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Interkulturelle Kompetenz als Schlüsselfaktor für Unternehmenserfolg im Ausland

Untersuchung interkultureller Erfolgskonzepte baden-württembergischer KMU

Masterarbeit 2011 95 Seiten

Politik - Internationale Politik - Thema: Europäische Union

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemaufriss
1.2. Forschungsinteresse und Fragestellung
1.3. Untersuchungsgang und Methodik

2. Erfolgsfaktoren der Internationalisierung von KMU
2.1. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
2.1.1. Definition von KMU
2.2. Abriss der Historie und Bedeutung der KMU in Baden- Württemberg
2.3. Erfolgsfaktoren von KMU im europäischen Ausland
2.4. Zwischenfazit und Thesengenerierung

3. Vorstellung des theoretischen Hintergrundes zum Konzept der interkulturellen Kompetenz
3.1. Annäherung an das Konzept interkultureller Kompetenz und die damit zusammenhängenden Begriffe
3.1.1. Der Begriff der Kultur
3.1.2. Klärung der Begriffsbestandteile interkultureller Kompetenz
3.1.2.1. Begriffsbestimmung interkulturelle Kompetenz
3.1.2.2. Modelle interkultureller Kompetenz
3.1.2.3. Definition interkultureller Kompetenz
3.1.2.4. Abgrenzung zu anderen Bereichen
3.2. Zwischenfazit

4. KMU in Europa
4.1. Die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz in der Europäische Union
4.2. Die Mittelstandspolitik der EU - Interkulturelle Kompetenz als Teilfaktor für erfolgreiches Wirtschaften im Binnenmarkt
4.3. Zwischenfazit

5. Methode
5.1. Theoretischer Hintergrund des Experten- und des narrativen Interviews
5.1.1. Datenerhebung
5.1.2. Auswertung und Vorgehen
5.2. Beschreibung des Interviewleitfadens
5.3. Stichprobenbeschreibung und Erfahrungen aus dem Forschungsprozess

6. Ergebnisdarstellung und Interpretation
6.1. Ergebnisdarstellung
6.1.1. Gründe für den Erfolg baden-württembergischer Unternehmen im Allgemeinen - eine Einschätzung der Experten und Unternehmer
6.1.2. Ermittlung der Erfolgsfaktoren der befragten Unternehmen
6.1.2.1. Das Produkt: Spitzenqualität und kundenindividuelle Lösungen
6.1.2.2. Unternehmensstruktur, Führungspersonal und qualifizierte Mitarbeiter
6.1.2.3. Netzwerke und individuelle Kundenbeziehungen
6.2. Explikation: Interkulturelle Kompetenz als Schlüsselfaktor
6.2.1. Interkulturelle Trainings
6.3. Inanspruchnahme von EU-Fördermitteln

7. Implikationen für die Forschung, Wirtschaft und EU

8. Ausblick

9. Literatur

10. Anhang

11. Abbildungsverzeichnis

13. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemaufriss

Die Europäische Union (EU) hat dafür gesorgt, dass für den Verkehr von Waren, Personen, Dienstleistungen und Kapital innerhalb des Binnenmarktes Freizügigkeit herrscht. Damit wird für Unternehmen in der EU ein Pool an Potenzial zugänglich, der erschlossen werden will. Viele Unternehmen dehnen ihre Geschäftstätigkeiten über die eigenen nationalen Grenzen hinweg aus. Dies gilt für den europäischen und außereuropäischen Raum. Dabei berührt die Internationalisierung mehrere Ebenen: Auf der übernationalen Ebene beziehen sich die Veränderungen etwa auf die grenzüberschreitende Verteilung der Arbeit oder den Wettbewerb unterschiedlicher Länder. Auf der Länderebene kommt es zum Bedeutungsverlust der Steuerungsinstrumente des Nationalstaates. Auf der organisationalen Ebene führt die Internationalisierung für Unternehmen zur Ausweitung der Tätigkeit über Länder- und Kulturgrenzen zu einem tief greifenden Wandel der Aufgaben wie etwa Beschaffung, Produktion, Personaleinsatz etc. Der Abbau von

Handelshemmnissen, sinkende Transportkosten und neue

Informationstechnologien beschleunigen den globalen Handel. Auf der individuellen Ebene finden Veränderungen statt in der Art des Zusammenlebens und des Arbeitens.1 Die Veränderungen im organisationalen und individuellen Bereich sind Gegenstand dieser Arbeit, denn hier setzt der Wirkungsbereich der interkulturellen Kompetenz an:

„Der Umgang mit kulturellen Unterschieden im Arbeitsalltag stellt [dabei] für Unternehmen längst nicht mehr einen Ausnahmefall dar, sondern ist vielmehr der Normalfall. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, zahlreiche Tochtergesellschaften in verschiedenen Ländern zu organisieren und zu integrieren oder die Zusammenarbeit mit strategischen Kooperationspartnern zu koordinieren. Der möglichen Vielfalt der internationalen Unternehmensbeziehungen sind dabei keine Grenzen gesetzt.“2

Der Erfolg von Geschäftstätigkeiten im europäischen Ausland und weltweit hängt gewiss von zahlreichen Faktoren ab. In den letzten Jahren wurde dabei immer wieder betont, dass kulturelle Unterschiede und das damit einhergehende Konfliktpotenzial häufig dazu führen, dass Vorhaben im Ausland scheitern und Auslandsaufenthalte von ins Ausland entsandten Mitarbeitern häufig frühzeitig abgebrochen werden. So schreibt Kühlmann: „Schätzungen der Abbrecherquoten von Auslandseinsätzen schwanken zwischen 10% und 40%, noch höher dürfte die Quote derer sein, die sich durch den Aufenthalt im Ausland quälen.“3 Dies ist allerdings eine Spekulation. Um zu prüfen, welche Rolle die interkulturelle Komponente wirklich spielt, sollen in dieser Arbeit erfolgreiche KMU in Baden- Württemberg in Bezug auf ihre Erfolgskonzepte im europäischen und außereuropäischen Ausland genauer betrachtet werden.

