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Employer Branding in der Sportbranche

Konzeptionelle Einordnung und ausgewählte Fallstudien

Diplomarbeit 2011 125 Seiten

Sport - Sportökonomie, Sportmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen Employer Branding
2.1 Relevanz
2.1.1 Akademischer Arbeitsmarkt
2.1.2 Demografie
2.1.3 Fach- und Führungskräftemangel
2.2 Begriffsbestimmung
2.2.1 Employer Branding
2.2.2 Abgrenzung Personalmarketing
2.2.3 Ziele Employer Branding
2.3 Employer Branding aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik
2.3.1 Prinzipal-Agent-Theorie und Informationsökonomie
2.3.2 Funktionen der Arbeitgebermarke
2.4 Zwischenfazit

3 Konzeptionelle Überlegungen zu Employer Branding in der Sportbranche
3.1 Begriffsbestimmung
3.1.1 Sport
3.1.2 Sportbranche
3.1.3 Employer-Branding-Prozess
3.2 Forschungsstand
3.3 Besonderheiten
3.3.1 Sportindustrie
3.3.2 Non-Profit-Organisationen
3.3.3 Struktur von Non-Profit-Organisationen
3.3.4 Zwischenfazit

4 Empirische Betrachtung
4.1 Methodik
4.2 Instrumente der Untersuchung und Datenerhebung
4.3 Komparative Fallstudien
4.3.1 TSV Bayer 04 Leverkusen e.V
4.3.2 Deutscher Olympischer Sportbund
4.3.3 Adidas AG
4.4 Komparative Diskussion der Ergebnisse
4.5 Strategische Handlungsempfehlungen
4.5.1 Für Non-Profit-Organisationen
4.5.2 Allgemeingültige Handlungsempfehlungen

5 Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang: Leitfaden zur Expertenbefragung „Employer Branding in der

Sportbranche“

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau in Deutschland 2008 und 2030

Abbildung 2: Funktionen der Employer Brand

Abbildung 3: Employer-Branding-Prozess

Abbildung 4: Markensteuerrad

Abbildung 5: Phasen des Involvements

Abbildung 6: Mögliche Ausgestaltung einer Employer Brand Scorecard

Abbildung 7: Argumente zur Mitarbeit der Mitglieder

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bevölkerungsentwicklung Deutschlands in Millionen

Tabelle 2: Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials

Tabelle 3: Definitionen des Begriffs Employer Branding

Tabelle 4: Unterschiede zwischen Personalmarketing und Employer Branding

Tabelle 5: Zielekatalog einer Employer Brand

Tabelle 6: Potenzielle Ziele des Employer Branding

Tabelle 7: Arbeitgebermerkmale nach informationsökonomischer Eigenschaftstypologie

Tabelle 8: Subtypen des Motivationsproblems und ihre Ursachen

Tabelle 9: Signale der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer

Tabelle 10: Branchensektoren und -segmente des deutschen Sportmarkts

Tabelle 11: Gestaltungsfelder personalpolitischer Maßnahmen

Tabelle 12: Interne und externe Kommunikationsinstrumente

Tabelle 13: Strukturelle Merkmale und Probleme freiwilliger Vereinigungen

Tabelle 14: Befragte Experten

Tabelle 15: Auswertung Expertenbefragung “Employer Branding in der Sportbranche“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Laut der aktuellen McKinsey-Studie „Willkommen in der volatilen Welt" werden in Deutschland bis zum Jahr 2020 je nach gesamtwirtschaftlicher Entwicklung bis zu zwei Millionen Fach- und Führungskräfte fehlen. Von dieser Entwicklung ist vor allem der Akademikernachwuchs stark betroffen (McKinsey & Company, 2010, S. 132).

Unternehmen, die in dieser schnelllebigen Zeit ihre Marktposition behalten bzw. aus- bauen wollen, sind jedoch auf qualifiziertes Personal angewiesen, da materielle Vermö- genswerte in der globalen Wirtschaft eine zunehmend geringere Rolle spielen. Das Hu- mankapital wird somit zum zentralen Vermögensbestandteil eines Unternehmens und zur wichtigsten Quelle eines Wettbewerbsvorteils (Stotz & Wedel, 2009, S. 1). Vor die- sem Hintergrund steigt der Druck auf Unternehmen, eine Strategie zu entwickeln, um zum einen ihren Bedarf an Fach- und Führungskräften dauerhaft zu decken und zum anderen ein positives Arbeitgeberimage am Markt aufzubauen (Andratschke, Regier & Huber, 2009, S. 2).

Employer Branding (dt. Arbeitgebermarkenbildung) gilt in diesem Zusammenhang als eine wichtige Strategie für Unternehmen im „Kampf um die Besten“ (Seiser, 2009, S. 1). Das Ziel dieser Positionierungsstrategie ist der Aufbau einer Arbeitgebermarke über alle Marketingwege hinweg, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden (Witte, 2009). Das bedeutet, Unternehmen sollen sowohl nach innen als auch nach außen als attraktive Arbeitgeber, als sogenannte „Employer of Choice“, positioniert werden (Ewing, Pitt, de Bussy & Berthon, 2002, S. 12).

Im Bereich des Sportmanagements gewinnt das Thema Personal ebenfalls zunehmend an Bedeutung, da es sich bei Sportprodukten bzw. Angeboten oftmals nicht um Sachgü- ter, sondern vorrangig um professionelle personenbezogene Dienstleistungen handelt, auf deren Qualität der Mitarbeiter entscheidenden Einfluss hat (Schlesinger & Nagel, 2010, S. 190). Demgegenüber sind viele Sportorganisationen heute hinsichtlich ihrer Umsatzzahlen und Mitarbeiterstärken mit mittelständischen Unternehmen vergleichbar (Nufer & Bühler, 2008, S. 4), weshalb nach Auffassung der Autorin dieser Arbeit davon ausgegangen werden muss, dass Employer Branding auch für Unternehmen und Orga- nisationen aus der Sportbranche ein probates Mittel gegen den Engpass an Fach- und Führungskräften ist. Diese Annahme soll in der vorliegenden Arbeit unter Berücksichti- gung der Besonderheiten freiwilliger Sportvereinigungen überprüft werden.

Erste wissenschaftliche Quellen zum Thema Employer Branding lassen sich seit der intensiveren Auseinandersetzung mit Unternehmensmarken und der verstärkten Diskus- sion um die Stakeholdervielfalt in der Markenführung Mitte der 1990er-Jahre finden (Sponheuer, 2010, S. 5). In der englischsprachigen Literatur wurde der Begriff Emplo- yer Branding erstmalig im Journal of Brand Management im Fachartikel „The Emplo- yer Brand“ erwähnt. Ambler und Barrow (1996, S. 185 ff.) führten die bis dahin ge- trennten Disziplinen Markenführung und Human Resource Management in einen kon- zeptionellen Rahmen zu einer „Employer Brand“ zusammen und diskutierten diese Idee in einer explorativen Studie mit 27 Unternehmen aus Großbritannien mit dem Ergebnis, dass ein Zusammenhang zwischen strategisch fundierten Arbeitgebermarken und einer erhöhten Identifikation, Leistungsbereitschaft, Commitment bis hin zur Senkung von Krankenstand und Bürodiebstahl festgestellt wurde. Diese Erkenntnisse werden von zahlreichen weiteren Studien in Großbritannien und den USA belegt (Ewing et al., 2002, S. 3 ff.).

