Cultural Diversity im Recruitment

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik
1.1 Einleitung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Diversity Management
2.1 Hintergründe und theoretischer Stand
2.2 Empirische Daten zur bisherigen Anwendung
2.3 Was ist Cultural Diversity?
2.3.1 Dimensionen des Diversity
2.3.2 Die Dimension der Kultur
2.3.3 Individuelle Relevanz der Kulturdimension
2.4 Ökonomische Relevanz der Kulturdimension
2.4.1 Wirkung von Homogenität auf die Unternehmenskultur
2.4.2 Chancen und Risiken von Vielfalt
2.4.3 Ableitung von Leitbildern zur Orientierung

3. DerDiversity Ansatz in derpersonellen Leistungsbereitstellung
3.1 Die Personalbedarfsplanung
3.1.1 Organisationsexterne Diversität- Die Welt ist rund und bunt
3.1.2 Organisationsinterne Diversität- Unternehmen als Spiegelbild
3.1.3 Prognose des qualitativen Personalbedarfs
3.1.4 Auswirkungen von Vielfalt auf den Personalbedarf
3.2 Die Personalbeschaffung
3.2.1 Interne Personalbeschaffung
3.2.2 Externe Personalbeschaffung
3.2.3 Personalmarketing
3.2.4 Gestaltungsempfehlung der Personalbeschaffung
3.3 Die Personalauswahl
3.3.1 Leistungsbeurteilung
3.3.2 „Kulturfaire Auswahlverfahren“
3.3.3 Intelligenz- und Persönlichkeitstests
3.3.4 Bewerbungsunterlagen und biographischer Fragebogen
3.3.5 Die Assessment Center Methode
3.3.6 Das Vorstellungsgespräch
3.3.7 Gestaltung eines objektiven Auswahlprozesses

4. Kritik und Würdigung des Diversity Ansatzes
4.1 Kritik an Vorgehensweise und Literatur
4.2 Zusammenfassung der Ergebnisse

1 Einführung in die Thematik

1.1 Einleitung

Das Diversity Management ist als Ansatz zur Verbesserung der Chancengleichheit aus der Human Rights Bewegung in den USA der 1960er Jahre entstanden.^[1] Cultural Diversity Management kann als kulturelle Vielfalt in Organisationen verstanden werden. Das Perso­nalkonzept beinhaltet, dass Individuen in ihrer Verschiedenartigkeit wertgeschätzt werden und durch Nutzung der vielfältigen Potenziale ein positiver Effekt fur alle entsteht.

Die zunehmende Komplexität der Märkte zwingt Unternehmen Rahmenbedingungen zu schaffen, die vielfältige und kreative Innovationen begünstigt. Die Global Player sind auf­grund ihrer dynamischen und heterogenen Umwelt auf eine flexible Anpassungsfähigkeit angewiesen.^[2] Aber auch innerhalb nationaler Märkte müssen sich Unternehmen auf plura­listische und individualisierte Gesellschaften einstellen.

Deutsche Unternehmen machen bereits Milliardenumsätze im Ausland und werden durch zunehmende Internationalisierungsbestrebungen mit noch größerer kultureller Vielfalt kon­frontiert sein. Als Musterbeispiel wäre Siemens zu nennen, welches ca. 80 % seines Um- satzes im Ausland erwirtschaftet.^[3] Die englischsprachigen Länder verlieren durch aufstre­bende Ländern wie Indien und v.a. China ihre wirtschaftliche Dominanz. Die Absatz- und Beschaffungsmärkte werden somit noch vielfältiger. Sprach- und Kulturkompetenzen er­langen dadurch einen immer größer werdenden Stellenwert. Sie sind vielen Migranten be­reits in die Wiege gelegt, werden aber nicht genutzt und verkümmern.

Das Diversity Management bietet sich hier als interessantes Instrument, um die markt­orientierten Bedürfnisse der Unternehmen mit den vielfältigen Qualifikationen seiner Mit­arbeiter/Innen zu verbinden.^[4] Durch Diversität in der Belegschaftsstruktur könnte den Her­ausforderungen der Märkte begegnet werden. Die deutsche Unternehmenslandschaft kann durch geeignete Personalpolitik nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen und gleichzeitig einen Beitrag leisten, um das sog. „Migrantenproblem“ in eine „Kulturchance“ zu wenden. In Zeiten demographischen Wandels werden Fach- und Führungskräfte zur heiß um­kämpften Ressource. In naher Zukunft wird das Personalmarketing eines der wichtigsten Faktoren zur Qualitätssicherung des Humankapitals.

