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Betriebliche Nachwuchsbeschaffung

Ein gezieltes Konzept zur Förderung der Ausbildungsnachfrage bei der XY GmbH

Projektarbeit 2009 57 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Strukturprobleme des Ausbildungsmarktes
2.1 Die demographische Entwicklung der 15 bis 20 Jährigen und die Folgen für den Ausbildungsmarkt in Deutschland
2.2 Die oligopolisierte Nachfrage nach Ausbildungsberufen

3 Personalbeschaffung
3.1 Personalbedarfsermittlung
3.2 Interne Personalbeschaffung
3.3 Externe Personalbeschaffung
3.3.1 Die Notwendigkeit der externen Personalbeschaffung
3.3.2 Instrumente der externen Personalbeschaffung

4 Maßnahmen zur zielorientierten Gewinnung von Auszubildenden in der XY GmbH
4.1 Unternehmensvorstellung
4.2 Ansätze der betrieblichen Nachwuchsgewinnung
4.2.1 Zielgruppe und Anforderungsprofil
4.2.2 Zeitraum der Personalbeschaffungsmaßnahmen
4.2.3 Ort der Auszubildendenbeschaffung
4.2.4 Festlegung allgemeiner Ansprachekriterien
4.2.5 Geeignete Instrumente zur Auszubildendenbeschaffung in der XY GmbH

5 Schlussbemerkung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewerberüberhang in ausgewählten Ausbildungsberufen

Tabelle 2: Bewerbermangel in ausgewählten Ausbildungsberufen

Tabelle 3 Vor- und Nachteile externer Beschaffungsmittel

Tabelle 4: Entwicklung der monatlichen Bewerberzahlen in der XY GmbH

Tabelle 5: Entwicklung und Verteilung der Bewerberzahlen in der XY GmbH

Tabelle 6: Vergleich ausgewählter Onlinestellenbörsen

1 Einleitung

Die Personalplanung und –gewinnung deutscher Unternehmen wird sich zukünftig deutlich schwieriger gestalten. Aufgrund der Abnahme der Erwerbs-tätigen drohen – auch in der XY GmbH – massive Schwierigkeiten bei der Rekrutierung qualifizierter Fachkräfte.

Hauptursache für den dramatischen Rückgang der Erwerbstätigen ist die demo-graphische Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland. Im Zusammenhang mit dem andauernden Fachkräftemangel führt dies zu einer bedrohlichen Situation kleiner und mittelständiger Unternehmen. Aber nicht nur die Zahl der qualifizierten Fachkräfte, sondern auch die Zahl der Schulabgänger wird sich dramatisch verringern. Die gängige Praxis, dass sich die Unternehmen die qualifiziertesten Bewerber und Arbeitskräfte aussuchen konnten, gehört der Vergangenheit an. Entscheidungen über eine mögliche Erwerbstätigkeit aber auch grundsätzliche Entscheidungen wie die Berufswahl werden schon jetzt und zukünftig noch viel stärker von ausgebildeten Fachkräften und den hoch qualifizierten Schulabgängern getroffen. Sowohl die Fachkräfte- als auch die Auszubildendengewinnung wird sich zukünftig schwieriger gestalten.

Diese Problematik ist auch in der XY GmbH zu spüren. Ziel der
Praxisarbeit ist es, Mittel zu finden um der kritischen Entwicklung im Bereich der Auszubildendengewinnung entgegenzuwirken. Um eine effektive Mittelauswahl zu gewährleisten, werden sowohl die Ursachen als auch die Problematik kurz im Zusammenhang analysiert. Im Folgenden werden grundsätzliche Überlegungen zum Personalmanagement und –Marketing erörtert. Praxisnahe Möglichkeiten um der beschriebenen Problemstellung entgegenzuwirken werden anschließend diskutiert und auf die Möglichkeit ihrer Durchführung in der XY GmbH geprüft. Anregungen und verschiedene Blickwinkel auf die durchführbaren Themen sind Hauptbestandteil dieses Kapitels. Im Schlussteil werden die Grundaussagen und Ergebnisse der vorausgegangenen Untersuchung zusammenfassend dargestellt und mögliche Lösungen skizziert.

2 Strukturprobleme des Ausbildungsmarktes

2.1 Die demographische Entwicklung der 15 bis 20 Jährigen und die Folgen für den Ausbildungsmarkt in Deutschland

Die Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland wird laut der 11. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung aus dem Jahr 2006 zukünftig deutlich zurückgehen. Die Gesamtbevölkerung wird nach Berechnungen des Statistischen Bundesamtes vom Jahr 2006 mit 82,293 Millionen Personen bis zum Jahr 2050 auf 68,743 Millionen Personen schrumpfen (siehe Anlage 1). Der Anteil der

15-20 Jährigen, die die Masse der Erstauszubildenden und somit die Hauptakteure auf Seiten der Arbeitnehmer auf dem Ausbildungsmarkt ausmachen, wird von 4,765 Millionen Personen im Jahr 2006 kontinuierlich auf 2,825 Millionen Personen im Jahr 2050 sinken (siehe Anlage 2).

