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Instrumente der Personalführung - Delegation als Führungsaufgabe

Hausarbeit 2011 34 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Begriffsabgrenzung
2.2. Definition
2.3. Ebenen delegativer Führung
2.4. Delegationskonzepte
2.4.1. Strukturelle Delegationskonzepte
2.4.2. Integrierter Ansatz struktureller Delegation
2.4.3. Delegative Führung - ein Rahmenkonzept

3. Delegation
3.1. Auftragserteilung
3.2. Delegation von Aufgaben und Verantwortung
3.2.1. Delegierbare und nichtdelegierbare Aufgaben
3.2.2. Delegierbare und nichtdelegierbare Verantwortung
3.3. Delegationsprozess
3.3.1. Vorbereiten der Delegation
3.3.2. Kongruenzprinzip der Delegation
3.3.3. Delegationsgespräch
3.3.4. Follow-up
3.4. Grenzen und Voraussetzung delegativer Führung

4. Warum Führungskräfte vor Delegation zurückweichen

5. Kritische Würdigung und Reflexion

6. Zusammenfassung

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 01: integratives Delegationskonzept struktureller Führung

Abbildung 02: Bezugsrahmen für delegative Führung

Abbildung 03: Eisenhower Prinzip

Abbildung 04: Pareto Prinzip

Abbildung 05: Prozess der Delegation

Abbildung 06: Was ist unter Delegation zu verstehen?

Abbildung 07: Kongruenzprinzip der Delegation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 01: Delegationsformular

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Dein Handeln sei von dir,

nicht von den Geschehnissen bestimmt.“

Alte Weisheit aus der Bhagavad-Gita

In unserer heutigen Zeit ist Schnelligkeit schon lange kein Alleinstellungsmerkmal mehr - schon lange kein Wettbewerbsvorteil mehr. So gut wie jeder muss durch Schnelligkeit seinen Platz in dem System der Wirtschaft verteidigen. Leider versuchen viele Führungskräfte und Mitarbeiter diesen Umstand durch noch mehr Schnelligkeit wieder wett zu machen und sich so von Anderen erneut abzugrenzen. Dies führt nur äußerst selten zum Erfolg - viel öfters führt es zum Burn-out. Das Zauberwort ist jedoch nicht Schnelligkeit isoliert betrachtet sondern Delegation. Wobei Delegieren nichts mit Zauberei zu tun hat. Vielmehr ist Delegieren neutral betrachtet eine andere Form des Loslassens - die Form des notwendigen Loslassens.

Der enorme Zeitdruck bringt gerade Führungskräfte in die Situation, zu viele Baustellen auf dem Schreibtisch zu haben. Das Tagesgeschäft der Mitarbeiter beschäftigt die Führungskraft immer noch, genauso wie strategisch wichtige Themen, welche eigentlich wesentlich mehr Aufmerksamkeit und Arbeitskraft der Führungskraft benötigen. Meistens können oder wollen die Führungskräfte das Tagesgeschäft auch nicht loslassen. Sie fürchten einen Machtverlust oder haben schlichtweg kein Vertrauen in ihre Mitarbeiter. Das Ergebnis sieht man dann u. a. in Unmengen an Überstunden, an einem erhöhten Krankenstand und an oft zu kurzfristig getroffenen Entscheidungen und überstürzten Handlungen.

Die Aufforderung von Seiwert (2000, S. 45) „Schnelligkeit ist wichtig in unserer Gesellschaft, gerade deshalb brauchen wir Langsamkeit.“ ist aktueller denn je. Nur wer sich Zeit zur Planung nimmt kann die Welt erblicken, analysieren und Handlungen daraus ableiten. Wer jedoch nur in Hektik agiert und keine Zeit zur Reflexion zulässt, kommt aus dem Hamsterrad nicht heraus - schafft den Blick über den Tellerrand nicht.

Die Wirtschaftszeitungen sind tagein, tagaus mit passgenauen Beispielen gespickt. Dennoch nehmen viele diese alarmierende Botschaft gar nicht wahr - zum Leid der Organisation und der Mitarbeiter. Nur wer delegiert, seine Mitarbeiter partizipieren lässt und ihnen Entwicklungsspielräume zugesteht hat die besten Voraussetzungen, für sich, für die Organisation und für die Mitarbeiter wirklich einen Mehrwert, einen Wettbewerbsvorteil und somit auch ein Alleinstellungsmerkmal zu schaffen. Denn das ist richtige Delegation heute - ein Alleinstellungsmerkmal guter Führungskräfte.