1.2. Forschungsinteresse und Fragestellung

Die vorliegende Arbeit möchte sich also dem Thema interkultureller Kompetenz als Erfolgsfaktor für Geschäftstätigkeiten im Ausland widmen. Dabei wird das Themenfeld vom deutschen Markt aus betrachtet. Insbesondere der wirtschaftsstarke Standort Baden-Württemberg ist bekannt für seine erfolgreichen Unternehmen. Große Namen wie Porsche, Mercedes-Benz und Würth drängen sich unwillkürlich ins Gedächtnis.

Die Autorin möchte sich allerdings einer anderen Gruppe von Unternehmen zuwenden, die eher im Verborgenen agieren: Die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Baden-Württemberg. Diese Einschränkung hat durchaus ihre Berechtigung, gelten gerade diese Unternehmen als hidden champions in der Wirtschaft, welche unter anderem den „Beschäftigungsmotor“ des Landes antreiben. Demnach lautet die zentrale Fragestellung der Arbeit:

Was sind die Erfolgsfaktoren baden-w ü rttembergischer KMU in Bezug auf ihre internationale Gesch ä ftst ä tigkeit im Ausland und welche Rolle spielt dabei das Konzept der interkulturellen Kompetenz?

Ziel der Arbeit ist es, die Erfolgsfaktoren baden-württembergischer KMU zu identifizieren und das Konzept der interkulturellen Kompetenz zu überprüfen. Die Arbeit richtet sich damit sowohl an die scientific community, da sie das Konzept der interkulturellen Kompetenz unter einem bestimmten Gesichtspunkt beleuchtet und dabei versucht, das Konzept und den Begriff durch die Erörterung in einem bestimmten Teilgebiet griffiger zu machen, da sich dieser immer noch einer eindeutigen Definition entzieht.

Außerdem wendet sich diese Arbeit an die KMU selbst, indem die Erfolgsstrukturen sichtbar werden und etwa Implikationen für weitere Möglichkeiten der Erfolgsgenerierung integriert werden bzw. die Erfolgsfaktoren als Referenzmodell oder Best Practice für andere KMU dienen können.

Ein weiterer Schwerpunkt des Interesses liegt auf der Bedeutung der KMU innerhalb der Europäischen Union (EU) und den Maßnahmen, die die EU im Hinblick auf die Förderung von KMU im Bereich der interkulturellen Kompetenz ergreift, um es diesen zu ermöglichen bzw. zu erleichtern, sich auf dem Binnen- und globalen Markt erfolgreich zu etablieren.

1.3. Untersuchungsgang und Methodik

In einem ersten Schritt werden die möglichen Erfolgsfaktoren bei der Auslandstätigkeit von KMU beleuchtet. Dies ist nötig, um das Konzept der interkulturellen Kompetenz in den Gesamtkontext der Erfolgsfaktoren einzuordnen. In diesem Zuge wird eine Definition von KMU vorgenommen. Um zu verstehen, warum KMU in Baden-Württemberg erfolgreich sind, bedarf es zudem eines kurzen Einblickes in deren Historie. In einem weiteren Schritt ist es nötig, das Konzept der interkulturellen Kompetenz genauer zu betrachten. Obwohl schon seit längerem über den Begriff diskutiert wird, gibt es bis heute keine eindeutige Definition der interkulturellen Kompetenz. So herrscht etwa auch Uneinigkeit darüber, aus welchen Komponenten sie sich zusammen setzt. Aus diesem Grund werden die einzelnen Teilbegriffe der interkulturellen Kompetenz erläutert und definiert, um schließlich zu einer Definition zu gelangen, die dieser Arbeit zu Grunde gelegt wird.

In Kapitel 4 wird dargelegt, welche Unterstützung die EU den KMU anbietet, um im internationalen Umfeld und im Rahmen von Europa20204 erfolgreich zu sein. Das besondere Augenmerk liegt gemäß des Forschungsinteresses auf dem Bereich der interkulturellen Kompetenz. Dieser Blickwinkel ist insofern interessant, da die EU immer wieder propagiert, dass die KMU in Europa die Motoren der Wirtschaft, essenziell und ein wichtiger Faktor in der erfolgreichen Verwirklichung von Europa2020 sind.

Schließlich folgen der Methoden-Teil und dessen Auswertung. Letztendlich sollen aus den Interviews Implikationen für die Praxis erwachsen.

2. Erfolgsfaktoren der Internationalisierung von KMU

In diesem Kapitel wird eine Definition von KMU für diese Arbeit gewählt und in einem kurzen Abriss die Historie und Bedeutung der KMU in Baden-Württemberg dargelegt. Dies ist nötig im Hinblick auf die Auswahl der zu interviewenden Unternehmen als auch um die Genese der KMU zu verstehen; in Bezug auf deren herausragende Bedeutung innerhalb der EU und des Konzeptes der interkulturellen Kompetenz.

2.1. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

„Kleine und mittlere Unternehmen […] sind ein wichtiger Wirtschaftsfaktor in Europa: Über 99%5 aller europäischen Unternehmen fallen in diese Kategorie, und über zwei Drittel der europäischen Arbeitnehmer sind in KMU beschäftigt“6,

bemerken Søren und Wordelmann. Bei über 90% handle es sich dabei in Europa um Kleinstunternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten.7 Bereits 1989 schildert Holzer, dass für die Zukunft des wirtschaftlichen Wohlstands der damaligen Europäischen Gemeinschaft, KMU eine bedeutende Rolle spielen werden.8 Im Folgenden wird der Begriff der KMU zunächst definiert, um dann auf die Historie und die Besonderheiten baden-württembergischer KMU einzugehen.