In Deutschland gewann die Arbeitgebermarkenbildung seit Mitte des 21. Jahrhunderts sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der Unternehmenspraxis als Be- standteil einer ganzheitlichen Markenführung zunehmend an Bedeutung (Schwarz, 2009, S. 4). Die Auswahl an Literatur zum Thema Employer Branding erstreckt sich von zahlreichen Pressemitteilungen, Zeitungen und Journalen bis hin zu einigen Ratge- bern und Praktikerbeiträgen von Beratern, die in Personalzeitschriften veröffentlicht wurden. Nicht zu vergessen ist die große Anzahl an Artikeln und Beiträgen, die im In- ternet zu finden sind. In der deutschsprachigen Literaturlandschaft ist die 2007 erstmalig veröffentliche Dissertation von Petkovic herausstechend. Petkovic legt dem Employer- Branding-Ansatz wissenschaftliche Theorien aus der Verhaltenswissenschaft zugrunde und unternimmt den Versuch, das klassische Markenkonzept auf die Schaffung von Arbeitgeberpräferenzen zu übertragen. Dabei werden empirische Ergebnisse zu Präfe- renzbildung und markenpolitische Ansätze diskutiert. Die Dissertation bildet eine wis- senschaftliche Basis und schließt eine wichtige Lücke in der Wissenschaft. Für die Pra- xis verständliche bzw. umsetzbare Handlungsempfehlungen fehlen jedoch.

In der Kategorie Ratgeber ist der 2009 erschienene Band von Schuhmacher und Ge- schwill zu nennen. Der Band bietet eine Zusammenstellung der bekannten Maßnahmen des Personalmarketings. Die Autoren verstehen ihre Abhandlung zum Thema Employer Branding als eine praktische Handlungsanleitung für das Topmanagement. Sie versu- chen, die Regeln für das Management von Markenprodukten auf das Management der Ressource Mensch zu übertragen. Generell muss aber festgestellt werden, dass es auf dem deutschsprachigen Markt an Beiträgen fehlt, die alle Perspektiven des Employer Branding zusammenführen und damit das Thema umfassend und ganzheitlich durch- dringen.

Die Sportökonomie, die zahlreiche betriebswirtschaftliche Publikationen vor dem Hin- tergrund sportrelevanter Fragestellungen vorweisen kann, hat auf dem Gebiet der Employer-Branding-Forschung Defizite. Eine Publikation, die sich mit Employer Branding speziell für Unternehmen und Organisationen aus der Sportbranche beschäf- tigt, konnte bislang nicht gefunden werden. Damit leistet die vorliegende Arbeit einen Beitrag am wissenschaftlichen Diskurs zu diesem Thema. Da es sich bei der Employer- Branding-Forschung im Sport demnach um ein weitgehend unerforschtes Untersu- chungsgebiet innerhalb der Sportökonomie handelt, ist es erforderlich, eine explorative Herangehensweise zur Bearbeitung der Thematik zu wählen. Das bedeutet, dass zu- nächst die entsprechenden theoretischen bzw. begrifflichen Voraussetzungen erarbeitet werden müssen, um vor dem Hintergrund des klar formulierten Ziels dieser Arbeit, nämlich der Überprüfung der Übertragbarkeit des Employer-Branding-Konzepts auf die Sportbranche, erste Hypothesen formulieren zu können. Aufgrund der Komplexität die- ses Forschungsfeldes ist eine umfassende Durchdringung der Thematik erforderlich. Aus den dargestellten Zusammenhängen ergibt sich zunächst die Notwendigkeit einer Betrachtung der Arbeitsmarktentwicklung. In Kapitel 2 wird die Thematik des Fach- kräftemangels in Deutschland diskutiert. Besonders detailliert wird dabei auf den „Mismatch“ am akademischen Arbeitsmarkt, den demografischen Wandel in Deutsch- land und den „War for Talent“ eingegangen. Anschließend werden die Grundlagen zu Employer Branding dargelegt. Angefangen bei einer Bestimmung der Begriffe Arbeit- gebermarke, Employer Branding und Personalmarketing endet das Kapitel 2 mit dem theoretischen Erklärungsansatz zur Bedeutung der Arbeitgebermarke und der ökonomi- schen Interpretation von Markenführung. Im Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit werden die in Kapitel 2 erarbeiteten theoretischen Grundlagen zum Thema Employer Branding auf die Sportbranche übertragen. Zielstellung dieses Kapitels ist es, neben konzeptionel- len Überlegungen über Employer Branding im Sport die Strukturen und Besonderheiten der Sportbranche zu erläutern. Des Weiteren werden der Aufbau und die Führung einer Arbeitgebermarke mit relevanten Beispielen für die Sportbranche skizziert. Die Ergebnis- se der theoretischen Diskussion werden anschließend in Kapitel 4 anhand drei konkreter Fallbeispiele nachvollzogen und überprüft. Das Ziel ist es hierbei, die auf Grundlage der Literatur identifizierten Hypothesen zu bestätigen und ggf. weitere bisher nicht betrach- tete Faktoren zu ermitteln. Im Ergebnisteil wird schließlich diskutiert, inwiefern die in den Kapiteln 2 und 3 vorgenommenen theoretischen Überlegungen durch die untersuch- ten Fälle aus Kapitel 4 belegt werden können. Das Kapitel endet mit strategischen Handlungsempfehlungen für Organisationen und Unternehmen aus der Sportbranche. Im abschließenden Kapitel 5 erfolgt eine zusammenfassende Darstellung der theoreti- schen und praktischen Auseinandersetzung dieser Arbeit. Darüber hinaus wird eine Empfehlung für den Fortgang dieses Untersuchungsbereiches innerhalb der sportöko- nomischen Forschung gegeben.

2 Grundlagen Employer Branding

2.1 Relevanz

Die Fach- und Führungskräfte sind Träger des Wissens, der Kompetenz und der tätig- keitsspezifischen Erfahrungen, ohne die kein Unternehmen langfristig auf einem Markt erfolgreich bestehen kann (Stotz & Wedel, 2009, S. 1). Diese Tatsache bestätigt auch der ehemalige Vorstandsvorsitzender der Mercedes Benz AG Werner Niefer. „Meine wichtigste Erfahrung als Manager ist die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter das wertvolls- te Gut eines Unternehmens sind und damit auch das wichtigste Erfolgskapital. Es sind nie die Computer, Roboter, technische Einrichtungen, die zu einem Ziel führen, sondern immer Menschen, die Konzepte zustande bringen“ (Schwanfelder, 2004, S. 169).

Eine Entwicklung, der sich Unternehmen nicht entziehen können, ist der demografische Wandel der Gesellschaft. Sinkende Geburtenraten und Bevölkerungszahlen werden zu- künftig das große Problem des Fach- und Führungskräftemangels in Deutschland weiter verstärken (Mrozek, 2009, S. 17). Arbeitgeber werden daher bei der Anwerbung guter Nachwuchskräfte heute und zukünftig in härtestem Wettbewerb zueinander stehen. Vor diesem Hintergrund sind Unternehmen in zunehmendem Maße gezwungen, Strategien wie Employer Branding zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität einzusetzen - mit dem Ziel, bei der umworbenen akademischen Zielgruppe zum Employer of Choice zu werden (Ewing et al., 2002, S. 12).