Es gilt mehr dennje Anreize für Fach- und Führungskräfte zu schaffen. Das Diversity Ma­nagement kann zur Steigerung der Unternehmensattraktivität und -bindung genutzt werden und bietet ebenso interne Leistungssteigerungspotenziale.

Jedoch ist Diversity Management kein bloßes Zusammenwürfeln von Kulturen. Eine stra­tegische und systematische Personalbedarfsplanung und eine qualifizierte Personalbe­schaffung und -auswahl sollen das Unternehmen personell so weit ausstatten, dass es den dynamischen und heterogenen Absatz- und Beschaffungsmärkten gewachsen ist. Dazu gilt es Potenziale zu erkennen und für das Unternehmen zu gewinnen. Wertschöpfung durch Wertschätzung steht hier im Mittelpunkt.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es darzustellen, wie sich die Anwendung des Cultural Diversity Ma­nagement auf die verschiedenen Bereiche der personellen Leistungsbereitstellung aus­wirken und wie dabei Potenziale von Migranten in deutschen Unternehmen berücksichtigt werden können. Dabei werden Einflussfaktoren auf den Personalbedarf, verschiedene Möglichkeiten der Personalbeschaffung und Instrumente der Personalauswahl betrachtet. Auf die Schwierigkeiten der Bewertung heterogener Bewerber wird verstärkt eingegangen. Dabei soll der Balanceakt zwischen der Aufnahme kultureller Vielfalt und Erhaltung von „Bewährtem“, als gestalterischer Rahmen dienen, da viele Unternehmen in Deutschland befürchten, zu große Vielfalt wirke sich negativ aus.^[5]

In diesem Sinne wird das Diversity Management grundlegend erklärt und als Management­instrument größtenteils anhand strategisch orientierter Literatur mit Praxisbeispielen darge­stellt. Dazu werden zunächst einige Begrifflichkeiten aufgeschlüsselt und definiert. Im weiteren Verlauf wird dann des Öfteren auf die Erkenntnisse aus den Grundlagen verwie­sen und auch weiter vertieft. Abschließend werden die Ergebnisse der Arbeit zusammenge­fasst und diskutiert und der Beitrag zur sozialen Verantwortung miteinbezogen.

Grundlage für diese Arbeit wird die aktuelle aber auch einschlägige ältere Literatur des Human Ressource Management sein. Zusätzlich werden die darin enthaltenen empirischen Untersuchungen und einige ausgewählte Internetquellen zur Untermauerung dienen. Aus Vereinfachungsgründen wird der Begriff Migrant/Innen nach der Definition des Statisti­schen Bundesamtes für Menschen mit Migrationshintergrund übernommen. Das schließt alle Menschen sowie deren Nachkommen bis zur 3. Generation ein, die nach 1949 nach Deutschland zugezogen sind.^[6]

2 Diversity Management

In Deutschland leben 15,3 Millionen Migranten aus knapp 200 Ländern.^[7] Es ist somit eines der kulturell viellältigsten Länder der Welt, läuft jedoch Gefahr dieses Potenzial zu ver­geuden. Die polarisierende Kontroverse über muslimische Migranten bestätigte sowohl die Brisanz als auch den Handlungsbedarf auf dem Gebiet interkulturellen Zusammenlebens und trug auch zur Themenwahl dieser Arbeit bei.

Die sozialen Probleme aber auch die Rückwanderungstendenz von gut ausgebildeten und scheinbar integrierten Migranten^[8] sollten Alarmwirkung haben. Denn dieser Brain Drain und die Nichtbeachtung ihrer interkulturellen Potenziale und ihrer Kernkompetenzen wer­den sich zwangsläufig negativ auf die deutsche Wirtschaft und Gesellschaft auswirken.

Die europäisch- deutsche Initiative „Vielfalt als Chance“,^[9] wozu sich bisweilen 980 deut­sche Unternehmen mit über fünf Millionen Beschäftigten bekennen, verfolgt den Diversity Ansatz auf verschiedenen Ebenen und ist als Gegenrichtung zur Stigmatisierung und Dis­kriminierung zu verstehen. Neben der Erfüllung der sozialen Verpflichtung erkennt man allmählich auch in Europa die betriebswirtschaftlichen Chancen dieser Richtung.

