Unternehmerisches Personalcontrolling unter Anwendung der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

B Abbildungsverzeichnis

C Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in die Problematik
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Personalarbeit und Personalcontrolling
2.1 Personalarbeit
2.2 Controlling
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Konzeptionen
2.3 Personalcontrolling
2.3.1 Entwicklung und Philosophie
2.3.2 Begriffsdefinition
2.3.3 Funktionen
2.3.4 Dimensionen
2.3.5 Ansätze
2.3.6 Typische Begriffsdifferenzierungen
2.3.6.1 Controlling-Objekte
2.3.6.2 Controlling-Ausrichtung
2.3.6.3 Managementebenen

3 Aufgaben des Controllings im Rahmen operativer und strategischer
Personalarbeit
3.1 Operatives Personalcontrolling
3.1.1 Personalplanung
3.1.2 Personalmarketing
3.1.3 Personalentwicklung
3.1.4 Personalverwaltung
3.1.5 Personalführung
3.2 Strategisches Personalcontrolling

4 Darstellung ausgewählter Personalcontrolling-Instrumente
4.1 Kennzahlen als Grundlage des Personalcontrollings
4.1.1 Vorteile von Kennzahlen
4.1.2 Nachteile von Kennzahlen
4.2 Erweiterte Personalcontrolling-Instrumente
4.2.1 Benchmarking
4.2.2 Szenario-Technik
4.2.3 Frühaufklärungssysteme
4.2.4 Mitarbeiterbefragung
4.2.5 Personalportfolio
4.2.6 Expertenbefragung
4.2.7 Personalrisikomanagement
4.2.8 Humanvermögensrechnung
4.2.9 EFQM-Modell für Excellence

5 Die Balanced Scorecard als Führungsinstrument
5.1 Vom Kennzahlensystem zur Balanced Scorecard
5.2 Grundlagen der Balanced Scorecard
5.3 Aufbau der Balanced Scorecard
5.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
5.3.2 Die Kundenperspektive
5.3.3 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
5.3.4 Die interne Prozessperspektive

6 Anwendung der Balanced Scorecard im Personalbereich
6.1 Einbindung des Personalbereichs
6.1.1 Integration
6.1.2 Addition
6.2 Anwendungsvoraussetzungen
6.3 Personalabteilungstypen und deren Eignung für die
HR-Balanced Scorecard
6.4 Anforderungen an die HR-Balanced Scorecard
6.5 Beispiele für die BSC im Personalbereich
6.7 Prüfung des HR-Balanced Scorecard Konzeptes
6.7.1 Stärken der HR-Balanced Scorecard
6.7.2 Schwächen der HR-Balanced Scorecard
6.7.3 Beurteilung

7 Bedeutung und Entwicklung des Personalcontrollings in der Praxis

8 Fazit

D Quellenverzeichnis

E Anhang

B Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 : Funktionen der Personalwirtschaft