2.1.1. Definition von KMU

Laut des Instituts für Mittelstandforschung (IfM) in Bonn besteht keine einheitliche Definition für KMU, die für alle Anwendungsbereiche Gültigkeit hat.9 Das Institut konstatiert, dass in der Praxis und der Wissenschaft allerdings zwei Definitionen eine Rolle spielen: Die Definition der Europäischen Kommission, um Fördermittel beantragen zu können, und die des IfM, die hauptsächlich die in der Betriebswirtschaftslehre verwendete Definition ist: „[Das IfM Bonn] definiert unabhängige Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten und weniger als 1 Million € Jahresumsatz als kleine Unternehmen und solche mit bis 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von bis unter 50 Millionen €, die keine kleinen Unternehmen sind, als mittlere Unternehmen. Die Gesamtheit der KMU setzt sich somit aus allen unabhängigen Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und weniger als 50 Millionen € Jahresumsatz zusammen.“10

Dahingegen gilt folgende Definition der EU:

„Gemäß der Kommissions-Empfehlung vom 6. Mai 2003 (Empfehlung 2003/361/EG), die seit dem 1. Januar 2005 die bis dahin geltende Empfehlung (96/280/EG) ersetzt, setzt sich die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aus Unternehmen zusammen, die

- weniger als 250 Personen beschäftigen und
- entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen € erzielen oder
- deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Millionen € beläuft.

Darüber hinaus wird eine weitgehende Unabhängigkeit der Unternehmen verlangt: Unternehmen, die zu Unternehmensgruppen gehören, zählen nicht zu den KMU. Entsprechend der Kommissionsempfehlung bedeutet Unabhängigkeit, dass kein anderes Unternehmen einen Anteil von mehr als 25 % des betreffenden Unternehmens besitzen darf.“11

Da die EU und deren Förderprogramme auch in dieser Arbeit thematisiert werden, liegt es nahe, die Definition der Kommission zu Grunde zu legen. Allerdings orientiert sich die Autorin ausschließlich an der Größe der Unternehmen.12 Es bleibt außerdem anzumerken, dass die „größenspezifischen Strukturmerkmale und Besonderheiten mittelständischer Unternehmen […] bei einer rein numerisch-quantitativen Abgrenzung [ohnehin] nicht deutlich [werden].“13

2.2. Abriss der Historie und Bedeutung der KMU in Baden- Württemberg

Der Südwesten Deutschlands gehört heute, so die Landeszentrale für politische Bildung Baden-Württemberg, zu den wohlhabendsten Regionen in Deutschland und sogar auch in Europa: bei der Innovationsfähigkeit liegt er auf Platz Eins.14 Die heutige baden-württembergische Wirtschaft basiert dabei einerseits auf Industriegiganten (etwa Daimler, Bosch, Würth etc.), andererseits auf einer breiten mittelständischen Basis. „Die Stärken der […] Wirtschaft sind die ausgeprägten Cluster für Automobile und Produktionstechnik, die Technologiekompetenz, die Internationalität und das Zusammenspiel von Großunternehmen und Mittelstand.“15

Gerade die Industriegiganten machten es erst möglich, dass sich eine große Anzahl von Zuliefererunternehmen herausbildete. Wie schaffte es Baden-Württemberg an die deutsche und europäische Spitze? Ein Blick in die Wirtschaftsgeschichte des Landes bringt zumindest etwas Licht in diese Erfolgsgeschichte:

„Die deutsche empirische Forschung zu KMU reicht [dabei] weit in das 19. Jahrhundert zurück. Schon 1870 veröffentlichte Gustav [von] Schmoller, der Begründer der jüngeren historischen Schule der Nationalökonomie, eine 700-seitige „statistische und nationalökonomische Untersuchung“ zum deutschen Kleingewerbe, die das Kleingewerbe als gesellschaftspolitisch notwendigen Stabilitätsfaktor ansah und Innovationsförderung, Kooperation und regulierende Selbstverwaltungsorgane befürwortete.“16

Auch der württembergische Finanzminister F.H.A. Weckherlin bemerkte 1823: „Württemberg glänzt nicht nur durch einzelne große Fabrikinstitute, aber ganz Württemberg ist eine Fabrik, eine Manufaktur, wo wir hinblicken, in die Hütten des Landmanns oder der volkreichen Straßen der Städter, überall finden wir fleißige Handwerker, kunstgeübte Manufakturisten, sinnende Kaufleute.“17 Bereits hier wird angedeutet, dass die Wirtschaftskraft Baden-Württembergs auf einer Vielzahl kleinerer Unternehmen ruht. Mit dem Aufkommen des Konzeptes der sozialen Marktwirtschaft wurden die sonst noch florierenden Zweifel an der Wirtschaftskraft der kleineren Unternehmen beseitigt und sie galten als Fundament einer prosperierenden Volkswirtschaft.18 Nach Angaben des Statistischen Landesamtes lassen sich der KMU-Definition heute ca. 99% der Unternehmen in Baden-Württemberg zuordnen, eine verblüffend hohe Zahl.19 Nach der „seed bed theory“ ist die Zahl der Unternehmen und die der Unternehmensgründungen davon abhängig, wo die künftigen Entrepreneurs tätig waren: Da KMU in der Regel keine auf einzelne Bereiche fokussierte Mitarbeiter ausbilden, sondern ein Allround-Wissen vermitteln, entwickeln KMU-Mitarbeiter ein ausgeprägtes Managementwissen, dass sie dazu befähigt, selbst unternehmerisch tätig zu werden.20 Diese Aussage Batens gibt einen ersten Hinweis darauf, warum gerade deutsche KMU im Ausland erfolgreich sind: Es sind die Mitarbeiter, die „High Potentials“, die den Mittelstand auszeichnen. Allerdings gibt es geteilte Meinungen darüber, wann der ökonomische Aufschwung in Baden-Württemberg begann. So wird konstatiert, dass er allgemein im 19. Jahrhundert seine Anfänge hatte, im Zuge der Industrialisierung,21 mit der sicherlich auch die Verflechtung der Weltwirtschaftsstrukturen begann, die von KMU genutzt werden konnten. Andere Autoren behaupten jedoch, dass Baden und Württemberg lange Zeit, im Vergleich zum übrigen Deutschland, dem Fortschritt und dem wirtschaftlichen Aufschwung hinterherhinkten. So schreibt Winkel: „Die württembergische Industrie hat sich, spät zwar in mancher Hinsicht, aber sehr wirksam im großen und ganzen […] entwickelt.“22 Borscheid geht mit der Wirtschaft Badens und Württembergs im 19. Jahrhundert hart ins Gericht:

