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Marketingkonzepte in Nonprofit-Unternehmen am Beispiel eines Färbergartens

Masterarbeit 2011 123 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen des Nonprofit-Marketings
2.1 Allgemeine Definition und Beschreibung von Märkten
2.2 Marktbegriff in der Sozialwirtschaft
2.3 Begriffliche Abgrenzung
2.3.1 Marketing
2.3.2 Nonprofit-Unternehmen
2.3.2.1 Definitionen
2.3.2.2 Wirtschaftliche Bedeutung des Nonprofit-Sektors
2.3.3 Nonprofit-Marketing
2.3.4 Marketingziele von Nonprofit-Unternehmen
2.3.4.1 Ressourcenziele
2.3.4.2 Leistungsziele
2.3.4.3 Kommunikationsziele
2.3.5 Abgrenzung kommerzielles Marketing vom Nonprofit- Marketing

3 Unternehmens- und Projektvorstellung
3.1 Allgemeine Charakteristik von Berufsbildungs- werken
3.2 Spezifikum der Kolping-Berufsbildungswerk Hett-stedt gGmbH
3.3 Umweltpädagogik in der beruflichen Ausbildung
3.4 Ausgangssituation des Projektes Färbergarten

4 Marketing-Konzeption für das Projekt Färbergarten des Kolping-Berufsbildungswerkes Hettstedt
4.1 Charakteristik des Unternehmens
4.1.1 Eigentums- und Beteiligungsverhältnisse
4.1.2 Organe und Organisation des Unternehmens
4.1.3 Unternehmenszweck
4.1.4 Unternehmensphilosophie
4.2 Analyse der Ausgangssituation
4.2.1 Zielgruppenanalyse
4.2.1.1 Aktuelle Zielgruppen
4.2.1.2 Potenzielle Zielgruppen
4.2.1.2.1 Potenzielle externe Zielgruppen
4.2.1.2.2 Potenzielle interne Zielgruppen
4.2.2 Wettbewerbsanalyse
4.2.2.1 Aktuelle Wettbewerber
4.2.2.2 Potenzielle Wettbewerber
4.2.3 Absatzmittleranalyse
4.2.3.1 Aktuelle Absatzmittler
4.2.3.2 Potenzielle Absatzmittler
4.3 Festlegung der Marketing- und Unternehmensziele
4.3.1 Meta-Ziele des Unternehmens
4.3.2 Unternehmensziele
4.3.3 Marketingziele des Färbergartens des KBBW Hettstedts
4.3.3.1 Ressourcenziele
4.3.3.2 Leistungsziele
4.3.3.2.1 Interne Leistungen des Färbergartens
4.3.3.2.2 Externe Leistungen des Färbergartens
4.3.3.3 Kommunikationsziele
4.3.3.3.1 Interne Kommunikationsziele
4.3.3.3.2 Externe Kommunikationsziele
4.4 Festlegung der Marketingstrategien
4.4.1 Geschäftsfeldstrategien
4.4.1.1 Strategisches Geschäftsfeld 1
4.4.1.2 Strategisches Geschäftsfeld 2
4.4.2 Marktfeldstrategien
4.4.2.1 Marktfeldstrategie für das strategische Geschäftsfeld 1
4.4.2.2 Marktfeldstrategie für das strategische Geschäftsfeld 2
