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Moderation, um kommunikative Dissonanzen im Unternehmen „Cobra“ zu entschärfen

Studienarbeit 2011 21 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Gliederung

I: Ausgangssituation im Unternehmen „Cobra“

II: Zielgruppenanalyse des Herrn Geschollick

III: Vorbereitung des Herrn Geschollick auf die Moderation

IV: Moderation, um die kommunikativen Dissonanzen zu entschärfen

V: Fazit

I: Ausgangssituation im Unternehmen „Cobra“

Das fiktive Unternehmen „Cobra“ ist auf die Lieferung von Ersatzteilen an große branchenweit bekannte deutsche Automobilhersteller spezialisiert. Als „Global-Player“ agieren sie im Moment auf der Marktführerposition in einem hartumkämpften Markt. Die oberste Management Riege des Automobilzulieferers wurde unlängst von ihren regionalen Geschäftsleitern auf diverse Missstände in der Firmenniederlassung zu Buxtehude informiert. Dieses Werk verfügt, ebenso wie die übrigen deutschen Niederlassungen, über eine Informatikabteilung um die entsprechenden betriebswirtschaftlichen Abteilungen, wie z. B. Produktion, Personalwesen, Controlling, Einkauf. In Buxtehude grassiert jedoch ein massives Kommunikationsproblem zwischen den betriebswirtschaftlichen Abteilungen und den Informatikern. Die einzelnen Stake-Holder reagierten bereits nervös, und kritisierten die dort vorherrschende uneffiziente, unökonomische Struktur. Denn Kommunikation ist ein überlebenswichtiges betriebswirtschaftliches-Basis-Tool, das den Grundstein für einen konstanten Cash-Flow liefert. Da die obersten Bosse von „Cobra“ diese unkommunikative Misswirtschaft in Buxtehude nicht länger verantworten können und wollen, zitieren sie den hiesigen Geschäftsleiter zum Rapport in die Firmenzentrale. Der Geschäftsleiter offenbart in diesem Gespräch den Bossen die derzeitige Situation. Die Fachabteilungen benötigen natürlich informationstechnische Unterstützung und äußern z. B. einen Software/Hardwarewunsch an die Informatikabteilung. Diese, so der Geschäftsleiter, interpretierten diese Aufgabenstellungen falsch und entwerfen ein Produkt, das grundsätzlich mit dem eigentlichen Wunschkonstrukt in keiner Relation mehr steht. Logischerweise wirft die Fachabteilung dann der IT-Abteilung vor, dass sie nicht das spezifische fachliche Know-How aufweisen würde, um einen Auftrag effizient ausführen zu können. Der Geschäftsleiter berichtet ebenfalls, dass die betriebswirtschaftlichen Fachabteilungen der IT-Abteilung unklare Machtverhältnisse in deren Führung, soziale Trägheit gepaart mit Koordinationsproblemen in der Arbeitsausführung unterstellen. Die IT-Abteilung entgegnet diesen Vorwürfen, indem sie den Fachabteilungen vorwirft zu vage und unklare Softwarewünsche zu äußern. Laut diesen undifferenzierten Anweisungen ist es softwaretechnisch unmöglich ein Konstrukt zu implizieren. Ebenfalls würden die Fachabteilungen die IT-ler in kommunikativer Sicht meiden, da die branchenübliche IT-Sprache in der BWL meist auf taube Ohren stößt, und die ausführenden Fachabteilungsorgane selbige nicht antizipieren und beherrschen. Vielmehr argumentieren in Buxtehude einige Informatiker wie folgt: „Es sind die Fachabteilungen, die nicht das Potential besitzen, mit der Basissoftware und beispielsweise mit dem OLAP-System effizient zu arbeiten“. Das Senior Management reagiert daraufhin erzürnt und verweist auf die hohen Kosten, die für die Softwareprogramme und IT-Systeme aufgebracht wurden, und sich nun als klassische Fehlinvestition erweist. Die Tatsache, dass mit regelmäßiger Sicherheit falsche Endprodukte seitens der Informatiker entworfen wurden, die von den Fachabteilungen nicht genutzt werden können, gleicht einer unökonomischen Farce. Falls diese massiven kommunikativen Dissonanzen nicht äußerst zeitnah einer professionellen Firmenstruktur weichen, ist es fraglich, ob die Niederlassung Buxtehude längerfristig den Anforderungen der Konkurrenz und eines schnelllebigen Marktes Rechnung tragen kann. Mit Nachdruck verweist das Senior Management darauf den mangelhaften Ist-Zustand schnellstmöglich in einen erfolgreichen Soll-Zustand zu transferieren. Der regionale Geschäftsleiter engagiert daraufhin den externen Moderationsexperten Professor Dr. Gottfried Geschollick, der den Auftrag des Geschäftsleiters Rechnung zu tragen hat, und mit Hilfe einer ausgeklügelten Moderation die beteiligten Abteilungen um einen runden Tisch versammeln soll. Herr Geschollick soll sich der Moderationstechniken bedienen, um sein angestrebtes Ziel (den Grund für die mangelnde innerbetriebliche Kommunikation) zu erörtern. Des Weiteren will Herr Geschollick die Moderation einsetzen, um einen einheitlichen regelmäßigen Kommunikationszyklus in der Niederlassung Buxtehude ins Leben zu rufen. Grundsätzlich ist es definitiv auch von immensem Vorteil, wenn sich die Fachteilungsmitglieder und die Informatiker auch privat besser kennenlernen. Einer fruchtbaren Zusammenarbeit steht dann nichts mehr im Wege. Aus einer einheitlichen fachübergreifenden Kommunikation resultiert nach Meinung Herr Geschollicks eine positive Trendwende in Buxtehude. Die Fachabteilungen werden folglich spezifisch und klar den Softwarewunsch an die IT-Abteilung abgeben, diese werden dann in der Lage sein diesen Auftrag in ein reales, anwenderfreundliches Konstrukt umzuwandeln, das den Anforderungen der Fachabteilungen genügt. Ein innerbetrieblicher Erfolg, gepaart mit einer internalen Erfolgszuschreibung eines jeden Beteiligten, wird aus einer gelungenen Moderation resultieren, und letzten Endes wird sich ein harmonisches, aber leistungsbezogenes Arbeitsklima einstellen.