So „[…] nehmen sich die meisten Industriellen in Baden und vor allem in Württemberg recht bieder aus. Nicht, dass es ihnen an geistiger Originalität fehlt, oder an Kreativität und Innovationsbereitschaft, aber im Vergleich zu den oft herrenhaften Industriebarometern in Berlin oder Essen, die sich in ihrem Expansionsdrang von nichts und niemandem aufhalten lassen, bleibt man im Südwesten im wahrsten Sinne des Wortes am Boden und begegnet allen ausufernden Spekulationen mit Misstrauen. Gemessen an den nördlichen Fieberzonen bleibt man im Süden äußerst kühl; im Aufschwung wie im Abschwung ist die südwestdeutsche Industrie zu dieser Zeit nicht Spitze.“23

Solche Unternehmen wie Merkel in Esslingen oder Bosch in Stuttgart wurden angeblich erst im Nachhinein aus der verstaubten Kiste der Geschichte geholt und neu aufpoliert, um der baden-württembergischen Erfolgsstory ein paar Namen zu geben. Borscheid behauptet weiter: „Entgegen mancher schönen Legende verliefen die Anfänge der Industrialisierung Südwestdeutschlands wenig spektakulär, sie waren geprägt […] von geradezu langweiliger Normalität.“24 Danach zeigen die wichtigsten ökonomischen Daten, dass der Südwesten Deutschlands sogar unterentwickelt war. Ursachen hierfür sind sicherlich zum einen der Rohstoffmangel, der die Menschen im Südwesten so kreativ gemacht haben soll, als auch die lange vorherrschende Agrarstruktur des Landes. Die 1848 in Stuttgart gegründete Centralstelle f ü r Handel und Gewerbe durch Ferdinand von Steinbeis hatte dies erkannt und versuchte, die Wirtschaft des Landes durch den Export zu stärken und trug die Produkte ins europäische Ausland, machte sie dort bekannt.25

„Erst als das Ausland seine Nachfrage nach Gütern und Diensten steigerte, kam im Südwesten die Industrialisierung auf Touren und das Übergewicht der Landwirtschaft konnte zu Beginn des 20. Jahrhunderts endgültig überwunden werden.“26

Erst nach dem Ersten Weltkrieg konnten Baden und Württemberg mit dem breiten Spektrum an arbeitsorientierten Branchen sowie den fachlich hochqualifizierten Arbeitskräften punkten. Der Südwesten wurde zur Wachstumsregion (mit seiner Exportbasis an Maschinen- und Fahrzeugbaugütern27 ) und die Unternehmer und Arbeiter - mit ihrem Einfallsreichtum, Unternehmensgeist und Arbeitsfertigkeit - zum Vorbild, wie es heute noch gerne für das „Musterländle“ zitiert wird.28 Besonders interessant sind dabei die Ausführungen der Wirtschaftshistoriker in Bezug auf die Charaktereigenschaften der Bevölkerung: Borst begründet die solide und fleißige Arbeitsweise der Bevölkerung diese Region mit dem Pietismus und dem Glauben daran, wer im Diesseits rechtschaffen und fleißig sei, werde im Tode durch Gott belohnt.29

Baden-Württemberg schaffte es schließlich, eine besondere Wirtschaftsstruktur heraus zu bilden, die sich vom restlichen Deutschland unterscheidet.

„Die zurückliegenden Erfolge verdankt die baden-württembergische Industrie vor allem der Überlieferung eines modernen Exportsektors und ihrer Fähigkeit, das Sortiment dieses Sektors dem Weltmarktbedarf geschmeidig anzupassen. Modernität durch Anpassungsfähigkeit ist auch die Voraussetzung und Verheißung künftiger Erfolge.“30

In Verbindung mit dem zentralen Forschungsinteresse stellen sich mehrere Fragen: Zum ersten wird zu überprüfen sein, inwiefern die Qualitätskomponente der Produkte im erfolgreichen Auslandshandel eine Rolle spielt und welchen Stellenwert die bekannten Klischees des rechtschaffenen, bodenständigen und zugleich innovativen Unternehmers in Baden-Württemberg einnehmen. Zum anderen werden von Venohr drei Faktoren extrapoliert, die KMU zu den „Hidden Champions“ machen: Die Verfolgung einer globalen Nischenstrategie, die hohen Aufwendungen in Forschung und Entwicklung und die besondere Kundennähe verbunden mit dem Eingehen auf deren spezielle Wünsche.31

2.3. Erfolgsfaktoren von KMU im europäischen Ausland

Laut einer kürzlich veröffentlichen BDI-Presseinformation wollen zahlreiche Familienunternehmer, die vorrangig in die Rubrik der KMU fallen, ihre Auslandsaktivität noch erweitern.32 77,4 % der Unternehmen mit weniger als 249 Mitarbeitern und 89,7 % der Unternehmen mit 250 bis 499 Mitarbeitern sind bereits im Ausland aktiv. Der Sprung zu den größeren Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern ist eher gering: davon sind 94,8 % im Ausland tätig.33 Wichtige Exportländer jetzt und in Zukunft sind dabei China, USA, Russland, Indien, Saudi-Arabien, Brasilien und Österreich.34 Für deutsche Unternehmen bleibt die EU mit ca. 62% (Angabe des Statistischen Bundesamtes) der größte Absatzmarkt.

Normalerweise beginnt der Prozess der Internationalisierung von Unternehmen oft erst nach vielen Jahren der Gründung. „Die Internationalisierung erfolgt dabei zumeist in Form relativ risikoloser Export- oder Lizenzgeschäfte, die aus den vergangenen Erlösen auf dem Heimatmarkt finanziert werden.“35

Was sind nun die Erfolgsfaktoren der KMU innerhalb des europäischen Binnenmarktes:

Generell lassen sich in der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre drei Strategieansätze zur Marktbeobachtung beschreiben, aus denen sich Erfolgsfaktoren ableiten lassen.

Diese sind der marktorientierte Ansatz, der ressourcenorientierte und schließlich der evolutionstheoretische Ansatz.

