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Kundencards & Kundenclubs

Chancen und Risiken von Kundenbindungsinstrumenten

Hausarbeit 2012 38 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ANHANGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG UND AUFBAU DER ARBEIT

2. DIE KUNDENBINDUNG UND DAS KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS
2.1 BEGRIFF DER KUNDENBINDUNG
2.2 ZIELE DER KUNDENBINDUNG
2.3 KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT

3. KUNDENKARTEN ALS INSTRUMENT DER KUNDENBINDUNG
3.1 BEGRIFF KUNDENKARTE
3.2 ZIELE VON KUNDENKARTEN
3.3 ARTEN VON KUNDENKARTEN
3.4 VORTEILE VON KUNDENKARTEN
3.5 NACHTEILE VON KUNDENKARTEN

4. KUNDENCLUBS ALS INSTRUMENT DER KUNDENBINDUNG
4.1 BEGRIFF KUNDENCLUB
4.2 ZIELE VON KUNDENCLUBS
4.3 CLUBLEISTUNGEN
4.4 CLUBTYPOLOGIE

5. SCHLUSSBEMERKUNG

QUELLENVERZEICHNIS

ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abbildung 2: Beispiel für kundenspezifische Daten

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Co-Branding Karten

Anhang 2: Karten mit Zahlungsfunktion

Anhang 3: Karten ohne Zahlungsfunktion

Anhang 4: Ausweis- und Benutzerkarten

Anhang 5: kostenfreie Rabatt-/Kundenkarten

Anhang 6: kostenpflichtige Rabtt-/Kundenkarten

Anhang 7: Multi-Partner-Karten

Anhang 8: Volkswagenclub

Anhang 9: Volkswagen Magazin

Anhang 10: Vip-Club

Anhang 11: Fan-Club

Anhang 12: Product-Interest-Club

Anhang 13: Kundenvorteilsclub

Anhang 14: Lifestyle Club

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

In den letzten Jahren hat das Thema Kundenbindung überragend an Bedeutung gewonnen. Eine immer wieder gern zitierte Faustregel im Marketing heißt: „Es ist siebenmal bis neunmal kostengünstiger, einem gewonnen Kunden mehr zu verkaufen, als einen neuen Kunden zu gewinnen.“1 Nicht nur die einzigartigen Verkaufsvorteile braucht das Marketing, sondern es ist wichtig zu den „Herzen“ der Menschen durchzudringen, um eine Begeisterung für das Produkt oder die Dienstleistung zu schaffen. Das Ziel ist, den Kunden so lange wie möglich an das Unternehmen zu binden.2 Die Kundenkarte und der Kundenclub sind Instrumente die sich für eine Kundenbindung eignen. Es ist heutzutage wichtig, Strategien zur Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern zu entwickeln, um sich somit unverwechselbar zu machen. Kundenclubs sind seit etwa 20 Jahren bekannt.3 Seit Anfang der 90er Jahre sind eine Vielzahl von verschiedenen Kundenkarten und Kundenclubs entstanden. Die Mitgliederzahlen liegen in Deutschland zwischen wenigen hundert bis fünftzehn Millionen.4

In der vorliegenden Arbeit werden die Chancen und Risiken von Kundenbindungssystemen näher erläutert. Die Arbeit soll dem Leser einen Überblick über die Grundlagen der Kundenbindung sowie über die Instrumente des Kundenbindungsmanagements vermitteln.

Zur Bearbeitung des Themas wurde folgende Vorgehensweise gewählt: Nach einer Einführung in Kapitel 1 und Einordnung des Themenfeldes Kundenbindung in Kapitel 2, beschäftigt sich Kapitel 3 mit den theoretischen Grundlagen der Kundenkarte als Instrument der Kundenbindung. Abschließend erfolgt im Kapitel 4 die Erarbeitung der theoretischen Grundlagen des Kundenclubs als Instrument der Kundenbindung. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Zusammenfassung des Themas.

