In der heutigen Zeit, in der es im sozialen Sektor zu gravierenden Veränderungen kommt, weil die Solidarsysteme nicht mehr finanzierbar sind, ist es auch für Wohlfahrtsvereine überlebensnotwendig, ökonomisch zu denken und zu handeln. Die Rahmenbedingungen, in denen Non Profit Organisationen tätig werden, sind aktuell als schwierig zu bezeichnen. Der Gesetzgeber fördert eine Liberalisierung des sozialen Dienstleistungsmarktes, private Anbieter drängen auf den Markt und nicht zuletzt verstärkt sich die Konkurrenz zwischen den Wohlfahrtsverbänden. Aufgrund dieser Tatsachen setzt sich der Autor in der vorliegenden Arbeit mit Charakteristika in Wohlfahrtsvereinen auseinander. Anhand des Praxisbeispiels des DRK-KV Zwickau e.V. werden die Handlungsfelder und Möglichkeiten der Dienstleistungserbringung im Non Profit Bereich beschrieben. Verbunden ist dies mit einem Abwägen von Chancen und Risiken in diesem Tätigkeitsbereich. Die Notwendigkeit der Implementierung betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente, verknüpft mit Ansätzen zur Einführung dieser, werden anschließend aufgezeigt. Mögliche Problembereiche bei der Integration betriebswirtschaftlicher Prozesse in Wohlfahrtsverbände werden am Schluss der Abhandlung dargestellt und Lösungsvarianten angeboten. Am konkreten Praxisbeispiel der Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagements in den DRK-KV Zwickau e.V. wird der Nutzen von Steuerungsinstrumenten im Non Profit Sektor, aber auch die damit verbundenen Schwierigkeiten und Problemfelder aufgezeigt.
Inhalt
Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen und Symbole
1 Einleitung
2 Die Spezifika betriebswirtschaftlicher Prozesse in einem Wohlfahrtsverband
2.1 Merkmalsausprägungen von Non Profit Organisationen, dargestellt am Beispiel des DRK Kreisverbandes Zwickau e.V
2.1.1 Der Tätigkeitsbereich des Kreisverbandes und der gemeinnützigen GmbH..
2.1.2 Die Leistungsempfänger des DRK Kreisverbandes Zwickau e.V und der gemeinnützigen GmbH
2.1.3 Abgrenzung der Rechtsform des eingetragenen Vereines und der gGmbH mit den damit verbundenen Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns für den Kreisverband
2.2 Der Einsatz der Portfolioanalyse als eine mögliche Strategie zur langfristigen Sicherung der Erträge in Non Profit Organisationen
2.3 Einsatz eines effektiven Personalmanagements als Grundlage für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit in Wohlfahrtsverbänden
3 Die Notwendigkeit der Implementierung eines Controllingsystems in einem Wohlfahrtsverband
3.1 Ausgewählte betriebswirtschaftliche Instrumente, die zur erfolgreichen Steuerung von Non Profit Organisationen beitragen können
3.2 Die Budgetierung als Grundlage für eine wirtschaftliche Dienstleistungserbringung in Wohlfahrtsverbänden
3.3 Charakterisierung der wirtschaftlichen Situation des Kreisverbandes Zwickau mittels geeigneter Kennzahlen
4 Problembereiche bei der Integration von betriebswirtschaftlichen Prozessen in Non Profit Organisationen
4.1 Erläuterung der Zielkonflikte in einem Wohlfahrtsverband
4.2 Eine Möglichkeit der Einführung eines bereichsübergreifenden Qualitätsmanagementsystems in Non Profit Organisationen
4.2.1 Begründung für den Nutzen der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems in Wohlfahrtsverbänden
4.2.2 Darstellung möglicher Probleme bei der Umsetzung des Systems in der Praxis
5 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen und Symbole
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
In vielen Wohlfahrtsverbänden, oder auch Non Profit Organisationen (NPO)1 genannt, ist heute im 21. Jahrhundert immer noch nicht bekannt, dass sie sich verstärkt auf mehr Wettbewerb und wirtschaftliches Handeln einstellen müssen.2 So wird zum Beispiel von seiten des Gesetzgebers ein verstärkter Wettbewerb unter den Anbietern von sozialen Dienstleistungen gefordert und gefördert.3 Damit soll wahrscheinlich verstärkt bei den freigemeinnützigen Wohlfahrtsverbänden eine intensive Auseinandersetzung mit den Fragen der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Erhöhung der Dienstleistungsqualität und Senkung der Kosten vorangetrieben werden.
Aber nicht nur vom Gesetzgeber kommen verstärkt Forderungen nach wirtschaftlicher Dienstleistungserbringung auf die Non Profit Organisationen zu. Die allgemein bekannten Probleme der demographischen Entwicklung4, das heißt die Überalterung unserer Gesellschaft, die sich ständig verknappendenöffentlichen Mittel und nicht zuletzt die Öffnung des Dienstleistungsmarktes für private Anbieter verstärken den Druck auf Wohlfahrtsverbände, sich des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums zu bedienen.
