Veränderungskommunikation - Die Bedeutung des persönlichen Dialogs zwischen Führungskräften und Mitarbeitern in Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Herleitung der These

3. Veränderungskommunikation
3.1. Veränderungskommunikation als Teil der internen Unternehmenskommunikation
3.2. Mitarbeiter und Führungskräfte als wesentliche Stakeholdergruppen
3.3. Herausforderungen für Veränderungsprozesse
3.3.1. Barrieren
3.3.2. Kommunikative Paradigmenwechsel
3.4. Führungskräftekommunikation

4. Diskussion der These

5. Resumé

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Derzeit zeichnen sich Themen wie unternehmerischer Wandel und die damit in Verbindung stehende Veränderungskommunikation durch hohe Aktualität und ökonomische Relevanz aus. Unternehmen durchlaufen mitunter in einer solchen Regelmäßigkeit aus freiwilligen Überlegungen oder strategischen Zwängen heraus die Anpassungen ihrer Strategien, Personalwechsel, Umstrukturierungen etc., dass mittlerweile die Veränderung teilweise als der Normalzustand bezeichnet wird.

Ungeachtet aller durch die Veränderungsmaßnahmen angestrebten ökonomischen Verbesserungen werden Veränderungsprozesse von den Sorgen, teilweise auch Ängsten, der betroffenen Mitarbeiter begleitet. Wandel ist ein sehr emotionales Thema, denn selbst vermeintlich kleine Veränderungen können bewirken, dass Menschen ihre Orientierung verlieren und sich einer weniger sicheren, nur bedingt planbaren Zukunft gegenüber sehen. Kommunikation kommt daher in Veränderungsprozessen eine enorme Bedeutung zu, denn durch die Kommunikation mit den besorgten Betroffenen soll ihnen Orientierung und Perspektive (zurück)gegeben werden.

Dass dabei die Mitarbeiter eines Unternehmens zuerst beachtet werden sollten, und man sich erst anschließend externen Betroffenen zuwendet, greift die These auf, die in diesem Essay diskutiert werden soll. Die Bezeichnung des Dialogs als das wirkungsvollste Mittel meint dabei, dass es sich um das wichtigste, wesentlichste, zentralste Tool handelt, dass mehr als andere Maßnahmen dazu geeignet ist, erfolgreichen Wandel zu ermöglichen. Als erfolgreich sollen kommunikative Aspekte von Veränderungsprozessen gelten, wenn sie nicht aktiv durch Mitarbeiter blockiert werden, es keine Widerstände gibt und die Betroffenen einen hohen inhaltlichen Kenntnisstand über Notwendigkeit und Ablauf des Wandels haben und diesen im Idealfall unterstützen.

Die These wird im folgenden Kapitel unter Einbeziehung relevanter Literatur detailliert hergeleitet und im weiteren Verlauf des Essays diskutiert. Dazu sollen die Kernelemente der These und die wesentlichen Aspekte des Untersuchungsgegenstandes dargestellt und am aktuellen Stand der wissenschaftlichen Literatur gemessen und kritisch auf ihre Gültigkeit hin geprüft werden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse bilden die Grundlagen für die abschließende subjektive Diskussion der These und die Begründung, ob die These in ihrer Formulierung hinreichend valide ist und ob sie dementsprechend verifiziert oder falsifiziert wird.

2. Herleitung der These

Die zur Diskussion gestellte These ist ein Konglomerat aus mehreren Einzelaussagen verschiedener Autoren, die sich (vorrangig aber nicht ausschließlich) im Umfeld der internen Unternehmenskommunikation speziell mit Veränderungskommunikation auseinander gesetzt haben. Im Wesentlichen setzt sich die These dabei aus zwei zentralen Aspekten zusammen: Zum einen hebt sie die Wichtigkeit von direkter, d.h. persönlicher Kommunikation (im Gegensatz zu medial vermittelten Inhalten) hervor; andererseits wird die Rolle betont, die die Führungskräfte eines Unternehmens im Prozess der Veränderungskommunikation spielen. Der letztgenannte Aspekt impliziert dabei, dass der internen Kommunikation innerhalb von Veränderungsprozessen gegenüber der Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen eine vorrangige Bedeutung beigemessen werden sollte.