Dies hat erhebliche Auswirkungen auf den Ausbildungsmarkt. „Fakt ist, dass die quantitative und qualitative Personalbedarfsdeckung in den kommenden Jahren zunehmend schwieriger wird.“[1] Durch die Verknappung der Ressource Mensch werden Betriebe, die es bisher gewohnt waren, dass die potentiellen Arbeitskräfte sich bei Ihnen beworben hatten, umdenken müssen, da sich der Markt für qualifizierten Nachwuchs vom Angebots- zum Nachfragemarkt wandelt.

Die neueste Umfrage der DIHK zeigt, dass schon im Jahr 2009 demographiebedingt rückläufige Bewerberzahlen gemeldet werden. 40 Prozent der Betriebe in den neuen Bundesländern und 15 Prozent der in den alten Bundesländern ansässigen Unternehmen melden weniger Bewerber. Gleichzeitig melden 73% der Unternehmen, dass sie ihr Ausbildungsangebot aufrecht erhalten oder steigern, nur 27% wollen weniger ausbilden als im Vorjahr.[2] Dies führt zu einer erheblichen Lücke zwischen Arbeitskraftangebot- und Nachfrage.

Im globalisierten Wettbewerb wird der Produktionsfaktor Mensch vor allem auch für die deutschen Unternehmungen weiter an Bedeutung gewinnen. Nur mit qualifizierten Fachkräften wird es auch zukünftig möglich sein, die gestellten Qualitätsansprüche der Konsumenten zu erfüllen und sich im Markt zu profi-lieren. Es ist also unabdingbar, die außerbetriebliche Personalbeschaffung zu optimieren, beständig qualifizierten Nachwuchs heranzuziehen und als Arbeitgeber auf dem Ausbildungsmarkt eine starke Position zu beziehen, um im immer härter werdenden Wettstreit um die sachkundigsten Mitarbeiter erfolgreich zu sein.

2.2 Die oligopolisierte Nachfrage nach Ausbildungsberufen

Der Ausbildungsmarkt in Deutschland ist von einem starken Nachfrageoligopol bezüglich der Nachfrage nach bestimmten Ausbildungsberufen geprägt. Im Jahr 2004 umfassten die 25 am häufigsten nachgefragten Ausbildungsberufe 59% aller Neuabschlüsse von Berufsausbildungsverträgen.[3] Vergleicht man dies mit dem Angebot von 350 möglichen Ausbildungsberufen im Jahr 2004[4] bedeutet dies, dass 7,15 % der möglichen Ausbildungsberufe bereits 59% aller potentiellen Auszubildenden binden. Die verbleibenden 41% verteilen sich also auf die restlichen 325 angebotenen Ausbildungsberufe. Das heißt für Unternehmen, die spezialisierte Ausbildungen in Bereichen anbieten, die nicht unter die 25 stärksten Berufe fallen, dass ein Großteil des verfügbaren Potentials schon aus-geschöpft ist. Eine weitere Statistik des BBIB verdeutlicht den Bewerberüberhang (siehe Anlage 3) bei den klassischen Ausbildungsberufen und den
Bewerbermangel bei weniger gefragten Ausbildungsplätzen (siehe Anlage 4).

Die zugehörigen absoluten Zahlen werden aus Tabelle 1: Bewerberüberhang in ausgewählten Ausbildungsberufen und Tabelle 2: Bewerbermangel in ausgewählten Ausbildungsberufen ersichtlich. Um den innerbetrieblichen Leistung-sprozess langfristig zu sichern, muss deshalb versucht werden, die Bewerber, die sich vornehmlich in den „klassischen Ausbildungsberufen“ bewerben, zu mobilisieren und die außerbetriebliche Personalbeschaffung zu optimieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Bewerberüberhang in ausgewählten Ausbildungsberufen

Georgi, J. in Anlehnung an Schaubilder zur Berufsbildung, Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn 2006, S. 18.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Bewerbermangel in ausgewählten Ausbildungsberufen

Georgi, J. in Anlehnung an Schaubilder zur Berufsbildung, Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn 2006, S. 18.