Nach dem marktorientierten Ansatz werden Vorteile eines Unternehmens aus der Struktur der Branche und dem strategischen Vorgehen eines Unternehmens erklärt.36 Das Unternehmen wird aus der Perspektive des Absatzmarktes betrachtet. Dies beinhaltet die Analyse der Branchen- bzw. Marktstruktur, etwa die Größe und Anzahl der anbietenden und nachfragenden Unternehmen bzw. Kunden auf dem Markt, den Grad der Produktdifferenzierung, dem Marktverhalten (Preis, F&E, Produktrategien) und dem Ergebnis, also der Profitabilität des Marktes. Um auf diese Bedingungen reagieren zu können, bilden Unternehmen Produkt-Markt- Strategien, die den Erfolg planbar machen sollen.37 Besonders KMU verfolgen eine Nischenstrategie und bieten ihr Produkt in ausgewählten Segmenten an, meist in Form der Anbietung von qualitativ hochwertigen Produkten.

Der ressourcenorientierte Ansatz bedient sich einer Inside-Out- Perspektive. Dabei dienen die internen Ressourcen eines Unternehmens dazu, den Wettbewerbsvorsprung und den Erfolg langfristig zu sichern.38 Zu diesen Ressourcen gehören die folgenden:

- Tangible Ressourcen: Aktivposten, die in der Bilanz erfasst werden
- Intangible Ressourcen: Immaterielle Vermögenswerte (Image, Unternehmenskultur, Technologie-Know-How); lassen sich schwer quantifizieren und bilanzieren.
- Human-Ressourcen: Know How, Fähigkeiten, Erfahrung und Motivation der Mitarbeiter.39

Darüber hinaus muss der Einsatz dieser Ressourcen durch ein intelligentes Management gesteuert werden, hier spielen also die Führungspersönlichkeiten eine große Rolle.40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Marktorientierter (1) und ressourcenorientierter (2) Ansatz nach Bea

Der evolutionstheoretische Ansatz geht im Vergleich zu den anderen beiden Ansätzen davon aus, dass Unternehmen im Grunde einer wenig steuerbaren Komplexität und Dynamik unterworfen sind. Planung wird somit schwierig und in Vordergrund tritt ein Trial-and-Error-Prozess.41 Dieser Ansatz wird noch von Interesse sein im Bereich der interkulturellen Kompetenz und deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg im Ausland.

Schließlich lassen sich die Erfolgsfaktoren folgendermaßen darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Klassifikation der Erfolgsfaktoren nach den Kategorien Markt und Ressourcen nach Enßlinger

Diese Erfolgsfaktoren und deren Komponenten lassen sich wiederum splitten in harte und weiche. Unter den „Hard Facts“ lässt sich die Kenntnis des Auslandsmarkes in wirtschaftlicher, rechtlicher und politischer Hinsicht subsumieren, sowie die Anpassung der Produkte an die kulturellen Besonderheiten.42 Die „Hard Facts“ lassen sich sammeln unter den drei Schlagworten Struktur, Strategie und Systeme (Prozesse und Programme).43

Diese Faktoren lassen sich zu den „Soft Facts“ zählen: Spezialkenntnisse, Personal, kultureller (Führungs-)Stil und das Selbstverständnis, also die übergeordneten Unternehmensziele.44

Bei den „Soft Facts“ kommt die interkulturelle Kompetenz ins Spiel. Unter den personellen Ressourcen werden üblicherweise im Hinblick auf Aktivitäten im Ausland die Aspekte Wissen (internationale Erfahrung), Fähigkeiten (etwa Fremdsprachenkenntnisse), Einstellungen (internationale Vision, geozentrische Mentalität) und persönliche Eigenschaften (Alter, familiärer Hintergrund) genannt und als relevant erachtet.45 Zweifelsohne kann auf dieses Merkmalset das Strukturmodell der interkulturellen Kompetenz nach Müller und Gelbrich (dargelegt in Kapitel 3.1.2.2. Modelle interkultureller Kompetenz) angewendet werden. Das Konzept der interkulturellen Kompetenz könnte zudem eine nicht zu unterschätzende Rolle im Bereich der Kundenorientierung spielen, da zumindest das Verstehen des Kunden und seiner Wünsche auf einer richtigen Kommunikation basiert. Diese Annahmen gilt es anhand der Interviews im Methodenteil zu überprüfen. Zu beobachten ist auch, dass die Expansion auf internationaler und globaler Basis erst zu psychisch nahen Märkten stattfindet und dann mehr und mehr ausgedehnt wird auf psychisch entferntere Märkte.46 Das ist ein hochinteressanter Aspekt in Bezug auf die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz, könnten doch evtl. psychisch distanzierte Märkte durch gezielte Vorbereitung schneller erschlossen werden.

Eine aktuelle Studie von Ernst & Young47 weist außerdem darauf hin, dass auch die Strategie, über den eigenen Tellerrand zu schauen und globalen Wettbewerb als Chance zu weiterer Ressourcenallokation (Märkte, Personal, Ideen etc.) zu betrachten, den deutschen Mittelstand so erfolgreich macht.48 Weitere Erfolgsfaktoren sind außerdem die Orientierung nicht ausschließlich auf den Gewinn, sondern auf das Geschäft an für sich als „Mission“ und der Bekenntnis zu klaren Grundwerten wie Zuverlässigkeit, Loyalität und Fairness, die im Unternehmen kommuniziert und gelebt werden.49

2.4. Zwischenfazit und Thesengenerierung

Aus Kapitel 2 lässt sich folgern, dass zahlreiche Faktoren und deren Ausgestaltung zum internationalen Erfolg führen. Aus diesem umfassenden Komplex wird in dieser Arbeit eine Teilfacette herausgegriffen und auf deren Bedeutung untersucht: das Konzept der interkulturellen Kompetenz.