Ziel der Arbeit ist es, einen Überblick über das große Thema der Delegation im Führungsalltag zu geben. Es werden verschiedene theoretische Grundlagen gelegt und die Entstehung verschiedener Delegationskonzepte aus der Literatur betrachtet. Im praxisorientierten Teil der Arbeit wird das Vorgehen der Delegation von der Konzeption der Delegation über die Auftragserteilung und den Prozess der Delegation hin zu den Voraussetzungen und Grenzen der Delegation betrachtet. Anschließend wird versucht die Frage zu beantworten, warum so viele Führungskräfte vor Delegation zurückweichen. Die kritische Würdigung und Reflexion bildet den Abschluss der Arbeit.

2.Theoretische Grundlagen

Unter den theoretischen Grundlagen werden nachfolgend alle relevanten fachlichen Grundlagen sowie Definitionen für das weitere und tiefergehende Verständnis der Thematik aufgegriffen und erklärt. Hierunter fallen in erster Linie die Begriffsabgrenzung und die Definition von notwendigen Begriffen. Weiter werden die Ebenen delegativer Führung besprochen und ergänzend theoretische Delegationskonzepte vorgestellt. Hier wird im Genaueren der Weg von strukturellen Delegationskonzepten hin zu einem Rahmenkonzept delegativer Führung beschrieben.

2.1. Begriffsabgrenzung

Wichtig ist in einem ersten Schritt die Trennung und Bestimmung der Begriffe Delegation und Auftragserteilung.

Der Begriff delegieren (lat. delegare = an einen Ort schicken, beauftragen) setzt sich aus den lateinischen Wörtern de = weg und legare = gesetzlich verfügen, als Gesandten schicken zusammen. Das Weiterleiten von im Alltag anfallenden Aufgaben wird i. d. R. selbst schon als Delegieren bezeichnet. Bei genauerer Betrachtung ist diese umgangssprachliche Auslegung der Delegation nicht richtig. Bei der Delegation werden die Aufgaben, meist ganze Aufgabenpakete, langfristig übertragen. Verknüpft sind mit dieser Übertragung auch das Gewähren von für die Erfüllung des Aufgabenpakets relevanter Kompetenzen und Verantwortungen.

Im weiteren Verlauf wird daher die einmalige Delegation als fallweise Delegation oder Auftragserteilung bezeichnet. Unter einer Auftragserteilung hingegen versteht man im engeren Sinn eine einmalige Erteilung - einen Einzelauftrag. Dieser fehlen meist die Komponente Verantwortung übertragen und Kompetenzen einräumen.

Neben den Begriffen Delegation und Auftragserteilung trifft man innerhalb der Fachliteratur auch auf die weit verbreiteten Begriffe Führungsverhalten, Führungsstil und Führungsbeziehung. Da es auch hier ratsam ist, eine genaue Unterscheidung für das weitere Verständnis herbeizuführen, wird nachfolgend eine solche vorgenommen.

In der Führungs- und Managementliteratur wird schon lange ausführlich über Führungsstile diskutiert. Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis findet der Begriff häufig in der Beschreibung und Erklärung verschiedener Phänomene im Kontext Führung Verwendung. Wunderer (2001) nennt u. a. folgende Beispiele:

- konsistentes Verhalten des Vorgesetzten ggü. den Mitarbeitern
- Managementphilosophie
- Gruppenklima
- Führungsmodell
- Führungssystem
- zeitlich überdauernde Bedürfnisstruktur der Führungskraft

Der Begriff Führungsstil [nach Seidel (1978) auch Führungsform genannt] beschreibt nach Nieder (1974, S. 21) eine „Kombination mehrerer Verhaltenskomponenten aus dem breiten Spektrum möglichen Führungsverhaltens.“ Der Führungsstil ist nach Wunderer (2001) nicht als konstant anzusehen, sondern steht viel eher in ständiger Abhängigkeit von situativen Faktoren, wie z. B. der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter oder der Aufgabenart. Diese Faktoren variieren ihrerseits jedoch auch in gewissen Bandbreiten. Aus einem psychologischen Blickwinkel lässt sich die Beziehung zwischen Führungsstil und Führungsverhalten mit dem Vorgehen der Beobachtung bei einer Untersuchung vergleichen. Durch das Wiederholen von Beobachtungen eines Verhaltensmusters (hier: das Verhaltensmuster des Vorgesetzten) wird ein Rückschluss auf ein grundlegendes Verhalten (hier: Führungsstil) vorgenommen.