2.1 Hintergründe und theoretischer Stand

Was beim Fußball funktioniert und worüber in der Ökologie Konsens herrscht, ist in der deutschen Wirtschaft noch nicht fest verankert. Während man beim Ökologischen Diversi­ty die Vorteile der Stabilität, Nachhaltigkeit und Flexibilität kennt und schätzt,^[10] besteht in der Wirtschaft die Tendenz zur Homogenesierung. Die Humankapitaltheorie begründet Differenzen lediglich mit dem Ausbildungsgrad und kann daher nur begrenzt erklären, weshalb gewisse soziale Gruppen benachteiligt und als Humanressourcen inaktiviert blei­ben.^[11] Arbeitgeber und Beschäftigte haben individuelle Bedürfnisse, vielfältige Interessen und persönliche Präferenzen. Sie sind mitgestaltende Akteure und nicht zu trennen von ihrer Arbeitsleistung. Daher ist der Arbeitsmarkt weder rational noch vollkommen. Ganzheitliche Betrachtungen entwickelten neues Verständnis für die Ressource Mensch. Im Gegensatz zur klassischen betrieblichen Personalwirtschaft ist das Human Ressource Management als integrierter Bestandteil der Unternehmensstrategie langfristig und pro­aktiv ausgerichtet. Angestrebt wird ein harmonischer Betriebsablauf durch Interessensaus­gleich, Autonomie und Wertschätzung der umfassenden Identität, wo auch das Diversity Management ansetzt. Es ist ein unternehmerischer Ansatz, der über das reine Verwalten seiner Mitarbeiter hinaus geht und den Forschungshintergrund dieser Arbeit darstellt.^[12]

Im Gegensatz zur französischen Initiative der anonymen Bewerbungen, welche die ver­schiedenen sozioökonomischen und natürlichen Merkmale der Bewerber in den Hinter­grund drängen will,^[13] setzt das Diversity Management, neben den rein sachlichen Qualifi­kationen, bewusst an eben diesen Unterschieden an. Es fördert bewusst und gezielt Vielfalt in der Belegschaftstruktur, während es beim französischen Modell durch quasi Farbenblin­de Auswahlverfahren zu dieser Vielfalt kommen soll. Jedoch ist anzunehmen, dass das französische Modell lediglich die erste Hürde zum Auswahlgespräch nehmen kann. Auch Quotenregelungen, wie sie aus dem Affirmative Action in den USA hervorgingen, drohten hier Deutschland an der Akzeptanz zu scheitern.

In der deutschsprachigen Personalwissenschaft ist das Thema Diversity größtenteils auf die Genderproblematik reduziert. Die Auseinandersetzung mit der Kulturebene ist bis in die 1990er Jahre unter dem Begriff des „interkulturellen Personalmanagements“ geführt wor­den und reduzierte den Ansatz auf die Anpassung der Belegschaft an die interkulturelle Vielfalt der Gesellschaft. Dabei lag die Motivation zunächst nur darin, dem Druck externer Faktoren nachzukommen. Diese können rechtliche, tarifliche oder gesellschaftliche Hin­tergründe haben.^[14]

Als Teilbereich des interkulturellen Managements wird Diversity Management als ein An­satz mit positivem Eigeninteresse verstanden.^[15] Daher ist die Implementierung nicht nur auf das Personalmanagement reduziert, sondern erfolgt in allen Bereichen.^[16] Der theoreti­sche Bezugsrahmen stellt die „Theorie der Allgemeinen Handlungssysteme“ von Parsons dar. Diversity wird als Ressource verstanden, welche die Existenz einer Organisation si­chern und die Strukturen stabiler machen kann.^[17] Das Unternehmen wird als soziales, offe- nes, dynamisches und komplexes System aufgefasst.“^[18]

2.2 Empirische Daten zur bisherigen Anwendung

Die Studien von Süß/ Kleiner aus 2005 und Köppel/ Yan/ Lüdicke aus 2007 ergaben, dass das Diversity Management bei 38,5%^[19] bis 44%^[20] der deutschen Unternehmen Anwendung findet. 43 % gaben in der Studie von Süß/ Kleiner an, erst gar keine Kenntnisse über da Thema zu haben.^[21] Beiden Studien zufolge ist Diversity Management in den USA und UK weitestgehend mit 90%^[22] bis 92% ^[23] implementiert. Hier spielen jedoch rechtliche Vorga­ben eine Rolle. Aber auch dem EU- Durchschnitt von 75% ^[24] hinkt Deutschland hinterher. Bezieht man noch die Unternehmensherkunft mit ein, wird die Diskrepanz noch deutlicher, da viele amerikanische Unternehmen es in Deutschland anwenden und somit die Quote erhöhen.^[25]