Aufgrund der vorher beschriebenen Tatsachen wird vom Autor noch Handlungsbedarf im Einsatz betriebswirtschaftlicher Elemente in Wohlfahrtsvereinen vermutet. Deshalb setzt sich diese Arbeit mit der Erarbeitung von Inhalten und eventuellen Eigenarten betriebswirtschaftlicher Prozesse in Wohlfahrtsverbänden auseinander.
Im konkreten Fall bedeutet dies, den Versuch zu unternehmen, für den Deutsches Rotes Kreuz (DRK) Kreisverband Zwickau e.V., die Grundlagen für ein mögliches Controllingsystem5 zu erarbeiten und damit einen Ansatz für ein die Wettbewerbsfähigkeit sicherndes betriebswirtschaftliches Instrumentarium aufzuzeigen.
Zu Beginn werden ausgewählte Spezifika von Non Profit Organisationen dargestellt und diese am konkreten Beispiel des DRK-Kreisverbandes Zwickau e. V. deutlich gemacht. Das geschieht anhand der Beschreibung von Merkmalsausprägungen, dem Tätigkeitsbereich, den Leistungsempfängern und der Abgrenzung der Rechtsform des eingetragenen Vereins und der gemeinnützigen Gesellschaft mit beschränkter Haftung (gGmbH), bezogen auf den Kreisverband Zwickau e.V. Damit verknüpft werden der mögliche Einsatz des betriebswirtschaftlichen Instruments der Portfolio-Analyse und des effektiven Personalmanagements als Grundlage für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit in Wohlfahrtsverbänden.
Ein weiterer Schwerpunkt der Arbeit ist der Versuch einer Begründung für die Notwendigkeit der Implementierung von Controllinginstrumenten in Wohlfahrtsverbänden. Konkretisiert wird dieser Arbeitsschwerpunkt durch die Darstellung möglicher geeigneter betriebswirtschaftlicher Instrumente, die zu einer erfolgreichen Steuerung von Non Profit Organisationen beitragen können. Dies sind im einzelnen die Budgetierung und der Einsatz von Kennzahlensystemen.
Am Schluss der Arbeit werden eventuelle Problembereiche bei der Implementierung von betriebswirtschaftlichen Prozessen in Wohlfahrtsverbänden diskutiert. Dabei wird auf die Darstellung und mögliche Lösung von Zielkonflikten in Non Profit Organisationen eingegangen. Am konkreten Praxisbeispiel der Einführung eines bereichsübergreifenden Qualitätsmanagementsystems im DRK-Kreisverband Zwickau e.V. werden die Möglichkeiten der Implementierung, der Nutzen und mögliche Probleme bei der Umsetzung eines solchen Systems aufgezeigt.
Dies dient als Beispiel aus der Praxis für die Komplexität und Problematik bei der Integration von notwendigen betriebswirtschaftlichen Prozessen in Wohlfahrtsverbände. Im Schlussteil sind die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit noch einmal zusammengefasst.
2 Die Spezifika betriebswirtschaftlicher Prozesse in einem Wohlfahrtsverband
In diesem Abschnitt soll es um das Herausarbeiten spezieller betriebswirtschaftlicher Charakteristika gehen, die einen Wohlfahrtsverband von einem nach Gewinnmaximierung strebenden Profitunternehmen unterscheiden.
Der grundsätzliche Unterschied zu gewinnorientierten, erwerbswirtschaftlichen Betrieben besteht für die Non Profit Organisationen in der Leitmaxime der Bedarfsdeckung.6 Dies ist in der Literatur eine unbestrittene und anerkannte Tatsache. Damit Wohlfahrtsverbände aber ihrer Leitphilosophie der Bedarfsdeckung der Bevölkerung auch zukünftig gerecht werden können, ist es immer wichtiger, aus den angebotenen Dienstleistungen auch einen möglichst positiven Ertrag zu erwirtschaften, um Neuinvestitionen zu tätigen und konkurrenzfähig zu bleiben. Untermauert wird diese These zum Beispiel durch SEUFERT, der in diesem Kontext feststellt:
„Zur langfristigen Aufgabenerfüllung ist es auch für ihn (gemeint ist der bedarfswirtschaftliche Betrieb) notwendig, einen gewissen Gewinn oder Überschuß zu erwirtschaften.“7
Trotzdem ist es deswegen ausdrücklich kein primäres Ziel von Wohlfahrtsverbänden in allen Dienstleistungsbereichen einen Profit zu erwirtschaften. Es gab und gibt immer wieder Bereiche, wo nur schwer ein betriebswirtschaftlicher Erfolg realisierbar ist. Diese gehören als ideelle, bedarfsdeckende Aktivitäten aber auch zu den typischerweise zu erbringenden Leistungen von Wohlfahrtsverbänden. Insgesamt gesehen sollten sich dennoch über alle Bereiche hinweg langfristig bestimmte Überschüsse erzielen lassen. Damit ist das hauptsächliche Unterscheidungsmerkmal zwischen einer Profit- und einer Non Profit Organisation erläutert worden. Es existieren aber noch weitere, auf die im folgenden näher eingegangen wird.
