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Erfassung und Behandlung strategischen Risiken

Hausarbeit 2012 15 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Gliederung

I. Gliederung

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemdarstellung
1.2. Zielsetzung und Abgrenzung

2. Strategisches Risiko und Risikomanagement

3. Erfassung von strategischen Risiken
3.1. Risikoidentifikation
3.2. Risikobewertung

4. Behandlung von strategischen Risiken
4.1. Risikovermeidung
4.2. Risikoverminderung
4.3. Risikoüberwälzung
4.4. Selbsttragen eines Risikos

5. Kritische Diskussion des strategischen Risikomanagements

IV. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Der strategische Frühaufklärungsprozess

(Quelle: Internet Aeschimann, Strategische Frühaufklärung.)

Abb. 2 Risiko-Matrix

(Quelle: Roth Katja 2009, in www.blog.setzwein.com.)

Abb. 3 Risikosteuerung

(Quelle: risknet.de, Risikosteuerung.)

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Mögliche Klassifizierung der Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe

1. Einleitung

1.1. Problemdarstellung

„Jedes Unternehmen ist durch seine Betätigung am Markt Risiken ausgesetzt. Diese Risiken zu erkennen, zu minimieren und ihrem Eintreten entgegen zu wirken, bildet mehr denn je eine der zentralen unternehmerischen Herausforderungen.“1

Das Nutzen von Chancen ist eines der Hauptgründe, warum Unternehmen am Markt aktiv werden. Dabei stehen die Gewinn- und Renditemaximierung, sowie die Liquiditätssicherung im Vordergrund. Um dies zu erreichen unterliegen seriös geführte Unternehmen einem Managementprozess, in dem Ziele und Strategien definiert und Maßnahmen vorgegeben werden. Jedoch erreicht nicht jedes Unternehmen, trotz intensiver Planung, seine Wunschvorstellungen. Dies liegt daran, dass Unsicherheiten in den Planungsprozess mit einbezogen werden. Die Pläne stellen somit nur eine Scheingenauigkeit und Scheinzuverlässigkeit dar, womit ein unternehmerisches Risiko einhergeht.2 Um dieses unternehmerische Risiko zu minimieren fordern mehrere Normen die Einführung eines Risikomanagementprozesses, wie zum Beispiel ISO 31000 und ONR 49000.3 Weiterhin ist im Jahr 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensberiech (KonTraG) in Kraft getreten, welches die Unternehmensleitung von börsennotierten Aktiengesellschaften auffordert, ein Risikomanagementsystem eizuführen.4

1.2. Zielsetzung und Abgrenzung

Diese Ausarbeitung soll einen Einblick in das strategische Risikomanagement geben. Ein erstes Verständnis für das strategische Risikomanagement wird über eine Definition und Abgrenzung gegeben. Desweiteren werden Methoden aufgezeigt, mit denen man strategische Risiken identifizieren und bewerten kann. Die Behandlung der strategischen Risiken wird in Form von allgemeingültigen Richtlinien erfolgen, da diese situationsbedingt geschehen sollte. Zum Schluss erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit den vorgestellten Methoden.

In Betracht gezogen werden nur die strategischen Risiken, da diese einen großen Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens haben und eine enge Verbindung zu der getroffenen Unternehmensstrategie haben.

2. Strategisches Risiko und Risikomanagement

Ein Risiko im wirtschaftlichen Sinne ergibt sich durch das Handeln in einem dynamischen Markt, wobei hierbei rationale Entscheidungen getroffen werden müssen, obwohl man keine vollständigen Informationen über alle Einflussfaktoren besitzt.5 Diese Art von Risiko wird auch als Unternehmensrisiko bezeichnet, welches in operative und strategische Risiken unterteilt wird.

Strategische Risiken ergeben sich aus der Umsetzung der Unternehmensstrategie und verhindern somit das Erreichen der Unternehmensziele. Durch diese strategische Sichtweise wird klar, dass strategische Risiken erst mittelfristig oder sogar langfristig erkennbar sind und durch alle Stakeholder-Gruppen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens hervorgerufen werden.6

Im Gegensatz zu den strategischen Risiken haben operative Risiken eher einen kurzfristigen Charakter und ergeben sich aus den operativen Prozessen eines Unternehmens. Trotzdem bestehen enge Zusammenhänge zwischen strategischen und operativen Risiken. Werden strategische Risiken nicht frühzeitig erkannt, wirkt sich dies auf das operative Tagesgeschäft aus.7 Durch diese Abgrenzung der strategischen Risiken erkennt man, dass ein Ansatzpunkt im Managementprozess zu finden ist, in denen die Erfassung der strategischen Risiken geschehen sollte.

