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Chancen und Risiken von ÖPP/PPP-Verfahren

Seminararbeit 2012 43 Seiten

Organisation und Verwaltung - Sonstiges

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

A. Einführung

B. Chancen und Risiken von ÖPP/PPP
I. Begriffsbestimmung
1. Entstehung des PPP im angelsächsischen Raum
2. Entstehung des PPP in Deutschland
3. Abgrenzung zum Sponsoring
II. Anwendungsgebiete
1. Kooperationsmanagement
1.1 Kennzahlenbasierende Steuerungssysteme
1.2 Monitoring- Team
1.3 Kommunikationsstruktur
1.4 Organisations- und Mitarbeiterebene
2. ÖPP- Modelle
1.1 Preismodelle
1.2 Vertragsmodelle
1.2.1 Erwerbermodell
a) Vertraglicher Leistungsumfang
aa) Planungsphase
bb) Herstellungsphase
cc) Finanzierungsphase
dd) Betriebsphase
ee) Verwertungsphase
c) Risikoverteilung
aa) Herstellungs- und Planungsphase
cc) Finanzierungsphase
dd) Betriebsphase
ee) Verwertungsphase
ff) Vertragslaufzeit
d) Anwendbares Recht
aa) Planungs- und Herstellungsphase
bb) Betriebsphase
cc) Finanzierungsphase
dd) Verwertungsphase
1.2.2 Gesellschaftsmodell
a) Kapitalgesellschaften
aa) GmbH
bb) AG
b) Personengesellschaften
aa) GbR
bb) OHG
cc) KG
c) Anwendung auf ö ffentlich Private Partnerschaftsprojekte
1.4 Rechtliche Rahmenbedingungen bei kommunalen Unternehmen
III. Negativbeispiele und Gefahren von ÖPP/PPP- Verfahren
1. „Sale-and-lease-back“ Verträge
2. Die Müllverbrennungsanlage der Stadt Köln
3. Die Privatisierung der Bundesdruckerei

C. Fazit

Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einführung

Das Konzept von Public Privat Partnership (PPP) entwickelt sich in unzähligen Ländern zu einem effektiven Werkzeug zur Bereitstellung von öffentlichen Leistungen.1 Dabei ist allerdings eine klare Definition des Public Private Partnership (PPP) in der Praxis in Bezug auf Outsourcing-Projekte schwer möglich. Dies betrifft insbesondere Steuerungs- und Preismodelle oder aber auch den Personaltransfer. Großbritannien ist im Bereich des PPP mit einem Vertragsvolumen von 61131 Millionen Euro2 und 536 PPP-Verträge3 in Europa führend. Dahinter kommt Spanien mit einem PPP-Vertragsvolumen von 4127 Millionen Euro und 38 Verträge sowie Frankreich mit 34 PPP-Verträge und 4093 Millionen Euro Vertragsvolumen.4 Die Entwicklung in Großbritannien lässt sich mit den vielen Vorgaben und Initiativen des politischen Engagements zum PPP, der einheitlichen Besteuerung bei der Umsatzsteuer, der seit den 80er-Jahren entwickelten Public Private Partnership und der daraus entstandenen Erfahrung der öffentlichen Verwaltung erklären.5 Der Anstieg von PPP-Projekten wird in der Bundesrepublik Deutschland durch den immer stärker ausgeprägten demographischen Wandel, der Haushaltslage6 und der Reorganisation von Prozessen maßgeblich beeinflusst und fördert den Fortschritt des PPP‘s in Deutschland. In den alten Bundesländern nimmt PPP einen höheren Stellenwert ein, als bei den neuen Bundesländern, welcher bei 10,5%7 liegt.8 Das Deutsche Institut für Urbanistik (DIfU) hat den Bedarf kommunaler Investitionen der nächsten zehn Jahre berechnet. Dabei liegt der Investitionsbedarf der alten Bundesländer bei 475 Milliarden Euro und in den neuen Bundesländern doppelt so hoch wie bei den alten Bundesländern.9 Hier besteht ein erheblicher Nachholbedarf, welcher Chancen und Risiken beinhaltet. Die folgende Arbeit soll einen Überblick der PPP Verfahren sowie Chancen und Risiken aufzeigen.