Abschließend beschreibt der Begriff Führungsbeziehung die Wechselseitigkeit der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

2.2. Definition

Innerhalb der theoretischen Grundlagen ist es wichtig, die zentralen Begriffe des Themengebiets zu definieren. In der Fachliteratur sind u. a. Führung und Mitarbeiterführung also solch zentrale Begriffe anzusehen.

Wunderer (2001, S. 4) definiert Führung und Mitarbeiterführung wie folgt:

- „Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, wechselseitige und aktivierende, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“
- „Mitarbeiterführung gestaltet die Einflussbeziehungen in führungsorganisatorisch differenzierten Rollen im Rahmen von Arbeitsverträgen.“
Die Delegation wird nach dem GABLER Wirtschaftslexikon (2004, Bd. Bf-E, S. 671) wie folgt definiert:
- „ Übertragung von Kompetenz (und Verantwortung) auf hierarchisch nachgeordnete organisatorische Einheiten, auch als Kompetenzdelegation bezeichnet. Der Delegationsgeber hat darauf zu achten, ob der Delegationsnehmer von seiner Kompetenz und Motivation her zur selbstständigen Erfüllung der zu übertragenden Aufgaben fähig ist.“

Ergänzend zu den hilfreichen Begriffsabgrenzungen ist es notwendig, die Begriffe Führungsverhalten und Führungsstil neben der reinen Begriffsabgrenzung hier auch noch einmal klar zu definieren.

Wunderer (2001, S. 204) definiert Führungsverhalten und Führungsstil wie folgt:

- „Als Führungsverhalten bezeichnen wir alle Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind.“
- „Wir definieren Führungsstil als ein innerhalb von Bandbreiten und Führungskontexten konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten.“

2.3. Ebenen delegativer Führung

Im Rahmen der delegativen Führung gibt es zwei Ebenen, die man unterscheiden muss. Die erste Ebene ist die Entscheidungsebene, die zweite Ebene ist die Beziehungsebene.

Innerhalb der Entscheidungsebene werden nach Wunderer (2001) die Entscheidungsinhalte mit maßgeblicher Beteiligung bzw. in weitgehender Selbständigkeit der Geführten festgelegt und umgesetzt. Im Gegensatz zum kooperativen Führungsstil arbeiten Führungskraft und Mitarbeiter bei der delegativen Führung selbständiger (unabhängiger). Dafür müssen jedoch Entscheidungsaktivitäten grundsätzlicher, planmäßiger und systematischer durchgeführt werden.

Bei der Beziehungsebene lässt sich abgewandelt ein ähnliches Bild finden. Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bedarf einer grundsätzlich positiven Ausrichtung. Im Vergleich zur kooperativen Führung ist auch hier die wechselseitige Interaktion beider Parteien wesentlich geringer. Besonders das Vertrauen in die jeweiligen Fähigkeiten, die Verantwortungsbereitschaft und Loyalität, Motivation und Bereitschaft zur Aufgabenerfüllung ist gefordert. Dem Delegierenden wird ein hohes Maß an Selbstkontrolle durch verringerte oder gänzlich fehlende Handlungskontrolle abverlangt.

2.4. Delegationskonzepte

In der Literatur lässt sich in kurzer Zeit eine lange Liste verschiedener, teils ähnlicher, teils wenig ähnlicher Ansätze über Führung und Delegation zusammenstellen. Unterscheiden lassen sich aus einer Metaperspektive heraus die Ansätze der Organisationsforscher und Anhänger bürokratischer Regelungen sowie die der Psychologen und Führungskräfte. Während die Organisationsforscher organisationale Delegationsansätze bevorzugen, beziehen sich die Psychologen und Führungskräfte überwiegend auf verhaltensorientierte Ansätze.

- Organisationale Delegationsansätze definieren sich nach Wunderer (2001) überwiegend durch klare, transparente, unpersönliche und möglichst standardisierte und schriftlich fixierte Delegationsspielräume.
- Verhaltensorientierte Delegationsansätze hingegen reduzieren nach Wunderer (2001) die wesentlichen Einflussvariablen auf zwei Bereiche:
- Delegationsverhalten des Führer
- Delegationsakzeptanz der Geführten

Dies wird besonders am Reifegradmodell von Hersey & Blanchard deutlich. Hier orientiert sich der Führungsstil des Vorgesetzten am Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters.