4.4.3 Marktparzellierungsstrategien
4.4.3.1 Marktparzellierungsstrategie für das strategische Ge-schäftsfeld 1
4.4.3.2 Marktparzellierungsstrategie für das strategische Ge-schäftsfeld 2
4.4.4 Marktarealstrategien
4.4.4.1 Marktarealstrategie für das strategische Geschäftsfeld 1
4.4.4.2 Marktarealstrategie für das strategische Geschäftsfeld 2
4.4.5 Marktstimulierungsstrategien
4.4.5.1 Marktstimulierungsstrategie für das strategische Geschäftsfeld 1
4.4.5.2 Marktstimulierungsstrategie für das strategische Geschäftsfeld 2
4.4.6 Wettbewerbsstrategien, allgemein und konzeptbezogen
4.4.7 Absatzmittlergerichtete Strategien
4.4.7.1 Absatzmittlergerichtete Strategie für das strategische Geschäftsfeld 1
4.4.7.2 Absatzmittlergerichtete Strategie für das strategische Geschäftsfeld 2
4.4.8 Marktpartnerstrategien, allgemein und konzept-bezogen
4.5 Festlegung der Instrumentalstrategien
4.5.1 Produktstrategie
4.5.1.1 Produktstrategie für das strategische Geschäftsfeld 1
4.5.1.2 Produktstrategie für das strategische Geschäftsfeld 2
4.5.2 Preisstrategie, allgemein und konzeptbezogen
4.5.3 Distributionsstrategie, allgemein und konzeptbezogen
4.5.4 Kommunikationsstrategie
4.5.4.1 Interne Kommunikationsstrategie
4.5.4.2 Externe Kommunikationsstrategie
4.6 Festlegung der marketing-politischen Instrumente
4.6.1 Angebotspolitische Instrumente
4.6.1.1 Produktgestaltung
4.6.1.1.1 Interne Produktgestaltung
4.6.1.1.2 Externe Produktgestaltung
4.6.1.2 Programmgestaltung
4.6.1.2.1 Interne Programmgestaltung
4.6.1.2.2 Externe Programmgestaltung
4.6.1.3 Preis- und Konditionenpolitik, allgemein und konzept-bezogen
4.6.2 Distributionspolitische Instrumente
4.6.2.1 Absatzwege
4.6.2.1.1 Absatzwege für das strategische Geschäftsfeld 1 und 2
4.6.2.2 Absatzorganisation
4.6.2.2.1 Absatzorganisation für das strategische Geschäftsfeld 1
4.6.2.2.2 Absatzorganisation für das strategische Geschäftsfeld 1
4.6.3 Kommunikationspolitische Instrumente
4.6.3.1 Werbung
4.6.3.1.1 Internes Werbekonzept
4.6.3.1.2 Externes Werbekonzept
4.6.3.2 Verkaufsförderung
4.6.3.2.1 Verkaufsförderung für das strategische Geschäftsfeld 1
4.6.3.2.2 Verkaufsförderung für das strategische Geschäftsfeld 2
4.6.3.3 Public Relations
4.6.3.3.1 Public Relations für das strategische Geschäftsfeld 1
4.6.3.3.2 Public Relations für das strategische Geschäftsfeld 2