B. Chancen und Risiken von ÖPP/PPP

Public Private Partnership (PPP) wurde bereits schon sehr früh für unterschiedliche Infrastrukturaufgaben herangezogen. Dies war unter anderen bei den damaligen Eisenbahnstrecken, wie z.B. der Bagdadbahn, welche im 19. Jahrhundert von dem Frankfurter Unternehmen Philipp Holzmann gebaut und über die Deutsche Bank finanziert wurde, aber auch bei Kanälen, wie z.B. dem Suez-Kanal der Fall. Der Kanal ermöglichte die Nutzung von Wasser und stellte damit die Versorgung von Industrie und Handwerk sicher. Ein weiteres Positivum in der heutigen Zeit ist der Tunnel, welcher unter dem Ärmelkanal hindurchführt. Hier zeigt sich deutlich, „[…] dass das wirtschaftliche Risiko allein in der Hand der privaten Investoren und Betreiber lag […]“.10 Man versuchte vor ca. 15 Jahren sich Zeit einzusparen, indem man dies mit privater Vorfinanzierung versuchte. Der positive Effekt war die schnellere Projektrealisierung, aber höhere Finanzierungskosten. In der heutigen Zeit wird PPP als eine Art „Paketlösung“ antizipiert. Hierbei besteht die Paketlösung aus dem Betreiben, Finanzieren, Erhalten, Bauen und Planen sowie einer späteren etwaigen Verwertung des Projektgegenstandes, welche „[…] ausschließlich aus dem öffentlichen Haushalt refinanziert werden. Das wirtschaftliche Risiko liegt damit bei der öffentlichen Hand […]“.11 Dies gewährt einen eher negativen Handlungsspielraum für anderweitige Projekte. Ob ein PPP-Modell ein zufriedenes Ergebnis für den Auftraggeber erzielt muss im Einzelfall geprüft werden. Die Intension muss dabei allerdings immer eine langfristige Vertragsgestaltung zur Aufgabe haben, welche die wirtschaftliche Verwirklichung des Projektgegenstandes zur Aufgabe hat.12 „[…] Im Bereich der Staatlichen Bauverwaltung nutzen Städtebau und Wohnungsbau schon immer das Prinzip der öffentlich-privaten Zusammenarbeit oder Partnerschaft […]“.13 Es wäre sonst nicht möglich, die Bevölkerung mit ausreichend Wohnraum zu versorgen und die Erschließung, Entwicklung und Sanierung von Gebäuden voranzutreiben. Hierbei sind gemischte Gesellschaften, als auch direkte Investitionsförderungen bedeutsame Mittel zur Erreichung des Projektgegenstandes.14

I. Begriffsbestimmung

„[…] Public Private Partnership (PPP) bezeichnet das partnerschaftliche Zusammenwirken von öffentlicher Hand und Privatwirtschaft mit dem Ziel einer besseren wirtschaftlichen Erfüllung öffentlicher Aufgaben. […]“.15 Die deutsche Bezeichnung für PPP lautet öffentlich-privater Partnerschaft (ÖPP). Der Begriff des PPP ist äußerst facettenreich und wird mannigfaltig verwendet. Dabei betrifft es zum einen die rein hoheitliche Realisierung von Aufgaben und andererseits Aufgabenbereiche, welche die Privatisierung anbelangen. Bei der Privatisierung führt die öffentliche Hand ganz oder teilweise öffentliche Betriebe in Privateigentum. Die öffentliche Hand hat dabei meist nur noch eine staatliche Aufsicht als Quintessenz der Privatisierung. Die Anwendungsbereiche des PPP liegen insbesondere bei der Städteentwicklung, dem öffentlichen Nahverkehr, der Standortentwicklung, der Förderung der Wirtschaft, IT-Projekte, Immobilienprojekte oder aber auch im Hinblick auf Sicherheitspartnerschaften.16 Die Studie „PPP im öffentlichen Hochbau“ definierte PPP wie folgt: „[…] PPP lässt sich abstrakt beschreiben als langfristige, vertraglich geregelte Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben, bei der die erforderlichen Ressourcen (z.B. Know-how, Betriebsmittel, Kapital, Personal) in einen gemeinsamen Organisationszusammenhang eingestellt und vorhandene Projektrisiken entsprechend der Risikomanagementkompetenz der Projektpartner angemessen verteilt werden. […]“.17 Zentrale Merkmale sind demnach die Risikoverteilung und die Aufgabenteilung. Im Bezug auf den öffentlichen Hochbau in Deutschland standen alternative Finanzierungsmöglichkeiten im Mittelpunkt. Effizienzvorteile können demnach durch die Übertragung an private Investoren geschaffen werden. Ihnen werden Anreize bei der Vergabe von Planungsleistungen und der Lebenszyklusphase von Immobilien geschaffen. Sollte sich die Investition nach einer anschließenden Prüfung des Investors als sinnvoll herausstellen, spricht man von einem „vollständigen PPP“.18

