben kann, bedeutet dies nicht zwangsläufig, dass zwischen A und C Macht existiert (vgl. ebd.). Letztendlich ist die Machtbeziehung zwischen zwei Akteuren eine gegenseitige, aber unausgewogene Beziehung. Crozier und Friedberg bemerken, wie auch Luhmann (s.o.), dass beide Seiten Möglichkeiten des Handelns haben müssen. Wenn eine Seite derart dominant ist, dass die andere Seite keine Auswahlmöglichkeiten mehr hat, so ist dieser eben kein Akteur mehr, sondern ist als „Ding“ zu betrachten. Ein völliges Gleich­gewicht in den Tauschmöglichkeiten führt ebenfalls dazu, dass eine Machtbeziehung nicht entstehen kann. Erst wenn die Beziehung unausgeglichen ist, kann von Macht gesprochen werden. „Es ist ein Kräfteverhältnis, aus dem der eine mehr herausholen kann als der andere, bei dem aber gleichfalls der eine dem anderen nie völlig ausgelie­fert ist.“ (Crozier, Friedberg, 1993, S. 41).

Die Organisation bestimmt die Struktur der Macht, die zwischen den Akteuren ausge­übt wird (vgl. Crozier, Friedberg, S. 46 ff.). Sie legt die Zwänge fest, denen allen Teil­nehmern einer Macht-Tauschbeziehung unterliegen. Die Organisation begründet die Entwicklung und bestimmt die Dauer von Macht in der Form, dass sie Ungewissheits­zonen schafft. Auch der Ablauf von Machtbeziehungen wird durch sie reguliert. Die Organisation verteilt die Trümpfe an die Akteure, mit denen in Machtbeziehungen ver­handelt wird. Dabei ist die Erkenntnis wichtig, dass die Trümpfe, die zu dem o. g. Un­gleichgewicht führen, überhaupt relevant, wichtig und verfügbar sein müssen. So hat ein Abteilungsleiter gegenüber den Arbeitnehmern in seiner Abteilung (z. B. Produkti­on) durch seine hierarchische Position Macht. Er ist durch die Organisationsstruktur dazu in der Lage, Sanktionierungen oder Belohnung zu nutzen, um in Verhandlungen für sich Vorteile zu sichern. Gegenüber einem Mitarbeiter aus einer anderen Abteilung (z. B. Forschung + Entwicklung) dagegen ist diese Macht nicht relevant, da er gegen­über diesen Personen diese Befugnis nicht hat. Ein Facharbeiter hat aufgrund seiner besonderen Kenntnisse über den Betrieb einer bestimmten Maschine ebenfalls Macht. Wenn nun diese Maschine im Verlauf durch Modernisierungsvorhaben durch ein ande­res Modell ersetzt wird, nutzt ihm dieses Expertenwissen jedoch nichts mehr (vgl. Cro­zier, Friedberg, S. 48 f.).

Eine rein handlungsbezogene Sichtweise von Macht, in der die Handlungen von der Struktur abhängen, greift jedoch möglicherweise zu kurz. Die Strukturationstheorie von Anthony Giddens bietet mit der Dualität von Struktur einen weiterführenden, metatheo­retischen Erklärungsansatz (vgl. Schäcke, 2006, S. 103). Giddens unterscheidet zu­nächst die Ebenen „Struktur“ und „Interaktion“, die sich rekursiv gegenseitig bedingen (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Dualität von Struktur. Quelle: Giddens, 1997, S. 81.

Interaktion wird einerseits durch Struktur beeinflusst, andererseits wirkt Interaktion auf die Struktur zurück (vgl. Becker, 2009, S. 211). Dies bezeichnet die rekursive Dualität, die zwischen Struktur und Handlung herrscht. Die Handlungen eines Akteurs sind nicht lediglich abhängig von den zu Grunde liegenden Strukturen, sondern durch die Interak­tion selbst wird Bezug genommen auf die Struktur, diese bestätigt und auch mögli­cherweise verändert (vgl. Giddens, 1997, S. 77). Weltbilder bzw. Sinn und Bedeutung auf struktureller Ebene werden durch die Deutungsschemata in Form von Kommunika­tion benutzt und erschaffen. Herrschaft wird durch die Machtausübung (wieder-) er­schaffen, indem die allokativen und autoritativen Ressourcen kombiniert werden. All- okative Ressourcen sind zu verstehen als materielle Ressourcen wie beispielsweise Rohstoffe und Technologie, die durch ihre Verteilung die Machtausübung beeinflussen „Allokative Ressourcen leiten sich aus der Herrschaft des Menschen über die Natur her.“ (Walgenbach, 2002, S. 363). Autoritative Ressourcen, als immaterielle Ressour­cen, können der Beeinflussung des Handelns anderer dienen (vgl. Becker, 2009, S. 211). Die Legitimation wird in der Rechtfertigung von Interaktion durch Anwendung von Normen benutzt und reproduziert (vgl. Ortmann et al., 1990, S. 23). Die Struktur eines sozialen Systems besteht also aus den drei Dimensionen Signifikation, Herrschaft und Legitimation; das soziale Handeln aus den Aspekten Kommunikation, Macht(-aus- übung) und Sanktion (vgl. ebd., S. 23 f.).