Abb. 2: Der Controlling-Prozess

Abb. 3: Die drei Ebenen des Personalcontrollings

Abb. 4: Typische Begriffsdifferenzierungen im Personalcontrolling

Abb. 5: Formen des Personalcontrollings

Abb. 6: Qualitatives versus quantitatives Personalcontrolling

Abb. 7: Arten von Kennzahlen

Abb. 8: Szenariotrichter

Abb. 9: Personalportfolio nach Odiorne

Abb. 10: Personal-Risikocontrolling-Konzeption

Abb. 11: Konzepte der Humanvermögensrechnung

Abb. 12: Das Europäische EFQM-Modell für Excellence

Abb. 13: BSC als Rahmenkonzept

Abb. 14: HR-Kennzahlen integriert in bestehende vier Perspektiven

Abb. 15: HR-Abteilung als eigene Perspektive

Abb. 16: Kriterienkatalog zur BSC-Eignungsprüfung der Personalabteilung

Abb. 17: Entwicklungsstände der Personalabteilung und ihre BSC-Eignung

Abb. 18: Einsatz der BSC in den einzelnen Managementebenen

Abb. 19: Beispiel einer BSC im Personalbereich

Abb. 20: BSC für ein kundenorientiertes Personalmanagement

Abb. 21: Beispiel einer ausgefüllten HR-BSC-Dimension für die
Personalversorgung

Abb. 22: Hauptaufgaben des Personalcontrollings

Abb. 23: Entwicklung der Bedeutung des Personalcontrollings
in Unternehmen

Abb. 24: Reifegrad des Personalcontrollings 2004 und

Abb. 25: Einsatzgrad personalwirtschaftlicher Instrumente

Abb. 26: Beispiel für ein ausgefülltes Kennzahlenblatt

Abb. 27: Träger und Sichtweisen des Personalcontrollings

Abb. 28: Zukunftsthemen des Personalcontrollings

Abb. 29: Ansätze der Humanvermögensrechnung

Abb. 30: Schematischer Aufbau einer Zielpyramide von Unternehmen

Abb. 31: Wertschöpfungskette nach M. E. Porter

C Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in die Problematik

1.1 Problemstellung

Personalcontrolling hat in den letzten Jahren verstärkt an Bedeutung in deutschen Unternehmen gewonnen. Heutzutage steht laut einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) nicht mehr das „ob“, sondern vielmehr das „wie“ im Mittelpunkt der Personalcontrolling-Diskussion.^[1] Mittlerweile ist das Personalcontrolling ein etablierter Funktionsbereich innerhalb des Personalmanagements geworden. Jedoch ist nicht nur dieser Institutionalisierungsgrad neu, sondern auch die Fragestellungen im Personalcontrolling wurden in den letzten Jahren um einige neue Facetten bereichert.^[2] Während sich Personalcontrolling ursprünglich hauptsächlich mit der Auswertung von harten Kennzahlen beschäftigte, rücken mittlerweile vermehrt erweiterte Personalcontrolling-Instrumente in den Vordergrund, die umfassende Kontroll- und Analysetätigkeiten ermöglichen.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Das Ziel dieser Arbeit ist, im Rahmen eines modernen Personalcontrollings die Anwendung des traditionellen Balanced Scorecard Konzeptes auf den Personalbereich in Form einer HR-Balanced Scorecard darzustellen. Die Balanced Scorecard kann hierbei für den Personalbereich genutzt werden, wodurch Effizienz- und Effektivitätssteigerungen erzielt werden sollen. Anhand praktischer Beispiele wird für die Bereiche Personalversorgung und Personalmanagement der Einsatz einer HR-Balanced Scorecard demonstriert.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit erfolgt eine Begriffsdefinition, sowie eine Darstellung der Funktionen, Dimensionen und Ansätze des Personalcontrollings. Daraufhin werden im nächsten Kapitel die Aufgaben des Controllings im Rahmen operativer sowie strategischer Personalarbeit erläutert. Im darauffolgenden Kapitel wird auf Kennzahlen als Grundlage des Personalcontrollings näher eingegangen, um danach erweiterte Personalcontrolling-Instrumente vorzustellen. Das Balanced Scorecard Konzept steht im Fokus des nächsten Kapitels. Hierbei werden zunächst Grundlagen dieses Konzeptes erläutert, um darauffolgend die Anwendung der HR-Balanced Scorecard zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung im Personalbereich näher zu behandeln und somit den praktischen Einsatz theoretisch behandelter Erkenntnisse zu verdeutlichen. Zudem wird die HR-Balanced Scorecard auf Stärken und Schwächen hin analysiert und einer kritischen Beurteilung unterzogen. Im nächsten Abschnitt wird die aktuelle Bedeutung des Themas Personalcontrolling in der Praxis dargestellt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit, welches die wichtigsten Aussagen der Arbeit zusammenfasst.