1. Entstehung des PPP im angelsächsischen Raum

In den USA wurde bereits in den 40er Jahren durch die von Präsident Franklin Roosevelt Politik des „New Deals“19 das erste PPP begründet. Allerdings wurde dies nicht als Public Private Partnership bezeichnet. In Pittsburgh schlossen sich im Zuge des „New Deal“ die öffentliche Hand sowie die Privatwirtschaft in mannigfache Gesellschaften zur regionalen Wirtschaftsförderung zusammen.20 In unzähligen amerikanischen Städten konnten bis in die 1960er ausbauende PPP im Zuge der Stadtentwicklung beobachtet werden. ]Ende der 1970er wurden Verträge des Public Private Partnership durch Regulierungen einerseits erschwert und andererseits teilweise aufgehoben. Grund für diese Entwicklung war die verschlechterte Haushaltslage, welche sich durch die Kürzungen staatlicher Subventionen in Bereichen der Stadtentwicklung und des Wohnungsbaus bemerkbar machte. Die Einführung des „New Urban Policy“ unter James Earl Carter Jr. im Jahr 1978 bewirkte einen größeren Einfluss des ÖPP. Carter sah das PPP primär als „[…] neues Instrument zur politischen Problembewältigung […]“,21 welche er unter anderen mit dem „New Development Action Grant“22 verwirklichte. In den 1980ern maß der amerikanische Präsident Reagan dem PPP einen höheren Stellenwert zu. Reagan unterstützte dabei den weiteren Ausbau des ÖPP aufgrund des „New Privatism“ mit der Absicht, öffentliche Aufgaben an Privatpartner auszugliedern. Das „New Privatism“ gilt als eine klassische Etikette Großbritanniens und den USA und schuf Möglichkeiten zu alternativen Problemlösungsmodellen.23 In Europa wurde das Public Private Partnership Konzept mit der „Private Finance Initiative“ (PFI) unter der Regierung Thatcher 1989 verbreitet. Die Einbeziehung privater Investoren öffentlicher Belange schuf eine Standardisierung auf dem Gebiet der Transaktionskostensenkung. Bei sektorübergreifenden Kooperationen wird eine sogenannte „Task Force“ seit 1997 eingesetzt. In England ist dafür die britische Regierung zuständig; in Deutschland ist das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (BMVBS). Auf kommunaler Ebene wird insbesondere in Amerika das Public Private Partnership als optimus solutio angesehen. Sektorübergreifende Kooperationen wurden in Deutschland bis in den 1990er Jahren „[…] nur in ausgewählten Projekt- und Politikfeldzusammenhängen initiiert und vielfach kritisch hinterfragt […]“.24