II: Zielgruppenanalyse des Herrn Geschollicks

Herr Geschollick ist im Begriff für die Moderationsrunde jeweils zwei Vertreter aus dem IT-Lager und dem Fachabteilungsbereich einzuladen. Diese 4 Mitarbeiter fungieren dann stellvertretend für beide Unternehmenszweige. Zudem hält es der Moderator für angemessen den Controller hinzuziehen. Dieser soll die Firmeninteressen vertreten und den Beschäftigten erklären, dass sich mangelnde Kommunikation langfristig gesehen negativ auf den Return on Investment auswirkt. Komplettiert wird die Moderationsrunde durch den regionalen Geschäftsführer, dem naturgemäß viel an einer raschen Kommunikationsverbesserung liegt. Zuerst setzt sich Herr Geschollick mit den unterschiedlichen Zielsetzungen der einzelnen Teilnehmer auseinander. Der erste Zielsetzungsgedanke der IT-Abteilung würde deutlich, klare Ansagen seitens der Fachabteilungen beinhalten, welche IT-Business-Produkte für welchen Zweck benötigt werden. Ferner verfolgt die IT den Zielgedanken, dass die Fachabteilungen tunlichst einen Verantwortlichen bestimmen sollen, der ihnen stets klare und interpretierbare Anweisungen erstellt. Weiterhin appellieren die Informatiker an die Geschäftsleitung, dass die Fachabteilungen besser im Umgang mit komplexeren IT-Produkten geschult werden, um die Software schneller zu bedienen. Falls die Fachabteilungen die Qualifizierungsmaßnahmen adaptieren, stünde einer effizienten Arbeitsweise aus IT-Sicht nichts im Wege. Die Informatiker bilden eine Gruppe, die sich gewöhnlich mit anspruchsvollen IT-Fragestellungen beschäftigt. Herr Geschollick diagnostiziert in dieser Arbeitsgruppe eine unkommunikative Mentalität, die daher rührt, dass jedes IT-Mitglied grundsätzlich autonom und selbständig diverse Aufgaben löst, und daher auf Teamkommunikation nicht wirklich angewiesen ist. Logischerweise transferiert das Gros der IT-ler diese eher introvertierte Haltung auch nach aussen , z.B. wenn sie sich mit den Fachabteilungen über die Anwendung von IT-Produkten unterhalten. Da die Informatiker anstelle eines kommunikativen, extrovertierten Verhaltens eher analytische Fähigkeiten aufweisen, sollten sie klare und gut verständliche Anweisungen erhalten um sich somit rasch ihrem eigentlichen Metier, der Programmierung, Systemerstellung zu widmen.