Die Liste der Gründe für die quantitative und qualitative Verknappung von Bewerbern und Absolventen in Deutschland ist lang. Zu den Ursachen dieser Entwicklung gehören neben dem bereits erwähnten demografischen Wandel auch wirtschaftliches Wachstum, die Globalisierung der Arbeitsmärkte, höhere Qualifikationsanforderungen an Mitarbei- ter, unzureichende Personalplanung sowie die sinkende Loyalität von Arbeitnehmern (Trost, 2008, S. 136).

Im folgenden Kapitel wird zunächst das Matching-Problem auf dem akademischen Arbeitsmarkt näher betrachtet. Weiterhin erfolgen die Betrachtung des demografischen Wandels und des Altersaufbaus der Bevölkerung sowie eine Darstellung über die derzeitige Situation des Fach- und Führungskräftemangels in Deutschland anhand dreier Studien. Der letzte Abschnitt widmet sich dem Thema War for Talent.

2.1.1 Akademischer Arbeitsmarkt

Trotz dauerhaft hoher Arbeitslosenzahlen von fast drei Millionen (Bundesagentur für Arbeit, 2011, S. 12), die verdeckte Arbeitslosigkeit nicht eingerechnet, beklagt rund jedes fünfte Unternehmen in Deutschland derzeit, offene Stellen zumindest teilweise nicht besetzen zu können (Hardege & Kuper, 2010, S. 1). Diese Entwicklung kann auf die Inhomogenität des Gutes Arbeit zurückgeführt werden. Selbst bei einem Arbeits- kräfteüberhang am Gesamtmarkt kann es in Teilbereichen zu einem Mangel an Arbeits- kräften kommen, einem sogenannten Mismatch am Arbeitsmarkt (Vedder & Mehring, 2002, S. 44). Dieses Matching-Problem entsteht immer dann, wenn Arbeitnehmer die Qualifikationsanforderungen für eine Beschäftigung nicht erfüllen oder zu immobil sind, um für sie passende Arbeitsplätze in anderen Regionen anzunehmen. Das bedeutet, dass die Unterschiede zwischen den Merkmalen der Arbeitslosen und den Anforderun- gen bei den offenen Stellen zu groß sind. Diese Art von Arbeitslosigkeit wird auch als merkmalsstrukturelle Arbeitslosigkeit oder Mismatch Arbeitslosigkeit bezeichnet (o. V., 2007, S. 3 ff.).

Für das Matching-Problem auf dem akademischen Arbeitsmarkt bedeutet das konkret: Arbeitsangebot und -nachfrage sind zwar vorhanden, die Akteure finden sich aber nicht oder nur sehr schwer bzw. wissen teilweise gar nicht voneinander. Das Problem ist u.a. darauf zurückzuführen, dass Arbeitgeber auf der Suche nach Talenten das Angebot an gut ausgebildeten Absolventen nach traditionellen Vorgaben filtern, bei denen die Ar- beitsuchenden trotz begehrter Allround-Qualitäten häufig aussortiert werden (Pallen- berg, 2010, S. 5). Umgekehrt ist der Hochschulabsolvent seitens der werbenden Unter- nehmen, die untereinander in Konkurrenz stehen, einer Informationsüberflutung ausge- setzt, was wiederum dazu führt, dass sich die Umworbenen durch einen Informationsfil- ter schützen und potenzielle Arbeitgeber u.U. gar nicht mehr wahrnehmen (Stotz & Wedel, 2009, S. 48). Gleichzeitig verfügen die Arbeitsuchenden oftmals über Kompe- tenzen, die sie für viele Arbeitgeber interessant machen könnten, von denen sie aber vielleicht noch nichts wissen. Ein weiterer Grund für den Mismatch am akademischen Arbeitsmarkt ist die Tatsache, dass die Suche der Absolventen nach einem passenden Arbeitgeber oft zu eng erfolgt und die eigene Arbeitskraft auf zu überfüllten Teilmärkten angeboten wird (Pallenberg, 2010, S. 5).

Eine Antwort auf Fragen wie: „Warum nehmen Arbeitgeber und Arbeitsuchende in boomenden Konjunkturphasen, in denen Quereinsteiger mehr als willkommen sind, einander nicht wahr?“ oder „Warum kann Arbeitslosigkeit gleichzeitig mit starkem Ar- beitskräftemangel einhergehen?“ liefert das „Diamond-Mortensen-Pissarides-Modell.“ Es gilt als eines der meistbenutzen Werkzeuge zur Analyse der Zusammenhänge zwi- schen Arbeitslosigkeit, Lohnbildung und offenen Stellen und wurde 2010 mit dem No- belpreis für Wirtschaftswissenschaften ausgezeichnet. In diesem mathematischen Mo- dell entwickelten die Wissenschaftler eine sogenannte Such- und Matching-Methode. Diese Theorie zum Suchen und Finden auf Märkten, insbesondere in Bezug auf Abeitsmärkte, geht weit über das Standardmodell von Angebot und Nachfrage hinaus. Es wird berechnet, wann die Suche des Arbeitgebers und des Arbeitsuchenden beendet werden kann oder ob weiter gesucht werden muss (Media, 2010). Dadurch werden Zeit und Suchkosten beider Parteien gesenkt. Auf das Diamond-Mortensen-Pissarides- Modell soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Vielmehr wird in Kapitel 2.3 der theoretische Erklärungsansatz zur Bedeutung der Arbeitgebermarke ausführlich thematisiert, bei dem die Problematik des Suchens und Findens zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer noch einmal aufgegriffen wird.

2.1.2 Demografie

Ein in Kapitel 2.1.1 genannter Grund für den Fach- und Führungskräftemangel in Deutschland ist der demografische Wandel der Gesellschaft. Bereits heute hinterlässt der demografische Wandel deutliche Spuren am Altersaufbau der Bevölkerung, welcher erheblichen Einfluss auf die zukünftige Bevölkerungsentwicklung hat. Der Altersaufbau der Bevölkerung spiegelt demografische Veränderungen während der letzten hundert Jahre wider. Die gegenwärtige Verteilung der Bevölkerung Deutschlands weist derma- ßen einschneidende Unregelmäßigkeiten auf, dass die Altersstruktur sogar als der domi- nante Faktor der Bevölkerungsentwicklung in den nächsten Jahrzehnten angesehen werden kann. (Statistische Ämter des Bundes und der Länder, 2011, S. 23) Die Bevöl- kerungspyramide (siehe Abbildung 1) veranschaulicht dies besonders deutlich. Auf die geburtenstarken Jahrgänge der 1950er und 1960er folgten weit geringer besetzte jüngere Jahrgänge. Somit entstand ein Effekt, der die Bevölkerung Deutschlands stärker als bis- her „altern“ lässt. Mit fortschreitenden Alter der „Baby-Boomer“ und durch die zuneh- mende Lebenserwartung der Älteren wird dieser Effekt noch weiter verstärkt (ebd., S. 6). Die breit angelegte Studie der Statistischen Ämter des Bundes und der Länder von 2011 beziffert weiterhin, dass im Jahr 2009 auf 100 Personen im Erwerbsalter (20 bis 64 Jahre) 34 Personen im Rentenalter (ab 65 Jahre) kamen. 2030 dürften es mehr als 50 sein. 1970 lag dieser sogenannte Altenquotient noch bei 25 (ebd., S. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Altersaufbau in Deutschland 2008 und 2030 (Statistische Ämter des Bundes und der L ä nder, 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, 2011, S. 24).