Die Studie von Süß/ Kleiner ergab des Weiteren, dass die Anwendungshäufigkeit stark von der Unternehmensgröße abhängig ist. Unternehmen mit weniger als 17.500 Mitarbeitern wenden es lediglich zu 9,1% an, Unternehmen mit mehr als 17.500 Mitarbeitern zu 69,7%. Die Branche scheint indes keinen belegbaren Einfluss zu haben.^[26]

So bestätigen und erweitern Leenens Befragungen aus 2006 dieses Bild. Hier gaben vier von zwölf der kleinen und mittleren Unternehmen und sechs von sieben der Großbetriebe an, Migranten in geeigneten Bereichen einzusetzen. Sechs von 13 Unternehmen sind dabei im Dienstleistungssektor vertreten. Ein Großteil der die Migranten gezielt einsetzenden Unternehmen sind Firmen, welche auch einen höheren Anteil als zwölf Prozent an Migran­ten beschäftigen. Unternehmen, die keine oder teilweise gezielte Anwendungsmöglichkei­ten nutzen, gaben am häufigsten mangelnde Sprachkenntnisse und Qualifikationen der Migranten als Grund an oder sahen dies als zukünftige Herausforderung des Personalma­nagements.^[27]

Die Anwendung, so wie parallel auch die Publikationen dazu, stiegen 1998 enorm an,^[28] was mit dem demographischen Wandel, der fortschreitenden Globalisierung und der Vor­gabe der EU- Richtlinien erklärt werden kann.^[29]

Die Ergebnisse der Anwendungsstudien zeigen, dass Diversity Management in Deutsch­land bisher vernachlässigt wurde, jedoch vielfältige Chancen bieten könnte, da hier noch Vorreiterrollen einzunehmen sind. Dass die großen Unternehmen eine wesentlich höhere Anwendung vorweisen, hängt vermutlich mit dem Vorhandensein eines qualifizierten Per­sonalmanagements und dem Agieren auf internationalen Märkten zusammen. Die kleine­ren Unternehmen weisen oft noch „Ein-Mann-Betriebe“ aus, in denen der Inhaber gleich­zeitig als Buchhalter, Marketingverantwortlicher und Personalmanager agiert. Oft operie­ren die kleineren und mittleren Betriebe auch in Branchen, welche relativ monokulturell geprägt sind, und erachten es daher für wenig sinnvoll, Diversity einzuführen.

Unklar bleibt bei den Studien, ob sich die Diversität auf allen Hierarchieebenen abspielt oder nur bis zu gewissen Positionen erstreckt. Hier wären differenziertere empirische Stu­dien wünschenswert. Zudem scheint es eine Nebentendenz der Absonderung durch die Bildung neuer Sparten, wie bei E-Plus durch die Gründung der Tochter ay yildiz, zu ge­ben. Begrenzt man die Umsetzung nur auf gewisse Positionen oder sondert gar Unter­nehmensbereiche aus, werden die „neuen Elemente“ kaum Einfluss auf die Unternehmens­struktur nehmen können. Nimmt man Cultural Diversity Management jedoch ernst, so muss damit begonnen werden, die Stärken kulturell anders geprägter Menschen in die ge­samte Betriebsstruktur zu integrieren, statt sie lediglich auf Kunden mit gleichem Back­ground anzusetzen und den Unternehmenskern zu konservieren. Ein integrativer und zu­gleich pluralistischer Ansatz dient hier als Ideal.

2.3 Was ist Cultural Diversity?

Da es keine allgemeingültige Definition für Diversity Management gibt und Kultur ein nicht immer eindeutiger Begriff ist, soll hierauf näher eingegangen und für unsere Zwecke definiert werden. Dabei wird auf verschiedene Theorien und Dimensionen des Diversity eingegangen und versucht, die Relevanz des kulturellen Hintergrunds für das Individuum und daraus ableitend auch für Unternehmen zu erläutern. Es wird die Problematik der Ste­reotypenbildung angesprochen und die Auswirkungen von Homogenität und Heterogenität in Organisationen dargestellt. Über die Verbindung zu verschiedenen Märkten und den Chancen und Risiken des Diversity wird ein Leitbild begründet.