In der Definition des strategischen Managements wurde die Wichtigkeit des Risikomanagements bisher wenig berücksichtigt. Sowohl in der Definition von Porter, Ansoff, als auch Mintzberg wird das Risikomanagement wenig Rechnung getragen.8 Dies liegt daran, dass die drei Ansätze von einem Erreichen der erarbeiteten Ziele ausgehen. Jedoch besteht ein Unterschied zwischen Planung und Realität. Das strategische Risikomanagement stellt somit eine wichtige Erweiterung des strategischen Managements dar und lässt sich wie folgt beschrieben: „Das Risikomanagement geht auf die Unsicherheiten ein, die oft dazu führen, dass weder Pläne noch Ziele und Strategien so umgesetzt werden, wie sich der Urheber es sich gerne vorstellt.“9

Der Prozess des Risikomanagements umfasst Risikoidentifikation, Risikobewertung, Risikosteuerung und Risikokontrolle.10 Erweiter werden kann dieser Prozess, in dem man am Anfang des Prozesses eine Risikostrategie für das gesamte Unternehmen ausgibt.11

3. Erfassung von strategischen Risiken

Das Problem bei der Erfassung von strategischen Risiken liegt in der Quantität und Komplexität verschiedener strategischer Risiken. Die Quantität an Risiken verhindert, dass alle Risiken für die Unternehmensziele erfasst werden können und durch die Komplexität wird verhindert, dass die Auswirkungen von Risiken einzuschätzen sind, zumal Verbindungen zwischen den Risiken bestehen.12 In diesem Teil der Arbeit soll auf die Phasen Risikoidentifikation und Risikobewertung eingegangen werden, da diese ein besonderes Problem im Risikomanagementprozess darstellen.

3.1. Risikoidentifikation

Die Risikoidentifikation stellt zwar den Startpunkt des Risikomanagementprozesses dar, jedoch sollte diese Phase eine kontinuierliche Aufgabe sein. Durch die dynamischen Geschäftsveränderungen treten ständig neue Risiken auf.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Der strategische Frühaufklärungsprozess (Quelle: Internet Aeschimann, Strategische Frühaufklärung.)

In Abbildung 1 wird ein möglicher Prozess zur Frühaufklärung von strategischen Risiken vorgeschlagen. Dieser Prozess überschneitet sich stark mit anderen Phasen des Risikomanagementprozesses, da er auch auf das Risikocontrolling in den Phasen 3 bis 5 und die Risikosteuerung in Phase 6 eingeht. Somit würde sich der vorgeschlagene Frühaufklärungsprozess einfach in den Risikomanagementprozess integrieren lassen. Für die Risikoidentifikation sind hierbei die Phasen 1 und 2 interessant, da er am Anfang versucht, die Komplexität zu verringern. Es sollen Suchfelder definiert werden, in denen mögliche strategische Risiken eingeordnet werden können.14 Da eine erfolgreiche Strategie immer auf Erfolgsfaktoren basieren sollte, könnten Suchfelder im Kontext dieser gefunden werden.15 Eine Auswahl an Suchfelder könnte sein:16

[...]


1 Internet: Lakner, Keine Chance ohne Risiko.

2 Vgl. Brühwiler 2010, S. 21.

3 Vgl. Brühwiler 2010, S. 83.

4 Vgl. Weber 1999, S. 9.

5 Vgl. Internet: franchisedirekt.com, wirtschaftliches Risiko.

6 Vgl. Krause 2007, S. 10.

7 Vgl. Krause 2007, S. 10.

8 Vgl. Brühwiler 2010, S. 111.

9 Vgl. Brühwiler 2010, S. 113.

10 Vgl. Internet: wirtschaftslexikon.gabler.de, Risikomanagement.

11 Vgl. Weber 1999, S. 17.

12 Fichter 2008, S. 142.

13 Internet: teialehrbuch.de, Risikoidentifikation.

14 Weber 1999, S. 22.

15 Kaiser 2007, S. 68.

16 Weber 1999, S. 23.

Details

Seiten
15
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656102380
ISBN (Buch)
9783656102496
Dateigröße
2.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v187094
Institution / Hochschule
Hochschule Mannheim – Wirtschaftsingenieurwesen
Note
1,0
Schlagworte
controlling strategische Risiken Risiko Risikomanagement

Autor

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Titel: Erfassung und Behandlung strategischen Risiken