5 Kritische Würdigung

6 Fazit und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Modell eines einfachen Marketingsystems

Abb. 2: Ausgangspunkt für das Marktangebot

Abb. 3: Entwicklungsstufen des Marketings

Abb. 4: Größe des Nonprofit-Sektors (Beschäftigte Vollzeit), 1995

Abb. 5: Größe des Nonprofit-Sektors (Ausgaben), 1995

Abb. 6: Verhaltensbezogene Kriterien zur Zielgruppenbestimmung

Abb. 7: Personenbezogene Kriterien zur Zielgruppenbestimmung

Abb. 8: Korrelationen zwischen Corporate Social Responsibility und Ausgabebereitschaft der LOHAS-Gruppe

Abb. 9: Wettbewerbsanalyse des Kolping-Berufsbildungswerkes Hettstedt

Abb. 10: Potenzielle Wettbewerber

Abb. 11: Portfolio-Analyse: Strategische Geschäftsfelder des Färbergartens des Kolping-Berufsbildungswerkes Hettstedt

Abb. 12: Einordnung der Strategischen Geschäftsfelder in eine Portfolio-Matrix

Abb. 13: Marktfeldstrategien nach ANSOFF

Abb. 14: Basisalternativen der Marktparzellierung

Abb. 15: Entscheidungsfelder der Marktarealstrategie

Abb. 16: Mögliche strategische Positionen hinsichtlich Qualität und Preis

Abb. 17: Grundtypen konkurrenzgerichteter Strategien

Abb. 18: Strategien im vertikalen Marketing

Abb. 19: Elemente einer Kommunikationsstrategie

Abb. 20: Zeitplan für interne Kommunikationsmaßnahmen

Abb. 21: Kaufverhaltensstudie von „grauen“ und „grünen“ Konsumenten

Abb. 22: Zeitplan für externe Kommunikationsmaßnahmen

Abb. 23: Produktgestaltung

Abb. 24: Systematik des Pricings

Abb. 25: Stufen des Werbeplanungsprozesses

1 Einleitung

Es ist mittlerweile unbestritten, dass sich Marketing als Kernelement einer marktorientierten Unternehmensführung in der Unternehmenspraxis durchgesetzt hat. Obwohl es einer langen Entwicklungsperiode bedurfte, die Schwerpunkte des Marketings auch auf den Dienstleistungssektor zu übertragen, gibt es heute eine Vielzahl wissenschaftlicher Arbeiten zu diesem Themengebiet. Mit der vorliegenden Thesis soll der Versuch unternommen werden, die theoretischen Grundlagen des Nonprofit-Sektors (NPS) aufzuarbeiten, Besonderheiten dieser Branche vorzustellen und mit denen des Profit-Sektors zu vergleichen. Als Ergebnis der theoretischen Analysen wird ein Marketingkonzept für eine Nonprofit-Organisation (NPO) abgeleitet, das praktische Implikationen für das Unternehmen bietet.

1.1 Problemstellung

„As the society moves beyond the stage, where shortages of food, clothing, and shelter are the main problems, it begins to organize to meet other social needs that formerly had been put aside.“[1]

Nonprofit-Unternehmen (NPU) spielen nicht nur im sozialen und kulturellen Leben eine wichtige Rolle. Als Repräsentanten im Bildungs- und Erziehungsbereich, im Gesundheitswesen, Kultur- und Erholungsbereich stellen sie ein unmittelbares Bindeglied zwischen Staat und Wirtschaft dar.

In diesem besonderen Spannungsfeld angesiedelt, unterliegen viele NPUs im Zuge knapper werdender finanzieller Ressourcen einem zunehmenden ökonomischen Legitimationsdruck. Längst sind die Zeiten vorbei, als betriebswirtschaftliche Methoden der Unternehmensführung von gemeinnützigen Organisationen vehement abgelehnt wurden. Gestiegene Erwartungen an die Managementebene und von der allgemeinen Öffentlichkeit, aber auch eine zunehmende Intransparenz der Märkte, erfordern auch von NPUs ein konsequentes betriebswirtschaftliches Management, um Unternehmenserfolg zu realisieren.

Ein Schlüssel zur Erreichung dieser Ziele begründet sich in der Erarbeitung eines tragfähigen Marketingkonzeptes, da Bedürfnisse des Zielmarktes schnell erkannt und effizient bearbeitet werden können.

Dennoch erweist sich die Gestaltung einer individuellen Marketingkonzeption in diesem Sektor teilweise komplexer als im kommerziellen Bereich. Normativ besteht die grundlegende Aufgabe von NPUs darin, die Erfüllung gemeinwirtschaftlicher Ziele sicherzustellen, während in kommerziell ausgerichteten Unternehmen das Formalziel – die Gewinnmaximierung – dominiert.

Somit gehört zu einer erfolgreichen Marketingkonzeptionierung innerhalb der Nonprofit-Branche grundsätzlich die Reflexion des Ziel-Mittel-Zusam-menhangs, um zu verhindern, dass durch den Einsatz von Marketinginstrumenten die Ziele des Unternehmens unterminiert werden.

1.2 Ziele der Arbeit

NPUs bewegen sich bei der Bewältigung ihrer Aufgaben auf dem schmalen Grat zwischen der Wirtschaftlichkeit auf der einen und der Gemeinnützigkeit auf der anderen Seite.

Insbesondere in jenen Situationen, in denen Konfliktfelder zwischen Ökonomie und Mission durch gesellschaftliche und politische Rahmenbedingungen begründet werden, greift das traditionelle Marketing als Managementinstrument zu kurz.

Das moderne NPU setzt eine Verbindung beider Perspektiven voraus, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. Die scheinbar konträren Positionen im NPU der Gewinnerzielungsabsicht und eine auf das Gemeinwohl bedachte Unternehmensphilosophie bilden den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit. Diese Philosophie hat zum Ziel, durch die Erarbeitung eines internen und externen Marketingkonzeptes und dessen effektiver Verankerung in die Unternehmensziele beide Ansätze miteinander zu kombinieren und durch diese Verbindung die eigene Marktposition zu stärken.