3 Personalbeschaffung

3.1 Personalbedarfsermittlung

Die Personalbedarfsplanung ist als Teilgebiet der Personalplanung zu ver-stehen. Grundlegende Aufgabe der Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestandes, welcher erforderlich ist, um die Erreichung der betrieblichen Ziele zu gewährleisten. Dabei werden quantitative, qualitative und zeitliche Aspekte einbezogen um die Deckung des Sollbestandes zu ermitteln. Folglich bildet die Personalbedarfsermittlung die Grundlage für die Personalbeschaffung.[5] In dieser Praxisarbeit wird jedoch nicht näher auf dieses Thema eingegangen, da die Erörterung spezifischer Maßnahmen zur Personalbeschaffung im Vordergrund stehen sollen und die Problematik des Bewerbermangels in der XY GmbH bekannt ist.

„Unter Personalbeschaffung ist die Suche und Bereitstellung von Personal-ressourcen zu verstehen, die der Deckung von Personalbedarf (entweder Ersatz- oder Neubedarf) dient. Betrieblicherseits wird versucht, potentielle und qualifizierte Bewerber zu einer Bewerbung für im Betrieb vakante Positionen zu bewegen.“[6] Sie gliedert sich in die interne und externe Personalbeschaffung.

3.2 Interne Personalbeschaffung

Die interne Personalbeschaffung umfasst alle innerbetrieblichen Maßnahmen um offene Stellen aus dem vorhandenen Arbeitskräftepotential zu besetzten. Dies kann durch die Änderung von Beschäftigungsverhältnissen (wie Ver-setzungen, Umschulungen) aber auch durch Festhalten an bestehenden
Arbeitsverhältnissen (bspw. Überstunden, Urlaubsverschiebungen)
geschehen.[7]

Durch die bereits vorhandenen Kenntnisse über die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter kann die interne Personalbeschaffung kurzfristig erfolgen. Beachtet werden muss allerdings, dass sie sich nicht für alle vakanten Stellen einer Unternehmung eignet. Es muss zum einen bedacht werden, dass eine interne Stellenbesetzung nur dann sinnvoll ist, wenn genügend interne Bewerber vorhanden sind. Zum anderen muss natürlich gleichzeitig geprüft werden, wie die durch die innerbetriebliche Personalverschiebung freiwerdende Position besetzt werden kann. Freie Ausbildungsplätze können nicht auf dem Wege der internen Personalbeschaffung besetzt werden. Deshalb ist der Weg der internen Stellenbesetzung an dieser Stelle von nachrangiger Bedeutung.

3.3 Externe Personalbeschaffung

3.3.1 Die Notwendigkeit der externen Personalbeschaffung

„Die unternehmensexternen Beschaffungsmaßnahmen wenden sich an den Arbeitsmarkt. Die Unterdeckung wird dabei durch Neueinstellung oder durch temporären Einsatz von Arbeitskräften (z.B. Leiharbeiter) behoben.“[8] Die externe Personalbeschaffung wendet sich also nicht wie die interne Personalbeschaffung an bereits in der Unternehmung tätige Arbeitskräfte. Daraus ergibt sich eine Vielzahl von Vorteilen. Beispielhaft genannt seien, dass:

- Die Beschränkung der Auswahlmöglichkeiten minimiert wird.
- Eine höhere Leistungsbereitschaft zu erwarten ist (aufgrund der subjektiv geringeren Arbeitssicherheitserwartung).
- Der Altersstruktur des Unternehmens durch Einstellung jüngerer Mitarbeiter Rechnung getragen werden kann.
- Neue Ideen und Qualifikationen eingebracht werden.
- Potenziale erschlossen werden, die betriebsintern nicht generiert werden können.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die externe Personal-beschaffung durch das große Spektrum an potentiellen Bewerbern in Verbindung mit hoher Qualifikation, Motivation und der von ihnen eingebrachten Innovation das Unternehmen tendenziell anpassungsfähiger werden lassen. Die zu erreichende Veränderung der Altersstruktur, die für eine zukunftsträchtige Entwicklung des Unternehmens maßgebend ist, kann auf dem Weg der internen Personalbeschaffung nicht erreicht werden. Aus diesem Grund ist die externe Personalbeschaffung unabdingbar.

3.3.2 Instrumente der externen Personalbeschaffung

Grundsätze und Funktionen

Für die Akquisition potentieller Arbeitskräfte auf externem Wege bieten sich vielfältige Möglichkeiten (siehe Anlage 5). Um die dort aufgeführten Instrumente effektiv nutzen zu können und somit die Kosten sowie den Beschaffungszeitraum möglichst zu minimieren sowie den Erfolg (in Form des höchstqualifizierten Bewerbers) möglichst zu maximieren, ist eine zielgruppengerechte Bewerberansprache zu gewährleisten. Der Arbeitsmarkt ist in Teilmärkte auf-zugliedern.