2. Die Kundenbindung und das Kundenbindungsmanagements

2.1 Begriff der Kundenbindung

In der Literatur wird der Begriff Kundenbindung vielfältig interpretiert. Dies liegt daran, dass er aus unterschiedlichen Sichtweisen betrachtet wird. Die Begriffe Relationship Marketing, Retention Marketing, Geschäftsbeziehungsmanagement, Beziehungsmanagement, Markentreue und Produkttreue werden als Synonym verwendet. Nach Bruhn/Homburg versteht man unter Kundenbindung „…sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“5 Aus der Sicht des Anbieters hat die Kundenbindung einen instrumentalen Charakter und man kann somit vom Kundenbindungsmanagement sprechen. Aus der Sicht des Nachfragers, hat die Kundenbindung einen emotionalen Charakter und kann eher verhaltensorientiert interpretiert werden.6 Meffert differenziert diesen Begriff auch nach Anbieter- und Nachfrageperspektiven. Er versteht unter dem Begriff Kundenbindung aus Anbieterperspektive „…alle Aktivitäten, die auf die Herstellung oder Intensivierung faktischer oder emotionaler Bindung aktueller Kunden gerichtet ist.“ Aus Nachfrageperspektive sieht Meffert den Begriff „…Kundenbindung als Grad, zu dem privaten und institutionellen Nachfrager aufgrund faktischer und emotionaler Bindung beim Wiederkauf, eine identische Entscheidung bei der Wahl einer Leistung, einer Marke, eines Anbieters oder einer Geschäftsstätte treffen.“7 Nach Diller bedeutet Kundenbindung im weiteren Sinne, „…System von Aktivitäten des Anbieters zur Verbesserung des Transaktionsgeschehens auf der Grundlage positiver Einstellungen der Kunden und daraus resultierenden Bereitschaft zu Folgekäufen.“8 Die oben genannte Definition nach Bruhn/Homburg ist am Schlüssigsten und soll als Grundlage der vorliegenden Arbeit dienen. Das Konstrukt der Kundenbindung besteht aus zwei Dimensionen: der Dimension des bisherigen Verhaltens und der der Verhaltensabsicht. In der Abbildung 1, werden zum Einen das bisherige Verhalten und zum Anderen die Verhaltensabsicht dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung9

Das bisherige Verhalten beinhaltet hierbei nicht nur die Weiterempfehlungen, sondern auch den Wiederkauf. Das Weiterempfehlungsverhalten eines Kunden ist so beschrieben, dass ein Kunde die Leistung wiederholt nachfragt und zudem noch eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda betreibt. Der Wiederkauf bedeutet, dass ein Kunde sich an einen Anbieter bindet, indem er seine Leistung erneut nachfragt. Die zweite Dimension, die Verhaltensabsicht, bezieht die Wiederkaufabsicht, Zusatzkaufabsicht (Cross-Selling-Potential) und die Weiterempfehlungsabsicht mit ein.10 Durch Zusatz-, Folge- oder erhöhte Wiederkäufe sollen bestehende Kundenpotentiale ausgebaut werden um Sicherheits-, Wachstums- und Rentabilitätsziele zu erreichen.11

2.2 Ziele der Kundenbindung

Mit der Kundenbindung werden im Wesentlichen drei Oberziele verfolgt, die Sicherheitsziele, die Wachstumsziele und die Gewinn- beziehungsweise Rentabilitätsziele.12

