Die Implementierung des 360° Feedbacks

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Fundierung
2.1 Begriffsklärung 360°
2.2 Begriffsklärung Feedback
2.3 Kernmerkmale 360° Feedback

3 Implementierung des 360° Feedback

4 Widerstände und Barrieren bei der Implementierung

5 Schluss

Literaturverzeichnis

Monographien

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Personalentwicklung als Instrument des modernen Personalmanagements zielt darauf ab, eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter herbeizuführen. Ein Ziel dabei ist es, Qualifikationen aufzubauen, was durch die betriebliche Bildung geschehen kann (vgl. Staehle/Conrad/Sydow 1999, S. 872). Allerdings muss der Ist-Zustand der betroffenen Mitarbeiter bekannt sein, damit entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen getroffen werden können. Die Bestimmung des Ist-Zustandes kann durch ein 360° Feedback vollzogen werden. Dadurch, dass die übliche Bewertung vom einer Person herab, meist dem Vorgesetzten, durchbrochen wird und viele Quellen zur Beurteilung herangezogen werden, eignet sich das 360° Feedback außerordentlich gut zur Standortbestimmung von Mitarbeitern nahezu aller Hierarchieebenen.

Um ein grundlegendes Verständnis von dem 360-Grad-Feedback zu erlangen, wird dafür in Kapitel 2 die theoretische Basis gelegt. Dazu folgt in den ersten beiden Unterkapiteln eine Begriffsklärung der Termini 360° und Feedback. Abgeschlossen wird das Kapitel mit einer Kurzbeschreibung des Instruments. In Kapitel 3 wird die erfolgreiche Implementierung eines 360° Feedbacks anhand des Modells von Gebhardt erläutert. Anschließend werden Widerstände und Barrieren, die seitens der Individuen bei der Implementierung des Rundumfeedbacks auftreten können, thematisiert. Die zentrale Fragestellung die dieser Hausarbeit zugrunde liegt, lautet wie folgt: „Welche Widerstände können seitens der Individuen bei der Implementierung des 360° Feedbacks aufkommen?“

2 Theoretische Fundierung

In diesem Kapitel werden die Begriffe 360° und Feedback geklärt. Die Begriffsklärung ist notwendig, damit das Instrument als solches verstanden werden kann. Nachdem die Termini kurz erläutert werden, folgt eine Kurzbeschreibung des Instruments.

2.1 Begriffsklärung 360°

Bezüglich der 360° hält Gebhardt einen sehr wichtigen Aspekt fest. Er bemerkt, dass viele zwar von 360° reden, dies jedoch nicht der Wahrheit entspricht. Häufig werden weniger Perspektiven für ein 360° Feedback eingeholt als nötig (vgl. Freimuth/Zirkler 2001, S. 27). Ebenso thematisiert Neuberger diesen Missstand. Viele sprechen schon von 360°, obwohl nur drei Beurteiler-Gruppen ein Feedback abgeben. Der Autor Hunt geht sogar soweit, dass er die 360° auf interne Beurteilungen restringiert. Erfolgen externe Feedbacks, spricht Hunt sogar von 540° bis 630°. Diese Meinung wird von anderen Autoren kaum geteilt. Eingangs weist Neuberger darauf hin, dass mit dem Begriff der 360° der Rundum-Charakter verdeutlicht werden soll. Kurzum bedeutet dies, dass von allen Seiten bewertet und beobachtet wird (vgl. Neuberger 2000, S. 6 – 7). Für Scherm setzen sich die 360° aus vier Urteilsperspektiven ab, wobei jeder 90° zugemessen werden. Die 90° stammen jeweils von dem Beurteilten selbst, den Vorgesetzten, den Mitarbeitern und den Kollegen. Zusätzlich können interne und externe Kunden oder Partner hinzugezogen werden (vgl. Scherm 2005, S. 5). Abschließend lässt sich nach diesem kleinen Einblick um die Debatte der 360° folgendes zusammenfassen: Von 360° kann erst dann gesprochen werden, wenn mindestens vier Beurteiler-Gruppen ihr Feedback abgeben und externe Individuen, wie Kunden, ebenfalls mit einbezogen werden.