Die qualitative Gliederung nach Berufsgruppen führt zur gezielten Ansprache des spezifisch gesuchten Personals. Die regionale Gliederung ermöglicht die Minimierung der Streueffekte (insbesondere für Berufsgruppen, die als nicht reisewillig einzustufen sind) und damit auch eine Minimierung der Kosten. Um unter diesen Gesichtspunkten die geeigneten Instrumente gezielt auswählen zu können und um die beiden wesentlichen Funktionen der Personalbeschaffungsinstrumente zu erfüllen, müssen Informationen über die Wirkung dieser
Instrumente vorhanden sein.[9] Die wesentlichen Bestimmungen der externen Beschaffungsinstrumente sind:

- Informationen über den Betrieb, den Arbeitsplatz, die Stellen-anforderungen, die Leistungen des Betriebes, die Art der Kontakt-aufnahme und die erwünschten Inhalte und Form der Bewerbung zu vermitteln.
- Informationsfunktion
- Das Verhalten der potentiellen Bewerber dahingehend zu lenken, dass diese sich im Unternehmen bewerben und so neue Mitarbeiter hinzu-gewonnen werden können. (auf der innerbetrieblichen Ebene dient diese Funktion dazu, die bereits akquirierten Arbeitskräfte an den Betrieb zu binden).
- Verhaltenbeeinflussungsfunktion

Nachfolgend seien die wichtigsten Beschaffungsinstrumente mit Ihren Vor- und Nachteilen beschrieben.

Beschaffungsinstrumente

Arbeitsverwaltung / Bundesagentur für Arbeit

„Die BA gliedert sich in:

- die Zentrale in Nürnberg
- 10 Regionaldirektionen
- 176 Agenturen für Arbeit und
- gut 610 Geschäftsstellen.“[10]

Zu den Hauptaufgaben der BA gehören unter anderem:

- die Berufs- und Arbeitgeberberatung
- die Vermittlung von Ausbildungs- und Arbeitsstellen
- die Förderung der Berufsausbildung.

Der Leistungskatalog der Agentur für Arbeit enthält ein sehr weites und für Arbeitgeber kostenfreies Spektrum diverser Möglichkeiten der Personal-beschaffung. Zur Auszubildendengewinnung eignen sich besonders die Jobbörse mit der Möglichkeit, die zur Verfügung stehenden Stellen deutschlandweit im Internet zu publizieren, aber auch in der Agentur für Arbeit stattfindende Recruiting Events, die eine gezielte Ansprache freier Arbeitskräfte ermöglichen. Die Berufsberatung in den Berufsinformationszentren der Agentur für Arbeit bietet eine zielgruppenspezifische Möglichkeit, potentielle Auszubildende anzusprechen.

Private Arbeitsvermittlung

“Unter Arbeitsvermittlung versteht man eine Tätigkeit, die darauf
gerichtet ist, Ausbildungssuchende und Arbeitssuchende mit Arbeitgebern zur Begründung von Arbeitsverhältnissen zusammenzuführen“[11] Gemäß Sozial-gesetzbuch drittes Buch kommen als Träger in Frage: „Träger sind natürliche oder juristische Personen oder Personengesellschaften, die Maßnahmen der Arbeitsförderung selbst durchführen oder durch Dritte durchführen lassen.“[12] Auf dieser Grundlage entwickelten sich in den vergangenen Jahren eine Vielzahl privater Arbeitsvermittlungen. Sie unterliegen der ständigen Kontrolle durch die zuständige Arbeitsagentur.

Ihre Leistungen können sowohl von Betrieben als auch von Arbeitnehmern in Anspruch genommen werden. Hierbei muss bemerkt werden, dass ein suchendes Unternehmen die Kosten selbst zu tragen hat, während der Arbeitsuchende die Kosten nicht selbst tragen muss.

Die Vorteile auf Unternehmensseite liegen darin, dass:

- Spezialisierte Arbeitsvermittlungen kurzfristig qualifizierte Kräfte zur Verfügung stellen können
- Weitere Kosten für andere Instrumentarien (wie Werbeanzeigen) ein-gespart werden können
- Die komplette Personalbeschaffung dem Arbeitsvermittler übertragen werden, um die eigenen Kosten zu senken.

Nachteilig ist, dass der Vermittler keine Vermittlungspflicht gegenüber seinen Vertragspartnern besitzt. Das Unternehmen kann sich also nicht darauf ver-lassen, die benötigten Kräfte wirklich zu erhalten. Daraus folgt, dass trotz Arbeitsvermittler selbstständige Personalbeschaffungsmaßnahmen notwendig sind, da die Unsicherheit auch durch den eventuell entstehenden Kostenvorteil nicht wettgemacht werden kann.