Folgende Thesen begleiten die Arbeit:

1. KMU in Baden-Württemberg messen der interkulturellen Kompetenz eine hohe Bedeutung bei.
2. Harte Faktoren, etwa die Produktqualität, bestimmen wesentlich über den Erfolg im Ausland.
3. Das menschliche Verhalten prägt in entscheidendem Maße auch die anderen Rahmenbedingungen für den Erfolg im Ausland (Führungskraft der KMU).50
4. KMU sind international so erfolgreich, weil ihre Mitarbeiter unternehmensstrukturbedingt flexibel sind.51

3. Vorstellung des theoretischen Hintergrundes zum Konzept der interkulturellen Kompetenz

In diesem Kapitel wird der Begriff der interkulturellen Kompetenz näher erläutert. Dabei wird auf die unterschiedlichen Definitionen des Konzeptes eingegangen und schließlich eine Absteckung des Begriffes für diese Arbeit vorgenommen.

3.1. Annäherung an das Konzept interkultureller Kompetenz und die damit zusammenhängenden Begriffe

In der Forschungsliteratur findet man eine Vielzahl von Definitionen rund um den Begriff der interkulturellen Kompetenz, der es zudem noch nötig macht, andere Begriffe, die in diesem Themenfeld von Bedeutung sind, - etwa den der Kultur -zu definieren, um dem der interkulturellen Kompetenz auf die Spur zu kommen. Die Schwemme an Literatur macht dabei deutlich, dass es kein einfaches Unterfangen ist. Zunächst werden die Begriffe, die mit interkultureller Kompetenz zusammenhängen, erläutert, um die Basis für das Verständnis des komplexen Konzeptes zu schaffen.

3.1.1. Der Begriff der Kultur

Die Karriere des Begriffs ist gute 200 Jahre alt und noch immer hat er nicht an seiner Aktualität verloren.52 Dabei ist der Begriff „Kultur“ selbst vielschichtig und entzieht sich einer exakten Definition. Wesentlich geprägt wurde der Begriff von Herder, „der sich […] auf die Gesamtheit des menschlichen Wirkens an sich selbst, an anderen Menschen und an der umgebenden Natur, später mehr und mehr auf die Ergebnisse in Form des kultivierten Menschen, der kultivierten Natur und schließlich auch der Kulturprodukte bezieht.“53

„Kultur“ bezeichnet im Sinne der modernen Kulturwissenschaften die soziale Konstruktion der Wirklichkeit. Dabei geht es um die Frage, wie sich Gruppen von Menschen ihre Lebenswelt einrichten.54 Eine häufige Umschreibung bezeichnet die Kultur als den „man-made part oft the human environment“55. Dies ist freilich eine stark vereinfachte Definition. Umfassender und dem komplexen Begriff der Kultur eher zuträglicher beschreibt Maletzke den Kulturbegriff:

„[…] Kultur [ist] im Wesentlichen zu verstehen als ein System von Konzepten, Überzeugungen, Einstellungen und Wertorientierungen, die sowohl im Verhalten und Handeln der Menschen als auch in ihren geistigen und materiellen Produkten sichtbar werden.“56

Er bringt dann die komplexe Definition auf den Punkt und sagt: „Kultur ist die Art und Weise, wie Menschen leben und was sie aus sich selbst und ihrer Welt machen.“57 Kultur ist damit nicht nur der von Menschen geschaffene Teil, der etwa sichtbar und greifbar ist. Kultur umfasst auch Kategorien, die schwerer erfassbar sind, wie etwa Gefühle und Meinungen. Das Eisberg-Modell ist hier ein in der Forschung häufig zitiertes Paradigma:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Eisberg-Modell in Anlehnung an Schein58

Das Modell macht deutlich, dass der größte Teil dessen, was Kultur ausmacht, sich unter dem beobachtbaren Bereich des Eisberges befindet. So stellen die Artefakte sichtbare Strukturen und Prozesse dar, die allerdings schwer zu entschlüsseln sind oder sein können. Sie werden etwa in der Interaktion mit anderen Personen wahrgenommen. Ein Beispiel hierfür ist etwa die Organisation des Sprecherwechsels in einem Gespräch. So wird in verschiedenen Kulturen etwa dem Schweigen unterschiedliche Bedeutung zugemessen. Die Kulturbedingtheit solcher Verhaltensweisen ist den Interagierenden oft nicht bewusst.59 Es ist außerdem anzunehmen, dass die Aussagen auf der Ebene der Artefakte schnell zu Vorurteilen und Stereotypisierung führen und letztendlich mehr über ein Individuum aussagen, als über eine bestimmte Kultur in ihrer Gesamtheit.60

In Bezug auf die Artefakte wurden Kulturstandards ermittelt. Dieser sind definiert als „Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich und andere als normal, typisch und verbindlich angesehen werden.“61 So lassen sich etwa für die Deutschen sieben Kulturstandards definieren, zum Beispiel Sachorientierung oder Direktheit.62 Prechtl konstatiert jedoch, dass diese Standards abgängig von der Perspektive des Betrachters sind und somit wenig Allgemeingültigkeit besitzen. Außerdem unterliegt „Kultur“ dem Wandel der Zeit, ist dynamisch und verändert sich, weshalb nur von einer Momentaufnahme ausgegangen werden kann.63 Werte und Normen sind noch weniger gut zu beobachten als Artefakte und stellen etwa Strategien, Ziele und Philosophien dar. Trompenaars beschreibt diese wie folgt: „Norms are the mutual sense a group has of what is right or wrong […]. Values on the other hand, determine the definition of good and bad, and are therefore closely related to the ideals shared by a group.”64 Hofstede hat hierzu eine bekannte Studie initiiert, deren Ergebnis fünf Kulturdimensionen sind: Unsicherheitsvermeidung, Machtdistanz, Individualismus und Kollektivismus, Maskulinität und Feminität, Langzeitorientierung und Kurzzeitorientierung.65 Anhand dieser Dimensionen lassen sich Kulturen zuordnen und unterscheiden. Eine neuere Studie (GLOBE-Studie) ermittelt neun Kulturdimensionen:

1. Assertiveness: Dabei handelt es sich um das Ausmaß, zu welchem eine Gesellschaft ihre Mitglieder dazu aufruft, „stark“ und wettbewerbsorientiert zu sein oder sich eher angepasst zu verhalten.

[...]