2.3.1 Dimensionen des Diversity

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz benennt acht Kerndimensionen, die nicht zu benachteiligen sind: Das Geschlecht, das Alter, die Rasse oder Ethnie, die Religion oder Weltanschauung und Behinderung oder sexuelle Orientierung.

Loden/ Rosener unterscheiden nach der primären und der sekundären Dimension, wobei sich Erstere aus dem Alter, dem Geschlecht, der Rasse, der ethnischen Zugehörigkeit, der sexuellen Orientierung oder auch einer vorhandenen Behinderung zusammensetzt. Die Merkmale sind angeboren und unveränderlich. Die sekundäre Dimension umfasst dagegen erworbene und veränderliche Merkmale, die durch Erziehung, Ausbildung und Lebenser-^[30] fahrung angenommen werden. Die Religionszugehörigkeit oder Weltanschauung und die daraus resultierenden Werte und Normen, aber auch die geographische Lage, die familiäre Situation und nahezu alle Merkmale, die als Unterschiede zum Selbstbild wahrgenommen werden, zählen dazu. „All the ways in which we differ “, umschreibt es Hayles.^[31]

Diversity kann aber auch in demographische^[32] (Alter, Geschlecht, Rasse), psychologische (Werte, Einstellung, Wissen)^[33] und organisationale (Betriebszugehörigkeit, Funktion, Hier­archieebenen) Dimensionen weiter ausdifferenziert werden^[34] und lässt sich in wahrnehm­bare und kaum wahrnehmbare Erscheinungsformen unterteilen.^[35] Stuber erweitert den An­satz noch, indem er die Vielfalt in der Realität mit Werten verbindet und in Beziehung zu dem Verhalten und den daraus resultierenden Ergebnissen setzt.^[36]

Zu nennen ist noch das Differenzierungsmodell „^[37] Layers of Diversity“ in Abb. 1 von Gardenwartz/ Rowe, welche als Urheberinnen der Diversity Definition gelten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da das Modell in der Literatur allgemeine Akzeptanz findet, gut darstellbar und nachvoll­ziehbar ist, soll es kurz beschrieben werden und dient hier als Orientierung.

Die Persönlichkeit beschreibt die Einzigartigkeit jeden Charakters. Sie zeichnet sich durch Merkmale wie Extraversion, Offenheit und emotionaler Stabilität aus. Da sie schwer fass­bar und als nie ganz veränderbarer innerster Kem gilt, blieb sie bisher auch eher unberück­sichtigt für die Praxis des Diversity Management.

Die interne Dimension beinhaltet zumeist deutlich sichtbare Kennzeichen, die angeboren und biologisch bedingt sind. Sie spielt bisweilen die größte Rolle für das Diversity Mana­gement und daher auch für diese Arbeit. So hat die Lufthansa bereits seit dem Jahr 2001 Diversity Maßnahmen auf allen Ebenen der internen Dimension umgesetzt. Daimler und Ford^[38] legen ihren Fokus auf die Ebenen des Gender, des Generationenmanagements und der Internationalität^[39].

Die externe Dimension kann bewusst beeinflusst werden.^[40] So wird bereits neben der Be­rufserfahrung auch der Familienstand in der Personalpraxis berücksichtigt. SAP bekennt sich neben der kulturellen Vielfalt auch zu familiären Werten und fördert durch die Abtei­lung „Health & Diversity“ verschiedene Bereiche der Familienbetreuung.^[41] ie organisational Dimension beschreibt die Funktion, den Ort und den Status im Unter­nehmen. Auf dieser Dimension trägt das Unternehmen durch seine Entscheidungen die Verantwortung für Vielfalt oder Ausgrenzung.^[42]

Das Modell basiert auf dem Grundmodell von Loden/ Rosener, teilt aber die primären und sekundären Dimensionen differenzierter auf. Dabei sondert es eine organisationale Dimen­sion aus, welche in Beziehung zum Unternehmen steht und daher eine wichtige Ebene dar­stellt. Die Herausforderung für Unternehmen liegt im Erkennen von Potenzialen und dem Minimieren von Nachteilen. Diversity ist also ein gedankliches psycho- sozialtheoretisches Konstrukt und gleichzeitig wahrnehmbare und/ oder unterschwellige Realität mit Aus­wirkungen auf interpersonaler und organisationaler Ebene.