2 Personalarbeit und Personalcontrolling

2.1 Personalarbeit

Die betriebliche Personalarbeit bezeichnet die Gesamtheit aller Funktionen, die sich mit den Mitarbeitern einer Organisation beschäftigen. In der deutschsprachigen Literatur gibt es unterschiedliche Bezeichnungen für die betriebliche Personalarbeit, welche zum Teil auch synonym verwendet werden. Hierzu zählen Personalwesen, Personalwirtschaft oder Personalmanagement.^[3]

Der Personalwirtschaft kommt innerhalb von Unternehmen eine wichtige Bedeutung zu, was unter anderem darauf zurückzuführen ist, dass der Personaleinsatz einen großen Kostenfaktor darstellt und Personal als wichtiger Leistungsfaktor angesehen wird.^[4]

Die Teilfunktionen des Personalmanagements können in drei Kategorien unterschieden werden. Die Metafunktion „strategisches Personalmanagement“ befasst sich mit der grundsätzlichen Frage, wie eine Organisation ihre Erfolgspotentiale in der Zukunft entwickeln will. Die Prozessfunktionen bilden die Kernfunktionen des Personalmanagements. Sie können als ein Prozess konzipiert werden, welcher von der Bestimmung des Personalbedarfs bis hin zum Personalabbau bei Überkapazitäten reicht. Die Querschnittsfunktionen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie alle Prozessfunktionen beeinflussen können.^[5]

Innerhalb einer Organisation lassen sich verschiedene Funktionsbereiche unterscheiden. Bereiche wie beispielsweise Produktion und Verkauf können den Grundfunktionen zugeordnet werden, während die Bereiche Finanzierung, Controlling oder Personal einen Dienstleistungscharakter haben und somit Querschnittsfunktionen darstellen.^[6]

Abbildung 1 stellt das weite Aufgabenfeld sowie die wesentlichen Bereiche der Personalarbeit dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Funktionen der Personalwirtschaft^[7]

2.2 Controlling

2.2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff Controlling leitet sich aus dem englischen Wortstamm „control“ ab und kann sowohl mit den Begriffen (1) lenken, steuern, regeln; (2) führen, leiten; als auch (3) bedienen, beherrschen, kontrollieren übersetzt werden.^[8] Der Begriff Controlling wurde im deutschen Sprachraum übernommen, da kein entsprechendes Wort mit gleicher Bedeutung existiert. Im angloamerikanischen Sprachraum wird das Controlling als zentrale Managementfunktion angesehen, welche als „measurement of accomplishment of events against the standard of plans and the correction of deviations to assure attainment of objectives to plans”^[9] definiert wird.^[10]

Wunderer und Jaritz sehen Controlling als einen Prozess, in welchem sowohl Leistungsmaßstäbe definiert werden als auch die Realisierung stattfindet, mit anschließendem Soll-Ist-Vergleich sowie darauffolgender Analyse von eventuellen Abweichungen.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Controlling-Prozess^[12]

In der Literatur wird der Begriff des Controllings unterschiedlich eng oder weit gefasst. Somit kann das, was als Controlling ausgeübt wird, viele unterschiedliche Tätigkeiten beinhalten.^[13] Durch das Fehlen einer einheitlichen Begriffsdefinition existieren verschiedene Konzeptionen des Controllings,^[14] die im Folgenden näher beschrieben werden sollen.

2.2.2 Konzeptionen

Es lassen sich drei verschiedene Konzeptionen des Controllings unterscheiden: Die informationsorientierte Konzeption, die führungssystembezogene Konzeption und Praktikeransätze. Die unterschiedlichen Konzeptionen verfolgen auch verschiedene Ziele. So steht bei der informationsbezogenen Konzeption das Informationsziel im Vordergrund. Bei der führungssystembezogenen Konzeption hingegen fokussiert sich das Controlling auf die Koordination, und ist somit als Teilsystem der Unternehmensführung zu sehen. Im Rahmen von Praktikeransätzen wird meist eine allgemeine Zielorientierung des Controllings verfolgt. Das Controlling dient in diesem Fall als Instrument zur zielorientierten Führung des Unternehmens.^[15]

2.3 Personalcontrolling

2.3.1 Entwicklung und Philosophie

Ursprünglich stammt die Idee des Controllings des Personals aus dem amerikanischen Human Resource Accounting, wo es in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts erstmalig Anwendung fand. Jedoch konnte sich dieser Ansatz nicht durchsetzen. In den 80er Jahren kam der Gedanke auf, Controlling auch für den Personalbereich anzuwenden, und erst in den letzten Jahren schließlich wurde Personalcontrolling auch im Rahmen integrierter Bewertungsmodelle wie der Balanced Scorecard oder dem EFQM-Modell eingesetzt.^[16]