1.3 Vorgehensweise

Die Arbeit umfasst sechs Kapitel. Im Kapitel 2 werden zunächst grundsätz-liche Überlegungen zum Thema angestellt und theoretische Grundlagen zum Marketing und Nonprofit-Marketing aufgezeigt. Abschließend erfolgt eine vergleichende Darstellung zwischen dem kommerziellen Marketing und dem Nonprofit-Marketing.

Die für die Erarbeitung der Marketingkonzeption erforderlichen theoretischen Grundlagen werden im Kapitel 3 diskutiert. Dabei wird auf die Situation der Umweltpädagogik in der beruflichen Ausbildung ausführlich eingegangen, um die wichtigsten Aussagen in die folgende Marketingkonzeption integrieren zu können.

Im Kapitel 4 wird die eigentliche Marketingkonzeption des Unternehmens vorgestellt, die sich im weiteren Verlauf in ein internes und ein externes Marketingkonzept untergliedern lässt. Das interne Marketingkonzept umfasst dabei den Aufbau eines Färbergartens als interdisziplinäre Einrichtung für die Ausbildung und Therapie mit der Option, durch die erfolgreiche Eingliederung in die Unternehmensprozesse Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Das externe Marketingkonzept beinhaltet die Gründung einer Integrationsfirma, die Färbergartenprodukte an Zielgruppen vertreibt und somit für zusätzliche Erlöse sorgt.

Die Arbeit wird mit einer abschließenden Betrachtung in Form einer kritischen Würdigung und einem Fazit beendet, in welchem die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst sind und Implikationen für die Unternehmenspraxis aufgezeigt werden.

2 Grundlagen des Nonprofit-Marketings

Der Begriff der NPO hat sich in der Literatur inzwischen fest etabliert. Anhand der nachfolgenden Abgrenzungen und Definitionen soll über die Beschreibung von Märkten und der Charakteristika von NPUs ein theoretischer Zugang zum Nonprofit-Marketing und abschließend ein Vergleich mit kommerziellen Unternehmen vorgenommen werden.

2.1 Allgemeine Definition und Beschreibung von Märkten

„Die Notwendigkeit, Gewinne zu erzielen, zwingt den Unternehmer, sich den Wünschen der Verbraucher, die auf dem Markt geäußert werden, so schnell und vollkommen als möglich anzupassen. Wenn er das nicht vermag, oder wenn er sich dagegen auflehnt, wird er über kurz oder lang aufhören Unternehmer zu sein.“[2]

Im engeren Sinne bezeichnet der Markt den Ort, an welchem Transaktionen in Form von Waren und/oder Dienstleistungen regelmäßig angeboten und gehandelt werden. Es handelt sich dabei um ein Zusammenführen und Zusammenfinden von Angebot und Nachfrage. Der Markt als Gesamtheit von Anbietern und Nachfragern, die für bestimmte Produktklassen Transaktionen vornehmen wollen,[3] beinhaltet den Tausch als Grundprinzip.

Austauschbeziehungen erfolgen zwischen Anbietern der jeweiligen Güter und Dienstleistungen – hauptsächlich einer Branche zugehörig – und den Kaufinteressenten, welche für die Anbieter den Markt im eigentlichen Sinne darstellen. Nach KOTLER bestehen zwischen Anbietern und Markt direkte Verbindungslinien. Von den Anbietern werden Produkt- oder Dienstleistungsinformationen zum Markt gesandt, wobei sie vom Markt selbst wiederum Informationen und Zahlungsmittel erhalten.

Die Abbildung 1 verdeutlicht das Prinzip des Marktes mit einem inneren Kreislauf, bestehend aus dem Tausch von Produkten gegen Geld, und einem äußeren Kreislauf, bestehend aus Informationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Modell eines einfachen Marketingsystems

Quelle: Kotler/Armstrong/Wong/Saunders (2011): Grundlagen des Marketing, S. 52

Um mit den eingangs gewählten Worten LUDWIG EDLER VON MISES zu sprechen, muss ein Unternehmen, um Markterfolge erzielen zu können, sich nicht nur klar an den Bedürfnissen seiner Kunden orientieren, sondern bereits im Vorfeld Markttrends entdecken und Werte erkennen können.