Als nächstes beschäftigt sich Herr Geschollick mit den Zielsetzungen der Fachabteilungen im Unternehmen „Cobra“. In einem Briefing mit der Geschäftsleitung erfährt Herr Geschullick, dass sich die meisten Mitarbeiter aus den betriebswirtschaftlichen Fachabteilungen über nichtvorhandene Kommunikationsfähigkeit der IT-Mitarbeiter beschweren. Ebenso beklagen sich die meisten Fachabteilungsmitglieder über die Tatsache, dass sie nie wissen, an welche verantwortliche Person sie sich im IT-Bereich wenden müssen, falls sie Probleme bei der Softwareanwendung haben. Zu diesem Vorwurf gesellt sich noch ein weiterer, dass IT bei dem Entwerfen von Sofware nicht praxisnah und ökonomisch denken würde, sondern einzig allein wissenschaftlich. Deshalb klagen die Fachabteilungsmitglieder über die mangelnde Anwenderfreundlichkeit. Die Fachabteilungen erklären, dass die unklaren Machtverhältnisse in der IT-Branche der Grund sind, weshalb wichtige Informationen oftmals verloren gehen. Grundsätzlich besteht der Hauptwunschgedanke der Fachabteilungen darin, praxisnahe anwenderfreundliche Endprodukte zu erhalten, die von IT richtig umgesetzt werden. Da die betriebswirtschaftlichen Fachabteilungen praxisnah agieren, legen die einzelnen Mitglieder viel Wert auf eine einheitliche Unternehmenskommunikation.

Entsprechend benötigen die Fachabteilungen eine extrovertierte, selbstbewusste IT-Führungskraft, die in kommunikativer Sicht, sowohl die Sprache der IT-ler versteht, als auch die Sprache der praxisnahen BWL’er. Einige Fachabteilungsmitglieder äußerten an dieser Stelle gegenüber Herrn Geschollick den Wunsch, diese Schnittstelle zwischen der BWL und der IT mit einem Wirtschaftsingenieur zu füllen. Der Contoller, so Herr Geschollick, setzt sich als Ziel, die Kosten zu decken und ökonomischer mit den internen Kosten hauszuhalten. Gemäß des Falles, die uneffiziente Arbeitsweise setzt sich in Buxtehude fort, wird der Controller gegebenfalls pro Stellenkürzung argumentieren. Logischerweise verfolgt der Controller das Ziel, die kommunikative Qualifikation auf Seiten der IT durch Inhouse- Schulungen zu erhöhen. Mentoren oder Traineeprogramme würden ihren Nutzen generieren und das Budget nicht sinnlos strapazieren. Die Controlling-Prämisse lautet: „Regelmäßige fachübergreifende Kommunikation, die Fehler, Missstände oder Ungereimtheiten effizient beseitigt“. Da der Controller einen begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung leistet, und als Navigator zur Zielerreichung fungiert, kann Herr Geschollick in der Moderation auf eine aktive Teilnahme des Controllers hoffen. Der Geschäftsführer verspricht sich von einer erfolgreichen Moderation, dass sie langfristigen Nutzen für die Niederlassung in Buxtehude nach sich zieht. Die Postmoderationsphase soll möglichst von einem effizienten, kommunikativen Austausch zwischen den beiden Brennpunkten (Fachabteilungen und IT) geprägt sein. Als Weiteres persönliches Ziel erörtert der Geschäftsführer, dass die Moderation der Grundstein für eine spätere betriebsinterne Teamentwicklung legen soll. Mittels eines Organisationspsychologen sollen teamfördernde Maßnahmen eingeleitet und optimiert werden. Abschließend verweist der Geschäftsführer darauf, dass die einzelnen Hierarchieebenen sowohl in der IT als auch in den Fachabteilungen durchaus zur Disposition stehen. Die fähigsten Führungskräfte sollen in den beiden Bereichen die Plätze an der Sonne einnehmen und durch ökonomische und wettbewerbstaugliche Finesse glänzen, um somit das soziale Schmarotzertum der alten Tage zu eliminieren.