Durch Kundenbindung wird ein gewisses Maß an Sicherheit erreicht. Sicherheit wird durch Stabilität gewährleistet, die sich durch Stammkundenbindung ergibt. Denn durch einen hohen Anteil an Stammkunden wird ein großer Teil des Umsatzes stabilisiert. Wachstum wirkt sich ausschließlich auf den Umsatz des Unternehmens aus, der sich auf den Preis und die Menge der abgesetzten Güter und Dienstleistungen bezieht. Der Gewinn beziehungsweise die Rentabilität wird durch Kostensenkungen oder durch Wachstumseffekte mittels eines erhöhten Umsatzes beeinflusst. Aber auch durch Kundenvermittlung und Mund-zu-Mund-Propaganda kann mehr Gewinn erzielt werden. Denn die Mund-zu-Mund-Propaganda beinhaltet konkrete Informationen aufgrund tatsächlicher Erfahrungen und stammen meist von Freunden oder Bekannten, denen man vertraut.13 Eines der wichtigsten Ziele neben der Weiterempfehlung ist die hohe Wiederkaufabsicht durch den Kunden. Aber auch die langfristigen Geschäftsbeziehungen und die Gewinnung von bestehenden, genaueren und aktuellen Kundeninformationen stehen im Vordergrund.14 Die Kundentreue und der Aufbau des Unternehmens- oder Firmenimages ist ein zentrales Ziel der Kundenbindung.15 Und diese Prestige- und psychologischen Ziele sind Voraussetzung für die Erreichung der Oberziele.16

2.3 Kundenbindungsmanagement

Ausgehend von der anbieterbezogenen Perspektive der Kundenbindung, ergibt sich die enger gefasste Definition des Kundenbindungsmanagement. Nach Bruhn und Homburg versteht man unter Kundenbindungsmanagement, „…die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiv pflegen.“17 Die Kundenkarte und der Kundenclub sind hierbei die wichtigsten Instrumente des Kundenbindungsmanagements. Die Instrumente eines Unternehmens werden in vier Bereiche unterteilt: Distributions-, Preis-, Kommunikations- und Produktpolitik. Bei der Produktpolitik soll eine Verbesserung des Leistungsprogramms im Vordergrund stehen und soll die Zufriedenheit des Kunden positiv beeinflussen. Dies erreicht man durch gemeinsame Produktentwicklung, individualisierte Produktangebote, kernleistungsbezogene Zusatzleistungen sowie die Einführung von besonderen Qualitätsstandards. Die Preispolitik ist eines der wirkungsvollsten Marketinginstrumente zur Steuerung einer Erhöhung der Kundenbindung. Durch attraktive Bonussysteme, Preisgarantien sowie bestimmte Arten der Preisdifferenzierung können Unternehmen Kunde für längere Geschäftsbeziehungen begeistern. Neben der Preispolitik erfüllt die Kommunikationspolitik im Kundenbindungsmanagement das Ziel einen Kundendialog aufzubauen. In der Kommunikationspolitik bieten sich zahlreiche Möglichkeiten wie zum Beispiel Direct-Mail-Aktionen oder Events an, aber auch die Kundenclubs sind Maßnahmen der Kommunikationspolitik.18 In den letzten Jahren wurden von vielen Unternehmen Kundenkarten herausgegeben und die damit verbundenen Rabatt-, Bonus- oder Payback-Systeme sind Instrumente aus der Kontrahierungspolitik.19 Dadurch wird ein Zusammenschluss von mehreren Unternehmen, die mit der Payback-Karte gemeinsame Kundenbindungsmaßnahmen verfolgen immer reizvoller für Kunden.20 Bei der Distributionspolitik können Bestellmöglichkeiten, Katalogverkäufe sowie Abonnements geeignet sein, um den Kunden langfristig zu binden.21

3. Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung

3.1 Begriff Kundenkarte

„Eine Kundenkarte ist ein Kundenbindungsinstrument mit dem Ziel die Loyalität des Kunden zu einem oder mehreren Unternehmen zu erhöhen. Meist existieren Kundenkarten in Form von Plastikkarten, welche das Unternehmen dem Verbraucher zur Identifikation aushändigt.“22 Holland definiert die Kundenkarte wie folgt: „Der Begriff Kundenkarte ist keine exakt umrissene Bezeichnung, sondern kennzeichnet eine breite Kategorie von Karten. Kundenkarten identifizieren den Inhaber als berechtigt, bestimmte Leistungen des Kartenherausgebers in Anspruch zu nehmen.“23 Kundenkarten haben in den letzten Jahren in vielen Branchen stark an Bedeutung zugenommen. Fluggesellschaften, Kaufhausketten, Mineralöl- unternehmen oder Autovermieter setzten dieses Instrument der Kundenbindung vermehrt ein. Fast jede große Einzelhandelskette stellt Kundenkarten aus, um auf den Umsatz Rabatte zu gewähren. Der Wegfall des Rabattgesetztes vor einigen Jahren, hat es möglich gemacht, Rabatte über drei Prozent zu vergeben. Mindestens 78 Millionen Karten sind in Deutschland im Umlauf.24 Die Kundenkarte ist ein wichtiger Image- und Werbeträger und muss in das Corporate Design des Unternehmens passen. Sie muss einen echten Zusatznutzen bieten und eine hohe und dauerhafte Wertigkeit besitzen.25 Bei jedem Bundesbürger befinden sich durchschnittlich vier Rabattkarten im Portemonnaie.26 Der Hauptgrund zur Ausgabe der Kundenkarten besteht darin, verfügbare Informationen, die in ein Database eingesetzt werden können, wie Kundenadressen und Kaufdaten, zu erhalten.27 In Abbildung 2 werden Beispiele für kundenspezifische Daten dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beispiel für kundenspezifische Daten28

3.2 Ziele von Kundenkarten

Ein Unternehmen muss vor einer Einführung einer Kundenkarte analysieren, welche Ziele es mit einer Kundenkarte erreichen möchte. „Es geht im Kern darum, die richtigen Kunden für das Programm zu gewinnen, diese möglichst lange zu binden und eine intensive Nutzung der angebotenen Programminhalte sicherzustellen.“29 Das Primäre Ziel der Kundenkarte ist die Umsatzsteigerung und die Verstärkung der Kundenbindung. Aber auch die Ausweisfunktion bei der Inanspruchnahme von Leistungen oder auch um die Mitgliedschaft nach außen zu zeigen, um eventuelle Neukundenakquisition zu betreiben. Weitere Ziele sind die eindeutige Zuordenbarkeit von Leistungsempfänger und genutzter Leistung für Erfolgskontrollen und die Ausweitung der emotionalen Bindung an das Unternehmen und dessen Leistungsprogramm. Aber auch der Dauerwerbekontakt mit Erinnerungsfunktion an die ausgelobten Leistungen durch Newsletter oder Mailings.30 Durch Sonderleistungen beziehungsweise Zusatzleistungen oder bevorzugte Behandlung können Käufer an das Unternehmen gebunden werden. Exklusive Produktangebote und Preisvorteile wie zum Beispiel 3 Prozent Rabatt auf Werkstattleistungen oder mit der Ikea Family Card spezielle Produkte zu einem günstigeren Preis. Die grundleistungsbezogenen Nutzungsverbesserungen wie Pannenhilfe beim ADAC oder Informationen aus erster Hand zum Beispiel über neue Modelle und Werkstattaktionen wie „Winter-Check“ sind ein „Muss“.31 Da die Kunden viele private Informationen dem Unternehmen zur Verfügung stellen, muss der Datenschutz gewährleistet sein, um den Kunden die Sicherheit zu geben, dass die vertraulichen Daten nicht an Dritte weitergegeben werden. Eines der weiteren Ziele der Kundenkarte ist es, dass bedeutsame Informationen über die Kunden und ihr Kaufverhalten gesammelt werden.32 Dies ermöglicht den Aufbau von Kundenwissen. Differenzierung vom Wettbewerb, ein langfristiger Markenaufbau, die Verbesserung des Unternehmensimages und die Steigerung der Einkaufsfrequenz zählen zu den zentralen Zielen des Kundenkartenprogramms.33