Märkte sind somit Orte der Erfolgsentstehung. Die Nachfrage am Absatzmarkt bestimmt die Möglichkeit, Austauschprozesse überhaupt erst in Gang zu setzen.

Das Erkennen von Werten bzw. Wertsteigerungsmöglichkeiten (Abb. 2) stellt den Ausgangspunkt für den Entwurf und die Planung eines Marktangebotes dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ausgangspunkt für das Marktangebot

Quelle: Kotler (2002): Marketing der Zukunft, S. 15

2.2 Marktbegriff in der Sozialwirtschaft

Marktabläufe in Form von Austauschprozessen finden auch in der Sozialwirtschaft statt. Allerdings gestalten sie sich häufig differenzierter als in der Privatwirtschaft, da Werte und Normen nicht nur unterschwellig die Prozesse beeinflussen, sondern die gesamte Sozialwirtschaft auf ihnen aufgebaut und ausgerichtet ist.

Dennoch hat sich auch in der Sozialwirtschaft ein Wertewandel vollzogen, der Gegenstand kontroverser Diskussionen ist. „Die Diskussion erhält ihren Stoff aus der Geschichte der hegemonialen Herrschaft der Wohlfahrts-verbände in der Sozialwirtschaft, die gegenwärtig auf ihr Ende zuzugehen scheint.

Markt und Wettbewerb treten an die Stelle des auf Gemeinwohl verpflichteten sozialen Engagements großer Organisationen und Unternehmen, die bisweilen Strukturen von Großkonzernen angenommen haben und schon längst der Ehrenamtlichkeit entwachsen sind. Die Sozialwirtschaft spaltet sich in Anbieter, die privatwirtschaftlich agieren, und solche, die traditionellen Wurzeln verpflichtet sind.“[4]

Die aktuelle Kritik an der Sozialwirtschaft verdeutlicht die alltägliche Problematik sozialer Unternehmer: Auf der einen Seite müssen sie es aufgrund massiver Haushaltskürzungen und einem ständig zunehmenden Wettbewerbsdruck schaffen, sich am Markt zu profilieren und Interessen ihrer Stakeholder zu erfüllen. Auf der anderen Seite wird von ihnen erwartet, sich uneigennützig auf ihre historischen Wurzeln zu besinnen und entsprechend eines christlichen Verständnisses all diejenigen zu unterstützen, die im Schatten unserer Gesellschaft leben.

Es wird deutlich, dass erfolgreiche Unternehmen in der Sozialwirtschaft sehr wandlungsfähig sein müssen, um den geforderten Ansprüchen am Markt gerecht zu werden.

2.3 Begriffliche Abgrenzung

Bevor das Kolping-Berufsbildungswerk Hettstedt gGmbH (KBBW Hettstedt) und somit das Marketingkonzept des Färbergartens vorgestellt werden sollen, ist es wichtig, die Begriffe Marketing und Nonprofit-Marketing sowie Profit- und Nonprofit-Unternehmen voneinander abzugrenzen. Aufgrund dieser Vorgehensweise können die besonderen Eigenschaften letzterer prägnant verdeutlicht und wichtige Erkenntnisse effektiv gezogen werden.

2.3.1 Marketing

„Marketing, so wird etwa gesagt, veranlasse die Leute, Dinge zu kaufen, die sie nicht brauchen und für die sie kein Geld haben, um Leuten zu imponieren, die sie gar nicht mögen.“[5]

Dieser Satz von PHILIP KOTLER, einem der führenden Marketingforscher und Bestsellerautor unserer Zeit, verdeutlicht in überspitzter ironischer Weise den Grundgedanken des Marketings, Bedürfnisse zu entwickeln und diese zu befriedigen.

„The marketing philosophy is a normative prescription for business mana-gers; it proposes that the business focus on the consumer´s need and desires.”[6]

Die Orientierung an Bedürfnissen kann allgemein als betriebswirtschaft-licher Grundbegriff gelten, wobei die menschlichen Bedürfnisse als eigentlicher Motor der Wirtschaft bezeichnet werden.[7]

Mit Bedürfnisorientierung wird eine der wichtigsten Ausrichtungen im Marketing umschrieben. „Knowledge of the customer, requiring a thor-ough understanding of his needs, wants, and behavior, should be the focal point of all marketing action.“[8]

Nach KOTLER ist Marketing „ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander tauschen.”[9]

Damit stehen Bedürfnisse im Zentrum eines jeden Marketingkonzeptes.