Tabelle 1 zeigt, dass die Bevölkerung in Deutschland bis zum Jahr 2030 voraussichtlich auf 77,4 Millionen Menschen zurückgehen wird. Das ist darauf zurückzuführen, dass seit 2003 Geburtendefizite nicht mehr durch die Nettozuwanderung ausgeglichen werden können, es sein denn, es würde in der Zukunft zu einem höheren Außenwanderungssaldo1 kommen. Demzufolge sind ein spürbarer Rückgang der Bevölkerung und eine weitere Steigerung des Geburtendefizits zu erwarten (ebd., S. 21).

Tabelle 1: Bevölkerungsentwicklung Deutschlands in Millionen (eigene Darstellung in Anlehnung an Statistische Ämter des Bundes und der L ä nder, 12. koordinierte Bevölkerungsvorausbe rechnung, 2011, S. 21.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.3 Fach- und Führungskräftemangel

Die jüngste Studie „Bildung auf einen Blick 2010" von der Organisation für wirtschaft- liche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) beziffert, dass der Anteil der Hoch- und Fachhochschulabsolventen am typischen Abschlussjahrgang in Deutschland zwi- schen 2000 und 2008 von 18 auf 25 Prozent gestiegen ist. Im OECD-Mittel dagegen wuchs der Anteil der Hochqualifizierten im gleichen Zeitraum von 28 auf 38 Prozent. Das macht Deutschland trotz einer Zunahme bei Studienanfängern und Absolventen zu einem der Länder mit der geringsten Studierneigung in der OECD. Nur die Türkei, Bel- gien und Mexiko haben eine niedrigere Studierneigung (OECD, 2010). Das hat zur Fol- ge, dass es in Deutschland weniger „High Potentials“ als benötigt geben wird. Darunter sind jene Nachwuchskräfte zu verstehen, die aufgrund ihrer hohen fachlichen Qualifika- tion und sozialen Kompetenz überdurchschnittliche Leistungsergebnisse erbringen bzw. das Potenzial dazu besitzen (Kirchgeorg & Lorbeer, 2002, S. 3). Dazu zählen vor allem Hochschulabsolventen im Alter zwischen 22 und 35 Jahren mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten (Stotz & Wedel, 2009, S. 7). Wird in der vorliegenden Arbeit von High Potentials gesprochen, so sind darunter Absolventen des Studienganges Sportökonomie und Management zu verstehen, die der folgenden Definition genügen. Nach Kienbaum und Kinkel (1999, S. 191) setzt sich die Persönlichkeit von High Potentials aus vier Hauptkriterien zusammen.

1. Internationale Orientierung: bspw. erlangt durch im Ausland erbrachte Studien- leistung oder Praktika.
2. Persönlichkeit: Die Bewerber sollen Sozialkompetenzen wie z.B. Team-, Pro- jekt- und Begeisterungsfähigkeit mitbringen.
3. Leistungspotenzial: wird durch eine kurze Studiendauer und überdurchschnittli- che Noten zum Ausdruck gebracht.
4. Praxisbezug: im Rahmen des Studiums als Ergänzung zur theoretischen Be- schäftigung.

Es gibt zahlreiche Studien, die für Deutschland einen deutlichen Engpass an Fach- und Führungskräften prognostizieren. Damit ist der Rückgang des Erwerbspersonenpotenzi- als gemeint, d.h. Personen mit mindestens abgeschlossener Berufsausbildung. Tabelle 2 veranschaulicht, dass das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit bis zum Jahr 2025 mit einem Rückgang des Erwerbsperso- nenpotenzials, also der Arbeitsangebotsseite, um 6,5 Millionen Personen, davon rund 5,4 Millionen Fachkräfte rechnet (Brücker, 2010, S. 4). Das Wirtschaftsforschungs- und Beratungsunternehmen Prognos AG erwartet bis zum Jahr 2030 einen Engpass von 5,2 Millionen Personen, davon 2,4 Millionen Akademiker. Damit verbunden beziffert Prognos den drohenden Verlust an Wirtschaftswachstum auf 4.600 Milliarden Euro bis zum Jahr 2030 (VBW, 2009, S. 4 ff.). Laut der Studie „Willkommen in der volatilen Welt" der Unternehmensberatung McKinsey werden in Deutschland bis zum Jahr 2020, je nach gesamtwirtschaftlicher Entwicklung, bis zu zwei Millionen Fach- und Führungskräfte fehlen (McKinsey & Company, 2010, S. 132).

Tabelle 2: R ü ckgang des Erwerbspersonenpotenzials (eigene Darstellung in Anlehnung an McKinsey & Company, 2011, S. 12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Demgegenüber stellten Kirchgeorg und Lorbeer (2002, S. 1 ff.) fest, dass sich die Nach- frage nach Fach- und Führungskräften weiter verstärken wird. Demnach wird die Zahl der Arbeitskräfte zwischen 35 und 44 Jahren in Deutschland im Zeitraum von 2005 bis 2020 um 27 Prozent sinken. Aufgrund dieser Entwicklung müssen sich Unternehmen nach Jahrzehnten der hohen Arbeitslosigkeit und eines strukturellen Überangebots an qualifizierten Fachkräften auf einen Paradigmenwechsel einstellen: Qualifizierte Ar- beitskräfte werden ein knappes Gut (McKinsey & Company, 2011, S. 12) und Präferen- zentscheidungen für einen Arbeitgeber werden zunehmend von den High Potentials getroffen (Beck, 2008, S. 1). So hat sich der Arbeitsmarkt für akademischen Nachwuchs bereits heute in einigen Segmenten, wie z.B. dem der Fach- und Führungskräfte, von einem „Käufermarkt“ zu einem „Verkäufermarkt“ entwickelt. In einer Verkäufermarkt- Situation ist die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften größer als das Angebot (Stotz & Wedel, 2009, S. 47 f.). Unternehmen sind nicht mehr länger in der vorteilhaf- ten Position, sich die passenden Bewerber ohne große Anstrengungen heraussuchen zu können. Vielmehr sind es heute die Bewerber, die sich für ihren Employer of Choice entscheiden (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2008, S. 8).

