Superleadership - Kritische Darstellung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kontextbezogene und begriffliche Einführung

3. Konzept des Superleadership

4. Kritische Würdigung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1.Einleitung

Das 21.Jahrhundert ist geprägt von einer sich rasch verändernden, global integrierten und sehr komplexen Arbeitswelt, in der die Menschen mit Hilfe fortgeschrittener Informationstechno- logie selbstständig und in Entfernung zum Arbeitsplatz arbeiten.¹ Die Führungssituation ist gekennzeichnet durch eine räumliche Distanz zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, was zu einem Rückgang der Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter durch die direkte Ein- flussnahme führt.² Wie sieht die Führung in einer solchen virtualisierten (bspw. durch E-Mail) Welt aus? Das Konzept des Superleadership-leading others to lead themselves von MANZ und SIMS soll hierauf eine Antwort geben, indem Führungskräfte ihre Mitarbeiter zur Selbst- führung, dem Selfleadership, anleiten und deren Potenziale zur Entfaltung bringen.³ Im Fol- genden wird darauf eingegangen, was sich hinter dem Konzept des Superleadership verbirgt, wie die Organisation der Führung verstanden wird und was dies für die Arbeitgeber und Ar- beitnehmer bedeutet. Ziel dieser Arbeit ist es, eine begriffliche und kontextbezogene Einfüh- rung in das Konzept des Superleaderships zu geben, sowie dieses kritisch darzustellen.

Nach einer kurzen Einleitung werden in Kapitel 2 eine kontextbezogen und begriffliche Ein- führung vorgenommen. Im 3. Kapitel wird der Aufbau des Konzeptes, wie ein Führer zum Superführer wird und Superleadership betreiben kann, dargestellt. Diese Darstellung wird daraufhin in Kapitel 4 kritisch gewürdigt. Abschließend wird in Kapitel 5 ein Fazit bezüglich des Konzeptes gezogen.

2. Konzeptbezogene und begriffliche Einführung

Das Konzept des Superleadership gehört zu den neueren Ansätzen der Mitarbeiterführung.⁴ Es bildet das Gegenstück zur klassischen Führungstheorie, welche Führung als kontinuierli- che Fremdsteuerung versteht.⁵ MANZ und SIMS unterscheiden allgemein vier unterschiedliche Varianten von Führungsstilen, den des Strongman, des Transactors, des Visionary Heros und den des Superleaders. Der Strongman nutzt die Autorität seiner Position zur Beeinflussung anderer. Sein Führungsstil gegenüber den Mitarbeitern ist gekennzeichnet durch Anweisun- gen, Kommandos, Zielvorgaben, Drohungen, Einschüchterungen und Ermahnungen. Die Mit- arbeiter folgen dem Geforderten nur aus Gehorsam. Der Transactor führt seine Mitarbeiter durch personengebundene und materielle Belohnungen für deren Aufgabenerfüllung. Gefahr hierbei ist das berechnende Verhalten der Mitarbeiter, indem nur die geforderten Aufgabentei- le erfüllt werden, so lange sie belohnt werden. Dieser Stil gehört dem klassischen Führungs- stil an. Der Visionary Hero, auch transformationale oder charismatische Führung genannt, ist nach MANZ und SIMS der meist betriebene Führungsstil. Er ist die charismatische Führerfigur, die durch mitreißende Begeisterung die Mitarbeiter inspiriert, motiviert und zum Nacheifern anregt. Der Visionary Hero gleicht einem Idol und besitzt die Fähigkeit zur Übermittlung fas- zinierender und motivierender Zukunftsvisionen. Hierbei steht der Führer im Mittelpunkt, während seine Mitarbeiter in den Hintergrund gedrängt werden. Die vierte Form der Führung bildet die des Superleaders (Superführer). Er lässt die Teilnahme an der Führung zu, indem er seine Mitarbeiter zum Selfleadership anleitet. Der Fokus liegt auf den Mitarbeitern, indem der Superführer die Initiative, Eigenverantwortung, das Selbstbewusstsein, das Setzen persönli- cher (unternehmensbezogener) Ziele, positives Denken und das selbstständige Lösen von Problemen der Mitarbeiter fördert und festigt. Somit sollen die Mitarbeiter mehr zur Organi- sation beitragen, die Führungsperson entlasten und sich mit den Aufgaben verstärkt identifi- zieren.⁶ Nach MANZ und SIMS besitzt lediglich der Führungsstil des Superleadership eine län- gerfristig auf die Entwicklung der Mitarbeiter ausgerichtete Perspektive.⁷ Das Betreiben des Selfleaderships durch die Mitarbeiter bildet die benötigte Kraft für den Unternehmenserfolg.⁸ Selfleadership, auch Selbststeuerung/Selbstführung genannt, bildet den Kern des Superleadership Konzeptes.⁹ Das eigene Handeln soll optimiert werden. Selfleadership um- fasst zwei Klassen von Strategien, die verhaltensbezogene und die kognitive. Diese sind aus- gerichtet auf das eigene Verhalten, die Gedanken und Gefühle, die benötigt werden, um sich selbst zu führen und zu beeinflussen, sowie bessere Leistungen zu erbringen. Zur verhaltens- bezogenen Strategie zählen u.a. die Selbstbeobachtung, die selbstständige Zielsetzung, das Probehandeln, die Selbstbelohnung und Selbstkritik, als auch das Management der Leistungs- bedingungen, indem die Arbeitsumwelt zur Verbesserung des eigenen Verhaltens genutzt wird. Die kognitive Strategie beinhaltet das Aufbauen effektiverer Denkmuster. Das Ziel ist eine Steigerung der Motivation, Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu gewinnen, sowie eine Veränderung der Gedankenmuster zu erreichen.¹⁰

[...]

¹ Vgl. Manz/Sims 2001, S.1.

² Vgl. Homburg 2008, S.433.

³ Vgl. Manz/Sims 2001, S.11ff.; vgl. auch Weibler 2001, S.265.

⁴ Vgl. Homburg 2008, S.433.

⁵ Vgl. Manz/Sims 2001, S.25.; vgl. auch Homburg 2008, S433.

⁶ Vgl. Manz/Sims 2001, S.38ff.; vgl. auch Homburg 2008, S.434.

⁷ Vgl. Manz/Sims 2001, S.46.

⁸ Vgl. Manz/Sims 2001, S.48.

⁹ Vgl. Manz/Sims 2001, S.6.; vgl. Homburg 2008, S.434.

¹⁰ Vgl. Manz/Sims 2001, S.21/78/79/98/109; vgl. auch Weibler 2001, S.267; vgl. auch Ridder 2009, S.329f.; vgl. auch Kriz/Nöbauer 2006, S.56ff.