Das Problem des Lerntransfers in der Weiterbildung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ein Zugang zur Thematik des Transferproblems in der Weiterbildung
2.1. Definition von Lemtransfer
2.2. Das Problem des Lerntransfers

3. Transfercoaching
3.1. Virtuelles Transfercoaching (VTC)
3.2. Transfercoaching der SICK AG
3.3. Transfercoaching: Ein Fazit

4. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Jedes Jahr investieren deutsche Unternehmen Milliarden Euros in Weiterbildungsprogramme. Nach Kellner (2006) verlassen sich die Mehrheit der Personalentwickler und Trainer darauf, dass sich der Erfolg nach Seminaren und Trainings schon automatisch einstellen werde (vgl. Kellner 2006, S. 14). Doch in der Praxis findet sich ein anderes Bild wieder. Nur rund zehn bis 20 Prozent von dem, was in Trainings faktisch gelernt wird, wird auch nachhaltig am Arbeitsplatz angewandt (vgl. Geißler 2010a, S. 24; vgl. auch Kauffeld 2010, S. 110). Seit langem beklagt die Trainingsforschung, dass Gelerntes vielfach gar nicht oder nur unzu­reichend ein- bzw. umgesetzt wird, wenn die Teilnehmer einer Weiterbildungsmaßnahme an den täglichen Arbeitsplatz zurückkehren (vgl. Solga 2011, S. 339, vgl. auch Seufert 2008, S. 101). Somit ist eines der größten Herausforderungen das Transferproblem, „d.h. das Problem, dass das, was in einer Weiterbildungsmaßnahme gelernt worden ist, anschließend viel zu wenig in der Praxis angewendet wird“ (Geißler 2011, S. 123). Die Ursache dafür liegt vorwiegend in der unzureichenden Unterstützung in der Transferphase, die als eine eigen­ständige Lernphase verstanden werden muss. Für eine erfolgreiche Implementierung und Umsetzung einer Weiterbildungsmaßnahme und dessen Lerntransfer ist somit eine nach­haltige personelle Unterstützung von besonderer Bedeutung. Nach Geißler (2010) lässt sich das Problem des Transfers durch Coaching als Prozessbegleitung lösen. Dabei bieten sich zwei Varianten an. Zum einen kann die Unterstützung durch ein traditionelles face-to-face- Coaching erfolgen. Zum anderen wird das sogenannte ,Virtuelle Transfercoaching‘ (VTC) als Lösung für das Problem gesehen (vgl. Geißler 2011, S. 123). Beide Varianten dienen der individuellen Nachbereitung der Teilnehmer von Weiterbildungsmaßnahmen. Dabei erfolgt eine Integration von Seminar und Coaching, um die Nachhaltigkeit von Maßnahmen zu erhöhen. Aus diesem Grund beschäftige ich mich mit der Frage, inwieweit das Konzept des sogenannten Transfercoaching zur Lösung des Transferproblems beitragen kann.

Am Anfang dieser Hausarbeit steht zunächst eine kurze Betrachtung des Themengebiets des Lerntransfers und dessen Problem in der beruflichen Weiterbildung. Über die Klärung des Begriffs soll die Problematik des Lerntransfers verdeutlicht werden. Im weiteren Verlauf wird sich näher mit dem Transfercoaching beschäftigt. Infolgedessen kommt es zur Betrachtung eines Pilotprojekts der SICK Aktiengesellschaft (AG), die durch traditionelles face-to-face- Coaching versucht, die Nachhaltigkeit ihrer Weiterbildungsmaßnahmen zu erhöhen. Weiter­hin erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem VTC. Dieses Konzept ist ein Hybrid aus Training, E-Learning und Telefoncoaching (vgl. Kreggenfeld/Reckert 2008, S. 217). Im An- Schluss daran wird die Thematik des Transfercoachings mit einem Fazit abgeschlossen. Mit einer kurzen inhaltlichen Zusammenfassung sowie der persönlichen Meinung in Bezug auf das Thema soll diese Arbeit beendet werden

2. Ein Zugang zur Thematik des Transferproblems in der Weiterbildung

Im Allgemeinen ist die Lernfähigkeit der Menschen besonders ausgebildet, auch die Fähigkeit, das Gelernte zu generalisieren, auf andere Bereiche zu übertragen und somit zu transferieren. Obgleich diese Fähigkeit des Transfers grundsätzlich vorhanden ist, entstehen in der Praxis beim Transfer von Gelerntem oftmals Probleme. Auch im Bereich der beruflichen Weiterbildung verhindern psychologische Barrieren und das soziale Umfeld, dass das Ge­lernte nicht oder nur zu Teilen in der Praxis und somit am Arbeitsplatz Anwendung findet (vgl. Lemke 1995, S. 1). Im Folgenden soll sich mit der Definition von Lerntransfer kurz aus­einandergesetzt werden, um die Grundlagen für die weitere Arbeit zu legen und das Problem des Lerntransfers zu verdeutlichen.