3.3 Arten von Kundenkarten

Es gibt unterschiedliche Arten von Kundenkarten, die unterschieden werden müssen.34 Es gibt zwei Oberbegriffe für Kundenarten: Kundenkarten mit und ohne Zahlungsfunktion. Darüber hinaus gibt es noch die Co-Branding-Karte, die eine Zusammenarbeit mit einer Kreditkartengesellschaft voraussetzt.35 Die Bank prüft die Kreditwürdigkeit des Kunden und wickelt den Zahlungsverkehr ab. Durch die Lizenznahme bei Visa, Diners Card oder Eurocard kann die Karte in allen Akzeptanzstellen benutzt werden. Sie hat neben dem Logo des Unternehmens und seiner Partnerbank auch das Firmenzeichen der Kreditkartengesellschaft auf der Karte. Sie ist in erster Linie Image- und Werbeträger. Die Kreditgesellschaften versprechen sich davon, einen Zugang zu einem großen Kundenpotential ohne Akquisitionskosten.36 TUI und die Lufthansa geben solche Co-Branding-Karten heraus.37 Die Kundenkarte mit Zahlungsfunktion ist das bargeldlose Zahlen durch die Kundenkarte. Dies stellt nicht nur für das Unternehmen einen Vorteil dar, sondern auch für den Kunden, da er nicht immer Bargeld bei sich haben muss. In den Fällen bei denen erst die Bonität geprüft werden muss, kann die Karte dem Besitzer ein Gefühl von Exklusivität vermitteln und trägt somit zur Verstärkung der Statusfunktion bei. Als Beispiel wäre hier die Metro Card, die Ikea Family Bezahlkarte oder auch die Breuninger Card zu nennen.38 1959 wurde die Breuninger Card als erste Kundenkarte eingeführt. Wie bereits erwähnt, hat sie als Basisfunktion eine Zahlungsfunktion und ein vierwöchiges Zahlungsziel. Die Breuninger Card ist kostenlos und kann online beantragt werden. Es gibt eine Vielzahl von Vorteilen. Ein erster Vorteil ist das Einkaufen als Auswahl, d.h. Wunschartikel können bis zu zehn Tage mit nach Hause genommen werden, um in Ruhe anprobiert zu werden. Flexibel zahlen bedeutet für Karteninhaber, dass sie selber entscheiden können, wie sie ihre Rechnung jeden Monat zahlen möchten. Einkäufe mit der Breuninger Card werden nur einmal im Monat abgerechnet. Alle Breuninger Card Kunden werden exklusiv über Aktionen, Preisvorteile und Rabattspecials informiert.39

Die Kundenkarte ohne Zahlungsfunktion können als Bonuskarten bezeichnet werden. Durch die Karte bekommt der Besitzer beim Einkauf im Geschäft auf sein Kundenkonto Punkte gut geschrieben und sammelt diese. Die Punkte kann der Kunde gegen Sonderleistungen eintauschen.40 Dies können verschiedene Karten aus Modegeschäften sein, wie die Esprit Karte oder die S.Oliver Karte.41 Die Karte ohne Zahlungsfunktion kann nochmal in Rabattkarten und Ausweiskarten beziehungsweise Benutzerkarten unterschieden werden. Wenn eine Mitgliedschaft durch eine Kundenkarte nur nach außen gezeigt werden soll, spricht man von einer Ausweis- bzw. Benutzerkundenkarte. Als Beispiel hierfür sind die Bibliothekausweise, Studentenausweise und Krankenkarte genannt.42

Bei den Rabattkarten können Waren und Dienstleistungen zu günstigeren Konditionen angeboten werden und Kunden bekommen einen zusätzlichen finanziellen Vorteil.43 Hier kann man nochmal zwischen kostenpflichtigen und kostenfreien Karten unterscheiden. Kostenfreie Kundenkarten sind zum Beispiel die X-Bags Kundenkarte oder die StudiMovieCard.44 Bei diesen Rabattkarten wird ein sofortiger Preisnachlass gegeben. Die kostenpflichtigen Rabattkarten können zum Beispiel die Bahn Card oder die Body Shop Karte sein.45 Kunden sollen dazu animiert werden, Wiederkäufe zu tätigen. Die Bahn Card wird von der Deutschen Bahn angeboten.

[...]