Macht ist folglich nicht etwas, dass man einfach hat oder nicht (vgl. Crozier, Friedberg, 1993, S. 39; Giddens, 1997, S. 67), sondern ist als eine Beziehung zwischen Akteuren zu verstehen. Insoweit decken sich hier die Aussagen von Crozier / Friedberg und Gid­dens. Auch die Personalentwicklung kann Macht nur in Bezug zu ihrer Herrschafts­struktur anwenden. Dies hat einerseits einen einschränkenden aber auch einen ermög­lichenden Charakter. Die Struktur schafft Macht, die Macht bestätigt und reproduziert gleichzeitig die Struktur. Für Giddens besteht die Struktur dabei aus den einem Set von Regeln (Signifikation und Legitime Ordnung) und der Kombination von Ressourcen (Herrschaft). Die Ausübung von Macht auf der Interaktionsebene wird damit durch die Kombination von autoritativen und allokativen Ressourcen beschrieben, in Abgrenzung zu Signifikation und Legitimer Ordnung (vgl. Giddens, 1997, S. 65 ff.). Für Ortmann et al. ist dieser Umstand Grund für eine Erweiterung bzw. Abänderung der Darstellung von Giddens[3] (vgl. Abb. 2):

„Macht wird nicht nur durch den Gebrauch autoritativer und allokativer Ressourcen ausge­übt, sondern auch - und zu einem sehr erheblichen Teil - durch den Gebrauch von Deu­tungsschemata und Normen, über Sets von Regeln der Sinnkonstitution und der Sanktionierung sozialer Verhaltensweisen.“(Ortmann et al., 1990, S. 26).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Macht (Interaktion) und Herrschaft (Struktur). Quelle: Ortmann et al., 1990, S. 27.

Sie setzten Herrschaft als Strukturebene und Macht bzw. (Mikro-) Politik als Interakti­onsebene. Die von Giddens beschriebene Dualität bleibt so gewahrt, die Ausübung von Macht aber wird den realen Gegebenheiten eher gerecht. Gerade die konsensge­stützte Macht wird nachvollziehbar, da Kommunikation und Sanktionen mit inbegriffen sind. Machtausübung ist nach wie vor geprägt durch die Kombination von autoritativen und allokativen Ressourcen, kann aber nicht losgelöst von der vorliegenden Kommuni­kation und der Anwendung von Sanktionen betrachtet werden.

2.2 Machtbeziehungen

Küpper und Felsch typisieren in diesem Zusammenhang Machtbeziehungen, indem sie Kooperationsbeziehungen von Konkurrenzbeziehungen unterscheiden (vgl. Küpper, Felsch, 2000, S. 30 ff.). Eine Konkurrenzbeziehung liegt gemäß dieser Autoren dann vor, wenn die Akteure heterogene und konfliktionäre Interessen haben, sie es aber für ihre individuellen Interessen als förderlich betrachten, wenn sie ihre jeweiligen Hand­lungspotentiale austauschen bzw. gegenseitig übertragen. Die klassische Macht-Situa­tion zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer dient hier als Musterbeispiel. Der Arbeit­nehmer möchte Geld verdienen und ist dafür bereit, dass der Arbeitgeber über seine Arbeitsleistung verfügt (vgl. Küpper, Felsch, S. 30). Die Kooperationsbeziehung zeich­net sich dadurch aus, dass die Akteure möglichst ähnliche Interessen haben und darü­ber übereinstimmen, dass die Kombination der jeweiligen Handlungspotentiale zusätz­liche Vorteile erzeugen wird. Macht kommt dabei beispielsweise in Form von Erfahrung zum Ausdruck. Grundlegend für eine solche Kooperationsbeziehung ist das Vertrauen zwischen den Akteuren, dass die Interessen übereinstimmen. Bei Konkurrenzbezie­hungen dagegen steht das Misstrauen im Vordergrund, da die Interessen der jeweili­gen Akteure eben nicht ähnlich oder gleich sind (vgl. ebd., S. 31).