Wenn es hier um die Spezifizierung betriebswirtschaftlicher Prozesse in einem Wohlfahrtsverband geht, muss auf die Besonderheit bei der Führung solcher Verbände eingegangen werden. Im Regelfall führen ehrenamtliche, nach demokratischen Prinzipien gewählte Vorstände die Geschäfte des Vereines. Dies kann aber nur solange gut gehen, bis die Organisationen einen bestimmten Umfang erreicht haben. Ab einer bestimmten Vereinsgröße, einer gewissen Anzahl hauptamtlicher Mitarbeiter und eines bestimmten Umsatzes sind betriebswirtschaftlich fundierte Kenntnisse zur Leitung auch einer Non Profit Organisation nötig. Dies sieht auch DIEDERING so, indem er ausführt:
„Die Einflußfaktoren für (...) die Besetzung der Führungspositionen in den Organisationen der freien Wohlfahrtspflege (...) stimmen nicht zwangsläufig mit den Anforderungen der zu leistenden Dienste überein.“8
Das Problem vieler Wohlfahrtsverbände besteht also darin, dass die über viele Jahre gewachsene Organisationsstruktur über eine Führung verfügt, die nicht „mitgewachsen“ ist, das heißt, über unzureichende betriebswirtschaftliche Fähigkeiten und Techniken verfügt.
Weiterhin unterliegen viele Wohlfahrtsverbände Einflüssen in ihrem wirtschaftlichen Handeln von verschiedenen Seiten. So werden von der Politik und damit vom Gesetzgeber die Rahmenbedingungen der Handlung von Non Profit Organisationen vorgegeben. Als konkretes Beispiel seien hier die Einführung des Gesundheitsstrukturgesetzes9 und die Pflegeversicherung10 genannt, welche die Arbeit dieser Organisationen im wesentlichen beeinflussen. Ein derzeitig noch bestehender Wettbewerbsvorteil von Non Profit Organisationen ist der des bedingten Vorrangs der Wohlfahrtsverbände, in der Literatur häufig Subsidiaritätsprinzip11 genannt. Die Verbände sind durch dieses derzeitig noch geltende Prinzip bei der Durchführung ihrer sozialen Aufgaben privaten Anbietern vorzuziehen.
Doch gibt es von seiten der Gesetzgebung das Bestreben, auch hier für mehr Wettbewerb zu sorgen, indem kommerzielle Anbieter stärkere Berücksichtigung finden sollen.12 Schließlich gilt es noch, die Besonderheit bei Wohlfahrtsverbänden zu berücksichtigen, dass sie im Gegensatz zu kommerziellen Betrieben eine Reihe satzungsmäßiger Aufgaben zu erfüllen haben. Dabei sind sie direkt von Spenden, Fördergeldern, Zuschüssen des Staates, des Bundes der Gemeinden und Kommunen abhängig. Auf diesen besonderen Aufgabenbereich wird im Rahmen des folgenden Kapitels noch näher eingegangen.
Verschiedene Geschäftsfelder, in denen Wohlfahrtsverbände über Jahre hinweg eine monopolähnliche Stellung hatten, werden von privaten Unternehmen zunehmend durchdrungen. Darüber hinaus werden vom Staat diese Geschäftsbereiche durch eine Besteuerung unatraktiv gemacht. Das betrifft meist solche Bereiche, in denen sich aufgrund des Marktwachstums und des Erfolgspotentials der Einstieg für kommerzielle Unternehmen lohnt. Hierunter zählen zum Beispiel die Aktivitäten der Altkleidersammlung, Fahrdienstaktivitäten, Blutspendedienste13 etc.
Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist noch die Besonderheit bei der Erbringung der Dienstleistungen. Während in einem Profit Unternehmen in der Regel nur Mitarbeiter gegen Entgelt angestellt sind, gestaltet sich dies bei Wohlfahrtsverbänden anders. Ein charakteristisches Kennzeichen im NPO-Sektor ist die Mitarbeit von ehrenamtlich tätigen Menschen. Das bedeutet, sie arbeiten unentgeltlich für die Ziele der Organisation mit. Diese fast kostenlosen und billigen Ressourcen sichern den Wohlfahrtsverbänden wohl einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil. Das stellt auch SCHUBERT fest indem er ausführt:
„So kann doch festgehalten werden, dass die Ehrenamtlichen die Verbände bei vielen Aufgaben finanziell entlasten.“14
Abschließend wird noch auf die unterschiedliche Besteuerung von kommerziellen und nichtkommerziellen Betrieben eingegangen. Dazu muss vorausgeschickt werden, dass NPO traditionell zwischen Staat und Wirtschaft stehen15, als sogenannter tertiärer Sektor angesehen werden. Sie erfüllen also weder rein staatliche Aufgaben, noch primär marktwirtschaftliche. Vielmehr bilden sie durch ihre verschiedenen Aufgabenbereiche, die von gemeinnützigen Vereinen über Interessenvertretungen bis hin zu Fördervereinen geht, ein wichtiges gesellschaftliches Rückrat. Sie erfüllen also wichtige sozialpolitische Aufgaben, die der Staat nicht leisten kann und die von der Wirtschaft zu erbringen nicht rentabel sind. Aufgrund dieser Tatsache werden die in dieser Arbeit betrachteten Wohlfahrtsverbände auch steuerlich günstiger behandelt, wie im folgenden erläutert wird.