1 Hartmann, W./Kreutzer, R.T./Kuhfuß, H., (2004) Kundenclubs & More, S. 7

2 Vgl. Hartmann, W./Kreutzer, R.T./Kuhfuß, H., (2004) Kundenclubs & More, S. XI

3 Vgl. Holland, H. (2004), S. 265

4 Vgl. Tomczak,T./Reinecke,S./Dittrich,S. in: Bruhn, M./ Homburg Chr.: Handbuch Kundenbindungsmanagement (2005), S. 325

5 Bruhn, M./ Homburg,C. (2008), S. 8

6 Vgl. Homburg, Ch./Becker, A./Hentschel, F. in: Bruhn, M./ Homburg Chr.: Handbuch Kundenbindungsmanagement (2008) S. 110

7 Meffert, H. in: Bruhn, M./ Homburg Chr.: Handbuch Kundenbindungsmanagement (2008) S. 161

8 Diller, H.: Kundenbindung als Marketingziel, in: Müller-Hagedorn, L. (Hrsg.): Kundenbindung im Handel (1999), S. 18

9 Vgl. Homburg, Ch./Becker, A./Hentschel, F. in: Bruhn, M./ Homburg Chr.: Handbuch Kundenbindungsmanagement (2008) S. 111

10 Vgl. Homburg, Ch./Becker, A./Hentschel, F. in: Bruhn, M./ Homburg Chr.: Handbuch Kundenbindungsmanagement (2008) S. 110-111

11 Vgl. Holland, H. (2004), S.219

12 Vgl. Holland, H. (2004), S.219

13 Vgl. Hinterhuber, H./Handlbauer,G./Matzler, K. (1997), S. 22

14 Vgl. Heinemann,G. (2008), S. 76

15 Vgl. Meffert,H. (2000), S. 946-948

16 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 148

17 Bruhn, M./ Homburg, C. (2008), S.8

18 Vgl. Bruhn, M./Homburg, C. (2008), S. 20-21

19 Vgl. Holland, H. (2004), S. 201

20 Vgl. www.welt.de

21 Vgl. Bruhn, M./Homburg, C. (2008), S. 21-22

22 Forschepoth, M. (2010), S.10

23 Müller-Hagedorn, L. (2001), S. 168

24 Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H. (2009), S. 906-909

25 Vgl. Wiencke, W./ Koke, D. (1994), S. 118

26 Vgl. www.test.de

27 Vgl. Gawlik, T./Kellner, J./Seifert, D. (2002), S. 67

28 Vgl. Tomczak, T./Reinecke, S./Dittrich, S. in: Bruhn, M./ Homburg Chr.: Handbuch Kundenbindungsmanagement (2005), S. 336

29 Hartmann, W./Kreutzer, R.T./Kufuß, H. (2004), S. 22

30 Vgl. Hartmann, W./Kreutzer, R.T./Kufuß, H. (2004), S. 33-34

31 Vgl. Bruhn, M./ Homburg, C. (2008), S. 332

32 Vgl. Gawlik, T./Kellner, J./Seifert, D. (2002), S. 67

33 Vgl. www.arvato-crm-loyalty-solutions.de

34 Vgl. Bruhn, M./ Homburg, C. (2008), S. 336

35 Vgl. Kaapke, A. in Müller-Hagedorn, L., Kundenbindung im Handel (1999), S. 168

36 Vgl. Wiencke, W, Koke, D. (1994), S. 51

37 Siehe Anhang 1, S. 23

38 Siehe Anhang 2, S. 24

39 Vgl. www.breuninger.com

40 Vgl. Gawlik, T./Kellner, J./Seifert, D. (2002), S. 68

41 Siehe Anhang 3, S. 25

42 Siehe Anhang 4, S. 26

43 Bruhn, M./ Homburg, C. (2008), S. 336

44 Siehe Anhang 5, S. 27

45 Siehe Anhang 6, S. 28

Details

Seiten
38
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656118787
ISBN (Buch)
9783656119166
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v188237
Institution / Hochschule
Fachhochschule Erfurt
Note
1,0
Schlagworte
kundencards kundenclubs chancen risiken kundenbindungsinstrumenten

Autor

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Titel: Kundencards & Kundenclubs