2.1. Definition von Lerntransfer

Allgemein bedeutet Lerntransfer die „Übertragung gelernter Kenntnisse und Fertigkeiten auf Herausforderungen (Aufgaben und Probleme) des Arbeitslebens, die Umsetzung und Generalisierung erworbener Kompetenzen in den Arbeitsalltag“ (Solga 2011, S. 342). Lern­transfer wird dabei als ein Prozess verstanden. Dieser lässt sich durch unterschiedliche Dimensionen beschreiben. (1) Generalisierung: Je mehr sich das Anwendungsfeld vom ur­sprünglichen Kontext des Lernens unterscheidet, desto stärker muss das Gelernte von den speziellen Bedingungen der Lernsituation abstrahiert und auf andere Bedingungen general­isiert werden. (2) Aufrechterhaltung: Erfordert ein Problem den Einsatz von Kenntnissen und Fertigkeiten, die vor langer Zeit erworben wurden, müssen die benötigten Kompetenzen auch über einen langen Zeitraum anwendbar bleiben. (3) Positiver und negativer Transfer: Prozesse des Lerntransfers werden als positive Lerntransferprozesse bezeichnet, wenn die Arbeits­tätigkeit erleichtert oder verbessert wird. Hingegen werden Lernprozesse, die die Leistungen in der Anwendungssituation beeinträchtigen, als negative Lerntransferprozesse beschrieben. (4) Horizontaler und vertikaler Transfer: Bei positiven Prozessen des Lerntransfers kann eine Unterscheidung in horizontalen und vertikalen Transfer erfolgen. Horizontal wird Gelerntes auf veränderte Anwendungssituationen desselben Anforderungsniveaus übertragen. Vertikal bedeutet, dass die erworbenen Qualifikationen verwendet werden, um neue, anspruchsvolle Kompetenzen zu erwerben. Somit ist vertikaler Transfer das sukzessive Dazulernen durch Anwendung auf Herausforderungen eines komplexen Anwendungsniveaus (vgl. Solga 2011, S. 342f.). Lemke (1995) stellt den Begriff des Lerntransfers in der beruflichen Weiterbildung zusammenfassend als einen psychosozialen Prozess dar, der auf der einen Seite „die Auf­nahme und Übertragung von in einer Seminar- oder (allgemeiner) Lernsituation Gelerntem auf eine Anwendungssituation umfaßt“ (Lemke 1995, S. 7). Auf der anderen Seite schließt er alle Interventionen vor, während und nach einer Weiterbildungsmaßnahme ein, die notwendig zur Einübung von Veränderungen und zur wirksamen innerbetrieblichen Umsetzung sind (vgl. Lemke 1995, S. 7).

2.2. Das Problem des Lerntransfers

Im Rahmen einer zukunftsorientierten Personalentwicklung muss den betrieblichen Maß­nahmen der Weiterbildung eine entscheidende Bedeutung zugeschrieben werden. Oft wird jedoch die mangelnde Effizienz herkömmlicher Trainings beklagt, deren Inhalte in der täglichen Arbeitswelt meist nur zu einem sehr untergeordneten Prozentsatz Anwendung finden. Die erwünschten Weichenstellungen für den Transfer des Gelernten in die Praxis bleiben häufig aus. Typische Umsetzungsprobleme nach Trainings erschweren den Lerntransfer. So fehlt es beispielsweise an Zeit, das Gelernte auf die eigene Situation abzu­stimmen. Weiterhin mangelt es an Unterstützung für die Veränderungen von Kollegen und Vorgesetzten. Es wird bemängelt, dass das Gelernte künstlich ist und nicht zur eigenen Person passt. Oft werden Anwendungsmöglichkeiten übersehen und die Anfangsschwierigkeiten führen zu Frust und Demotivation. Somit ist nicht zu verhindern, dass die Teilnehmer meist schnell in gewohnte Routine zurückfallen (vgl. Behrendt/Pritschow/Rüdesheim 2007, S. 49f.). Solga (2011) beschreibt ein prototypisches Szenario, was sich nach der Beendigung eines Trainings oder eines Seminars zumeist ereignet: „Zurück im Arbeitsalltag werden Versuche, das Gelernte anzuwenden, immer seltener: Anwendungsversuche scheitern; Arbeitsdruck er­schwert das Einüben der neuen Kenntnisse und Fertigkeiten; Kollegen und Vorgesetze bieten wenig oder keinerlei Unterstützung an. So kommt es, dass die Teilnehmer bald wieder auf gewohnte Verhaltensweisen zurückgreifen und Erlerntes in Vergessenheit gerät. Häufig mangelt es schlicht an Gelegenheiten, das Erworbene sinnvoll anzuwenden“ (Solga 2011, S. 340).

