Personalentwicklungsmethoden - Kritische Darstellung
Zusammenfassung
schnellere Veränderung der Arbeitsinhalte, dem drohenden Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, sowie erhöhten Ansprüchen an die Entfaltungsmöglichkeiten. Die steigende Angleichung der angebotenen Leistungen eines Unternehmens erhöht die Bedeutung qualifizierter Mitarbeiter für die erfolgreiche Marktbearbeitung. Technologische Entwicklungen und die fortschreitende Globalisierung führen zu einer stetigen Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens, wodurch lebenslanges Lernen unverzichtbar wird. Durch die erschwerte Personalgewinnung wird die Bindung der Mitarbeiter immer wichtiger. Folglich wird eine systematische und umfassende Personalentwicklung zur Notwendigkeit. Hiervon betroffen sind die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen und nicht nur der Führungskräftenachwuchs. Zur Vermittlung der unterschiedlichen Inhalte der Personalentwicklung dienen dem Unternehmen zahlreiche Methoden, die sogenannten Personalentwicklungsmethoden, auch Maßnahmen der Personalentwicklung genannt. Was verbirgt sich nun hinter den Personalentwicklungsmethoden? Welche unterschiedlichen Methoden gibt es? Wie wirken diese und wen betreffen sie? Wie sind sie einsetzbar und ist der Erfolg kontrollierbar? Sind die Methoden der Personalentwicklung sinnvoll? Im Verlauf dieser Arbeit soll auf alle diese Fragen eine Antwort gegeben werden. Ziel dieser Seminararbeit ist, dem Leser ein Verständnis über die Personalentwicklung und deren Methoden zu vermitteln. Darüber hinaus gilt es, dies kritisch darzustellen im Hinblick auf die Methoden und Wirkungsweisen. Nach einer kurzen Einleitung wird im zweiten Kapitel ein begrifflicher und kontextbezogener Grundlagenteil vorgenommen. In Kapitel drei wird dazu übergegangen die Personalentwicklungsmethode on-the-job und off-the-job, sowie weitere Personalentwicklungsmethoden darzustellen und diese anschließend im vierten Kapitel kritisch zu würdigen. Abschließend werden im fünften Kapitel ein Fazit sowie ein Ausblick bezüglich der Personalentwicklungsmethoden dargelegt.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffliche und Kontextbezogene Grundlagen
3. Darstellung der Personalentwicklungsmethoden
3.1 Personalentwicklungsmethode on-the-job
3.2 Personalentwicklungsmethode off-the-job
3.3 Weitere Personalentwicklungsmethoden
4. Kritische Würdigung
5. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Die Arbeitswelt ist geprägt durch eine zunehmende Komplexität und durch eine immer schnellere Veränderung der Arbeitsinhalte, dem drohenden Mangel an qualifizierten Mitarbei- tern, sowie erhöhten Ansprüchen an die Entfaltungsmöglichkeiten. Die steigende Anglei- chung der angebotenen Leistungen eines Unternehmens erhöht die Bedeutung qualifizierter Mitarbeiter für die erfolgreiche Marktbearbeitung. Technologische Entwicklungen und die fortschreitende Globalisierung führen zu einer stetigen Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens, wodurch lebenslanges Lernen unverzichtbar wird. Durch die erschwerte Personal- gewinnung wird die Bindung der Mitarbeiter immer wichtiger. Folglich wird eine systemati- sche und umfassende Personalentwicklung zur Notwendigkeit. Hiervon betroffen sind die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen und nicht nur der Führungskräftenachwuchs.1 Zur Vermitt- lung der unterschiedlichen Inhalte der Personalentwicklung dienen dem Unternehmen zahlrei- che Methoden, die sogenannten Personalentwicklungsmethoden, auch Maßnahmen der Perso- nalentwicklung genannt.2 Was verbirgt sich nun hinter den Personalentwicklungsmethoden? Welche unterschiedlichen Methoden gibt es? Wie wirken diese und wen betreffen sie? Wie sind sie einsetzbar und ist der Erfolg kontrollierbar? Sind die Methoden der Personalentwick- lung sinnvoll? Im Verlauf dieser Arbeit soll auf alle diese Fragen eine Antwort gegeben wer- den.