Die Stellenanzeige

Die gängigste Methode zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter und Auszubildender ist die Stellenanzeige. Sie offeriert potentiellen Bewerbern das Angebot eines Arbeits-, Ausbildungs- oder Praktikumsplatzes in einem Unternehmen. Die Wahl des richtigen Mediums der Stellenanzeige ist maßgeblich für Ihren Erfolg. Die Selektion des Anzeigenträgers muss zielgruppenorientiert erfolgen. So ist es bspw. nicht sinnvoll, Ausbildungsplätze in einem Managermagazin oder in einer Fachzeitschrift zu bewerben oder Facharbeiterstellen in einer Jugend-zeitschrift. Vor der Aufgabe der Stellenanzeige muss genauestens analysiert werden, ob sich die eigene Zielgruppe mit der des Mediums deckt.

Des Weiteren muss vorab geprüft werden, wann der effektivste Zeitpunkt für das Schalten der Anzeige ist. Auszubildende sollten demzufolge mit Beginn des Schuljahres bis zum Beginn der Winterferien am stärksten umworben werden, da dies in die Zeit der Berufsorientierung und Berufswahl der der Schul-abgänger fällt. Letztendlich ist es dringend notwendig, in der Stellen-beschreibung auf die Motivgründe der Bewerber einzugehen und diese bestmöglich auf das eigene Untenehmen bezogen darzustellen.

Einen erheblichen Anteil am Erfolg oder Misserfolg der Stellenanzeigen haben sowohl der Inhalt als auch die Gestaltung der Stellenanzeige. „Der Inhalt der Stellenanzeige muss dazu dienen, den Interessenten zu informieren, so dass nur gezielte Bewerbungen ausreichend qualifizierter Stellensuchender ein-gehen.“[13] Ist der Inhalt unschlüssig oder zu schwammig formuliert, erhöht dies den Arbeitsaufwand in der Personalabteilung durch die Bewerbungen von Personen, die nicht den Anforderungen und Wünschen des Unternehmens ge-nügen. Die Gestaltung der Stellenanzeige hat maßgeblichen Einfluss auf die Wahrnehmung der Beworbenen. Für eine erfolgreiche Wahrnehmung muss sich die Stellenanzeige von konkurrierenden Anzeigen abheben.

Veröffentlichungen auf der Unternehmenshomepage

„Wir beobachten, dass viele Stellensuchende vor der Entscheidung zur Bewerbung die Homepage des ausschreibenden Unternehmens im Internet besuchen.“[14] Dies zeigt, wie wichtig die Präsentation sowohl des Unternehmens als auch der angebotenen Stellen auf der firmeneigenen Homepage ist. Das Gros der Bewerber informiert sich vor der Entscheidung über die Bewerbung gezielt auf den Onlineportalen der Unternehmen. Bei der Gestaltung der Homepage muss darauf geachtet werden, dass dort die in anderen Stellenanzeigen bereitgestellten Informationen sich im Sinne des „One Vioce to the Customer“ exakt mit denen der anderen verwendeten Medien decken um die Bewerber nicht zu verunsichern.

Der zweite wichtige Punkt ist, auf der Homepage die Möglichkeit der direkten Bewerbung zuzulassen. Dieser Weg ist für den Bewerber schneller und unkomplizierter, da die Bewerbungsunterlagen in der Regel schon mit Hilfe eines Computers erstellt wurden und damit leicht versendbar sind. Prinzipiell ist zu erwarten, dass die Öffnung mehrerer Kanäle (ähnlich wie beim Multi-channelhandel) das Gesamtaufkommen der zu erwartenden Bewerberanfragen steigen lässt, da das Eröffnen neuer Kanäle immer auch neue Potenziale ausschöpft.

Ein weiterer wichtiger Aspekt des eigenen Internetauftrittes ist, dass dort der direkte Dialog zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer stattfinden kann, auch ohne dass sich diese persönlich begegnen. Dies kann mit Hilfe von Blogs oder Podcasts stattfinden.

Blogs sind von Mitarbeitern geführte Onlinetagebücher, die es dem Bewerber ermöglichen, einen tieferen Einblick in die Unternehmensstruktur und die zu erwartenden Aufgaben zu erlangen. Dadurch kann sich zum einen das Unternehmen von anderen Wettbewerbern differenzieren, zum anderen kann der Bewerber besser einschätzen, ob die angebotene Stelle oder Ausbildung seinen persönlichen Präferenzen und Fähigkeiten entspricht. Dies vermindert schlussendlich auch die Anzahl der Fehlbewerbungen und senkt damit die Kosten des Unternehmens (für eventuelle Ausbildungsabbrüche, etc.).

Podcast ist ein Kunstwort, dass sich aus den Begriffen iPod und Broadcasting zusammensetzt. Man versteht darunter die Bereitstellung von Audio- und Videodateien mit deren Hilfe Informationen über das Unternehmen, die Bewerbungsmodalitäten und natürlich auch über die zu besetzende Stelle visualisiert und verbalisiert werden können. Die beiden Formen führen dazu, dass das Unternehmen authentisch und glaubhaft dargestellt werden kann und sich so stark von anderen Unternehmen differenziert, die nicht auf diesem Wege agieren.