Diese Differenzierung ist für die Personalentwicklung durchaus interessant. Liegt bei der Durchführung von Maßnahmen der Personalentwicklung eine Kooperations- oder eine Konkurrenzbeziehung vor? Für eine Konkurrenzbeziehung spricht, dass tendenzi­ell eine konfliktionäre Situation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vorhanden ist. Die individuellen Ziele, die durch die Durchführung von Personalentwicklungsmaß­nahmen erfüllt werden sollen, sind durchaus verschieden. Der Arbeitgeber möchte bei­spielsweise durch besser qualifiziertes Personal Fehler minimieren, konkurrenzfähig bleiben und (langfristig) eine höhere Rendite erreichen. Der Arbeitnehmer dagegen möchte sich selbst weiterentwickeln, den eigenen Arbeitsplatz sichern, eine höhere Vergütung erhalten oder Chancen auf höherwertige Arbeitsplätze wahrnehmen kön­nen. Für beide Seiten ist die Weiterbildung vorteilhaft, jedoch sind die eigentlichen Inte­ressen möglicherweise einander entgegengesetzt. Andererseits spricht auch vieles da­für, dass die Machtbeziehung bei der Personalentwicklung eine kooperative ist. Durch regelmäßige Mitarbeitergespräche verständigen sich beispielsweise Arbeitgeber und Arbeitnehmer über gemeinsame Ziele, die durch Personalentwicklungsmaßnahmen erreicht werden sollen. Die jeweiligen individuellen Ziele werden insofern berücksich­tigt, dass ein Kompromiss gefunden wird, dem beide Seiten zustimmen können. Gera­de wenn es um das Erlernen von neuen Fähigkeiten oder Fertigkeiten geht, kann nicht davon ausgegangen werden, dass durch die Anwendung von Macht eine Seite zum Lernen gezwungen werden kann. Lernen kann nur erfolgreich sein, wenn der Akteur selbst die Notwendigkeit des Neuen erkennt und für sich nutzbar machten kann.

Beide Betrachtungen wirken in der kurzen Darstellung für sich plausibel. Vermutlich kann nicht davon ausgegangen werden, dass, bezogen auf die Personalentwicklung, eine kategorische Zuordnung möglich ist. Beide Formen der Machtbeziehung werden in der täglichen Praxis vorkommen, wobei die Kooperationsbeziehung die idealtypische Form der Machtbeziehung wäre. Für die Personalentwicklung kommt es folglich darauf an, dass soweit wie möglich Vertrauen aufgebaut wird zwischen Arbeitgebern und Ar­beitnehmern. Wenn dagegen der Arbeitnehmer ein ungutes Gefühl hätte, wenn er zum Chef für ein Mitarbeitergespräch muss oder die Frage gestellt wird, was denn eine be­stimmte Maßnahme, die von „oben“ angeordnet wurde, für einen Zweck erreichen soll (Personaleinsparungen, höherer Leistungsdruck,...), kann ein kooperatives Verhältnis nicht angenommen werden. Bei einem derartigen Vorhandensein von Misstrauen muss der Erfolg von Personalentwicklung in Frage gestellt werden.

2.3 Quellen von Macht

Macht kann zunächst aus ganz unterschiedlichen Quellen entstammen. Der körperlich Überlegene kann zum Beispiel auf sehr direkte Art Macht gegenüber dem Schwäche­ren ausüben. Ein Staat mit einer großen und modernen Armee kann als mächtig be­schrieben werden. Neben diesen offensichtlichen Quellen von Macht gibt es weitere, die regelmäßig auf der Ungleichverteilung von Informationen beruhen (vgl. Küpper, Felsch, 2000, S. 36; Becker, 2009, S. 207 ff.). Bezogen auf die Situation in einer Organisation benennen Crozier und Friedberg vier Unsicherheitszonen als Quellen der Macht (vgl. Crozier, Friedberg, 1993, S. 50 ff.). Sie beruhen auf Informationsasymme­trien zwischen Akteuren. Derjenige, der eine oder mehrere dieser Unsicherheitszonen in einer Austauschbeziehung für sich nutzen kann, verfügt über Macht gegenüber dem­jenigen, der auf diese Informationen angewiesen ist. Es werden genannt (vgl. Crozier, Friedberg, 1993, S. 50 ff.):