Im Fokus des Personalcontrollings steht die menschliche Arbeit, die als eigentliche Quelle der Wertschöpfung angesehen wird. Hierbei werden Humanpotential, Leistungsverhalten und auch Leistungsergebnisse einbezogen.^[17]

2.3.2 Begriffsdefinition

Auch für den Begriff Personalcontrolling existiert keine einheitliche Definition. Es lassen sich verschiedene Definitionen in Wissenschaft und Praxis finden.^[18] Wunderer und Schlagenhaufer definieren Personalcontrolling als „organisationsinterne Service- und Beratungsfunktion sowie als Steuerungsinstrument“, „mit dem Ziel einer optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen.“^[19] Laut Bramsemann „wird Controlling als Institution, Führungskonzept und als Aufgabengebiet für unterschiedliche Objekte, Funktionen, Situationen und Problemfelder verwendet.“^[20] Franzen wiederum kam zu der Aussage, „dass jeder Autor die Facette des Controlling in den Vordergrund stellt, die ihm am liebsten ist…“^[21]

Bezüglich der Begriffsdefinitionen ist eine historische Dimension erkennbar. So wird Personalcontrolling zunächst „als reine Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse“^[22] verstanden, im zweiten Schritt hingegen als Effizienz- und Effektivitätscontrolling unter Berücksichtigung von sowohl ökonomischer als auch strategischer Orientierung. Seit den 90er-Jahren findet die Definition eines strategischen Plan- und Steuerungsinstrumentes Verwendung.^[23]

2.3.3 Funktionen

Es existieren vier verschiedene Hauptfunktionen des Personalcontrollings. Eine davon ist die Integrations- und Schnittstellenfunktion. Als solche beschäftigt sich Personalcontrolling einerseits damit, diverse Ebenen der betrieblichen Personalarbeit, wie beispielsweise im Rahmen der Personalplanung die Beschaffungs-, Entwicklungs- und Freisetzungsplanung, zu integrieren. Andererseits werden betriebliche Funktions- und Servicebereiche im Rahmen des Schnittstellenmanagements integriert. Hierzu zählt unter anderem die Koordination von Personalplanung und Personalentwicklung für die Produktion. Auf strategischer Ebene soll die strategische Geschäftspolitik integriert werden. Dies beinhaltet eine Abstimmung von strategischer Personalplanung und strategischer Unternehmensplanung.^[24]

Im Rahmen der Transparenz- und Frühwarnfunktion werden Kontroll-, Analyse- und Steuerungsinstrumente bereitgestellt. Diese dienen dazu, Entscheidungen im Personalbereich basierend auf Kennziffern und Erfolgsindikatoren zu treffen. Weiterhin erlangen die Personalverantwortlichen hierdurch eine bessere Grundlage für Argumentationen.^[25]

Als strategische Funktion sorgt das Personalcontrolling dafür, einen Analyserahmen bereitzustellen, welcher das Personalmanagement bei der strategischen Entscheidungsfindung unterstützt. Hierbei steht das Miteinbeziehen von möglichen Konsequenzen der Entscheidungen für andere Funktionsbereiche, wie beispielsweise Marketing oder Produktion, im Vordergrund. Darüberhinaus erstellt das Personalcontrolling auch eigenständig Analysen zur Unterstützung der Personalfunktion.^[26]

Als Beratungs- und Lotsenfunktion stellt das Personalcontrolling aufbereitete Informationen für führungs- und personalpolitische Entscheidungen bereit.^[27]

2.3.4 Dimensionen

In Abhängigkeit des jeweiligen Entwicklungsstandes des Personalcontrollings im Unternehmen können drei verschiedene Dimensionen unterschieden werden: Das Kalkulatorische Controlling bzw. Kostencontrolling, das Effizienz- bzw. Wirtschaftlichkeitscontrolling und das Effektivitäts- bzw. Erfolgscontrolling.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die drei Ebenen des Personalcontrollings^[29]

Das Kostencontrolling befasst sich mit der periodischen Planung der Personalkosten sowie den Kosten, die durch die Personalabteilung verursacht werden. Hierbei liegt die Wertschöpfung in der Einhaltung des Budgets.^[30]