Onlinestellenbörsen

Die Nutzung einer Onlinestellenbörse und damit die Öffnung eines weiteren „Vertriebskanals“ für die offenen Stellen eröffnet weitere Potenziale zur Besetzung vakanter Stellen.

Dabei ist in erster Linie darauf zu achten, dass die Stellenanzeige stets mit anderen geschalteten Anzeigen übereinstimmt. Weiterhin muss nach einer Zielgruppenanalyse für die zu besetzende Stelle ebenfalls ein diesen Gruppen zugewandtes Portal gewählt wird. Es gilt der Grundsatz, dass es nicht wichtig ist, möglichst viele Bewerbungen zu erhalten, es müssen wenige, dafür aber den Anforderungen gerecht werdende Bewerbungen aus der Anzeige hervorgehen um den Be- und Verarbeitungsaufwand möglichst gering zu halten.

Ebenso wichtig ist auch hier, dass die Stellenanzeigen auf diversen Online-portale ein- und dieselbe Sprache sprechen müssen. Das bedeutet, die selben Informationen hergeben und die selben Emotionen ansprechen, um vor den Bewerbern die eigene Glaubwürdigkeit zu sichern. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass die Stellenanzeigen möglichst aktuell gehalten werden müssen, da die Suchergebnisse in den meisten Portalen in der Grundeinstellung chronologisch geordnet werden und die Stellenanzeige, wenn zu alt, aufgrund mangelnder
Aktualität nicht mehr wahrgenommen wird.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass folgende sechs Punkte maßgebend für den Erfolg einer Onlinestellenanzeige sind:

- Fehlerfreiheit in Formulierung, Gestaltung und Kategorisierung
- Verständliche und eindeutige Titelformulierung
- Zielgruppenorientierte Ansprache
- Auswahl eines die Zielgruppe ansprechenden Portals
- Aktualität
- Gleichartige Informationsstreuung und Emotionalisierung

Kontakt zu Bildungseinrichtungen

Der (zukünftig noch stärker ausgeprägte) Wettbewerb um qualifiziertes Per-sonal bedingt die Stärkung des Kontaktes zu Bildungseinrichtungen. Durch die Tatsache, dass Ausbildungsplatzsuchende i. d. R. ein wenig scharfes Bild ihrer potentiellen Arbeitgeber haben, ergeben sich relativ große Möglichkeiten zur Präferenzbildung. Dies trifft insbesondere auf die Zielgruppe der Berufsanfänger zu.[15] Folglich bietet der Kontakt auf diesem Weg für den Arbeitgeber die Möglichkeit, frühzeitig auf die potenziellen Auszubildenden zu wirken.

Durch die Präsenz am Ort der theoretischen Ausbildung können sowohl der Bekanntheitsgrad des eigenen Unternehmens als auch das Image positiv beeinflusst werden. Als weiterer positiver Aspekt ist die Möglichkeit der Alternativenbildung seitens der Bewerber zu nennen. Der direkte Dialog kann somit zur Präferenzbildung bezüglich des eigenen Unternehmens führen und ist deshalb nicht zu vernachlässigen.

Recruiting Events

Die Recruiting Events bieten eine weitere Möglichkeit, gezielte Anstoßpunkte zu schaffen, um die Präferenzbildung der Zielpersonen positiv zu beeinflussen. Der strukturelle Aufbau dieser Veranstaltungen, bei denen mehrere Unter-nehmen gleichzeitig auftreten, bietet die Möglichkeit, sich am stärksten von den Konkurrenten zu differenzieren, da die Umworbenen den direkten Vergleich zwischen den Anbietern durchführen können.

Hier bietet sich die Möglichkeit der direkten Ansprache und sogar des direkten Abschlusses von Ausbildungs- oder Lehrverträgen. Die Teilnahme an diesen Veranstaltungen bedingt das Vorhandensein von betriebseigenem Personal. Der Fakt, dass diese direkt vom eigenen Betrieb, den dortigen Arbeits-verhältnissen und selbst gemachten Erfahrungen berichten können, steigert die Authenzität der Unternehmung. Es bietet sich auch hier die Chance, das eigene Arbeitgeberprofil zu schärfen und die Präferenzbildung der Zielgruppe zu beeinflussen.

Allerdings ist für die Gestaltung und Durchführung dieser Veranstaltungen ein hoher Planungs- und Koordinationsaufwand nötig. Die Planung erstreckt sich in der Regel über mehrere Monate von der Festlegung der Leitlinien durch mehrere teilnehmende Firmen über die nötigen Marketingmaßnahmen für ein solches Event bis hin zur Durchführung vergehen i. d. R. bis zu sechs Monate.[16] Diese Events eignen sich demzufolge nur bedingt um kurzfristigen Personalbedarf zu decken. Hauptaufgabe ist es, vakante Stellen zu präsentieren, die auf längere Sicht frei werden oder die turnusmäßig zu besetzen sind (wie Ausbildungs-plätze in der XY GmbH).