Ziel dieser Seminararbeit ist, dem Leser ein Verständnis über die Personalentwicklung und deren Methoden zu vermitteln. Darüber hinaus gilt es, dies kritisch darzustellen im Hinblick auf die Methoden und Wirkungsweisen.
Nach einer kurzen Einleitung wird im zweiten Kapitel ein begrifflicher und kontextbezogener Grundlagenteil vorgenommen. In Kapitel drei wird dazu übergegangen die Personalentwick- lungsmethode on-the-job und off-the-job, sowie weitere Personalentwicklungsmethoden dar- zustellen und diese anschließend im vierten Kapitel kritisch zu würdigen. Abschließend wer- den im fünften Kapitel ein Fazit sowie ein Ausblick bezüglich der Personalentwicklungsme- thoden dargelegt.
2. Begriffliche und Kontextbezogene Grundlagen
Personalentwicklungsmethoden finden im Rahmen der Personalentwicklung ein mitarbeiter- flussbezogenes Instrument des Personalmanagements, statt.3 Der Begriff der Personalentwick- lung findet in der Literatur keinen einheitlichen Gebrauch.4 Unter der Personalentwicklung wird eine Summe von Tätigkeiten verstanden. Sie beinhaltet Konzepte, Instrumente und Maßnahmen zur Bildung, Steuerung und Förderung der Qualifikationen und Leistungen der Mitarbeiter, die zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden und somit auf das Quali- fikationspotenzial der Mitarbeiter einwirken.5 Die betrieblichen Maßnahmen erfassen und bewerten die Qualifikationen der Mitarbeiter, vor allem ihre Kennens und Könnens Kompo- nenten. Es werden verschiedene Lern- und Lehrmethoden als vom Unternehmen initiierte Formen des organisierten Lernens von Qualifikationen eingesetzt. Durch die Organisation von Lernprozessen Mithilfe kognitiver, motivationaler und situationsgehaltener Verhaltensbe- einflussung sollen die Kennens und Könnens Komponenten aktiv und weitgehend systema- tisch verändert bzw. die Veränderungen angeregt werden.6 Es wird von der Annahme ausge- gangen, dass die Qualifikationen der Mitarbeiter gezielt veränderbar sind. Ziel der Personal- entwicklung ist die Erhaltung, Entfaltung, Anpassung und Verbesserung des Arbeitsvermö- gens, der Potenziale der Mitarbeiter. Es wird eine Qualifizierung durch Hilfe zur Selbsthilfe, eine Selbstentwicklung, wie bspw. die Vereinbarung von Aus- und Weiterbildungszielen im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs, angestrebt.7 Es werden sowohl betriebliche als auch in- dividuelle Ziele verfolgt. Die individuellen Ziele wie bspw. die Erhaltung und die Verbesse- rung der Qualifikation, betreffen den Mitarbeiter, wobei die betrieblichen Ziele den Ausschlag für die Entscheidungen zur Durchführung spezifischer Personalentwicklung geben. Zur Ent- faltung des Qualifikationspotenzials der Mitarbeiter bedarf es einer individuellen Aktivierung. Die Personalentwicklung ist nicht allein die Angelegenheit der Personalabteilung, sondern als Führungsaufgabe interpretierbar zur Integration der Mitarbeiter in das normative und organi- satorische Gefüge des Betriebes. Somit ist die Personalentwicklung automatisch in anderen Bereichen des Unternehmens miteingebunden.8 Die Adressaten der Personalentwicklung sind die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen. Im Rahmen der Führungsaufgaben übernimmt die Personalentwicklung Funktionen, wie bspw. die Informationsfunktion, die Aktivierungsfunk- tion, die Veränderungsfunktion, die Steuerungsfunktion und Integrationsfunktion.9 Die Perso- nalentwicklung wird in drei Teilbereiche untergliedert, in den Teilbereich der Berufs- und Stellenvorbereitenden Qualifizierung für die erstmalige Vorbereitung der Mitarbeiter, der Berufs- und Stellenbegleitenden Qualifizierung für bereits im Unternehmen