III: Vorbereitung des Herrn Geschollicks auf die Moderation

Da die Geschäftsleitung Herrn Geschollick bereits früh damit beauftragte in dem Unternehmen eine Moderation durchzuführen, in welcher die Gründe für die mangelnde betriebsinterne Kommunikation erörtert werden, besitzt der Moderator die Möglichkeit sich eingehend und gründlich auf die Moderation vorzubereiten. Geschollicks Aufgabe ist es, die Ursache für die kommunikative Stagnation im Betrieb zu erörtern. Gelingt es ihm die Fronten zu glätten, und die kommunikativen Dissonanzen zu entschärfen, wird sich in diesem Betrieb eine wiederkehrende Erfolgsstimmung einstellen, die allen Beschäftigten die Chance gibt, sich bestmöglich beruflich zu verwirklichen. Demnach wird sich auch das Arbeitsklima von einer mangelhaften Pflichterfüllung in ein kollegiales, offenes, leistungsbezogenes Klima wenden.

Im nächsten Schritt stellt sich Herr Geschollick die Frage, wie er sich effektiv auf die einzelnen Teilnehmer der nahenden Moderation vorbereiten kann. Die Moderation und die Erarbeitung der Ergebnisse erfolgt unter Einbeziehung aller Teilnehmer. Folglich muss Geschollick in Erfahrung bringen, welchen Job sie im Unternehmen erfüllen. Ebenfalls ist es wichtig zu wissen, wie jeder Teilnehmer dem Thema gegenübersteht. Herr Geschollick erkennt im Zuge seiner Vorbereitung sehr schnell, dass sowohl der Controller als auch die Geschäftsleitung einen dominanten Part in der Moderation beziehen werden, während sich die Fachabteilungen und die TT-Abteilung taktisch zunächst eher verhalten präsentierten werden, da sich die zentralen Probleme in ihren beiden Ressorts abspielen. Ein möglicher Konfliktpunkt könnte der erzürnte Geschäftsleiter sein, der strikt allen Teilnehmern den mangelhaften Soll-Ist-Zustand vor Augen hält und jegliche Verbesserungsvorschläge süffisant kommentiert. Der Controller erfüllt die Aufgabe zunächst einmal die Firmeninteressen zu vertreten und möglichst kostendeckende Strategien zu fahren. Eine Gefahr hierbei wäre z. B., dass der Controller die vorherrschende Misswirtschaft unter BWL-Aspekten wie Kosten und Nutzen mit einem ungenügenden Rating quittiert und den Teilnehmern vergegenwärtigt, dass auch ihre Jobs gegebenfalls gekürzt werden könnten, falls die betriebsinterne Kommunikation sich nicht von Grund auf verbessert. Die Teilnehmer aus der Fachabteilung und der TT-Abteilung könnten sich gegenseitig für die Fehler verantwortlich machen und Verbesserungsvorschläge ablehnen, weil sie sich nicht für die Fehler verantwortlich fühlen.

Der Moderator erkennt, dass die 4 Parteien verschiedene Stellungen innerbetrieblich bekleiden und diese auch in der Moderation beziehen werden. Mit Blick auf die doch drastischen Ungereimtheiten erkennt Herr Geschollick, dass die baldige Moderationsrunde durchaus mit konfliktbeladenem Material gespickt ist, das sich jederzeit im Laufe der Moderation entladen kann. Ein gruppenadäquater Moderationsaufbau ist die Basis um effektiv und effizient selbige Hürde zu meistern.

[...]


Details

Seiten
21
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656155713
ISBN (Buch)
9783656155881
Dateigröße
709 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v190727
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,7
Schlagworte
moderation dissonanzen unternehmen cobra

Autor

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Titel: Moderation, um kommunikative Dissonanzen im Unternehmen „Cobra“ zu entschärfen