Die wichtigste Voraussetzung für eine steuerliche Sonderbehandlung ist das Vorliegen der Gemeinnützigkeit. Der Gesetzgeber fasst darunter alle Dienstleistungen zusammen, die steuerbegünstigenden Zwecken dienen. Im einzelnen geregelt ist dies im § 52 Absatz 1 der Abgabenordnung (AO), dort heißt es:
„Eine Körperschaft verfolgt gemeinnützige Zwecke, wenn ihre Tätigkeit darauf gerichtet ist, die Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder sittlichem Gebiet selbstlos zu fördern.“16
Diese Bedingungen werden von Wohlfahrtsverbänden erfüllt. Daraus leiten sich Steuerbefreiungen bei der Kapitalverkehrs-, Erbschafts-, Grund-, Gewerbe und Körperschaftssteuer ab. Weiterhin können NPO ganz (§4 Nr.18 Umsatzsteuergesetz) oder teilweise (§ 12 Absatz 2 Nr. 8 Umsatzsteuergesetz) von der Umsatzsteuer befreit sein. Ausnahmen bilden hier die wirtschaftlichen Geschäftsbetriebe, die von den Wohlfahrtsverbänden zum Beispiel in Form einer gGmbH betrieben werden können. Dort erfolgt eine normale Besteuerung.
Das sind die wichtigsten Unterschiede, die es in betriebswirtschaftlicher Hinsicht zwischen Wohlfahrtsverbänden und Profitunternehmen gibt, wobei nicht der Anspruch auf vollständige Erfassung aller Unterscheidungsmerkmale gelegt wird. Es bleibt festzuhalten, dass es unterschiedliche betriebliche Abläufe gibt. In den Wohlfahrtsverbänden existieren gewisse bereits beschriebene Vorteile bei der Dienstleistungserbringung gegenüber privaten Anbietern. Gleichzeitig müssen sich die NPO im Zuge der ständig fortschreitenden Liberalisierung, mehr professionalisieren. Da sie, wie schon beschrieben, eine Stellung zwischen Staat und Markt einnehmen, benötigen Wohlfahrtsverbände zunehmend ein effektives und effizientes Dienstleistungsmanagement, um gegenüber den Profitunternehmen, aber auch Kostenträgern, Staat, Bund, Kommune ihre Interessen durchsetzen zu können.
2.1 Merkmalsausprägungen von Non Profit Organisationen, dargestellt am Beispiel des DRK-Kreisverbandes Zwickau e. V.
Der Untersuchungsgegenstand dieses Kapitels beschränkt sich auf den Bereich der NPO. Um diesen Begriff genauer zu klären, erfolgt der Versuch einer Abgrenzung gegenüber Wirtschaftsunternehmen. Wie aus dem Namen schon hervorgeht, handelt es sich um Organisationen, die keinen Profit anstreben, sondern, wie schon erwähnt, die Bedarfsdeckung als oberstes Ziel haben. In der Literatur finden sich viele Definitionsansätze dieses Begriffes. Eine treffende Darstellung gibt DECKER, indem er ausführt:
„Der Bereich der NPO ist sehr vielfältig. Er reicht von den Sozialbetrieben und Hilfsorganisationen bis hin zu den Kirchen, Sportvereinen und Verbänden. Ihnen allen ist gemeinsam, dass sie primär nicht auf Profit (...) ausgerichtet sind, und sich einem sozialen Auftrag, einem Unterstützungs- und Hilfszweck verschrieben haben und unter dieser Zielsetzung als Dienstleistungsorganisationen zu verstehen sind.“17
Damit wird deutlich, dass der NPO-Begriff sehr vieldeutig ist. Im Rahmen dieser Arbeit und speziell dieses Kapitels soll aber nur auf den Bereich der Hilfsorganisationen, im einzelnen auf das Beispiel des DRK-Kreisverband Zwickau e.V. eingegangen werden.
Zunächst ist festzuhalten, dass der DRK-Kreisverband Zwickau unter der Rechtsform des eingetragenen Vereins (e.V.) besteht. Daneben hat er eine gGmbH ausgegründet, diese fungiert als einhundertprozentige Tochtergesellschaft des Kreisverbandes. Auf die genauen Abgrenzungen und Erläuterungen der beiden Rechtsformen, sowie deren Auswirkungen auf die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit des Kreisverbandes wird im Kapitelabschnitt 2.1.3 genauer eingegangen.