beschäftigter Mitarbeiter und der Berufs- und Stellenverändernden Qualifizierung, zu denen die Aufstiegs- qualifizierungen, die Aufstiegsfortbildungen und stellenfolgenbezogene Qualifizierungen ge- hören. Unter der Berufs- und Stellenvorbereitenden Qualifizierung wird die erstmalige Vorbe- reitung der Mitarbeiter auf Berufs- bzw. Stellenklassen verstanden sowie die Ausbildung, Umschulung und stellenvorbereitenden Maßnahmen der Anlernausbildung, wie zum Beispiel die Trainee- Ausbildung. Unter der Berufs- und Stellenbegleitenden Qualifizierung für bereits im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter werden Anpassungs- und Erweiterungsqualifizie- rungen definiert, die zusätzlich dem Prozess der Dequalifizierung vorbeugen sollen. Der dritte Teilbereich, die Berufs- und Stellenverändernden Qualifizierungen sind die Aufstiegsqualifi- zierungen, die Aufstiegsfortbildungen und stellenfolgenbezogenen Qualifizierungen. Auf den Ergebnissen der Personalforschung, der Personalbedarfsplanung und Personalbestandspla- nung wird der Personalentwicklungsbedarf ermittelt, dessen systematische Deckung durch die Personalentwicklungsplanung erfolgt. Anschließend werden die geplanten Entwicklungsmaß- nahmen mit den Methoden der Personalentwicklung umgesetzt. Begleitend erfolgen Evaluie- rungsmaßnahmen, die Bildungs- und Personalentwicklungsstand kontrollieren sollen.10 Die einzelnen Maßnahmen der Personalentwicklung sind im Hinblick auf ihre Anzahl unüber- schaubar.11 In der Literatur existieren unterschiedliche Einteilungen der Personalentwick- lungsmethoden. Nach THOM/ZAUGG werden diese in bildungsbezogene und stellenbezoge- ne Personalentwicklungsmethoden eingeteilt.12 Nach CONRADI werden Personalentwick- lungsmethoden durch ihrer räumliche und zeitliche Nähe zum Arbeitsplatz unterschieden in into-the job, on-the-job, off-the-job, laufbahnbezogen und out-off-the-job.13 Laut HOLTBRÜGGE, KOLB und BERNDT/ALTOBELLI/SANDER werden die Personalent- wicklungsmethoden in ihrer Nähe zur eigentlichen Aufgabe in into-the-job, on-the-job, along- the-job, out-of-the-job, near-the-job und off-the-job unterschieden.14 Die Auswahl der An- wendung und Ausgestaltung der Maßnahmen erfolgt nach Fragen der konzeptionellen Gestal- tung und der Rahmenbedingung, nach denen die Personalentwicklung durchgeführt werden sollen.15 Im Folgenden werden die nun in der Literatur am gängigsten unterschiedenen Perso- nalentwicklungsmethoden on-the-job und off-the-job dargestellt, welchen den größten Teil der Maßnahmen abdecken16, sowie zusammenfassend unter Weiter Personalentwicklungsmethoden alle anderen.
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1 Vgl. Wunderer/Dick 2007, S. 134/142; vgl. auch Homburg 2008, S. 150; vgl. auch Hungenberg 2006, S. 301.
2 Vgl. Holtbrügge 2008, S. 106.
3 Vgl. Homburg 2008, S. 150.
4 Vgl. Ridder 2009, S. 143; vgl. auch Berthel/Becker 2007, S. 306.
5 Vgl. Wunderer/Dick 2007, S. 135; vgl. auch Homburg 2008, S. 152; vgl. auch Berthel/Becker 2007, S. 306.
6 Vgl. Becker 2002, S. 416f..
7 Vgl. Wunderer/Dick 2007, S. 135; vgl. auch Becker 2002, S. 416.
8 Vgl. Becker 2002, S. 416; vgl. auch Berthel/Becker 2007, S. 306.
9 Vgl. Becker 2002, S. 416; vgl. auch Wunderer/Dick 2007, S. 135; vgl. auch Berthel/Becker 2007, S. 306.
10 Vgl. Becker 2002, S. 418f.; vgl. auch Berthel/Becker 2007, S. 325.
11 Vgl. Ridder 2009, S. 143.
12 Vgl. Thom/Zaugg 2008, S. 5.
13 Vgl. Berthel/Becker 2007, S. 389f..
14 Vgl. Holtbrügge 2007, S. 118; vgl. auch Berndt/Altobelli/Sander 2005, S. 349; vgl. auch Kolb 2008, S. 464.
15 Vgl. Berthel/Becker 2007, S. 388.
16 Vgl. Kolb 2008, S. 464; vgl. auch Berthel/Becker 2007, S. 390.