Dass innerhalb der internen Unternehmenskommunikation die Führungskräftekommunikation maßgeblich zum Erfolg von Veränderungsprozessen beiträgt, unterstreichen die Ausführungen von Arndt und Langen. Während Langen allgemein die direkte Kommunikation zwischen Führung und Mannschaft als essentiell bezeichnet, verweist Arndt durch ihre Grundsätze ‚Intern vor Extern‘ und ‚Führungskräfte vor Mitarbeitern‘ speziell auf die exponierte Bedeutung der Führungskräftekommunikation sowie der internen Kommunikation.

Um jedoch Führungskräfte dazu zu befähigen, die Veränderung zu verstehen, zu akzeptieren und aktiv zu begleiten bzw. zu unterstützen, muss ausreichend Zeit und Raum für die Führungskräftekommunikation eingeplant werden. Nur so können die Führungskräfte in die Lage versetzt werden, ihrer ausgewiesenen Führungsrolle in Veränderungsprozessen gerecht zu werden.¹ Ihre Rolle besteht vorrangig darin, „den Mitarbeitern die Strategie und das Handeln des Management in deren Sprache zu erklären. Dabei unterstützt die Veränderungskommunikation die Führungskräfte in ihrer Schlüsselrolle als Umsetzer und Vorbild (…)“.²

Groß teilt diese Ansichten, indem er die Führungskräfte einerseits als die wichtigsten Kommunikatoren bezeichnet und zusätzlich die besondere Rolle der persönlichen Kommunikation unterstreicht. „Häufig bewirken zehn Minuten direkte Kommunikation viel mehr als alle anderen Maßnahmen zusammen,“³ denn die Mitarbeiter eines im Wandel befindlichen Unternehmens sind laut Pfannenberg neben sachlichen Informationen vor allem an der subjektiven Interpretation ihres direkten Vorgesetzten interessiert, der im Regelfall die höchste Glaubwürdigkeit genießt.⁴ Fenn und Dornis erwähnen in diesem Zusammenhang, dass ein konstruktiver Dialog der Top-Down-Kommunikation im Rahmen von Veränderungssituationen in jedem Fall vorzuziehen sei. Als Voraussetzung zur Schaffung solcher konstruktiven Dialogmöglichkeiten muss es der internen Kommunikation gelingen, die Bedürfnisse der internen Anspruchsgruppen ernst zu nehmen und sämtliche Informationen zeitnah und für die jeweiligen Mitarbeiter übersetzt aufzuarbeiten.⁵

3. Veränderungskommunikation

3.1. Veränderungskommunikation als Teil der internen Unternehmenskommunikation

Veränderungskommunikation hat als Kommunikation in Veränderungsprozessen und als Schlüsselfunktion innerhalb des Change-Managements zur Aufgabe, nachhaltigen Wandel zu ermöglichen indem etwaige kommunikative Barrieren aufgelöst und die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern und Führungskräften erhöht wird, u.a. durch das Aufzeigen der Notwendigkeit, sich zu verändern.

Um die einem Veränderungsprozess innewohnende riskante Komplexität zu reduzieren, sollte Veränderungskommunikation in der Konsequenz alle Stakeholder innerhalb des Unternehmens einbeziehen und (im Sinne der integrierten Kommunikation) auch alle Kommunikationsfelder abdecken.⁶ Neben der Funktion der Komplexitätsreduzierung liegt eine wesentliche Leistung der Veränderungskommunikation in ihrer Orientierungsfunktion, deren Ausgestaltung in besonderem Maße in der Verantwortung von Führungskräften liegt.⁷ Die Führungskräfte dementsprechend vor den Mitarbeitern zu informieren, und sich erst dann an externe Anspruchsgruppen zu wenden, tragen die beiden Prinzipien ‚Inside-Out‘ und ‚Top- Down' Rechnung, die Pfannenberg als Prämissen der Veränderungskommunikation nahelegt.⁸