Auch in einer Definition des Ökonomen ROBERT PURTSCHERT rückt die Bedürfnisbefriedigung in den Mittelpunkt jeglicher Marketingaktivitäten: „Marketing beinhaltet den zwangsfreien Austausch von Gütern und Zahlungsmitteln zwischen zwei Gruppen (Personen) unter Verfolgung von Anbieter- und Abnehmer-(Konsumenten)Zielen (Gewinn- und Bedürfnisbefriedigung).[10] Marketing beschränkt sich demzufolge längst nicht mehr darauf, Menschen „[…] Dinge zu verkaufen […]“ und eine Konzentrierung auf den Absatz von Gütern vorzunehmen.

Aus der geschichtlichen Produktions- und Produktorientierung (siehe Abb. 3) ist über den Entwicklungsstufen einer Verkaufsorientierung und Kundenorientierung durch eine intensive Ausrichtung auf den Markt und einer Zunahme des Wettbewerbs eine Marktorientierung entstanden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Entwicklungsstufen des Marketings

Quelle: in Anlehnung an Meffert (2000): Grundlagen marktorientierter Unternehmens-führung, S. 5

Sie umfasst in ihrer Denkhaltung die gesamte Marketing-Philosophie und prägt ganze Unternehmen und Bereiche. „Ultimately, the entire firm must be in tune with the market by emphasizing the integration of the market function with research, product management, sales and advertising. This will enhance the firm´s total effectiveness.”[11]

Nur wenn es gelingt, eine Marktorientierung in Form einer Kunden- und Wettbewerbsorientierung mit allen Akteuren im Unternehmen, unabhängig ob es sich um ein Wirtschafts- oder Sozialunternehmen handelt, zu leben, wird das Unternehmen langfristig am Markt Erfolg haben.

2.3.2 Nonprofit-Unternehmen

NPUs sind allgemein – im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen – dadurch gekennzeichnet, dass das Gewinnziel eine untergeordnete Bedeutung spielt.[12] Dennoch greift diese Beschreibung für den NPS zu kurz und beinhaltet nur eine eingeschränkte Perspektive auf die Vielfältigkeit dieser Branche. Anhand nachfolgender Definitionen und der Präsentation der wirtschaftlichen Tragweite des NPO-Sektors soll die Stellung von NPUs im wirtschaftlichen Gefüge dargestellt werden.

2.3.2.1 Definitionen

Eine Vielfalt an Begriffsdefinitionen in der wissenschaftlichen Fachliteratur lässt eine vereinheitlichte Begriffsabgrenzung von NPU bzw. NPO nicht zu. Alle Versuche, das Definitionsproblem über sogenannte Negativabgrenzungen zu lösen, haben in der Vergangenheit zu zahlreichen Verwirrungen und Missverständnissen geführt.

Aufgrund einer vielfach fehlerhaften Übersetzung des Begriffs „nonprofit“ in „no profit“ und einer damit einhergehenden Fehlinterpretation besteht ein großer Irrtum darin, dass NPU keine Gewinne erzielen dürfen.

Angelehnt an den US-amerikanischen NPS, welcher im Gegensatz zu dem herrschenden europäischen Begriff von NPUs steht, sollte ursprünglich eine deutlichere Abgrenzung gegenüber gewinnorientierten Unternehmen vorgenommen werden. In Europa allerdings werden NPOs hauptsächlich als nicht staatliche Unternehmen verstanden, weswegen die Bezeichnung Nongovernmental Organisation (NGO) parallel zu NPO Verwendung findet.

Ein weiterer definitorischer Zugang zu NPU erfolgt über die Besonderheit der Zielkonzeptionen nach SCHEUCH. Danach verfolgen NPOs primär Sachziele und unterscheiden sich dadurch von gewinnorientierten Unternehmen, die Formalziele (Gewinnorientierung) anstreben.[13] Die Mission, welche die Gründungsabsichten und Tätigkeiten umfasst, stellt das zentrale Oberziel der NPOs dar. Von diesem Ziel sind sogenannte Aktivitätsfelder abzuleiten, für welche anschließend konkrete Maßnahmenziele entwickelt werden müssen.