Es wäre jedoch wünschenswert, wenn das Erlernte nach der Weiterbildungsmaßnahme immer häufiger zum Einsatz käme und somit stets auf die Anwendungskontexte generalisiert werden würde. Das Transferproblem darf eben nicht als eine Art spezielles Transport- oder Logistik­problem verstanden werden, das darin besteht, im Seminar Gelerntes an den Arbeitsplatz zu transportieren. Es geht darum, dass Lerntransfer zusätzliches, neues Lernen erfordert und dass dieser Prozess äußerst anspruchsvoll ist (vgl. Geißler 2011, S. 124). Somit wird ein Konzept gebraucht, welches Teilnehmer bei der Realisierung des Gelernten über das Training hinaus im Arbeitsalltag professionell und effektiv unterstützt. Die entscheidenden Erfolgskriterien für solch ein Vorhaben lassen sich aus den genannten Umsetzungsproblemen ableiten: geringer Zeitaufwand, hohe Individualität, längerfristige Begleitung und vor allem konkreter Bezug sowie unmittelbare Anwendbarkeit in den Arbeitsalltag (vgl. Behrendt/Pritschow/ Rüdesheim 2007, S. 49f.). Eine Lösung für diese Problematik stellt die Verbindung von Training und Coaching dar, welche sich im Transfercoaching äußern kann.

3. Transfercoaching

Transfercoaching stellt eine Lösungsmöglichkeit für den unzureichenden Lerntransfer nach Weiterbildungsmaßnahmen zur Verfügung. Es wird davon ausgegangen, dass eine nach­haltige Unterstützung und Begleitung der Teilnehmer erfolgen muss, um eine erfolgreiche Implementierung und Umsetzung des Gelernten zu garantieren. Dies bietet das Transfer­coaching, in dem nach einem Training oder einem Seminar auf eine professionelle Unter­stützung in Form eines nachbetreuenden Coaching gesetzt wird. Die individuelle Nach­bereitung der Weiterbildungsmaßnahme steht dabei im Mittelpunkt. Für das Transfercoaching bieten sich zwei Möglichkeiten der Umsetzung an. Einerseits kann sich nach einer Weiter­bildungsmaßnahme ein traditionelles face-to-face Coaching anschließen (vgl. Geißler 2011, S. 123). Dabei unterstützt der Coach den Klienten bei der Anwendung des Erlerntes sowie der Inhalte und präzisiert diese. Weiterhin können in den Coachingsitzungen Probleme und Herausforderungen des Gelernten in den Alltag mit dem Coach analysiert werden (vgl. Kauffeld 2010, S. 145). Andererseits existiert das VTC, welches sich durch die Nutzung der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien auszeichnet. Dieses Format besteht aus zwei Komponenten, dem nachbetreuendem Telefoncoaching und einem vor­strukturierten Internetprogramm. Das VTC ist ein Programmformat der Programmreihe des virtuellen Coachings (VC). Zum VC zählen insgesamt sieben Programme, beispielsweise das ,Virtuelle Selbstcoaching‘, das ,Virtuelle Mitarbeitercoaching‘ und das vorgestellte VTC (vgl. Geißler 2008, S. 63; siehe auch www.virtuelles-coaching.de). VC integriert die positiven Aspekte von E-Learning und Blended Learning und nutzt sie unter der Fragestellung, „ob und wie interpersonelle Coachingprozesse durch den Einsatz geeigneter Internetprogramme optimiert und teilweise auch ersetzt werden können“ (Geißler/Helm/Theis 2007, S. 26).

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