Eine Besonderheit in NPO ist das Bestehen einer individuellen Vereinsverfassung. Diese kann mit der Unternehmensverfassung18 in Wirtschaftsbetrieben verglichen werden. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird die Vereinsverfassung inhaltlich mit der Vereinssatzung gleichgesetzt, was aber so nicht richtig ist.19 Vielmehr stellt die
Vereinsverfassung die Regelungsgrundlage für alle wesentlichen Grundsatzentscheidungen des Vereins dar, insbesondere enthält sie zwingende Vorschriften des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB).20 Die Satzung zeigt damit nur einen Teilbereich der Vereinsverfassung. Trotzdem wird in der Realität sehr oft nur der Begriff der Vereinssatzung als entscheidende Regelungsgrundlage für das Vereinsleben gewählt. Dieser wurde auch vom DRK-Kreisverband Zwickau e.V. übernommen. Da die Satzung wie erwähnt individuell ausgestaltet werden kann und gleichzeitig eine wichtige Regelungsgrundlage für den Verein darstellt, werden im folgenden die wichtigsten Bestandteile der Satzung des DRK-KV Zwickau e.V. näher erläutert.
Das oberste Ziel des KV wird im ersten Paragraph „Selbstverständnis“ definiert. Dort wird das Leitbild und damit das ideelle Selbstbild erläutert. Konkret heißt es in §1 Absatz 5:
„(...) Er (der Kreisverband) nimmt die Interessen derjenigen wahr, die der Hilfe und Unterstützung bedürfen um soziale Benachteiligung, Not und menschenunwürdige Situationen zu beseitigen sowie auf die Verbesserung der individuellen, familiären und sozialen Lebensbedingungen hinzuwirken.“21
Da diese Aussage sich nicht konkret auf bestimmte Aufgabenbereiche bezieht, sondern nur unspezifische Ausführungen über Normen und Wertvorstellungen des Kreisverbandes umfasst, werden in § 2 die Tätigkeitsbereiche konkretisiert. Der § 2 Absatz 1 legt die konkreten satzungsmässigen Aufgaben des DRK-KV Zwickau e.V. fest. Im einzelnen sind es:
- Verbreitung der Kenntnis des Humanitären Völkerrechts sowie der Grundsätze und Ideale der internationalen Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung
- Hilfe für die Opfer von bewaffneten Konflikten, Naturkatastrophen und anderer Notsituationen
- Verhütung und Linderung menschlicher Leiden, die sich aus Krankheit, Verletzung, Behinderung oder Benachteiligung ergeben
- Förderung der Gesundheit der Wohlfahrt und der Jugend
- Förderung der Entwicklung nationaler Rotkreuz- und Rothalbmondgesellschaften (vgl. Satzung)22
Aus diesen explizit festgelegten Tätigkeitsfeldern leiten sich wiederum alle satzungsgemäßen Aufgaben des DRK-KV Zwickau e.V. ab. Das sind Arbeitsfelder, die eine NPO von einem Profitunternehmen differenzieren. Weiterhin enthält die Satzung wichtige Angaben über die Rechtsform, die Beziehung zwischen Haupt- und ehrenamtlicher Arbeit, die verbandliche Ordnung, die Organisationsstruktur etc. Damit ist sie in ihren wichtigsten Bestandteilen erläutert worden, eine noch tiefere Auseinandersetzung damit würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.
Ein weiteres Charakteristikum für eine NPO ist die Organisation an sich. Das oberste Beschluss- und Entscheidungsorgan ist die Kreisversammlung, die aus den Delegierten der Ortsvereine, aus einzelnen Mitgliedern und den Mitgliedern des Kreisvorstandes bestehen kann23. Sie wird nach demokratischen Prinzipien gewählt. Der von der Kreisversammlung gewählte Kreisvorstand ist jeweils für die Dauer von drei Jahren berufen24. Diese beschriebenen Organe setzen sich prinzipiell aus ehrenamtlichen Mitarbeitern zusammen. Vom Kreisvorstand werden die Einstellungen von hauptamtlichen Mitarbeitern beschlossen. Damit wird deutlich, dass der Kreisverband von ehrenamtlichen Personen geleitet wird. Dieser Umstand könnte problematisch werden, wenn es um die Auswahl geeigneten hauptamtlichen Personals geht. Es könnten vermutlich subjektive Einstellungen Ehrenamtlicher mehr zählen als notwendige objektive Qualifikationskriterien der Mitarbeiter.
Wie schon angedeutet, ist ein besonderes Merkmal von Wohlfahrtsvereinen das Nebeneinanderexistieren von haupt- und ehrenamtlicher Arbeit. Das dies ein nicht zu unterschätzender Wettbewerbsvorteil und ein großes nutzbares Potential an Arbeitsleistung für einen Wohlfahrtsverband ist, wurde bereits erwähnt. Gleichwohl kann es dadurch auch zu einigen Problembereichen und Spannungsfeldern kommen. Über dieses in der Realität teilweise bestehende Problemfeld zwischen Haupt- und Ehrenamt wird noch ausführlicher im Kapitel vier diskutiert.