Zielgruppenauswahl

Die wichtigste Vorbedingung für effektive Personalbeschaffungsmaßnahmen ist das Festlegen der Zielgruppe. Die Zielgruppe bestimmt maßgeblich die Akquisitionswirkung der verwendeten Beschaffungsinstrumentarien.[17] Bewährte
Kriterien sind u. a. die Differenzierung nach Vorbildung, die Einteilung in Berufsgruppen oder die Art der Berufsbildung. Um geeignete und wirtschaft- liche Werbemittel auswählen zu können, muss also zwangsläufig die Fest-legung einer bestimmten, eng gefassten Zielgruppe erfolgen.

Zeitraum des Mitteleinsatzes

Der Beschaffungszeitraum besitzt in zweierlei Hinsicht besondere Bedeutung. Einerseits muss gewährleistet sein, dass der Zeitpunkt der koordinierten Beschaffungsmaßnahmen in den Zeitraum der Präferenzbildung seitens der Arbeitnehmer fällt. Andererseits müssen die Maßnahmen zur Personalakquise auf Grund wirtschaftlicher Überlegungen möglichst effektiv eingesetzt werden. Dies kann nur geschehen, wenn detaillierte Informationen über den Zeitraum vorliegen, in dem die Mittel effizient eingesetzt werden können.

Mittelauswahl

Um die Personalbeschaffungsmittelauswahl optimieren zu können, ist es er-forderlich, deren Vor- und Nachteile zu vergleichen. Grundsätzliche Vorzüge und Nachteile ausgewählter Beschaffungsmittel werden aus Tabelle 3: Vor- und Nachteile externer Beschaffungsmittel ersichtlich. Aufgrund der Vielzahl der Personalbeschaffungsmittel und der Vor- und Nachteile sind hier nur die für die XY GmbH relevanten aufgeführt. Im folgenden Kapitel wird gezielt auf die Mittelwahl im Unternehmen eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Vor- und Nachteile externer Beschaffungsmittel

4 Maßnahmen zur zielorientierten Gewinnung von Auszubildenden in der XY GmbH

4.1 Unternehmensvorstellung

Die Firma XY ist eine mittelständische Damastweberei mit angeschlossener Textilveredlung im Westerzgebirge. Das
Unternehmen wurde im Jahr 1882 gegründet. Derzeit fertigen ca. 120 An-gestellte hochwertige Textilien in den Bereichen:

- Bett- und Tischwäsche
- Objekttextilien
- Bekleidungsdamaste
- Kirchentextilien
- Airlinertextilien
- technische Textilien.

Im Jahr 2002 wurde in der vogtländischen Stadt X die XYZ GmbH als Tochterternehmen gegründet. Dort erfolgt die Konfektion der Bettwäsche.

4.2 Ansätze der betrieblichen Nachwuchsgewinnung

4.2.1 Zielgruppe und Anforderungsprofil

Zur Zielgruppe des potentiellen Nachwuchses in der XY GmbH zählen hauptsächlich Realschüler und Gymnasiasten mit guten Noten in den natur-wissenschaftlich-technischen Fächern.

Dies begründet sich darauf, dass die Zielsetzung der Maßnahmen zur Aus-zubildendengewinnung darauf gerichtet sein sollen, die Ausbildungsplatz-nachfrage vorrangig im gewerblichen Bereich zu stärken. Es werden jährlich ca. drei bis vier Auszubildende im den IHK-Ausbildungsberuf Maschinen- und
Anlagenführer sowie ein Auszubildender in einem kaufmännischen Aus-bildungsberuf und ein Auszubildender Fachlagerist eingestellt.

4.2.2 Zeitraum der Personalbeschaffungsmaßnahmen

Um den optimalen Zeitpunkt für den Einsatzzeitpunkt der Beschaffungs-maßnahmen zu bestimmen, wurde analysiert, zu welchen Zeitpunkten das Aufkommen an Bewerbungseingängen in der XY GmbH am stärksten ist. Dazu wurden alle Ausbildungsplatzbewerbungen der Ausbildungsjahre 2004 bis 2009 herangezogen (siehe Anlage 6).