Gleichzeitig impliziert dies die hervorgehobene Funktion der internen Kommunikation eines Unternehmens im Rahmen von Veränderungsprojekten. Denn laut Mast sind für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens „die Information der Mitarbeiter und deren kommunikative Einbindung in das Geschehen (…) ausschlaggebend.“⁹ Mangelhafte Kommunikation nach innen kann in hohen Fluktuationsraten, teuren Kompromissen mit Gewerkschaften oder der Vernichtung wertvollen Wissens der Mitarbeiter resultieren. Den Fokus auf interne Kommunikation zu legen, mit dem Ziel, Interaktion zu ermöglichen, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen und die Kommunikationslandschaft zu optimieren, ist daher besonders in Phasen des unternehmerischen Wandels die logische Konsequenz.¹⁰

3.2. Mitarbeiter und Führungskräfte als wesentliche Stakeholdergruppen

Veränderungsprozesse betreffen Unternehmen sowohl in ihrer internen als auch ihrer externen Umwelt. In Unternehmen wird der Wandel innerhalb der Gruppe der internen Stakeholder individuell unterschiedlich wahrgenommen und kann sich demzufolge unterschiedlich auf Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens auswirken. Während sich Führungskräfte eventuell eher die Frage stellen, inwieweit die Veränderungen den Erfolg des Unternehmens begünstigen oder gefährden, fragen sich deren Mitarbeiter hingegen vielleicht, ob und wie sich die Arbeitsprozesse ändern und ob Arbeitsplätze in Gefahr sind.¹¹

„Für die Wahrnehmung des Unternehmens durch den Mitarbeiter und sein Commitment spielt die Beziehung zu seinem Vorgesetzten die wichtigste Rolle.“¹² Führungskräfte stellen also für Mitarbeiter die bevorzugte Quelle von Informationen dar. Als Führungskräfte sollen im weiteren Verlauf des vorliegenden Essay direkte Vorgesetzte (mit Personalverantwortung) verstanden werden. Im Rahmen von Veränderungsprozessen sollen sie als Treiber des Wandels fungieren, gleichzeitig sind sie aber ebenso wie ihre Mitarbeiter selbst Betroffene des Wandels. Bei ausbleibender Information durch die Führungskräfte könnten Mitarbeiter laut Voß mitunter unterstellen, dass durch das Schweigen ein etwaiger Wissensvorsprung und damit auch die eigene Position des Vorgesetzten gehalten werden soll. Um dem vorzubeugen, legt Pfannenberg nahe, diejenigen Mitarbeiter, die den Veränderungsprozess nicht per se blockieren (siehe dazu Kapitel 3.3.1.) frühzeitig zu mobilisieren und zu stärken.

[...]

¹ Vgl. Arndt, Susanne/Groß, Michael/Langen, Ralf/Pfannenberg, Jörg (2009): S. 5 f.

² Dornis, Axel/Fenn, Regine (2011): S. 4

³ Arndt, Susanne/Groß, Michael/Langen, Ralf/Pfannenberg, Jörg (2009): S. 6

⁴ Vgl. Arndt, Susanne/Groß, Michael/Langen, Ralf/Pfannenberg, Jörg (2009): S. 6

⁵ Vgl. Dornis, Axel/Fenn, Regine (2011): S. 4 f.

⁶ Vgl. Pfannenberg (2009a): S. 12 ff.

⁷ Vgl. Voß (2009): S. 75 f.

⁸ Vgl. Pfannenberg (2009a): S. 19

⁹ Mast (2010): S. 219

¹⁰ Vgl. Mast (2010): S. 219 f.

¹¹ Vgl. Pfannenberg (2009a): S. 13

¹² Pfannenberg (2009a): S. 21