Resultat dieser Entwicklung ist der sogenannte War for Talent, welcher in der Literatur sinngemäß mit Kampf um die Besten übersetzt wird (Barrow & Mosley, 2005, S. 207). Entstanden ist dieser Begriff als Reaktion auf die Arbeitsmarktsituation in den 1990er- Jahren. Ed Michael, amerikanischer Direktor von der Unternehmensberatung McKinsey, sprach erstmalig 1998 vom War for Talent. Basierend auf einer Befragung von 77 Unternehmen aus den USA wurde festgestellt, dass Unternehmen zunehmend Schwierigkeiten haben, Top Performer (Talente) für Führungspositionen im Unterneh- men zu gewinnen und zu halten. Der Begriff umfasst demnach die wachsenden Re- cruiting-Bemühungen ambitionierter Unternehmen, welche erkannten, dass konventio- nelle Recruiting-Strategien nicht mehr ausreichten, um im Kampf um die Besten erfolg- reich zu sein. Insofern verbildlicht dieser Begriff die Konsequenzen der Tatsache, dass High Potentials im Informationszeitalter die wichtigste und gleichzeitig knappste Res- source des Unternehmenserfolges sind. (Dickel, Ortiz, Anslinger & Bauer, 2008, S. 8 ff.) In dem im Wirtschaftsjournal McKinsey Quarterly veröffentlichen Artikel „The War for Talent“ heißt es weiter, dass sich der Einsatz der Unternehmen auf „getting the best“ konzentrieren muss (Chambers, Foulton, Handfield-Jones, Hankin & Michaels, 1998, S. 44 ff.). Darunter ist der Kampf um die besten Mitarbeiter zur Besetzung von Führungspositionen im Unternehmen zu verstehen (Barrow & Mosley, 2005, S. 104). Diese Auslegung des Begriffs muss jedoch in zwei Punkten kritisiert werden. Erstens wird Personal für unterschiedliche Positionen und Verantwortungsbereiche gesucht und nicht nur für wichtige Führungspositionen. Zweitens besteht die Herausforderung darin, Mitarbeiter zu finden, die zur Kultur des jeweiligen Unternehmens passen und gleich- zeitig qualifiziert sind, und nicht nur darin, die besten Mitarbeiter anzusprechen (Mro- zek, 2009, S. 23). Aus den Ausführungen des Kapitels 2.1 zur Relevanz von Employer Branding kann abgeleitet werden, dass die Standortsicherung und der Gewinn der be- gehrten Fachkräfte als strategische Wettbewerbsfaktoren nur gelingen können, wenn es Unternehmen sowie öffentlichen Arbeitgebern gelingt, eine profilierte Arbeitgebermar- ke zu entwickeln und zu etablieren.

2.2 Begriffsbestimmung

Das folgende Kapitel dient dazu, einen begrifflichen Rahmen zu entwickeln, mittels dessen das Gegenstandsfeld der Untersuchung abgegrenzt wird. Aufgrund der Tatsache, dass Employer Branding in der Literatur nicht eindeutig und einheitlich definiert wird, ist eine begriffliche Auseinandersetzung an dieser Stelle wichtig. Aus diesem Grund erfolgt zunächst eine begriffliche Einordnung der Arbeitgebermarke, um im weiteren Verlauf den Begriff Employer Branding näher zu bestimmen bzw. vom Personalmarketing abzugrenzen. Anschließend werden die allgemeinen Ziele, die eine EmployerBranding-Strategie verfolgt, skizziert.

2.2.1 Employer Branding

Seinen Ursprung hat der Ausdruck Employer Brand im Marketing. Ableiten lässt er sich aus den Begriffen „Employer“ (Arbeitgeber) und „Brand“ (Marke) (Compamedia, 2008, S. 5). Es erscheint demnach sinnvoll, zunächst die Begriffe Arbeitgeber und Marke zu bestimmen, um sich im Anschluss definitorisch dem Employer Branding zu nähern. Der Begriff Arbeitgeber ist rechtlich klar definiert. Demnach sind Arbeitgeber „diejenigen natürlichen und juristischen Personen sowie Körperschaften des öffentlichen Rechts, die mindestens eine Person zur Erbringung einer Leistung beschäftigen und eine entspre- chende meist monetäre Gegenleistung in Aussicht stellen“ (Pulte, 2006, S. 6 f.). Eine Marke wird in der Literatur bspw. nach Meffert et al. (2008, S. 358) allgemein definiert als „ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten Zielgruppen nachhaltig differenziert.“ Im Produk- tmarketing wird die Marke hingegen laut Kotler (1991, S. 442) definiert „as a name, term, sign, symbol, or design or combination of them which is intended to identify the goods and services of one seller or a group of sellers and to differentiate them from those of competitors.“ In den Definitionen von Meffert et al. (2008) und Kotler (1991) wird die Wirkung, die ein Markenprodukt auf den Konsumenten hat, vernachlässigt. Dieser Aspekt wird in dem konsumorientierten Ansatz zur Markendefinition von Esch (2010, S. 22) berücksichtigt und lässt sich somit hervorragend auf die Arbeitgebermarke übertragen. Demnach sind Marken „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumen- ten, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahl- verhalten prägen.“ Ähnlich wie bei einem Produkt wird dem Unternehmen ein individu- eller Charakter verliehen, der die Einzigartigkeit des Unternehmens hervorhebt und das Unternehmen von den Mitbewerbern unterscheidet. Ein Unternehmen kann dadurch unabhängig von Branchenzugehörigkeit, Größe, Produkt- und/oder Dienstleistungsan- gebot selbst zu einer Marke werden. Mithilfe der Unternehmensmarke wollen Unter- nehmen bei den jeweiligen Anspruchsgruppen Präferenzen schaffen, die es ermögli- chen, die Markenpotenziale (z.B. größere Gewinnspannen) auszuschöpfen und die dadurch zu einem Wettbewerbsvorteil führen (Polomski, 2005, S. 476; Zirnsack, 2008, S. 79).

Nach Gmür, Karcinski und Martin (2002, S. 12), die sich mit als Erste wissenschaftlich mit dem Employer-Branding-Konzept auseinandersetzten, wird die Arbeitgebermarke2 einerseits als Schlüsselfunktion im Rahmen des strategischen Personalmarketing gese- hen, andererseits als Bestandteil des Corporate Branding. Genauer gesagt umfasst sie den Teil der Corporate Brand, der sich gezielt an aktuelle und potenzielle Mitarbeiter richtet. Die Corporate Brand bildet die Dachmarke für die Bezugsgruppen des Unter- nehmens und sorgt für einen einheitlichen Marktauftritt (Gmür et al., 2002, S. 12). Die entstandene Unternehmensmarke besitzt verschiedene Anspruchsgruppen auf unter- schiedlichen Märkten3, was wiederum zur Folge hat, dass die Wahrnehmung der Marke von allen Gruppen individuell und nach den für sie interessanten Kriterien erfolgt.

Petkovic (2008, S. 70 f.) überträgt das Markenverständnis von Esch (2010) auf die Employer Brand und beschreibt diese wie folgt: „Die Arbeitgebermarke (….) stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsrele- vante Erfolgsdimensionen wie insbesondere Orientierung, Vertrauen und Identifikati- on.“

Aus diesen Ausführungen kann geschlussfolgert werden, dass die Employer Brand das Ziel der Markenbemühungen darstellt. Employer Branding hingegen skizziert den stra- tegischen Prozess der Zielerreichung und wird im folgenden Abschnitt begrifflich be- stimmt (Stotz & Wedel, 2009, S. 8). Die deutschsprachige Fachliteratur beschäftigt sich erst seit einigen Jahren konkret mit dem Thema Employer Branding. Definiert wurde der Begriff erstmals von der im Jahr 2006 gegründeten Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA). Demnach ist Employer Branding „die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdi- ger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Branding ist immer eine die Unter- nehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwick- lung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages ab. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert“ (DEBA, 2008, S. 1). Bei Employer Branding handelt es sich demnach um einen Prozess, dessen Ziel der Aufbau und die Führung einer Employer Brand ist (Petkovic, 2008, S. 7). Laut der Definition von Petkovic (2008) (siehe Tabelle 3) ist es von großer Bedeutung, nur solche Leistungsmerkmale eines Arbeitgebers im Prozess zu berücksichtigen, die durch die Personalpolitik4 aktiv gesteuert und verändert werden können. Es gilt zu vermeiden, dass sich bspw. ein negatives Produktimage auf die Arbeitgebermarke auswirkt (Petko- vic, 2008, S. 46). Weiterhin sollten arbeitsplatzbezogene Merkmale in den Vordergrund gestellt werden. Entscheidend ist dabei, wie das Unternehmen als Arbeitgeber wahrge- nommen wird (Gmür et al., 2002, S. 14 f.; Zirnsack, 2008, S. 80 ff.).