Aus den gewonnenen Daten können folgende Erkenntnisse gewonnen werden:

- Der Bewerbungseingang verläuft zyklisch im Jahresverlauf
(siehe Tabelle 4, Anlage 7)
- Im Zeitraum Januar bis März sind die Bewerbungseingänge am stärksten (siehe Tabelle 4, Anlage 7)
- In den Monaten Mai bis Juli ist der Bewerberstrom am schwächsten
(siehe Tabelle 4, Anlage 7)
- Insgesamt sind die Bewerberzahlen seit 2008 stark rückläufig
(siehe Tabelle 5, Anlage 8)
- Wobei sich der Anteil der gewerblichen Ausbildungsplatzbewerber
weiterhin dem der kaufmännischen Bewerber bis 2008 kontinuierlich annäherte, seit 2009 aber wieder eine verstärkte Nachfrage der gewerb-lichen Ausbildungsplätze abzuzeichnen scheint.

(siehe Tabelle 5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Entwicklung der monatlichen Bewerberzahlen in der XY GmbH

–Bewerbungen um Ausbildungsplätze pro Monat-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Entwicklung und Verteilung der Bewerberzahlen in der XY GmbH

in den Jahren 2004 bis 2009

Aus Anlage 7 wird deutlich, dass die Beschaffungsmaßnahmen zwingend zeitlich auf den Bewerbungsfluss abzustimmen sind. Außerdem wird sichtbar, dass den insgesamt rückläufigen Bewerberzahlen Rechnung getragen werden muss und die Beschaffungsmaßnahmen optimiert werden müssen um deren Quantität zu steigern (siehe Anlage 8).

Zusätzlich müssen die Maßnahmen dahingehend abgestimmt werden, den Anteil der Bewerber im gewerblichen Bereich zu steigern, da dort mehr Aus-bildungsplätze angeboten werden als im kaufmännischen Bereich und so das Auswahlspektrum zu erweitern. Auf diese Punkte soll im Rahmen der zweiten Praxisarbeit näher eingegangen werden. Kritisch anzumerken ist in diesem Punkt, dass nur Daten der XY GmbH ausgewertet wurden und diese nur in ihrem spezifischen Umfeld zu betrachten sind.

Seitens der XY GmbH wird davon ausgegangen, dass der Großteil der Bewerbungen Erstbewerbungen mit der Zielsetzung, vorzugsweise eine Aus-bildung in der Firma XY zu beginnen, sind.

[...]


[1] Beck, C.: Personalmarketing 2.0, 1. Aufl., Darmstadt 2008, S. 12

[2] Vgl. Wansleben, M.: Ergebnisse der DIHK-Ausbildungsumfrage 2009, in: http://www.dihk.de/inhalt/informationen/news/meldungen/meldung011403.main.html, 21.04.09

[3] Vgl. Uhly, A.; Lohmüller, L.; Arenz, U.: Die 25 am stärksten besetzten Ausbildungsberufe, in: Schaubilder zur

Berufsbildung, Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn 2006, S. 41.

[4] Vgl. Uhly, A.; Lohmüller, L.; Arenz, U.: Die 25 am stärksten besetzten Ausbildungsberufe, in: Schaubilder zur

Berufsbildung, Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn 2006, S. 18.

[5] Vgl. Becker, F. G.; Berthel, J.: Personalmanagement – Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,

8. Auflage, Stuttgart 2007, S.231

[6] Becker, F. G.; Berthel, J.: Personalmanagement – Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,

8. Auflage, Stuttgart 2007, S.247

[7] Vgl. Becker, F. G.; Berthel, J.: Personalmanagement – Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,

8. Auflage, Stuttgart 2007, S.248

[8] Wöhe, G.; Döring, U.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Aufl., München 2008, S. 141

[9] Vgl. Becker, F. G.; Berthel, J.: Personalmanagement – Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,

8. Auflage, Stuttgart 2007, S.254

[10] Organisation der Bundesagentur für Arbeit, http://www.arbeitsagentur.de/nn_27200/Navigation/zentral/Servicebereich/Ueber-Uns/Aufbau-und-Organisation/Aufbau-und-Organisation-Nav.html, 22.04.08

[11] §35 Abs. 1 Satz 2 SGB III

[12] §12 Abs. 1 SGB III

[13] Albert, G.: Betriebliche Personalwirtschaft, 6. aktualisierte Aufl., Ludwigshafen, 2004, S.65

[14] Beck, C.: Personalmarketing 2.0, 1. Aufl., Darmstadt 2008, S. 72

[15] Vgl. Beck, C.: Personalmarketing 2.0, 1. Aufl., Darmstadt 2008, S. 35

[16] Vgl. Beck, C.: Personalmarketing 2.0, 1. Aufl., Darmstadt 2008, S. 79

[17] Vgl. Becker, F. G.; Berthel, J.: Personalmanagement – Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,

8. Auflage, Stuttgart 2007, S.256

Details

Seiten
57
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783656111061
ISBN (Buch)
9783656110828
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v187642
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, früher: Berufsakademie Ravensburg
Schlagworte
Personal Personalbeschaffung Auszubildendengewinnung Ausbildungsmarketing

Autor

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Titel: Betriebliche Nachwuchsbeschaffung