1 Vgl.: Mayrhofer, Wolfgang et al.: Beruflicher Auslandseinsatz im Wandel, in: Otten, Matthias et al. (Hrsg.): Interkulturelle Kompetenz im Wandel. Band 1: Grundlegungen, Konzepte und Diskurse, Berlin 2009, S.174.

2 Sabel, Nicole: Interkulturelle Kompetenz. Einfluss der Kultur auf das internationale Management, Hamburg 2010, S. 15.

3 Kühlmann, Torsten M. / Stahl, Günter K: Diagnose interkultureller Kompetenz: Entwicklung und Evaluierung eines Assessement Centers, in: Barmeyer, Christoph/Bolten, Jürgen (Hrsg.): Interkulturelle Personalorganisation, Berlin 1998, S. 213. Es wird im Text von der Autorin erwähnt, dass es sich dabei um eine Spekulation handelt. Genaue Zahlen sind nicht bekannt und diese zunächst schlagkräftige Zahl mag nur einen Hinweis auf die Konflikte um Ausland geben. Auch stammt das Zitat von 1998, ist somit also relativ alt.

4 Europa2020 ist die Nachfolgestrategie der Lissabon-Strategie. Sie hat zum Ziel, das Wachstum und die Wirtschaftskraft Europas voranzutreiben.

5 Diese Zahl variiert in der Literatur: häufig findet man auch die Aussage, die KMU machen ca. 90% der Unternehmen in Europa aus. Die sehr hohe Prozentzahl mit 99% findet sich allerdings auch auf der Seite von EUROSTAT wieder. Unabhängig davon, welche Zahl nun herangezogen wird: KMU machen einen erheblichen Teil der Unternehmen in der EU aus.

6 Kristensen, Søren; Wordelmann, Peter: Transnationale Mobilität in kleinen und mittleren Unternehmen, in: Wordelmann, Peter (Hrsg.): Internationale Kompetenzen in der Berufsbildung, Bonn 2010, S. 177.

7 Vgl.: Ebd.

8 Vgl.: Holzer, Rainer: Ausbildung von Führungskräften für mittelständische Unternehmen in den Europäischen Gemeinschaften, Berlin 1989, S. 1.

9 http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=67.

10 http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89.

11 http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=90.

ϭϮ Dies erfolgt aus Gründen der ansonsten sehr komplizierten Recherche nach KMU für die Interviews.

13 Hauser, Christian: Geht die staatliche Außenwirtschaftsförderung an den Bedürfnissen des Mittelstandes vorbei? Empirische Analyse und Handlungsoptimierung, in: Letmathe, Peter (Hrsg.) et al.: Management kleiner und mittlerer Unternehmen. Stand und Perspektiven der KMU-Forschung, Wiesbaden 2007, S. 541.

14 Vgl.: http://www.lpb-bw.de/publikationen/politischelandeskunde/wirtschaft.pdf., S. 82.

15 Ebd.: S. 83.

16 Bass, Hans Heinrich: KMU in der deutschen Volkswirtschaft. Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft. Berichte aus dem Weltwirtschaftlichen Colloquium der Universität Bremen, Bremen 2006, S. 4.

17 Borst, Otto: Leitbilder und geistige Antriebskraft, in: Borst, Otto (Hrsg.): Wege in die Welt. Die Industrie im deutschen Südwesten seit Ausgang des 18. Jahrhunderts, Stuttgart 1989, S. 96.

18 Vgl.: Bass, Hans Heinrich: KMU in der deutschen Volkswirtschaft. Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft. Berichte aus dem Weltwirtschaftlichen Colloquium der Universität Bremen, Bremen 2006, S. 5.

19 Vgl.: Statistisches Landesamt Baden-Württemberg: Statistisches Monatsheft BadenWürttemberg, 2/2006, S. 1.

20 Vgl.: Baten, Jörg: Creating firms for a New Century: Determinants of Firm Creation around 1900, Online Ressource der Universität Tübingen/CESifo, S. 12.

21 http://www.lpb-bw.de/publikationen/politischelandeskunde/wirtschaft.pdf, Vgl.: S. 82.

22 Winkel, Harald: Kapitalquellen und Industrialisierungsprozess, in: Borst, Otto: Leitbilder und geistige Antriebskraft, in : Borst, Otto (Hrsg.): Wege in die Welt. Die Industrie im deutschen Südwesten seit Ausgang des 18. Jahrhunderts, Stuttgart 1989, S. 107.

23 Borscheid, Peter: Unternehmer, Arbeiter, Industriekultur, in: Borst, Otto (Hrsg.): Wege in die Welt. Die Industrie im deutschen Südwesten seit Ausgang des 18. Jahrhunderts, Stuttgart 1989, S. 175.

24 Ebd.

25 Hentschel, Volker: Nachbarn und Weltmarkt, in: Borst, Otto (Hrsg.): Wege in die Welt. Die Industrie im deutschen Südwesten seit Ausgang des 18. Jahrhunderts, Stuttgart 1989, S. 220.

26 Borscheid, Peter: Unternehmer, Arbeiter, Industriekultur, in: Borst, Otto (Hrsg.): Wege in die Welt. Die Industrie im deutschen Südwesten seit Ausgang des 18. Jahrhunderts, Stuttgart 1989, S. 187.

27 Vgl.: Hentschel, Volker: Nachbarn und Weltmarkt, in: Borst, Otto (Hrsg.): Wege in die Welt. Die Industrie im deutschen Südwesten seit Ausgang des 18. Jahrhunderts, Stuttgart 1989, S. 225.

28 Vgl.: Borscheid, Peter: Unternehmer, Arbeiter, Industriekultur, in: Borst, Otto (Hrsg.): Wege in die Welt. Die Industrie im deutschen Südwesten seit Ausgang des 18. Jahrhunderts, Stuttgart 1989, S. 192.

29 Vgl.: Borst, Otto: Leitbilder und geistige Antriebskraft, in: Borst, Otto (Hrsg.): Wege in die Welt. Die Industrie im deutschen Südwesten seit Ausgang des 18. Jahrhunderts, Stuttgart 1989, S. 37.