In Tabelle 3 findet sich eine Auswahl an weiteren Definitionen zu einer begrifflichen Bestimmung von Employer Branding.

Tabelle 3: Definitionen des Begriffs Employer Branding (eigene Darstellung).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Definitionen sind in ihrer Ausprägung unterschiedlich, stimmen aber in den essen- ziellen Punkten überein. Die Arbeitgebermarke vermittelt Fach- und Führungskräften die Vorteilhaftigkeit der Arbeit beim jeweiligen Unternehmen und muss nach Buckesfeld (2010, S. 25) drei wichtige Merkmale aufweisen:

1. Deutliche Abgrenzung von den Wettbewerbern durch die Darstellung der Arbeit- geberattraktivität.
2. Vermittlung attraktiver Inhalte aus Sicht der aktuellen und potenziellen Mitarbei- ter.
3. Herausstellen des Markencharakters durch konsistente Kommunikation über alle Kommunikations- und Marketingwege.

Beim Employer-Branding-Konzept geht es also nicht nur darum, die positiven Faktoren eines Unternehmens in bestimmter Weise nach außen zu tragen, sondern um eine Stra- tegie, um das eigene Unternehmen im Hinblick auf (potenzielle) Mitarbeiter attraktiv zu gestalten. Employer Branding wirkt demnach extern in Richtung Rekrutierung auf po- tenzielle Kandidaten und intern in Richtung „Retention and Developement“ auf bereits im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter (Schuhmacher & Geschwill, 2009, S. 39). Nachdem die Begriffe Arbeitgebermarke und Employer Branding ausführlich bestimmt worden sind, wird im folgenden Abschnitt letzte definitorische Unschärfe beseitigt, in- dem der Begriff Employer Branding von dem des Personalmarketings abgegrenzt wird.

2.2.2 Abgrenzung Personalmarketing

Employer Branding wird häufig mit Personalmarketing verwechselt oder auf Arbeitge- berimageaspekte und das Recruiting dringend benötigter qualifizierter Fachkräfte redu- ziert (DEBA, 2008, S. 1). Um den Begriff Employer Branding von dem des Personal- marketings definitorisch abzugrenzen, ist eine Auseinandersetzung mit dem Begriff und dem Konzept des Personalmarketings hilfreich. Der Begriff Personalmarketing wurde erstmals im deutschsprachigen Raum von Schubart (1962) erwähnt (Reich, 1995, S. 5). Er vertrat die Auffassung, dass der Marketinggedanke beim Personalmarketing konse- quent im Personalbereich umgesetzt wird und dass sich die ursprünglich auf das Pro- duktmarketing beziehenden Definitionen auf das Personalmarketing übertragen lassen (Mrozek, 2009, S. 31). Da aber weder das bestehende noch das zukünftige Personal „vermarktet“ wird, ist der Begriff Personalmarketing zunächst irreführend (Staffelbach, 1987, S. 127). Vielmehr kann erst von Vermarktung gesprochen werden, wenn inner- halb eines Unternehmens Arbeitsplätze besetzt werden müssen. In diesem Zusammen- hang spricht Teufer (1999, S. 8) auch vom sogenannten „Arbeitsplatzmarketing“.

Personalmarketing lässt sich unterscheiden in internes und externes Personalmarketing. Das interne Personalmarketing zielt auf die bereits vorhandenen Mitarbeiter des Unter- nehmens ab und das externe Personalmarketing auf die Personalbeschaffung samt Per- sonalwerbung bzw. auf das Recruiting künftiger Mitarbeiter (Scholz, 1999, S. 28). Des Weiteren befasst sich Personalmarketing mit allen Aspekten der personellen Bezie- hungsgestaltung wie dem Aufbau, dem Unterhalt, dem Ausbau und der Wieder- herstellung von Beziehungen zu aktuellen, ehemaligen und potenziellen neuen Mitarbei- tern (Bröckermann & Pepels, 2002, S. 8).

Eine weitere Auffassung, die aus der Literatur ersichtlich wird, sieht im Personalmarke- ting einen operativ-strategischen Ansatz. Eine durchdachte Strategie ist für die Um- setzung geplanter Personalaktivitäten von hoher Bedeutung, sodass Personalmarketing in zwei Teilprozesse untergliedert werden kann (Beck, 2008, S. 10; Reich 1992, S. 19; Schwaab, 1991, S. 8 f.): den operativen Prozess und den strategischen Prozess. Der ope- rative Prozess beschäftigt sich mit der kurzfristigen Umsetzung einzelner Maßnahmen und betrachtet diese meistens isoliert voneinander (Mrozek, 2009, S. 31). Das bedeutet, dass die Maßnahmen zur Personalbeschaffung- und Bindung meist unverbunden erfol- gen und relativ kurzfristig. Im schlechtesten Fall haben sie keinen Bezug zur Unterneh- mensstrategie. Von strategischem Personalmarketing wird demnach erst gesprochen, wenn alle Maßnahmen strategieumsetzend und miteinander verzahnt sind (Witte, 2009).

Um Employer Branding handelt es sich hingegen, wenn alle Regeln der Markenbildung, die fast alle Unternehmen aus ihren Absatzmärkten kennen, konsequent zur Mitarbeiter- rekrutierung genutzt werden. Alle Maßnahmen müssen sowohl inhaltlich und gestalte- risch eine Einheit bilden, als auch authentisch, unverwechselbar, emotional ansprechend und zielgruppengerecht sein (Witte, 2009). Tabelle 4 gibt einen Überblick über die be- deutendsten Unterschiede zwischen Personalmarketing und Employer Branding.

Tabelle 4: Unterschiede zwischen Personalmarketing und Employer Branding (eigene Darstellung).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es ist anzuzweifeln, dass Employer Branding, wie in einigen Diskussionen behauptet wird, als fester Bestandteil des Personalmarketings anzusehen ist (Thiele, 1999, S. 28). Das Gegenteil ist der Fall: Die Entwicklung einer strategisch verankerten Arbeitgeber- marke beginnt schon weit vor dem klassischen Personalmarketing, welches lediglich ein Instrument in der operativen Umsetzung von Employer Branding ist. Somit ist Perso- nalmarketing ein Bestandteil von Employer Branding, indem es Employer Branding als Instrument hilft, die Arbeitgeberbotschaft zu kommunizieren (Moroko & Uncles, 2008, S. 171). Des Weiteren darf Employer Branding nicht nur auf Personalmarketingaspekte reduziert oder sogar mit diesen gleich gesetzt werden, denn die Effekte von Employer Branding gehen über die des reinen Personalmarketings und die Rekrutierung von Per- sonal deutlich hinaus und sind damit umfassender. Außerdem sind sie unabhängig von Personalbeschaffungszyklen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Employer Branding im Unterschied zum Personalmarketing ein nachhaltiges, strategisches, groß angelegtes Gesamtkonzept ist, das die Werte, Chancen und Stärken eines Arbeitgebers auf den Punkt bringt und kommuniziert (Prett & Kriegler, 2007, S. 22).