Das Effizienzcontrolling beinhaltet die Produktivität der Personalarbeit. Dies wird möglich durch einen Vergleich von geplantem und tatsächlichem Einsatz von Ressourcen für personalwirtschaftliche Prozesse. Die Wertschöpfung liegt in diesem Fall in einem effizienten Umgang mit den Ressourcen.^[31]

Das Effektivitätscontrolling hingegen fokussiert sich auf den Beitrag, den die Personalarbeit zum Unternehmenserfolg leistet. In diesem Fall liegt die Wertschöpfung darin, die Personalfunktionen bedarfsgerecht auszulegen, um dadurch langfristig das Humanpotential des Unternehmens zu sichern. Da der Erfolg des Personalmanagements weder direkt gemessen noch eindeutig zugerechnet werden kann, gestaltet sich die Messung der Wertschöpfung im Rahmen des Effektivitätscontrollings als schwierig. Daher sollte deren Messung anhand eines ausdifferenzierten Indikatorensystems erfolgen.^[32]

2.3.5 Ansätze

Es lassen sich drei verschiedene Ansätze unterscheiden, die die Fragestellungen im Personalcontrolling behandeln.^[33]

Im Rahmen des kostenanalytischen Ansatzes werden die Kosten von personalwirtschaftlichen Maßnahmen erfasst und anschließend analysiert. Die Hauptquellen zur Erfassung dieser Kosten sind hierbei die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Gewinn- und Verlustrechnung und das interne Rechnungswesen. Weiterhin können überbetriebliche Erhebungen als Erfassungsquelle dienen. Nach der Erfassung werden die Kosten gegliedert nach Personalkostenarten. Weiterhin werden Beziehungszahlen gebildet, wobei die Personalkosten in Beziehung zu anderen betrieblichen Größen gestellt werden. Somit ist der kostenanalytische Ansatz auf die Erfassung personalwirtschaftlicher Sachverhalte als Kostenträger ausgelegt. Es erfolgt eine Aufschlüsselung der Personalkosten nach Kostenarten. Diese können daraufhin in der Gewinn- und Verlustrechnung entsprechend verbucht werden.^[34]

Im Rahmen des Human Resources Accounting wird das Personal als langfristig nutzbares Anlagegut angesehen. Es erfolgt hierbei auf Basis der Investitionsrechnung eine Bewertung der Kosten, die für die Mitarbeiter eines Unternehmens anfallen. Zu diesem Zweck wird für die Mitarbeiter ein Zeitwert ermittelt. Dieser ergibt sich in Abhängigkeit von der Dauer der Einstellung bis zur Altersgrenze, der sogenannten „Nutzungsdauer“; hierbei wird auch eine durchschnittliche Fluktuationsrate berücksichtigt. Weiterhin werden Konten für die Mitarbeiter angelegt, um eine Aktivierung und Abschreibung von Ausgaben wie beispielsweise Beschaffungs- oder Weiterbildungskosten zu ermöglichen.^[35]

Ziel des kennzahlenorientierten Ansatzes ist die permanente Bildung sowie Analyse von Kennzahlen im Personalbereich. Während jedoch alle Unternehmen bei Bedarf oder regelmäßig bereits Kennzahlen erfassen, handelt es sich hierbei um eine systematische Erfassung und Analyse mit dem Zweck, ein aussagefähiges Controlling-Instrumentarium zu erstellen.^[36]

2.3.6 Typische Begriffsdifferenzierungen

Zur Beschreibung zentraler Teilfelder des Personalcontrollings können typische Begriffsdifferenzierungen verwendet werden. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es sich hierbei um isolierte Teilbereiche handelt; vielmehr ist die Unterscheidung in spezifische Begriffsdefinitionen hauptsächlich im Rahmen analytischer Zwecke sinnvoll.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Typische Begriffsdifferenzierungen im Personalcontrolling^[38]

In den folgenden Abschnitten wird auf die in Abbildung 4 dargestellten Begriffsdifferenzierungen näher eingegangen.