Expertenwissen

Ein Fachmann, der im Gegensatz zu den übrigen Akteuren über mehr Wissen in einem für die Unternehmung relevanten Bereich besitzt, verfügt über Expertenmacht. So hat der Bediener einer bestimmten Maschine innerhalb der Produktion mehr (implizites) Wissen, als der Manager, der dem Facharbeiter in der Hierarchie vorgesetzt ist.[4]

Beziehungen zur Umwelt

Die Kontrolle von Kontaktstellen zwischen Organisation und Umwelt bietet die Mög­lichkeit der Ausübung von Beziehungsmacht, als Sonderform der Expertenmacht. Ein Außendienstmitarbeiter, der täglich im persönlichen Kontakt zu den Kunden steht, kann diese Unsicherheitszone tendenziell für sich beanspruchen.

Kontrolle von Informations- und Kommunikationskanälen

Organisationsmacht besitzt derjenige, der die Information und die Kommunikation an den Knotenpunkten zwischen organisationalen Einheiten kontrolliert. Zum Beispiel könnte eine Vorstandssekretärin Macht dadurch ausüben, indem sie die Informationen, die den Vorstand erreichen sollen, (aus-) sortiert oder terminiert. Eine negative Nach­richt könnte sie im Rahmen des Zulässigen solange zurückhalten, bis eine Sanktionie­rungsmaßnahme unwahrscheinlich wird.

Nutzung organisationaler Regeln

Mit Gestaltungsmacht ist derjenige ausgestattet, der Vorschriften und Verfahren derart gestalten kann, so dass das Verhalten der Akteure in einer Organisation in seinem Sinne geregelt ist. Über diese Macht verfügt zumeist der hierarchisch Vorgesetzte in einer Organisation. Er kann beispielsweise durch den Einsatz von Belohnungen oder Sanktionen die Mitarbeiter seiner Abteilung zu einem bestimmten Verhalten veranlas­sen.

Crozier und Friedberg betonen, dass diese vier Unsicherheitszonen generell nicht rein­rassig in einer Organisation auftreten, sondern, dass davon auszugehen ist, dass sich diese Quellen der Macht miteinander vermischen (vgl. Crozier, Friedberg, 1993, S. 50).

Am Beispiel der Gestaltungsmacht lässt sich nochmals die von Giddens dargestellte Dualität von Struktur (s. o.) darstellen . Der Vorgesetzte erlässt Regeln, nach denen sich die Untergebenen richten müssen. Seine Handlung erzeugt folglich Strukturen, die wiederum die weiteren Handlungen der Untergebenen beeinflussen. Aber auch seine eigenen Möglichkeiten zum Handeln werden nun verändert. Er selbst muss sich an seine Regeln halten. Verstöße gegen die Regeln hat er zukünftig zu sanktionieren, wenn er den Regeln die notwendige Relevanz zukommen lassen will. Strukturen und Handlungen stehen demnach fortwährend in Bezug zueinander und erschaffen bzw. bestätigen sich gegenseitig.

Andere Autoren benennen noch viele weitere Quellen der Macht. So unterscheidet Morgan insgesamt vierzehn verschiedene Quellen, die auch die persönlichen Fähigkei­ten bzw. Merkmale des Machtinhabers berücksichtigen (z. B. Charisma, Geschlechts­zugehörigkeit, Umgang mit Unwägbarkeiten) (vgl. Morgan, 1997, S. 229 ff.). Reichertz beispielsweise betont die Kommunikationsmacht, die auf die Wirkung von Sprache und Sprechen abzielt (vgl. Reichertz, 2009).