2.2.3 Ziele Employer Branding

Aufgrund des im Kapitel 2.1.3 beschriebenen Fach- und Führungskräftemangels stellt die mittel- bis langfristige Verbesserung und Sicherung der Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung das oberste Ziel von Employer Branding dar (Petkovic, 2004, S. 6 f.). Es sollen die Arbeitssuchenden angesprochen werden, die persönlich und fach- lich am besten zum Unternehmen passen. Dem Employer Branding wird daher bei der Mitarbeitergewinnung eine Filterfunktion zuteil, mithilfe derer die Zahl an irrelevanten Bewerbungen und die damit verbundenen teuren Fehlbesetzungen minimiert werden (Seiser, 2009, S. 42). Damit verbunden ist das Ziel, bei den Bewerbern als Wunschar- beitgeber wahrgenommen zu werden und somit als Employer of Choice (Wiese, 2005, S. 32). Mit der Hilfe von Employer Branding sollen die Bekanntheit und das Image ei- nes Unternehmens gesteigert sowie ein einzigartiges attraktives Profil als Arbeitgeber am Markt geschaffen werden (Prett & Kriegler, 2007, S. 142 ff.). Aus der Sicht von Employer Branding als strategisches, ganzheitliches Managementkonzept lassen sich weitere eng mit dem Oberziel verbundene Unterziele ableiten. Ein managementspezifi- sches Unterziel ist der Aufbau einer Arbeitgebermarke, der Employer Brand. Dieses Unterziel lässt sich nochmals in zwei Kategorien unterteilen. Die Unterziele auf der Planungsebene beinhalten die Ausrichtung, den Aufbau und die Positionierung der Ar- beitgebermarke. Die Unterziele auf der Handlungsebene beinhalten die Profilierung, Führung und Kontrolle der Employer Brand (Schmidt, 2009, S. 32). Petkovic (2008, S. 184 f.) berücksichtigt in seiner Dissertation das Modell der Markenstärke5 und des angestrebten Brand Commitment6 und liefert dadurch eine umfangreiche und differen- zierte Zielformulierung (siehe Tabelle 5). In diesem Zusammenhang weist er darauf hin, dass es neben dem Employer Branding weitere diverse Facetten des Unternehmen- simages gibt, die einen Einfluss auf die Arbeitgeberpräferenz haben. Mithilfe einer aus- geprägten Markenstärke soll eben diese Präferenzrangfolge der umworbenen Fach- und Führungskräfte in Abhängigkeit zur Ausgangslage verändert oder gefestigt werden (Petkovic, 2008, S. 184).

Tabelle 5: Zielekatalog einer Employer Brand (eigene Darstellung in Anlehnung an Petkovic, 2008, S. 184 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten7

Ein weiterer Zielkatalog findet sich in der Dissertation von Sponheuer (2010, S. 99) (siehe Tabelle 6). Sie ordnet die potenziellen Ziele des Employer Branding den potenziellen, den ehemaligen und den aktuellen Mitarbeitern zu. Die Ziele überschneiden sich jedoch zum Teil mit den in Tabelle 5 formulierten Zielen von Petkovic (2008) und sollen daher an dieser Stelle nicht näher betrachtet werden.

Tabelle 6: Potenzielle Ziele des Employer Branding (eigene Darstellung in Anlehnung an Sponheuer, 2010, S. 99).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach dem Überblick über die Ziele von Employer Branding wird im Kapitel 2.3 der theoretische Erklärungsansatz zur Bedeutung der Arbeitgebermarke aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik betrachtet.

2.3 Employer Branding aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik

Die Neue Institutionenökonomik (NIÖ) ist eine neuere Theorie der Volkswirtschafts- lehre, welche unter anderem die Wirkung von Institutionen auf die Wirtschaftseinheiten privater Haushalte und Unternehmen untersucht. Sie umfasst den Transaktionskostenan- satz, den Property-Rights-Ansatz, die Informationsökonomie und Teile der Prinzipal- Agent-Theorie (PA-Theorie) (Schölling, 2000, S. 4). Den verschiedenen Ansätzen der NIÖ ist gemein, dass sie dem Menschen begrenzte Fähigkeit zur Informationsaufnahme und -verarbeitung sowie opportunistisches Verhalten unterstellen (Baumgarth, 2008, S. 28).

2.3.1 Prinzipal-Agent-Theorie und Informationsökonomie

Die PA-Theorie befasst sich mit der Bewältigung von Vertragsproblemen zwischen Auftragsgeber (Prinzipal) und Auftragsnehmer (Agent) (Göbel, 2002, S. 62). Die PA- Theorie liefert u.a. Erkenntnisse zur Reduktion von Unsicherheiten im Rahmen der Ar- beitgeberwahl, indem Märkte untersucht werden, die durch Unsicherheit und asymmet- risch verteilte Informationen der Akteure gekennzeichnet sind (Weiber & Adler, 1995, S. 52). Diese Unsicherheiten im Rahmen der Arbeitgeberwahl entstehen für alle beteiligten Marktteilnehmer immer dann, wenn nicht alle erforderlichen Informationen für die Entscheidungsfindung vorhanden sind (Adler, 1996, S. 11 f.). Vertragsprobleme entstehen zwischen den Vertragspartnern, wenn Informationen asymmetrisch verteilt sind (Hufnagel, 2011, S. 33).

Beim Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis handelt es sich ebenfalls um eine solche PA-Beziehung, bei der der Arbeitgeber die Rolle des Prinzipals einnimmt, der auf der Suche nach einem produktiven Erfüllungsgehilfen, also einem Agenten (Arbeitnehmer), ist (Göbel, 2002, S. 99). Definiert wird diese Agency-Beziehung nach Jensen und Meckling (1975, S. 308) „as a contract, under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority to the agent.”

Die Informationsökonomie fokussiert auf die Analyse von Informationsasymmetrien und deren Behebung (Baumgarth, 2008, S. 28). Um das „Produkt“ Arbeitsplatz und das damit einhergehende Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer informa- tionsökonomisch einzuordnen, eignet sich die idealtypische Klassifizierung von Gütern zum Kaufzeitpunkt nach Alchian und Woodward (1988, S. 66 f.). Um ein Austauschgut handelt es sich demnach, wenn Qualität und Leistung vor Vertragsabschluss existent und damit sichtbar sind. Wird die Qualität und Leistung erst nach Vertragsabschluss verifizierbar, wie bei einem Arbeitsvertrag, handelt es sich um ein Kontraktgut (Schnei- der, 1997, S. 82). Schade und Scott (1993, S. 15 ff.) nutzen in diesem Zusammenhang anstatt Kontraktgut auch den Terminus des Leistungsversprechens.