2.2 Begriffsklärung Feedback

Geschichtlich sind Meilensteine bezüglich des Feedbackbegriffs in den 1950er Jahren zu datieren. Im Zuge des Management by Objectives wurde der Feedbackprozess weiterentwickelt und ausgebaut (vgl. Lepsinger/Lucia 1997, S. 6). Bei genauerer Betrachtung des Terminus Feedback ist es essentiell zwischen Beurteilung und Feedback zu unterscheiden. Die Beurteilung hat einen wertenden Charakter und fragt somit nach dem Guten oder Schlechtem. Im Gegensatz dazu fragt das Feedback nach dem „Wie?“. Weiterhin wird mit Beurteilung seitens Gebhardt ein negativer Kontext von Zwang und Kontrolle verstanden. Wohingegen Feedback in einem positiven Zusammenhang mit Selbststeuerung, Motivation und Wachstum steht (vgl. Freimuth/Zirkler 2001, S. 20). Gleichermaßen ist die strikte Trennung zwischen Beurteilung und Feedback für Neuberger fundamental (vgl. Neuberger 2000, S. 7). Ferner unterscheidet Zirkler zwischen zwei Wirkungsweisen des Feedbacks. Entweder soll durch den Feedbackprozess ein erwünschter Zustand beigehalten werden. Oder es soll eine Änderung eingeleitet werden, da das momentane Verhalten eine Abweichung vom erwünschten Zustand darstellt (vgl. Freimuth/Zirkler 2001, S. 126). Schließlich lassen sich nach Fengler bestimmte Eckpfeiler, die den meisten Definitionen gemein sind, festhalten. Feedback ist ein Prozess zwischen zwei oder mehreren Personen oder Systemen. Des Weiteren ist der Feedbackvorgang kreisförmig, dass heißt er ist ein sich ständig wiederholender Prozess (vgl. Fengler 2009, S. 13).

2.3 Kernmerkmale 360° Feedback

Obwohl Neuberger bezweifelt, dass aufgrund der vielfältigen Einsatz- und Verwendungsmöglichkeiten zusammenfassende Aussagen über das 360° Feedback getroffen werden können, wird eine Kurzbeschreibung folgen (vgl. Neuberger 2000, S. 11). Erst einmal lässt sich festhalten, dass das 360° Feedback ein multisource- bzw. multi-rater Feedback ist. Das heißt es bietet ein multiperspektivisches und von zahlreichen Quellen stammendes Feedback. (vgl. Lepsinger/Lucia 1997, S. 6). Hierbei wird die klassische Bewertung der Vorgesetzten (top-down) mit dem Einbezug der Wertung von Kollegen, Unterstellten (bottom-up) und Externen Ratern durchbrochen. Die Befragung erfolgt zumeist über einen standardisierten Fragebogen. Im Fragebogen können verschiedene Kompetenzbereiche, wie zum Beispiel erlebtes Führungsverhalten oder sonstiges abgefragt werden. Die Fremdeinschätzung der Befragten wird der Selbsteinschätzung des Feedbacknehmers gegenübergestellt. Werden bei dem Vergleich markante Unterschiede festgestellt, können diese als Anlass für die gezielte Kompetenzentwicklung des Beurteilten dienen (vgl. Hornstein/Rosenstiel 2000, S. 141).

3 Implementierung des 360° Feedback

Bei der Einführung eines 360° Feedbacks gibt es zahlreiche Faktoren zu beachten, damit dieses Instrument auch erfolgreich implementiert werden kann. Um die Theorie einer erfolgreichen Implementierung darzustellen, wird das Modell von Gebhardt präsentiert und teilweise durch andere ergänzt. Gebhardts Auffassung über die Phasen der Implementation wird deshalb verwendet, weil sie gut strukturiert und übersichtlich ist.

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