2.4 Bewertung

Für die Personalentwicklung bedeuten diese vorausgegangenen Betrachtungen, dass die Ausübung von Macht nicht losgelöst von den zugrundeliegenden Strukturen mög­lich ist. Die Strukturen in einer Organisation ermöglichen der Personalentwicklung erst die Möglichkeit zur Machtanwendung, beispielsweise dann, wenn ein Personalentwick­ler so zwischen Geschäftsführung und Arbeitnehmer positioniert ist, dass die Kommu­nikation zwischen den verschiedenen Akteuren von diesem kontrolliert werden kann. Gleichzeitig aber wird erst durch die Interaktion selbst die Struktur reproduziert. Indem also der Personalentwickler diese Vermittlerposition wahrnimmt und auslebt, bestätigt er die Struktur. Seine Handlungsmöglichkeiten werden zwar durch die Struktur vorge­geben, aber diese sind nicht völlig starr. Sie bleiben durch die Machtausübung verän­derbar (vgl. Becker, 2009, S. 211).

Die Macht der Personalentwicklung bezieht sich auf jede der genannten Quellen. Ge­mäß Crozier und Friedberg können Individuen in Organisationen umso mehr Macht ausüben, desto bedeutender die Unsicherheitszone für den Erfolg des Unternehmens entscheidend ist, die sie kontrollieren (vgl. Crozier, Friedberg, 1993, S. 47). Das Hu­mankapital in einem Unternehmen ist eine derartig wichtige Unsicherheitszone. Jedes

Unternehmen ist gerade durch die Betonung der Bedeutung von Wissen darauf ange­wiesen, dass es über gut qualifizierte Mitarbeiter verfügt. Die Personalentwicklung, als maßgeblich beteiligter Akteur, ist demzufolge in einer machtvollen Position (vgl. Be­cker, 2009, S. 215). Eine der wesentlichen und offensichtlichen Quellen ist im Vergleich die Expertenmacht. Der Personalentwickler ist für die Geschäftsführung der Ansprech­partner, wenn es um die Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen im Unterneh­men geht. Den Aussagen, Prognosen und Vorschlägen ist aufgrund des Expertentums zunächst wenig entgegenzusetzen. Die Entscheidungen in einem Unternehmen wer­den zwar letztendlich durch die Geschäftsführung selbst getroffen und gerade nicht durch die Personalentwicklung, aber die Grundlagen einer jeden Entscheidung werden durch sie maßgeblich beeinflusst. So entscheidet beispielsweise die Geschäftsführung über die Besetzung einer Führungsposition im Unternehmen, die Personalentwicklung legt aber zuvor die Kriterien fest, anhand derer ein Kandidat überhaupt ausgewertet werden soll (vgl. ebd., S. 216) und führt das Bewerbungs- und Auswahlverfahren zu­meist auch selbst durch. Die Befähigung eines Vorgesetzten, Entscheidungen zu tref­fen, hängt von den Informationen ab, die die Untergebenen bereitstellen. Im Bereich der Beziehungsmacht verfügt die Personalentwicklung dahingehend über Macht, dass sie beispielsweise durch die Art und Weise der Platzierung einer Stellenausschreibung die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Umwelt beeinflusst. Sucht man über regi­onale oder überregionale Printmedien oder nutzt man das Internet? Formuliert man die Anzeige in englischer Sprache, um die Internationalität des Unternehmens zu beto­nen? Wenn in der Folge einer solchen Stellenausschreibung eine Vielzahl von Bewer­bungen eingehen, ist die Personalentwicklung durch eine erste Vorauswahl mit sehr viel Organisationsmacht ausgestattet. Indem einige Bewerber direkt wieder aussortiert werden, verhindern sie somit die weitere Kommunikation mit dem Unternehmen. Mög­licherweise hätte ein Kandidat im persönlichen Gespräch von seinen Qualitäten über­zeugen können. Auch Gestaltungsmacht lässt sich in diesem Beispiel erkennen. Da­durch dass den Bewerbern Vorgaben gemacht werden (können) hinsichtlich ihrer Be­werbung (Bewerbungsende, Art der Bewerbung, vorzuweisende Qualifikationen), wird eine weitere Unsicherheitszone durch die Personalentwicklung besetzt.