30 Hentschel, Volker: Nachbarn und Weltmarkt, in: Borst, Otto (Hrsg.): Wege in die Welt. Die Industrie im deutschen Südwesten seit Ausgang des 18. Jahrhunderts, Stuttgart 1989, S. 237.

31 Vgl.: Venohr, Bernd: Die erfolgsrezepte mittelständischer Weltmarktführer, Heimhausen 2009., S. 11 ff. (Onlineressource)

32 Vgl.: BDI: Frühjahrsbefragung der größten Familienunternehmen in Deutschland, Berlin, 02.05.2011, S. 2 (Onlineressource).

33 Vgl.: Ebd.: S. 12 (Onlineressource).

34 Vgl.: Ebd.: S. 19. (Onlineressource). Des weiteren: Vgl.: DIHK: Going International. Erfahrungen und Perspektiven der deutschen Wirtschaft im Auslandsgeschäft. Ergebnisse der IHK-Unternehmensumfrage 2010, Berlin 2010, S. 7. Je nach Studie und Stichprobe kommt man hier zu unterschiedlichen Rangfolgen in der Gewichtung der Auslandsmärkte.

35 Enßlinger, Birgit; Holtbrügge, Dirk: Initialkräfte und Erfolgsfaktoren von Born Global Firms, Working Paper 2/2005 Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Betriebswirtschaftliches Institut, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Management, S. 2.

36 Vgl.: Bea, Franz Xaver; Haas, Jürgen: Strategisches Management, Stuttgart 2005, S. 26.

37 Vgl.: Ebd.

38 Vgl.: Ebd.: S. 28.

39 Vgl.: Bea, Franz Xaver; Haas, Jürgen: Strategisches Management, Stuttgart 2005,S. 29.

40 Vgl.: Ebd.

41 Vgl.: Ebd.: S. 31.

42 Vgl.: Hoffmeister, Mike: Herausforderungen internationaler Geschätzbeziehungen aus Sicht deutscher Unternehmen, in: Mann, Andreas (Hrsg.): Herausforderungen der internationalen marktorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden 2011, S. 139.

43 Vgl.: Bea, Franz Xaver; Haas, Jürgen: Strategisches Management, Stuttgart 2005, S. 17.

44 Vgl.: Ebd.

45 Vgl.: Enßlinger, Birgit; Holtbrügge, Dirk: Initialkräfte und Erfolgsfaktoren von Born Global Firms, Working Paper 2/2005 Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Betriebswirtschaftliches Institut, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Management, S. 17.

46 Ebd.: Bea, Franz Xaver; Haas, Jürgen: Strategisches Management, Stuttgart 2005, S. 2.

47 Ernst & Young ist einer der drei größten deutschen Prüfungs- und Beratungsorganisationen.

48 http://www.presseportal.de/pm/8028/1753359/ernst_young_entrepreneur_des_jahres.

49 Vgl.: Venohr, Bernd: Die erfolgsrezepte mittelständischer Weltmarktführer, Heimhausen 2009., S. 21. (Onlineressource)

50 Vgl.: Mann, Andreas: Konzeptionelle Grundlagen und ausgewählte Entscheidungsbereiche der internationalen marktorientierten Unternehmensführung, in: Mann, Andreas (Hrsg.): Herausforderungen der internationalen marktorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden 2011, S. 3.

51 Interessant im Zusammenhang mit Punkt 4 ist so etwa, dass 64% der Unternehmen auf den verschärften Wettbewerb mit der Verbesserung ihrer Produkt- und Servicequalität punkten möchten. Vgl.: Europäische Kommission: Leitfaden für die berufliche Bildung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), Luxemburg 2009, S. 13.

52 Vgl.: Straub, Jürgen; Weidemann, Arne; Weidemann, Doris (Hrsg.):Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kompetenz. Grundbegriffe - Theorien - Anwendungsfelder, Stuttgart 2007, S. 7.

53 Straub, Jürgen; Weidemann, Arne; Weidemann, Doris (Hrsg.):Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kompetenz. Grundbegriffe - Theorien - Anwendungsfelder, Stuttgart 2007, S. 7

54 Vgl,: Erll, Astrid/Gymnich, Marion: Interkulturelle Kompetenzen. Erfolgreich kommunizieren zwischen den Kulturen, Stuttgart 2007, S. 19.

55 Triandis, H.C.: The Analysis of Subjective Culture. New York 1972, S. VII.

56 Maletzke, Gerhard: Interkulturelle Kommunikation. Zur Interaktion zwischen Menschen verschiedener Kulturen, Opladen 1996, S. 16.

57 Ebd.

58 Dieses Modell lässt sich auch auf die Partikularkulturen übertragen, etwa die Unternehmenskultur.

59 Vgl.: Prechtl, Elisabeth: Interkulturelles Assessement Center. Prognosekraft für Auslandentsendungen und multikulturelle Gruppen, Lengerich 2009, Diss., S. 6.

60 Vgl.: Ebd.

61 Thomas, Alexander / Kinast, Eva-Ulrike / Schroll-Machl, Sylvia (Hrsg).: Handbuch interkultureller Kommunikation und Kooperation. Band 1. Grundlagen und Praxisfelder, Göttingen 2005, S. 25.

62 Vgl.: Ebd.: S. 26.

63 Vgl.: Prechtl, Elisabeth: Interkulturelles Assessement Center. Prognosekraft für Auslandentsendungen und multikulturelle Gruppen, Lengerich 2009, Diss., S. 7.

64 Trompenaars, F.: Riding the waves of culture. Understanding Diversity in Global Business, New York 1994, S. 24.

65 Vgl.: Ebd.: S. 7ff.

Details

Seiten
95
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656118923
ISBN (Buch)
9783656118619
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v188189
Institution / Hochschule
Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen Ludwigsburg; ehem. Fachhochschule Ludwigsburg
Note
1,6
Schlagworte
interkulturelle kompetenz schlüsselfaktor unternehmenserfolg untersuchung erfolgskonzepte

Autor

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Titel: Interkulturelle Kompetenz als Schlüsselfaktor für Unternehmenserfolg im Ausland