Häufig wird jedoch die Meinung vertreten, dass eine eingleisige Sicht, sprich nur ein Modell, die Wirklichkeit nicht gänzlich wiederspiegelt - es wird vielmehr ein integriertes Modell gewünscht. Nachfolgend wird ein solch integrierter Ansatz hergeleitet. Beginnend mit den strukturellen Delegationskonzepten, über den integrierten Ansatz struktureller Delegation hin zu einem Rahmenkonzept delegativer Führung.

2.4.1. Strukturelle Delegationskonzepte

Als erstes Delegationskonzept wird das strukturelle Delegationskonzept behandelt. Unter diesem werden drei leitende Ansätze (bzw. Dimensionen) unterschieden. Es handelt sich um aufgabenorientierte Delegationskonzepte, zielorientierte Delegationskonzepte und missions- bzw. visionsorientierte Delegationskonzepte.

- Die aufgabenorientierte Delegation bestimmt klare, transparente und zeitlich generalisierte Handlungsbereiche. Diese werden schriftlich präzise in sog. Strukturregelungen festgehalten. Der Mitarbeiter erhält durch eine differenzierte Aufgabenregelung und vorgenommene Entscheidungs-, Weisungs- und Verantwortungsdelegation einen strikt abgegrenzten Aufgabenbereich [vgl. Wunderer (2001, S. 230 f.)].
- Die zielorientierte Delegation orientiert sich am Reifegrad der Mitarbeiter. Bereits in den 50er Jahren entwickelte sich in den USA das Konzept der zielorientierten Mitarbeiterführung - auch unter Management by Objectives (MbO) bekannt [vgl. Wunderer (2001, S. 231 ff.)]. Gerber (1995, S. 472) beschreibt den Ansatz wie folgt: „Oberziele werden in Subziele zerlegt und den verschiedenen hierarchischen Ebenen und Abteilungen so zugeordnet, dass das Unternehmen insgesamt über ein inhaltlich aufeinander abgestimmtes Zielsystem geführt wird.“
- Die missions- bzw. visionsorientierte Delegation eignet sich besonders für selbständige und reife Mitarbeiter. Aus der Verhaltenspsychologie lässt sich ableiten, dass Visionen eine höhere Identifikations- und Motivationswirkung besitzen da sie die Sinnfrage des Handelns eines jeden in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen [vgl. Wunderer (2001, S. 234 f.)].

2.4.2. Integrierter Ansatz struktureller Delegation

Auf der zweiten Stufe hin zu einem Rahmenmodell delegativer Führung findet man den integrierten Ansatz struktureller Delegation (siehe Abb. 01) vor. Dieser Ansatz verknüpft auf systematische Weise Aufgaben-, Ziel- und Missionsorientierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 01: integratives Delegationskonzept struktureller Führung. [Quelle: Wunderer, R. (2001). Führung und Zusammenarbeit: Eine unternehmerische Führungslehre (4. Auflage)].

Hierbei bildet nach Wunderer (2001) die Mission die Leitidee für Entscheidungs- und Handlungsspielräume, welche anschließend über Aufgaben und Ziele spezifiziert werden. Innerhalb der Mission sind die zentrale Sinndeutung, die Interpretation und das Warum des organisatorischen Handelns niedergeschrieben. Die zielorientierte Dimension umfasst die mittelfristig ausgewählten Ziele. Hier sollen Zielkonflikte offen angesprochen und gelöst werden. Innerhalb der Aufgabendimension ist grundlegend die Verteilung von Kompetenzen basierend auf Grundentscheidungen der jeweiligen Funktionen vorzunehmen.

2.4.3. Delegative Führung - ein Rahmenkonzept

Im letzten Schritt hin zu einem Rahmenkonzept delegativer Führung integriert Wunderer (2001) acht, aus strukturellen und verhaltensbezogenen Aspekten bestehende, Dimensionen. Nachfolgend ist das Ergebnis der Integration, der Bezugsrahmen für delegative Führung (siehe Abb. 02), abgebildet.

Der Bezugsrahmen zeigt, dass delegative Führung sowohl bei den Werten, Zielen als auch Aufgaben ansetzen kann. Weiter wird sichtbar, welche notwendigen Voraussetzungen auf den verschiedenen Ebenen (zwischenmenschlicher, organisatorischer und personalpolitischer Ebene) existieren.

[...]

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