2.3.2 Die Dimension der Kultur

Den Kulturbegriff fundiert zu erklären, würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Daher soll er nur oberflächlich auf die für uns relevanten Eigenschaften diskutiert werden. Kultur bildet ein System kollektiver Verhaltensnormen, -muster und -resultaten, welches durch die Sozialisation angeeignet wird und somit Einfluss auf die Persönlichkeit nimmt.^[43] Kul­tur ist relativ stabil,^[44] da siejedoch durch Menschen verbal und nonverbal übermittelt wird, befindet sie sich im ständigen Prozess.^[45] Eine Ethnie bildet eine Menschengruppe, welche eine einheitliche Kultur im Sinne eines Volkes aufweist.^[46]

Es gibt zahlreiche Modelle, welche die verschiedenen Ebenen von Kultur zu beschreiben versuchen. Interessant erscheint das Modell von Hall, da er aus seiner Tätigkeit als Berater für Unternehmen kommunikationsrelevante Dimensionen erfasst hat. Ebenso relevant ist das Modell von Hofstede, da es einen direkten Ländervergleich zulässt und eng an der Verbindung zur Organisation geblieben ist. Hall benennt vier Dimensionen:^[47]

- Die Kontextorientierung beschreibt in Kommunikationssituationen den Grad an ex­plizit Ausgesprochenem im Verhältnis zu den Informationen, die durch die be­stehenden Beziehungen implizit enthalten sind.
- Die Raumorientierung umfasst einerseits den Raum, den eine Person als geschützte Privatsphäre betrachtet und andererseits das Territorium, welches sie für sich unab­hängig von rechtlichen Aspekten beansprucht.
- Die Zeitorientierung beschreibt, ob Aktivitäten eher nacheinander und sequenziell oder eher fließend und ineinander verwoben bewältigt werden.
- Die Informationsgeschwindigkeit stellt die Geschwindigkeit dar, mit der Informati- onen kodiert und dekodiert werden.

Beim Modell von Hall sind die Dimensionen miteinander verbunden und sehr stark an Kommunikationssituationen orientiert. Es eignet sich daher besonders gut zur Anwendung bei personalkommunikativen Aufgaben und zur Einschätzung von Bewerbern hinsichtlich unternehmensrelevanter Anspruchsprofile.

Die viel kritisierten und dennoch bedeutenden kulturvergleichenden Studien von Hofstede, worauf auch die GLOBE Studien aufbauten, beschreiben fünf Kulturdimensionen:

- Die Machtdistanz beschreibt das Ausmaß in der ungleiche Verteilung von Macht und die Rollen- sowie Aufgabenverteilung akzeptiert wird.
- Die Unsicherheitsvermeidung beschreibt den Grad, in der sich Mitglieder durch ungewisse Situationen bedroht fühlen. Diese Dimension macht sich u.a. in der Ent­scheidungsfindung der Unternehmensführung bemerkbar.
- Der Individualismus/ Kollektivismus beschreibt die Beziehung zur Gesellschaft und sich selbst. Dient Arbeit zur Selbstverwirklichung oder Integration?
- Die Maskulinität/ Femininität drückt sich in der Geschlechterrollenverteilung aus und bestimmt, wie sehr an den traditionellen Rollenbildern festgehalten wird.
- Die Langfrist-/ Kurzfristorientierung beschreibt dynamische oder statische Muster.^[48]

Sie entscheidet, ob das Management operativ oder strategisch ausgerichtet ist.

Halls und vor allem Hofstedes Ergebnisse erlauben zweifelhafte Rankings zwischen den Ländern und können Tendenzen zur Stereotypisierung fördern. Problematisch ist dabei, dass eine vorgefasste Meinung sich trotz objektiven Widerspruchs festigen kann. Denn Vorurteile führen oft zu einer selektiven Wahrnehmung die ausschließlich Informationen erfasst, welche dem Stereotypen entsprechen und daher Berührungsängste verstärken kön­nen.^[49] Unter Umständen erzeugt auch eine positive Erwartungshaltung Druck, dieser zu entsprechen und würde das Ziel, Menschen in ihrer frei wählbaren Individualität wertzu­schätzen, verfehlen.