2.3.6.1 Controlling-Objekte

Das faktororientierte Personalcontrolling bezieht sich vorrangig auf unternehmensweite Betrachtungen sowie Analysen zur Steuerung des Einsatzfaktors Personal. Hierbei sind sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte miteinbezogen. Die quantitativen Aspekte sind hauptsächlich klassische Controlling-Elemente, wie Planung, Steuerung und Kontrolle sowie die Bereitstellung von Daten für Entscheidungsträger. Qualitative Aspekte hingegen beinhalten alle Maßnahmen, die der Erfassung, Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmenssubstanz im Sinne der Humanvermögensrechnung dienen. Hierzu zählen beispielsweise Erfassung und Pflege von Daten bezüglich Mitarbeiterqualifikationen und -struktur.^[39]

Das prozessorientierte Personalcontrolling fokussiert sich auf personalwirtschaftliche Prozesse, die im Rahmen der Personalarbeit durchgeführt werden. Hierbei ist das Ziel, die Personalarbeit zu optimieren und sowohl Bedürfnisse als auch Wünsche der Leistungsnehmer, wie Mitarbeiter oder auch externe Institutionen, zu beachten. Weiterhin sollen im Rahmen des prozessorientierten Personalcontrollings innerbetriebliche Prozesse optimiert werden, um eine bestimmte angestrebte Wirkung, wie beispielsweise Transparenz über Kosten und Leistungen im Personalbereich, zu erzielen. Prozessorientiertes Personalcontrolling konzentriert sich im Wesentlichen auf qualitative Aspekte.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Formen des Personalcontrollings^[41]

2.3.6.2 Controlling-Ausrichtung

Eine weitere Begriffsdifferenzierung stellt die Controlling-Ausrichtung im Personalbereich dar. Hierbei kann unterschieden werden zwischen qualitativem und quantitativem Personalcontrolling.^[42] Abbildung 6 zeigt einen Überblick über qualitativ orientiertes und quantitativ orientiertes Personalcontrolling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Qualitatives versus quantitatives Personalcontrolling^[43]

2.3.6.3 Managementebenen

Eine weitere typische Begriffsdifferenzierung ist die der Managementebenen im Personalbereich. Hierbei kann unterschieden werden zwischen operativem und strategischem Personalcontrolling.^[44] Auf die Aufgaben des Controllings im Rahmen operativer und strategischer Personalarbeit soll im folgenden Kapitel näher eingegangen werden.

3 Aufgaben des Controllings im Rahmen operativer und strategischer Personalarbeit

3.1 Operatives Personalcontrolling

Im operativen Rahmen nimmt das Personalcontrolling Aufgaben in den zentralen personalwirtschaftlichen Funktionen wahr und verfolgt hierbei eine quantitative und/oder qualitative Evaluationsaufgabe. In den folgenden Abschnitten wird diese Aufgabe anhand der zentralen Personalmanagement-Funktionen Personalplanung, Personalmarketing, Personalentwicklung, Personalverwaltung und Personalführung dargestellt.^[45]

3.1.1 Personalplanung

Das Personalcontrolling bewertet im Rahmen der Personalplanung insbesondere drei Teilfunktionen: Die Personalbeschaffung, den Personaleinsatz sowie die Personalerhaltung.^[46]

Um ein Controlling der Personalbeschaffung durchzuführen, bieten sich eine Analyse der Beschaffungswege sowie eine Analyse der Kosten- und Datenstruktur an.^[47]

Bei der Analyse der Beschaffungswege wird zunächst die interne Personalbeschaffung näher betrachtet. Hierzu zählen Versetzungen und Beförderungen. Um die externen Beschaffungswege zu analysieren, wird geprüft auf welche Art und Weise eine Einstellung zustande kam. So kann die Einstellung beispielsweise aufgrund eines Stelleninserates oder auch mit Hilfe einer Personalberatung initiiert worden sein. Weiterhin wird festgestellt, ob Mitarbeiter als Vermittler auftraten oder ob die Bewerbung aufgrund von Eigeninitiative des Interessenten stattfand.^[48]

Findet ein Controlling der Kosten- und Datenstruktur statt, so kann dies anhand folgender Kennzahlen beschrieben werden:^[49]