Abschließend wird noch auf die Eigenart der Finanzierung eingegangen. So kann der DRK-KV Zwickau e. V. nicht aus eigener Kraft alle nötigen Gelder für seine vielfältigen, satzungsgemäßen Aufgaben erwirtschaften. In hohem Maße ist er vonöffentlichen Geldern, Zuschüssen, privaten Spenden abhängig. Allgemein kann festgestellt werden, dass tendenziell der Grad der Abhängigkeit vonöffentlichen Mitteln im Gesundheitswesen und im Sozialbereich am höchsten ist.25 Es kann davon ausgegangen werden, dass mindestens zwei Drittel der Gelder von deröffentlichen Hand kommen, der Rest selbst erwirtschaftet oder durch private Spenden finanziert wird.26 Dies trifft nach internen Kenntnissen des Autors in ähnlicher Form auch auf den KV Zwickau e.V. zu.
Die wichtigsten Merkmalsausprägungen und Rahmenbedingungen innerhalb derer der KV Zwickau seinen Dienstleistungen nachgeht sind damit beschrieben worden. Es zeigt sich, dass ein Wohlfahrtsverein nicht nach reinökonomischen Prinzipien am Markt agieren soll und kann. Vielmehr wird herausgestellt, in welch einem komplexen Spannungsfeld sich NPO bewegen. Da es anzunehmen ist, dass sich der schon seit längerem bestehende Trend der zunehmenden Verknappungöffentlicher Mittel fortsetzt27, wird der Veränderungsdruck hin zu mehr Managementdenken und Professionalität eher noch zunehmen.
2.1.1 Der Tätigkeitsbereich des Kreisverbandes und der gemeinnützigen GmbH
Die Beschreibung des Aufgabenspektrums des DRK-KV Zwickau e.V. und seiner Tochtergesellschaft, der gGmbH, erfolgt zur Vertiefung der Merkmalsausprägungen einer NPO. Dieser Abschnitt dient damit der eingehenden Betrachtung der verschiedenen möglichen Tätigkeitsbereiche eines typischen Wohlfahrtsvereines.
Das Aufgabenspektrum ergibt sich grundsätzlich, wie schon erörtert, aus der Satzung. Daneben existieren noch eine Reihe von betrieblichen Anordnungen und Regelwerken, die den normativen Rahmen für die Verbandsarbeit vorgeben. Hierunter sind im allgemeinen:
- Verfahrensvorschriften
- Organisationsrichtlinien
- Dienst- und Arbeitsanweisungen
- Selbstverpflichtungen
zu verstehen.28 Die wichtigste organisatorische Richtlinie neben der Vereinssatzung stellt im KV Zwickau e. V. die Arbeitsordnung29 dar. Hier werden allgemeine Grundsätze, Regeln über das Arbeitsverhältnis, rechtliche Grundlagen etc. festgeschrieben, die auf alle Tätigkeitsbereiche maßgeblichen Einfluss haben. In der gGmbH angestellte Mitarbeiter haben eine eigenständige Arbeitsordnung30, die sich allerdings nur marginal von der des Kreisverbandes unterscheidet. Weiterhin existieren für die im folgenden näher zu erläuternden Aufgabengebiete des KV Zwickau spezielle Dienst- und Arbeitsanweisungen. Diese sind spezifisch für die einzelnen Einrichtungen gestaltet und unterliegen einer ständigen Neuordnung, deshalb wird an dieser Stelle darauf verzichtet, näher bestimmte Sachverhalte zu untersuchen. Im weiteren Textverlauf wird nun auf die verschiedenen Tätigkeitsbereiche des KV Zwickau und der gGmbH im einzelnen eingegangen.
Zunächst wird der Bereich des Kreisverbandes beschrieben. Er teilt sich in historisch
gewachsene und von der Satzung bestimmte vier Gebiete der Hauptamtlichen Dienstleistungserbringung auf. Im einzelnen bestehen die Arbeitsfelder:
- aus dem Betreiben von fünf Kindergärten
- dem Vorhalten eines Rettungsdienstes
- der Tätigkeit von zwei ambulanten Pflegediensten mit angeschlossenem betreuten Wohnen für Senioren
- aus der Geschäftsstelle des Kreisverbandes, die Verwaltungsaufgaben für alle Teilbereiche übernimmt
Daneben besteht noch der große Komplex ehrenamtlicher Dienstleistungserbringung, der ein sehr heterogenes Aufgabenfeld darstellt. Hierunter fallen besonders die ehrenamtlichen Tätigkeiten der Ortsvereine, die das Rückrat der freiwilligen Arbeit für den Kreisverband darstellen. Damit sind in groben Zügen die wesentlichen Arbeitsschwerpunkte erläutert worden, wobei aufgrund der Vielfalt der einzelnen Aufgaben kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden kann.