Die Personalentwicklung selbst kann darüber hinaus als Instrument der Macht benutzt werden. Verschiedenen Akteure in einem Unternehmen bedienen sich je nach den in­dividuellen Möglichkeiten und Zielen den Kompetenzen der Personalentwicklung. Für die Unternehmensleitung stellt die Personalentwicklung ein einseitig nutzbares Instru­ment dar, mit Hilfe dessen Entscheidungen im Sinne der Unternehmensziele getroffen werden können (vgl. Becker, 2009, S. 218). Führungskräfte sind zugleich Empfänger von Personalentwicklungsmaßnahmen und sind selber in der Lage, gegenüber ihren Mitarbeitern Personalentwicklung machtvoll einzusetzen. Die Mitarbeiter selbst sind zunächst nur Nachfrager von Personalentwicklung. Sie sind ihrerseits aber auch nicht völlig ohne Möglichkeiten zur Machtanwendung. Ein Mitarbeiter hat grundsätzlich im­mer die Möglichkeit, ein Unternehmen auch wieder zu verlassen (vgl. Becker, 2009, S. 218). Gerade wenn die individuellen Karrieremöglichkeiten bzw. -vorstellungen nicht erreichbar erscheinen, nutzen die Mitarbeiter diese Exit-Option, wodurch dem Unter­nehmen vielfach wichtiges Humankapital verloren geht. Hieran wird deutlich, was Cro­zier und Friedberg mit der Typisierung von Macht meinten, wenn sie von einer gegen­seitigen aber unausgewogenen Beziehung sprechen (s. o.).

3 Pfadabhängigkeit und Personalentwicklung

Die neoklassische Mikroökonomik als Gegenposition der Pfadabhängigkeitstheorie be­schreibt den handelnden Akteur als „homo oeconomicus“. Dieser ist in der Lage, ratio­nal Wissen und Information unbegrenzt zu nutzen und dadurch eine Entscheidungen stets objektiv und frei von Historizität optimal zu treffen. Marktmechanismen sorgen dafür, dass es stets zu einem optimalen Gleichgewicht kommt (vgl. Schäcke, 2009, S. 30). In der Realität jedoch kann ein solcher Prozess nicht zwangsläufig unterstellt wer­den. Pfadabhängige Prozesse können im Bereich der Personalentwicklung Auswirkun­gen haben, die den Aussagen der neoklassischen Mikroökonomik entgegenstehen.

3.1 Grundlagen und Theorie

Die Theorie der Pfadabhängigkeit beschreibt einen Auswahlprozess, dessen Ergebnis nicht zwangsläufig die optimale oder effizienteste Lösung für ein Problem darstellen muss. Der handelnde Akteur unterliegt kognitiven, zeitlichen, sozialen und weiteren ressourcenabhängigen Beschränkungen und in Organisationen werden viele verschie­dene Interessen machtvoll durchgesetzt (vgl. Becker, Küpper, Ortmann, 1988, S. 90 f.). Pfadabhängige Prozesse sind abhängig von ihrer Entstehungsgeschichte und unterlie­gen sich selbst verstärkenden positiven Rückkopplungseffekten, die zu Lock-in's füh­ren können. Damit werden Auswahlentscheidungen denkbar, die zwar subjektiv eine gute Lösung darstellen, aber objektiv kein Maximum an Effizienz ergeben. Selbst in dem Fall, dass Ineffizienz erkannt wird, wird ein Abändern der einmal getroffenen (und eventuell falschen) Entscheidung kaum möglich sein, da ein Wechsel zu einer Alterna­tive zu einem zu hohen Kostennachteil führen würde.

[...]


[1] Im Interesse der besseren Lesbarkeit wird zumeist die männliche Form von „Mitarbeiter“, „Soldat“, etc. genutzt. Selbstverständlich sind auch immer Mitarbeiterinnen und Soldatinnen gemeint.

[2] Als Gegenposition, dass bei Freiwilligkeit keine Form der Herrschaft angenommen werden kann, vgl. z. B. Helga Duda und Ernst Fehr (1988, S. 133 ff.).

[3] Eine kritische Würdigung der Theorie von Giddens ist u. a. von Walgenbach aufgestellt (vgl. Walgenbach, 2002, S. 369 ff.).

[4] Weiterführende Aussagen zur Expertenmacht sind u. a. zu finden bei Stehr und Grundmann (2010), die das Expertenwissen an sich untersucht haben, ohne jedoch explizit Bezug zu neh­men auf die Aussagen von Crozier und Friedberg.

Details

Seiten
55
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656096252
ISBN (Buch)
9783656096634
Dateigröße
588 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v184705
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,0
Schlagworte
Personalentwicklung Führung Management Fehlbesetzung Macht Pfadabhängigkeit Peter-Prinzip Personalauswahl Laufbahnplanung

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Titel: Fehlbesetzungen auf Führungspositionen