Bedenklich ist auch, dass Kultur und Nationalität synonym verwendet werden, da die Kul­tureigenschaften innerhalb vieler Ländergrenzen stark differieren. Zudem basieren Hofstedes Studien ausschließlich auf Befragungen von IBM Mitarbeitern. IBM weist eine starke Unternehmenskultur aus, sodass anzunehmen ist, dass diese sich auch auf die Mitar­beiter auswirkt. Daher sind die Ergebnisse der Studie nur mit Bedacht und Vorsicht auf alle Kulturmitglieder übertragbar.^[50]

Inwieweit Migranten von der Sozialisation ihrer „Heimatkultur“ erfasst werden, kann pau­schal nicht beantwortet werden, da es vom Kontext der Wahlheimat abhängt. So gibt es z.B. ein verstärktes Solidargefühl unter Muslimen verschiedener Herkunftsländer in Deutschland, da sie hier als größtenteils sehr undifferenziert wahrgenommen und angesp­rochen werden. Dieses Gemeinschaftsgefühl und die ständigen medialen Verallgemeine­rung tragen zur verstärkten Identifikation mit der Religionszugehörigkeit bei.^[51] Andere entwickeln Subkulturen und betrachten sich gar nur noch als Migranten oder Ausländer. Bei Kurden in Europa gibt es entgegengesetzte Tendenzen. Durch das Entkommen staatli­chen Drucks und dem Aufbau eines de Facto eigenen Staates, entsteht ein neues Selbst­bewusstsein und eine verstärkte Differenzierung zu anderen Muslimen.^[52]

Die Kultur ist also nicht einfach an der Rasse oder Nationalität zu bestimmen. Für ein praktikables Vorgehen wird in dieser Arbeit eine ethnische Gruppe an einer gemeinsamen Sprache festgemacht. Sie hat großen Einfluss auf das Gemeinschafts- und Identitätsgefühl und ist schnell greifbar.

Zur Problematik der Stereotypisierung und Gleichsetzung von Kultur und Nation kommen Tendenzen der kulturellen Angleichung durch die Globalisierung und der verstärkten Identifizierung mit der sozialen Stellung. Einerseits ist weltweit zu beobachten, dass sich die Architekturen und Lebensweisen v.a. in Großstädten teils nur noch in Akzenten unter­scheiden. Andererseits sind zwischen verschiedenen sozialen Gruppen Konsensverluste oder zumindest Differenzierungstendenzen wahrzunehmen. Z.B. ähneln sich Studenten kulturübergreifend deutlicher als mit Mitgliedern anderer sozialer Gruppen ihres Kultur­kreises. Daher ist es bedenklich, einem Menschen aufgrund seiner ethnischen Zugehörig­keit bestimmte Attribute fest zuzusprechen, selbst wenn sie positiv erscheinen. Im weiteren Verlauf wird dennoch auf die Ergebnisse Halls und Hofstedes zurückgegriffen. Daher soll erwähnt werden, dass es sich dabei immer nur um Tendenzen zu Veranschaulichungszwe­cken handelt.^[53]

2.3.3 Individuelle Relevanz der Kulturdimension

Offen bleibt daher die Relevanz der Kulturdimension für die Identität. Cox beschreibt ver­schiedene Identifikationsbereiche, wobei es dominante und schwache Bereiche gäbe, die zu einem Selbstbild führten.^[54] Wie sehr sich ein Individuum mit seiner Kultur und den da­rin enthaltenen Eigenschaften identifiziert, hängt stark vom Kontext des Individuums ab.^[55] Mead beschreibt mit „taking the rule of the others”, dass die Identitätsbildung ein ständig währender Prozess sei, der sich aus der situativen Interaktion und der Perspektivübernahme des Anderen plus der eigenen Bewertung dieser bildet.^[56]

Ebenso belegt die Studie von Lindau u.a., dass die Nationalität großen Einfluss auf die Identität hat. So werden unterschiedliche Verhaltensweisen und Kommunikationsstile von den Befragten auf den kulturellen und religiösen Hintergrund zurückgeführt.^[57] Somit ist davon auszugehen, dass Migranten sich in einem relevanten Ausmaß mit ihrer „Heimat­kultur“ identifizieren, selbst wenn sie diese nur aus Urlaubsreisen kennen.

Die vorliegende Arbeit ist an praktikablen Gestaltungsmöglichkeiten für deutsche Unter­nehmen in der Personalauswahl orientiert und befasst sich mit den Einsatzmöglichkeiten von Migranten. Die ländervergleichenden Beurteilungen werden daher auch als Tendenz zur Beurteilung für Migranten angewandt.

[...]

^[1] Vgl. Lindau, Anja (2010): S.1.

^[2] Vgl. Thiele, Michael (1996): S.197.

^[3] Vgl. Tomaschek, Nino (2007): S.5.

^[4] Vgl. Köppel, Petra; Yan, Junchen; Lüdicke, Jörg (2007): S.4.