2. Entstehung des PPP in Deutschland

Public Private Partnerships war in Deutschland bis in den 80er Jahre weitgehend fremd. In der Stadt- und Regionalentwicklung konnte man bis in die Mitte der 1980er Jahre ähnliche Entwicklung wie in den USA feststellen. Dabei wurde insbesondere der Bereich der Infrastruktur intensiviert. 2001 wurde in Düsseldorf die erste „Task Force“ gegründet, welches in das nordrhein-westfälische Finanzministerium integriert wurde.25 Das Ziel der „Task Force“ ist einerseits strategische Aufgaben zu übernehmen und andererseits Hilfe im operativen Bereich zu leisten. Im Jahr 2002 wurde in Deutschland ein Kompetenzzentrum auf Bundesebene gegründet, deren Hauptaugenmerk sich auf den öffentlichen Hochbau richtet. Daneben werden Arbeitsgruppen sowie ein Lenkungsausschuss „PPP im öffentlichen Hochbau“ eingesetzt. Ziel dieser Einrichtungen ist es Public Private Partnership Strukturen als Beschaffungsinstrument der öffentlichen Hand im bundesdeutschen Gebiet weiter zu verbreiten. 2003 entwarf ein Beraterkonsortium ein fünfbändiges Gutachten26, welches die Bundesregierung 2004 zum Anlass nahm, eine „PPP- Task Force“ auf Bundesebene einzusetzen, die im Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Stadtentwicklung (BMVBS) angesiedelt ist. Die „PPP- Task Force“ hat die Aufgabe, eine Verbesserung der rechtlichen Rahmenbedingungen von PPP bzw. ÖPP Verfahren zu erwirken, sektorübergreifende Initiierungen in Bezug auf Kooperationen selbstständig zu erwirken und bei der Etablierung eines föderalen PPP- Kompetenznetzwerks zu unterstützen. Die „PPP- Task Force“ verfolgt eine Lebenszyklusanalyse, welche sich in der Planung, dem Bau, Betreiben, der Finanzierung und der Verwertung befasst, welches durch einen effizienten Gewinn27 sowie „[…]in einem ganzheitlichen Ansatz optimiert werden soll […]“.28 Ziel des im Jahre 2005 in Kraft getretenen Gesetzes zur Beschleunigung der Umsetzung von Öffentlich Privaten Partnerschaften und zur Verbesserung gesetzlicher Rahmenbedingungen für Öffentlich Private Partnerschaften („ÖPP- Beschleunigungsgesetz“), welches sich auf Gebühren-, Vergabe-, Steuer-, Investment- und Haushaltsrechts bezieht, ist es die Benachteiligung in Bezug auf die Beschaffung im Zuge des Private Public Partnerships „[…] gegenüber der konventionellen Art der Beschaffung […]“29 aufzulösen.30

3. Abgrenzung zum Sponsoring

„[…] Sponsoring lässt sich als eine Geschäftsbeziehung charakterisieren, die aus Leistung und Gegenleistung besteht […]“.31 Dabei ist es dem Sponsor freigestellt, welche Leistung er zur Verfügung stellt. Hierbei wären unter anderen die Leistungen aus Dienstleistungen, Geldmitteln oder aber auch Sachmittel zu nennen. Für die oben aufgeführten Leistungen erwartet der Sponsor bestimmte Rechte, welche er im Zuge seiner Kommunikationspolitik öffentlich darlegen möchte. Als individuelles Merkmal des Sponsorings ist dabei die vertragliche Festlegung von Leistung und Gegenleistung aufzuführen.32 Als Sponsoren kann man somit Parteien nennen, welche mit ihrer Einstellung besondere unternehmerische Absichten verfolgen und dabei die Projektrealisierung mit operativen Leistungsbeiträgen unterstützen. Dabei hat der Sponsor allerdings im Zuge des Sponsorings keine formale Einbindung in Entscheidungen und auch keine Einnahmebeteiligung. Bei einer öffentlichen privaten Partnerschaft (ÖPP) treffen allerdings Private betriebliche Entscheidungen und die erlangten Entgelte aus der PPP implizieren dabei einen Gewinnanteil für den privaten Investor. Eine weitere Abgrenzungsmöglichkeit ist bei der Public Private Partnership „[…] durch den Charakter der zunehmenden Pluralität kommunaler Institutionen und politischer Steuerungsmodi charakteristische Local Governance- Arrangement […]“33 gegeben.