Der Tätigkeitsbereich der gGmbH beinhaltet im wesentlichen Aufgaben, die der Kreisverband früher innehatte und die nun als eigenständiger wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb weitergeführt werden. Sie umfassen im wesentlichen derzeit:
- die Altkleidersammlung, das Vorhalten einer Kleiderkammer
- das Betreiben von Sozialläden mit gebrauchten Altkleidern im gesamten Stadtgebiet und im Landkreis Zwickauer Land
- einen Gebrauchtmöbelmarkt
- einen allgemeinen Fahrdienst
Darüber hinaus versucht die gGmbH ihre Geschäftsfelder noch zu erweitern. Gegenwärtig wird die bestehende Küche einer Kindertagesstätte in die gGmbH übernommen. Dies geschieht einerseits unter dem Kostendruck der Kommune, andererseits besteht der Wunsch der Eltern nach täglich frisch gekochtem Essen für die Kinder. Bei Bedarf können darüber hinaus auch externe Nutzer der Küche mit versorgt werden, was das Betreiben einer solchen effektiver für die gGmbH macht.
2.1.2 Die Leistungsempfänger des DRK-Kreisverbandes Zwickau e.V. und der gemeinnützigen GmbH
Um das Umfeld, in dem eine NPO tätig wird, tiefgehend zu erfassen, ist auch der Blickwinkel auf die Empfänger der Dienstleistungen zu richten. Allgemein bestimmt sich die Zahl der Leistungsadressaten nach dem Leitbild und des Selbstverständnisses des jeweiligen Vereines. Im konkreten Beobachtungsobjekt KV Zwickau und seiner gGmbH sind die Empfänger unspezifisch in der schon vorgestellten Satzung definiert. Aufgrund dieser dort gemachten Aussagen über die Hilfe an Bedürftige, Unterstützung sozial schwacher und benachteiligter Menschen31, ergibt sich im Prinzip ein sehr heterogener und nur subjektiver beurteilbarer Adressatenkreis. Die Leistungen werden als kennzeichnendes Merkmal von NPO nach dem „Fremdhilfeprinzip“32 erbracht. Das heißt, die angebotenen Dienstleistungen sind fast ausschließlich für nicht dem Verein angehörige Menschen und Personengruppen gedacht.
Eine genauere Einteilung kann zum Beispiel über die Beschreibung der Leistungsempfänger aus den Haupttätigkeitsfeldern des KV Zwickau e.V. und der ehrenamtlichen Arbeit geschehen.
Die Dienstleistungsempfänger ergeben sich zum einen aus der normalen Geschäftstätigkeit des KV. So stellen sich in den Kindertagesstätten die Kinder als Empfänger der Leistungen dar. In den beiden ambulanten Pflegediensten handelt es sich um alle der häuslichen Pflege bedürftigen Menschen. Der Rettungsdienst des Kreisverbandes hat im Prinzip eine nicht genau definierbare Zielgruppe, da alle Menschen der Stadt Zwickau und des Landkreises potentielle Empfänger von Dienstleistungen in einem Notfall sind. Die Geschäftsstelle hat interne und externe Leistungsempfänger. Zu den internen gehören alle schon beschriebenen Betriebsbereiche und die ehrenamtlichen Organisationen des KV, wie zum Beispiel Ortsvereine etc. Nach außen hin besitzt die Geschäftsstelle ein sehr breites Spektrum an Leistungsempfängern. Dazu zählen unter anderem dieöffentlichen Institutionen und Organisationen, mit denen das DRK Zwickau in Kontakt tritt.
Zum anderen ergeben sich die Leistungsempfänger aus dem ehrenamtlichen Angebot und Potential des KV. Hierbei ist es wiederum nicht einfach, alle möglichen Leistungsempfänger zu identifizieren. Erwähnt seien hier auch nur zur Verdeutlichung die Aktivitäten des freiwilligen Katastrophenschutzes bei Naturkatastrophen, schweren Unfällen oder an die Sendung von Hilfsgütern in aktuelle Krisengebiete etc. Es wird hieran deutlich, dass eine Reihe von Leistungsadressaten des Kreisverbandes längere Zeit Dienstleistungsempfänger sind, während andere nur kurzfristig, zum Beispiel in einer Notlage, zu Kunden werden.
In der gGmbH sind die Leistungsempfänger adäquat den angebotenen Dienstleistungen zuzurechnen. So finden sich meist Hilfsbedürftige und Randgruppen33 der Bevölkerung in den Sozialmärkten und in dem Möbelmarkt. Im allgemeinen Fahrdienst befindet sich die gGmbH im marktlichen Wettbewerb, hier gibt es heterogene Kundenstrukturen.