^[5] Vgl. Stuber, Michael (2003): S.235 in Wächter H.(Hrsg.):Trierer Beiträge zum Diversity Management.

^[6] Vgl. www.destatis.de/(25.04.2011).

^[7] http://www.destatis.de/jetspeed/portal/search/results.psml (25.04.2011).

^[8] http://www.spiegel.de/spiegel/0,1518,554163,00.html (25.04.2011).

^[9] http://www.vielfalt-als-chance.de/index.php?id=243 (25.04.2011).

^[10] Vgl. Spehl, H. (2003): S.8 In: Wächter, H.; Vedder, G.; Führing, M.:Personelle Vielfalt in Organisationen.

^[11] Vgl. Sesselmeier, W./Blauermel, G. (1997): S.70.

^[12] Vgl. Oechsler, W. A. (2000): S.184-186.

^[13] http://www.migration-boell.de/web/diversity/48_2672.asp (25.04.2011).

^[14] Vgl. Blom, Herman (2002): S.238.

^[15] Vgl. Kimmelmann, Nicole (2010): S.74.

^[16] Vgl. Stuber Michael (2009): S.121f.

^[17] Vgl. Aretz, Hans-Jürgen; Hansen, Katrin (2002): S.43.

^[18] Vgl. Borchert, Jan Eric (2006): S.18.

^[19] Vgl. Süss, Stefan; Kleiner, Markus (2005): S.7.

^[20] Vgl. Köppel, Petra; Yan, Junchen; Lüdicke, Jörg (2007): S.9.

^[21] Vgl. Süss, Stefan; Kleiner, Markus (2005): S.7.

^[22] Vgl. Süss, Stefan; Kleiner, Markus (2005): S.9.

^[23] Vgl. Köppel, Petra; Yan, Junchen; Lüdicke, Jörg (2007): S.9.

^[24] Vgl. ebd.

^[25] Vgl. Süss, Stefan; Kleiner, Markus (2005): S.7.

^[26] Vgl. Süss, Stefan; Kleiner, Markus (2005): S.6-7.

^[27] Vgl. Leenen, Wolf-Rainer; Scheitza, Alexander; Wiedemeyer, Michael (2006): S.87.

^[28] Vgl. Süss, Stefan; Kleiner, Markus (2005): S.6.

^[29] RL 2000/43/EG; 2000/78/EG; 2002/73/EG; 2004/113/EG.

^[30] Vgl. Köppel, Petra; Sandner, Dominik (2008): S. 16.

^[31] §1 AGG.

^[32] Vgl. Loden, Marilyn; Rosener, Judy B. (1991): S.18.

^[33] Vgl. Craig, Robert L. (1996): S.105.

^[34] Vgl. Jackson, Susan E. (1995).

^[35] Vgl. Stockdale, Margaret S.; Crosby, Faye J. (2004): S.73.

^[36] Vgl. Stuber, Michael (2009): S.15.

^[37] Vgl. Gardenswartz, Lee; Rowe, Anita (1998).

^[38] http://verantwortung.lufthansa.com/de/soziale-verantwortung/diversity.html.(25.04.2011).

^[39] http://www.daimler.com/nachhaltigkeit/diversity(25.04.2011).

^[40] http://www.ford.de/UeberFord/FordinDeutschland/Unternehmenspolitik/Diversity(25.04.2011).

^[41] http://www.sap.com/corporate-de/our-company/our-people.epx(25.04.2011).

^[42] Vgl. Lindau, Anja (2010): S.3.

^[43] Vgl. Keller, Eugen von (1982):S.294.

^[44] Vgl. ebd.

^[45] Vgl. Jensen-Dämmerich K. (2011): S.154.

^[46] Vgl. Zeiß, Caroline (2007): S.46.

^[47] Vgl. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan (2008): S.708-715.

^[48] Vgl. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan (2008): S.9.

^[49] Vgl. Ely, Robin; Thomas, David (2003): S. 72.

^[50] Vgl. Reimann, Martin (2005): S.51.

^[51] Vgl. Zehetmair, Hans (2005): S. 365.

^[52] Vgl. HamaTschawisch, Mahmood (1996): S. 151-152.

^[53] Vgl. Huck, Simone (2004): S. 96.

^[54] Vgl. Cox, Taylor (1993): S.22.

^[55] Vgl. Schulz, André (2009): S.34-35.

^[56] Vgl. Mead, Georg Herbert (2009): S.99.

^[57] Vgl. Lindau, Anja (2010): S.138.