II. Anwendungsgebiete

„[…] Öffentlich-Private Partnerschaften versprechen politische und operative Vorteile […]“,34 welche sich nicht ohne weiteres charakterisieren lassen. PPP sind dabei starken Einflussfaktoren insbesondere der individuellen Ausgestaltung der einzelnen Kooperation ausgesetzt. Hierbei kann zwischen operativen und politischen Nutzen unterschieden werden.35 Public Private Partnership ist im Wesentlichen als funktionale Privatisierungsform „[…] durch eine langfristige, ganzheitliche und vertraglich geregelte Zusammenarbeit zwischen der öffentlichen Hand als Auftraggeber und der Privatwirtschaft als Auftragnehmer zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben […]“36 zu verstehen. Dabei übernimmt der private Auftragnehmer als Erfüllungsgehilfe des öffentlichen Auftraggebers den Betrieb, Nutzung, Planung und Herstellung eines Projektgegenstandes, sondern auch deren Finanzierung und im Bereich des Lebenszyklusansatzes deren Verwertung. Der öffentliche Auftraggeber tritt hier als Abnehmer der erbrachten Projektleistung auf. Dabei ist anzumerken, dass hierbei der öffentliche Auftraggeber vorher diese Leistung zum größten Teil selbst ermöglichte. Die notwendigen Ressourcen37 werden von öffentlicher- als auch von privater Seite zur Symbiose mit einem eigenen Organisationszusammenhang aufgenommen und das Risiko aufgegliedert. Vertraglich werden diese anschließend festgehalten.38 Ziel ist die Optimierung von Kosten und Erträgen, eine Organisationsablaufverbesserung, das prozessorientierte Arbeiten sowie die Risikominimierung durch Verteilung der einzelnen Aufgabenbereiche. Das Public Private Partnership bezieht sich insbesondere auf die Belange öffentlicher Infrastruktur, z.B. im Bereich der Bildung und Erziehung,39 der inneren Sicherheit,40 Entsorgung41, Kultur,42 Sport und Gesundheit43, oder aber auch der Versorgung mit z.B. Strom, Wärme oder Wasser. Die Sanierung oder Herstellung von Hoch- und Tiefbauten, technischen Anlagen, Verkehrswege oder anderweitige Bauwerke kann Gegenstand des PPP sein.

1. Kooperationsmanagement

Der operative Nutzen bezieht sich hierbei insbesondere auf die Qualitätssteigerung, der Kostenreduzierung sowie der Zeitreduktion. Risiken bzgl. des Public Private Partnerships können durch durchgreifendes Kooperationsmanagement relativiert werden. Mögliche Risiken von PPP bestehen unter anderen in der mangelnden bzw. der Verschlechterung der Qualität, der Verlust von Erfahrung, die unzureichende Flexibilität, dem „Clash of Cultures“ sowie dem Risiko des Steuerungsverlustes. Entgegenwirkende Maßnahmen können hierbei ein kennzahlenbasierendes Steuerungssystem, eine gewisse Kommunikationsstruktur, ein effizientes „Monitoring- Team“ sowie ein „kulturelles Change Management“ sein.44

1.1 Kennzahlenbasierende Steuerungssysteme

Kennzahlenbasierende Steuerungssysteme ermöglichen operative und strategische Angaben über den Status einer Leistungserbringung. Dies bzgl. werden auch Partnerschaften über Kennzahlen erfasst. Hierbei wird kollektive Zielbestimmung und erhöhte Transparenz geschaffen und Ansatzpunkte zur Verbesserung identifiziert. Das kennzahlenbasierte Steuerungssystem kann in drei Kategorien- Messen, Steuern und Entwickeln eingeteilt werden. Dabei bezieht sich die Messung oder Erhebung auf Kennzahlen, welche durch Systemdaten oder Befragungen ermöglicht werden (SMART45 ). Das Steuern umfasst verschiedene Steuerungsdimensionen, dem sogenannten Balanced Scorecard (BSC)46 welche im anschließenden Zyklus der Entwicklung immerwährende Verbesserungen in der Planung, Umsetzung und Analyse erfährt (Deming Cycle,47 Six Sigma48 - DMAIC49 -Cycle).50