- Anzahl der Bewerber pro Ausbildungsplatz/Stelle
- Anzahl geeigneter Bewerber pro Stelle
- Bewerberstruktur (Alter, Geschlecht)
- Personalbeschaffungskosten je Eintritt
- Beschaffungsdauer
- Zahl der ungeplanten dringenden Stellenbesetzungen
- Dauer der Dienstverhältnisse (Frühfluktuationsrate)

Laut Wunderer und Schlagenhaufer ist „der Reifegrad zur Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs recht gering.“^[50] Der qualitative Personalbedarf dagegen ist unter Anwendung von Anforderungsprofilen sowie Interviews gut ermittelbar.^[51]

Wird ein Controlling des Personaleinsatzes durchgeführt, so muss eine andauernde Evaluation anhand eines Vergleichs von Personalaufwendungen und Personalleistungen stattfinden. Folgende Indikatoren können im Bereich Personaleinsatz genutzt werden:^[52]

- Leistungsgrad
- Überstundenquote
- Durchschnittskosten je Überstunde
- Arbeitsproduktivität
- Umsatz je Arbeitsplatz

[...]

^[1] vgl. DGFP 2007, S. 5

^[2] vgl. DGFP 2009, S. 15

^[3] vgl. Zdrowomyslaw 2007a, S. 36

^[4] vgl. Wöhe 2005, S. 152f.

^[5] vgl. Zdrowomyslaw 2007a, S. 36f.

^[6] vgl. Zdrowomyslaw 2007a, S. 36

^[7] eigene Darstellung, in Anlehnung an Zdrowomyslaw 2007a, S. 38

^[8] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 9

^[9] Richter 1987, S. 16

^[10] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 9f.

^[11] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 10

^[12] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 10

^[13] vgl. Wimmer und Neuberger 1998, S. 479

^[14] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S.10

^[15] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 10f.

^[16] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 12

^[17] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 12

^[18] vgl. Zdrowomyslaw 2007a, S. 44

^[19] Wunderer und Schlagenhaufer 1994, S. 17

^[20] Bramsemann 1987, S. 52ff., Hügler 1988, S. 8f., zitiert in: Wunderer und
Schlagenhaufer 1994, S. 9

^[21] Franzen 1987, S. 621, zitiert in: Wunderer und Schlagenhaufer 1994, S. 9

^[22] Zdrowomyslaw 2007a, S. 44

^[23] vgl. Zdrowomyslaw 2007a, S. 44

^[24] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 20f.

^[25] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 20f.

^[26] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 20f.

^[27] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 20f

^[28] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 16f.

^[29] Wunderer und Schlagenhaufer 1994, S. 23

^[30] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 16f.

^[31] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 16f.

^[32] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 16f.

^[33] vgl. Schulte 2002, S. 5f.

^[34] vgl. Schulte 2002, S. 5f.

^[35] vgl. Schulte 2002, S. 6; Näheres siehe Kapitel 4.2.8

^[36] vgl. Schulte 2002, S. 7

^[37] vgl. Zdrowomyslaw 2007a, S. 48

^[38] eigene Darstellung, in Anlehnung an Zdrowomyslaw 2007b, S. 25

^[39] vgl. Zdrowomyslaw 2007a, S. 50

^[40] vgl. Zdrowomyslaw 2007a, S. 51

^[41] eigene Darstellung, in Anlehnung an Zdrowomyslaw 2007a, S. 50

^[42] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 17

^[43] vgl. Wunderer und Jaritz 2007, S. 17

^[44] vgl. Zdrowomyslaw 2007b, S. 25

^[45] vgl. Wunderer und Schlagenhaufer 1994, S. 46

^[46] vgl. Wunderer und Schlagenhaufer 1994, S. 46f.

^[47] vgl. Wunderer und Schlagenhaufer 1994, S. 47

^[48] vgl. Wunderer und Schlagenhaufer 1994, S. 47

^[49] Wunderer und Schlagenhaufer 1994, S. 47f., nach Peemöller 1990, S. 319

^[50] Wunderer und Schlagenhaufer 1994, S. 48

^[51] vgl. Wunderer und Schlagenhaufer 1994, S. 48

^[52] Wunderer und Schlagenhaufer 1994, S. 48