Es bleibt als ein Zwischenfazit festzuhalten, dass es im KV Zwickau und der gGmbH eine fast unüberschaubare Anzahl von Leistungsempfängern gibt. Dazu trägt schon das Selbstverständnis des Handelns für alle in Not geratene Menschen bei.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht gilt es dennoch gerade im Hinblick auf den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit nach einzelnen Leistungsempfängern zu differenzieren. Für die heutige unverzichtbare Maxime der Kundenorientierung ist es notwendig, alle marktrelevanten Kundengruppen zu erfassen und die angebotenen Dienstleistungen ständig entsprechend derer Bedürfnisse qualitativ hochwertig weiterzuentwickeln. Ein Versuch der Differenzierung der strategisch wichtigen Kunden des KV und der gGmbH, als Potentialfaktor für die strategische Erfolgssicherung, gibt der Autor in Kapitel 2.2. Deswegen dürfen andere Kundengruppen nicht außer acht gelassen werden, vielmehr muss es das Ziel sein, möglichst allen Klienten des DRK-KV Zwickau e.V. und der gGmbH gerecht zu werden.
[...]
1 In der Literatur bestehen eine Vielzahl von Synonymen für Non Profit Organisationen. So werden auch noch Wohlfahrtsverbände, Dienstleistungsunternehmen, Organisationen des tertiären Sektors, Dienstleistungsorganisationen, Sozialorganisationen etc. genannt. Im Rahmen dieser Arbeit wird sich auf die Begriffspaare der Non Profit Organisation beziehungsweise im spezielleren auf Wohlfahrtsverbände/ Wohlfahrtsvereine beschränkt
2 vgl. Schubert, Hans-Joachim: Management von Gesundheits- und Sozialeinrichtungen, Neuwied, Luchterhand Verlag 2003, S. 11
3 ebenda, S. 12
4 vgl. Sommer, Bettina: Bevölkerungsentwicklung Deutschlands bis 2050, Statistisches Bundesamt Wiesbaden, 2000, S.21 Tabelle 1
5 In der Literatur existieren Unzählige Definitionen des Begriffs Controlling bzw. Controllingsystem. Daher wird in dieser Arbeit unter Controlling der Prozess der Planung, Steuerung, Informationsversorgung und Kontrolle mit geeigneten betriebswirtschaftlichen Mitteln verstanden
6 vgl. Tiebel, Christoph: Strategisches Controlling in Non-Profit-Organisationen, München, Verlag Franz Vahlen, 1998, S.27
7 Seufert, Gernoth: Verbandscontrolling-Ansätze einer operativen Führungskoordination, Wiesbaden, Deutscher Universitäts Verlag, 1999, S.21
8 Diedering, Wolfgang: Analytische Budgetierung in sozialen Organisationen, 2. Auflage, Freiburg, Lambertus Verlag, 1996, S.21
9 Gesetz zur Sicherung und Strukturverbesserung der gesetzlichen Krankenversicherung (Gesundheitsstrukturgesetz) vom 21.Dezember 1992, BGBl. I S. 2266
10 Sozialgesetzbuch (SGB)-Elftes Buch (XI)-Soziale Pflegeversicherung (Art. 1 des Gesetzes vom 26.05.1994 I 1014), (BGBL.I S. 1014)
11 vgl. Tiebel, 1998, S.37, oder auch im Bundessozialhilfegesetz (BSHG) §10 Satz 2 vom 03.05.2000 BGBl. I S. 646
12 vgl. Schubert, 2003, S. 81
13 vgl. Tiebel, 1998, S.36 14 Schubert, 2003, S. 82
15 vgl. Tiebel, 1998, S. 7
16 Abgabenordnung (AO) 16.03.1976, BGBL I 613
17 Decker, Franz: Personalmanagement und Mitarbeiterführung im Sozialbetrieb, Starnberg, Verlag R. S. Schulz GmbH, 2000, S. 7
18 vgl. Weber, Wolfgang: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage, Wiesbaden, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, 1993, S. 27
19 vgl. Sautert, Eugen: Der eingetragene Verein, 16. Auflage, München, Beck Verlag, 1997, S. 20 20 ebenda S. 21
21 DRK-Kreisverband Zwickau e.V., Satzung, Zwickau, 2002, S.1 15
22 vgl. DRK-Kreisverband Zwickau e.V., Satzung, Zwickau, 2002, S.2 23 ebenda, S.10
24 ebenda, S. 11
25 vgl. Tiebel, 1998, S.16
26 ebenda, S. 16
27 vgl. Schubert, 2003, S.11
28 Lichtmannecker, Herbert: Strategisches Personalcontrolling in Verbänden, Frankfurt am Main, Europäischer Verlag der Wissenschaften, 2002, S. 153
29 vgl. DRK-KV Zwickau e.V.: Arbeitsordnung, Zwickau, 2001, S. 1
30 vgl. DRK Sozialdienste Zwickau gGmbH: Arbeitsordnung, 2002, S. 1 18
31 vgl. DRK-KV Zwickau: Satzung, 2002 S. 1
32 Schubert, 2003, S. 24
33 Diese Aussage geht auf interne Ermittlungen der Kundenstruktur in den Bereichen der gGmbH zurück und beruhen auf Erfahrungen des Autors, die aber im Rahmen der Arbeit nicht der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden dürfen