1.2 Monitoring- Team

„[…] Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Kooperationsmanagement ist ein effektives Client Management […]“,51 welches für das Public Private Partnership Vorhaben essentiell ist. Dabei sollte der Aufbau des Monitoring- Teams aus einem Vertragsmanager, welcher „[…] die Einhaltung der vertraglichen Bestimmung sichert […]“,52 einem Service- Verantwortlichen, welcher sich für die im PPP strukturierten Leistungsbereiche auf fachlicher Ebene mit privaten Partnern austauschen kann sowie einen Kennzahlen- Team, welches „[…] Kennzahlen definiert und [den] Cycle weiterentwickelt sowie Berichte auswertet […]“,53 bestehen. Der Zweck des Monitoring- Teams besteht aus der Möglichkeit, flexibel auf etwaige Veränderungen im rechtlich- oder politischen Sinn zu reagieren. Ein weiterer Aufgabenpunkt ist die Sicherstellung der Qualität sowie der Kontrolle der einzelnen Dienstleistungssektoren. Dabei ist die verstärkte Kommunikation innerhalb einer öffentlichen privaten Partnershaft sowie die Sicherstellung des bereits vorliegenden Wissenstands in Bezug auf der ÖPP bei evtl. Kündigung des ÖPP- Vertrages wesentlich.54

1.3 Kommunikationsstruktur

Eine entsprechende Kommunikationsstruktur schafft die erforderliche Flexibilität, um auf etwaige Abweichungen antworten zu können. Dabei bewirkt dies eine klare strategische Bestimmung sowie ein Orientierungsrahmen für die betroffenen Mitarbeiter. Hierbei wird zwischen Kommunikation bzgl. deren Ziele und der Kommunikationsstruktur unterschieden. Die Kommunikation über Ziele handelt auf der einen Seite über eine offene „[…] Kommunikation über individuelle Ziele und Partnerschaftsziele […]“55 und andererseits um die „[…] Kaskadierung der Ziele vierstufiger Problemlösungsprozess. Deming Cycle wird des Weiteren auch als Plan-Do-Check-Act (PDCA) tituliert. PDCA wird ebenfalls bei wiederholenden Verbesserungsprozessen eingesetzt. 48 Als Six Sigma wird ein statistisches Qualitätsziel definiert. Es handelt sich dabei um eine Qualitätsmanagementmethode. Die wichtigsten Elemente des Six Sigma besteht aus der Beschreibung, Analyse, Messung, Überwachung und Verbesserung des Geschäftsvorgangs mit statistischen Berechnungsmethoden. Dabei sind die Zielgrößen abhängig von dem Unternehmens- und Kundenbedürfnisse. Meist handelt es sich hierbei um eine finanzwirtschaftliche Kerngröße. 49 DMAIC beschreibt die Phasen eines Prozessmanagements und bezieht sich auf die Define- Measure- Analyse- Improve- Control (DMAIC). Dabei ist DMAIC ein Kernprozess des Six Sigma und wird bei Prozessen eingesetzt, welche die eine Stabilität des Six Sigma Leistungsniveau garantiert. 50 Vgl. URL1. durch die am PPP beteiligten Organisationen […]“.56 Die Kommunikationsstruktur legt dabei eine Meetingstruktur auf operativer und strategischer Stufe mit klaren Zuständigkeiten sowie rhythmische Reportingintervalle zugrunde.57

1.4 Organisations- und Mitarbeiterebene

Ein zweckdienlicher Mix zwischen Stetigkeit und Wechsel ist zwingend für eine zufriedenstellende Akzeptanz und diversen Nutzervorteilen der Partnerschaften anzustreben. Dabei gibt es auf Organisations- als auch auf Mitarbeiterebene verschiedene Stetigkeiten und Veränderung, welche näher beleuchtet werden. Auf der Organisationsebene kann die Kontinuität eine Partnerschaftskultur schaffen, welche der Gemeinwohlorientierung der öffentlichen Verwaltung sowie der Profitorientierung der privaten Investoren dient. Privatwirtschaftliche Steuerungslogik aber auch neu definierte strategische Ziele sind der Umänderung zuzurechnen. Auf der Ebene der Mitarbeiter ist eine Pensions- und Gehaltsstruktur zu gleichbleibenden Konditionen sowie dem bestehen bleiben des Arbeitsortes, der Arbeitsbeziehungen als auch dem Tätigkeitsfeld aufzuführen. In der Wechselbeziehung sind auf Mitarbeiterebene z.B. die Verantwortungsbereitschaft im Team, den neuen Reportingstrukturen als auch die Kennzahlen- und Outputorientierung aufzuzählen.