Bei der Arbeitgeberwahl spielen nach Darby und Karni8 (1973) und Nelson (1970) ne- ben den Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften eines Arbeitgebers weitere attraktivitätsbildende Merkmale wie Karriere, Entgelt oder Arbeitsklima eine große Rolle für eine Entscheidung. In Tabelle 7 sind die Arbeitgebermerkmale nach informationsökonomischer Eigenschaftstypologie aufgeführt. In der Regel können diese erst nach Abschluss des Vertrages auf Existenz und Realisierbarkeit geprüft werden, da sie nicht Bestandteil des Vertrages sind.

Tabelle 7: Arbeitgebermerkmale nach informationsökonomischer Eigenschaftstypologie (eigene Dar- stellung in Anlehnung an Petkovic, 2008, S. 118).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Höhe des Einkommens, Sozialleistungen und Urlausregelung sind alles Sucheigen- schaften eines Arbeitgebers, die bereits vor Vertragsabschluss vollständig beurteilt wer- den können. Für den Bewerber ergibt sich daraus ein Vorteil, da für ihn keine nennens- werten Suchkosten entstehen. Des Weiteren ist das Risiko einer Arbeitgeberwahlent- scheidung aufgrund der eindeutigen Bewertbarkeit der Sucheigenschaften sehr gering (Adler, 1996, S. 41 f.). Die Erfahrungseigenschaften eines Arbeitgebers hingegen, wie Betriebsklima und Weiterbildungsmöglichkeiten, lassen sich erst nach Vertragsab- schluss überprüfen und beurteilen (Schölling, 2000, S. 104 f.) Das führt zu einer höhe- ren Informationsasymmetrie zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer und damit ver- bunden zu höheren Informationskosten9 (Irmscher, 1997, S. 162). Anders verhält es sich bei den Vertrauenseigenschaften wie die individuellen Karrierechancen in einem Unter- nehmen. Diese Informationen können entweder gar nicht, nur sehr schwer oder in Ver- bindung mit hohen Kosten gefunden werden. Folglich muss dem Marktteilnehmer ver- traut werden (Darby & Karni, 1973, S. 67).

Durch diese informationsökonomische Differenzierung der Arbeitgebereigenschaften werden Risiken verdeutlicht, denen die Fach- und Führungskräfte bei der Arbeitgeber- wahl ausgesetzt sind. Diese Risiken führen zu Unsicherheiten, die in der Informa- tionsökonomie in Umweltunsicherheit und Marktunsicherheit unterschieden werden. Die Umweltunsicherheit beschreibt Unsicherheiten der Marktakteure in Bezug auf zu- künftige Entwicklungen ihrer Umwelt, auf die keinen oder kaum Einfluss genommen werden kann und von denen beide gleichermaßen betroffen sind (Irmscher, 1997, S. 145 f.). Sind die Transaktionspartner unzureichend über die Bedingungen der Transaktion informiert, liegt hingegen eine Marktunsicherheit vor (Weiber & Adler, 1995, S. 47 f.), welche dann wiederum zu den sogenannten Qualitäts- und Verhaltensunsicherheiten führt.

Diese Qualitäts- und Verhaltensunsicherheiten zwischen den Vertragspartnern abzubau- en ist Aufgabe der Arbeitgebermarke. Gelingt dies nicht, ist die Gefahr einer Täuschung des Vertragspartners relativ groß, da Leistung und Gegenleistung nur schwer gemessen werden können (Göbel, 2002, S. 62). Aufgrund der ungleichen Informationsverteilung ergeben sich somit für den besser informierten Austauschpartner Handlungsspielräume für opportunistisches Verhalten (Williamson, 1990, S. 54). Opportunistisches Verhalten äußert sich in betrügerischem, unehrlichem Verhalten sowie arglistiger Täuschung (Irm- scher, 1997, S. 147 ff.). Treten diese opportunistischen Verhaltensweisen und die In- formationsdefizite zusammen auf, entsteht ein sogenanntes Motivationsproblem. Dieses kann nach seinen Ursachen und nach seiner zeitlichen Einordnung in verschiedene Sub- typen zerlegt werden (siehe Tabelle 8).

Tabelle 8: Subtypen des Motivationsproblems und ihre Ursachen (eigene Darstellung in Anlehnung an Daumann, 2011, S. 64).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einhergehend mit den Agency-Beziehungen und deren Koordinationsproblemen (reine Informationslücken) treten Folgeprobleme auf, bei denen Spremann (1990, S. 567 ff.) folgende Grundtypen des opportunistischen Verhaltens unterscheidet: hidden charac- teristics, hidden intention, hidden information und hidden action.

[...]


1 Differenz zwischen den Zuzügen nach und den Fortzügen aus Deutschland (Statistische Ämter des Bundes und der Länder, 2011, S. 6 )

2 Die Begriffe Employer Branding und Arbeitgebermarke werden im Weiteren synonym verwendet.

3 u.a. Konsumenten, Aktionäre, Banken, Lieferanten, Mitarbeiter (Meffert & Bierwirth, 2001, S. 6).

4 Die Personalpolitik umfasst alle allgemeinen Grundsatzentscheidungen des Personalmanagements zur Entstehung und Steuerung der personalpolitischen Strategien, Ziele, Konzepte und Instrumente (o. V., 2011c).

5 Entgegen dem Brand Commitment ist die Markenstärke extern ausgerichtet und erklärt sich durch eine hohe Ähnlichkeit zwischen Markenidentität und Markenimage sowie die Vermittlung eines ein- zigartigen Markennutzens, welcher für die Zielgruppe relevant ist (Burmann, Blinda & Nitschke, 2003, S. 50 ff.).

6 Brand Commitment führt zu Brand Citizenship Behavior (Markenbürgertum) und wird definiert als das Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke. Diese äußert sich in der Akzeptanz und Identifikation mit den Bestandteilen der Markenidentität sowie der Internalisie- rung der Markenidentität in das Selbstkonzept des Mitarbeiters (Burmann & Zeplin, 2006, S. 282 ff.).

7 Petkovic (2008, S. 197) verweist auf die Leistungspolitik des Unternehmens, aus der Nutzung und Qualität der Arbeitgebermarke bzw. die konkreten Personaldienstleistungen abzulesen sind.

8 Darby und Karni (1973, S. 81 ff.) differenzieren Güter nach dem Grad der Beurteilbarkeit, der Leis- tungseigenschaft und dem Zeitpunkt der Bewertung. Sie erweiterten die Typologie von Nelson (1970, S. 311 f.), der ausschließlich unter Such- und Erfahrungseigenschaften von Gütern unterschieden hat, indem sie die Eigenschaftstypologie der Vertrauenseigenschaften hinzufügten.

9 Entstehende Kosten für die Gewinnung von Informationen zur Fundierung von Entscheidungen (Kay & Nijsen, 2006, S. 5)

Details

Seiten
125
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656128939
ISBN (Buch)
9783656130383
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v188862
Institution / Hochschule
Deutsche Sporthochschule Köln – Institut für Sportökonomie und Sportmanagement
Note
1,8
Schlagworte
Employer Branding Non-Profit-Organisationen Sportindustrie Prinzipal-Agent-Theorie Informationsökonomie Neue Institutionenökonomik Fach- und Führungskräftemangel Akademischer Arbeitsmarkt Arbeitgebermarke Mismatch Sportbranche Employer-Branding-Prozess Komparative Fallstudien Personalmarketing

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Titel: Employer Branding in der Sportbranche