2. ÖPP- Modelle

Public Private Partnerships können durchaus von politisch- strategischer Vorteilhaftigkeit sein. Hierbei sind unter anderen die gesteigerte Bürgernähe und Sicherheit, die Standortattraktivität oder aber auch die Problemlösung des Mangels an IT- Kräften aufzuzählen. Public Private Partnerships gibt es in verschiedenen Modellen. Hierbei kann eine Untergliederung wie folgt dargestellt werden:

[...]


1 Vgl. BMVBS, „Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Public Private Partnership Modellen im kommunalen Hoch- und Tiefbau“ (PPP-Schulstudie), Leitfaden I: Chancen und Risiken von Public Private Partnership in den Neuen Bundesländern, S.16. 261131 Millionen Euro beziehen sich auf den Zeitraum 2001 bis 2008.

3 Zeitraum 2001-2008.

4 Vgl. Public Private Finance, DLA Piper 2009.

5 Vgl. URL1.

6 Durch die nicht konsolidierte Haushaltslage ist nur eine eingeschränkte Handlungsfähigkeit möglich.

7 Aller geplanten und laufenden PPP-Projekte.

8 Vgl. DIfU, Public Private Partnership Projekte- Eine aktuelle Bestandsaufnahme in Bund, Ländern und Komunen, S. 8.

9 Vgl. URL2.

10 Zeitschrift der Bayerischen Staatsbauverwaltung für Hochbau, Städtebau, Wohnungsbau, Straßenund Brückenbau (Hrsg.), PPP-Sonderheft März 2010, bau intern, S. 2.

11 a.a.O.

12 Vgl. a.a.O.

13 a.a.O.

14 Vgl. a.a.O.

15 URL3.

16 Vgl. URL3.

17 BMVBS (Hrsg.), Leitfaden PPP Chancen und Risiken, Leitfaden I: Chancen und Risiken von Public Private Partnership in den Neuen Bundesländern, S. 2-3.

18 Vgl. URL3.

19 Der „New Deal“ wurde aufgrund der Weltwirtschaftskrise begründet und unter Franklin Roosevelt durchgesetzt. Er beinhaltete Sozial- und Wirtschaftsreformen für die USA.

20 Vgl. Girmscheid, Gerhard, Public Private Partnership- Begriffliche Strukturierung und Modellbildung, Bauingeneur (2006), Band 81/März H. 3/2006, S. 99.

21 Schwalb, Lilian: Kreative Governance? Public Private Partnership in der lokalpolitischen Steuerung 2011, S. 22.

22 Das „New Development Action Grant“ sah Bundeszuschüsse für Städte vor, welche private Partner in Projekte einbezog.

23 Vgl. Schwalb, Lilian: Kreative Governance? Public Private Partnership in der lokalpolitischen Steuerung 2011, S. 22-23.

24 Schwalb, Lilian: Kreative Governance? Public Private Partnership in der lokalpolitischen Steuerung 2011, S. 23.

25 Vgl. Schwalb, Lilian: Kreative Governance? Public Private Partnership in der lokalpolitischen Steuerung 2011, S. 23.

26 „PPP im öffentlichen Hochbau“, 2003.

27 Vgl. Schwalb, Lilian: Kreative Governance? Public Private Partnership in der lokalpolitischen Steuerung 2011, S. 24.

28 a.a.O.

29 a.a.O.

30 Vgl. a.a.O.

31 Moos, Gabrielle, Peters, André: BWL für soziale Berufe: Eine Einführung, 2008, S. 145.

32 Vgl. Moos, Gabrielle, Peters, André: BWL für soziale Berufe: Eine Einführung, 2008, S. 145.

33 Schwalb, Lilian: Kreative Governance? Public Private Partnership in der lokalpolitischen Steuerung 2011, S. 26.

34 URL1.

35 Vgl. URL1.

36 Schede, Pohlmann, § 3 Vertragsrechtliche Grundlagen, in Praxishandbuch Public Private

Partnership: Rechtliche Rahmenbedingungen, Wirtschaftlichkeit, Finanzierung, S. 102.

37 Es handelt sich hierbei unter anderen um Betriebsmittel, Kapital, Human Resources und Know-how.

38 Vgl. Schede, Pohlmann, § 3 Vertragsrechtliche Grundlagen, in Praxishandbuch Public Private Partnership: Rechtliche Rahmenbedingungen, Wirtschaftlichkeit, Finanzierung, S. 102.

39 Hier sind z.B. Schulen, Hochschulen sowie Kindergarten aufzuführen.

40 Dies betrifft insbesondere Resozialisierungseinrichtungen.

41 Z.B. Müll oder Abwasser.

42 Hierbei betrifft dies z.B. Stadt- und Konzerthallen oder aber auch Museen oder Theaterein- richtungen

43 Insbesondere Sportstadien, Schwimmbäder, als auch Krankenhäuser.

44 Vgl. URL1.

45 SMART ist im Projektmanagement eine klare Definierung von Zielen in Bezug auf eine Zielvereinbarung. SMART kann in Deutsch mit folgenden Begriffen definiert werden: „S“ steht für „Spezifisch“, einer eindeutigen Zieldefinition. „M“ für „Messbar“, d.h. die Ziele sind mit Messbarkeitskriterien ausgestattet. „A“ definiert die „Ausführbarkeit“, also Akzeptanz des Empfängers ist hierbei maßgebend. „R“ legt die „Realisierbarkeit“ der Ziele dar. „T“ fasst die „Terminierbarkeit“ zusammen. Das Ziel ist nur dann gegeben, wenn die Bedingungen von SMART erfüllt sind. Durch die Anwendung von SMART entstehen eindeutige messbare Ziele, welche ferner überprüft werden können.

46 BSC dient als Konzept für eine Organisation oder einem Unternehmen, welches bestimmte Visionen und Ziele verfolgt. Hierbei dient das Balanced Scorecard zur Dokumentation, Messung und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens.

47 Als Deming Cycle entstand durch die Qualitätssicherung und beschreibt einen wiederholter,

48 Als Six Sigma wird ein statistisches Qualitätsziel definiert. Es handelt sich dabei um eine Qualitätsmanagementmethode. Die wichtigsten Elemente des Six Sigma besteht aus der Beschreibung, Analyse, Messung, Überwachung und Verbesserung des Geschäftsvorgangs mit statistischen Berechnungsmethoden. Dabei sind die Zielgrößen abhängig von dem Unternehmensund Kundenbedürfnisse. Meist handelt es sich hierbei um eine finanzwirtschaftliche Kerngröße.

49 DMAIC beschreibt die Phasen eines Prozessmanagements und bezieht sich auf die DefineMeasure- Analyse- Improve- Control (DMAIC). Dabei ist DMAIC ein Kernprozess des Six Sigma und wird bei Prozessen eingesetzt, welche die eine Stabilität des Six Sigma Leistungsniveau garantiert.

51 URL1.

52 URL1.

53 URL1.

54 Vgl. URL1.

55 URL1.

56 URL1.

57 Vgl. URL1.

Details

Seiten
43
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656109105
ISBN (Buch)
9783656109204
Dateigröße
564 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v187475
Institution / Hochschule
Hochschule Schmalkalden, ehem. Fachhochschule Schmalkalden
Note
1,3
Schlagworte
chancen risiken öpp-ppp-vorhaben ppp öpp privatisierung komunal public private partnership öffentliche private partnerschaft stadtprivatisierung cross border leasing staatsprivatisierung modelle öpp-modelle preismodell vertragsmodell negativ positiv

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