SCHEUCH stellt weiter dar, dass die Maßnahmenziele nicht nur Mittel zur Erfüllung des Oberziels sind, sondern auch zur Erzielung von Einnahmen und der damit einhergehenden Sicherung der Ressourcen dienen. Die Maß-nahmen von NPUs beeinflussen direkt und indirekt alle Marktteilnehmer.

Vor allem Kommunikationsmaßnahmen und die Leistungsaufgabe wirken auf Kunden, Sponsoren, Subventionsgeber als auch die allgemeine Öffentlichkeit in ihrer Einstellung zu deren Existenz und Aufgaben.[14]

Darüber hinaus wird im Allgemeinen in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur der Begriff NPS aufgeführt.

Als NPS wird derjenige Teil der Volkswirtschaft bezeichnet, der weder zum öffentlichen Sektor noch zum privaten gewinnorientierten Sektor gehört, und der als Anbieter von gemeinwirtschaftlichen Gütern und Dienstleistungen am Markt auftritt.[15]

Anhand der Vielzahl an Definitionsversuchen aus der Literatur können Einzelaspekte, die bei der Abgrenzung von NPOs relevant sind, herausgearbeitet werden. Dennoch genügen diese Teilaspekte nicht, dem „Phänomen“ von NPOs gerecht zu werden. Daher sollen abschließend zwei unterschiedliche Konzepte des NPS – mit besonderen Prägnanzen innerhalb der Be-griffsabgrenzung – vorgestellt werden.

Bei dem ersten Konzept handelt es sich um das JOHN HOPKINS Project, dem bisher international größten Vergleichsprojekt, welches sich mit der Bedeutung des NPS auseinandersetzt. Im Mittelpunkt des „Nonprofit“- oder „Dritten Sektors“ steht die Abgrenzung von Markt- und Staatssektor und die Nichtausschüttung der Gewinne an die Mitglieder, Eigner und Manager der NPO.[16]

Die Klassifizierung des JOHN-HOPKINS-Projektes fasst die NPO aus allen Sektoren zusammen und definiert sie als Organisation, die Güter und Dienstleistungen bereitstellen und:[17]

- formal-rechtlich begründet und strukturiert sind, einen institutionellen Aufbau haben und in der Öffentlichkeit auftreten;
- privat und damit institutionell und organisatorisch vom Staat unabhängig sind;
- eigenständig verwaltet werden, also selbst die Kontrolle über ihre Geschäfte ausüben;
- nicht primär gewinnorientiert sind, in dem Sinne, dass sie Gewinne an Mitglieder, Eigner und insbesondere Management nicht ausschütten dürfen; sowie
- freiwillig sind, d. h. zu einem gewissen Grad ehrenamtliche Mitarbeiter einsetzen, von freiwilligen Beiträgen und Spenden getragen werden und keine Zwangsverbände darstellen.

Diese einschränkende Definition fokussiert folglich auf den Nonprofit-Charakter der Organisationen. Ein auf die Organisation selbst bezogenes Gewinninteresse ist jedoch nicht ausgeschlossen. „Die Überschüsse dürfen lediglich nicht an Gründer, Eigner, Mitglieder oder Vorstand verteilt werden, die die Organisation kontrollieren, sondern müssen in die Organisation wieder einfließen. Weiterhin kann ein Teil ihrer Einnahmen aus staatlichen Zuwendungen bestehen, vorausgesetzt die Organisation kann autonom über deren Verwendung entscheiden.“[18] Die Definition umfasst Wohltätigkeitsorganisationen in Form von Vereinen, Verbänden, Stiftungen, Körperschaften und Organisationen auf Gegenseitigkeit. Zahlreiche Organisationen, die soziale Tätigkeiten ausüben, z. B. Produktions- und Verbrauchergenossenschaften sowie soziale Erwerbsbetriebe und Beschäftigungsgesellschaften, werden, sofern sie primär gewinnorientiert arbeiten und Gewinne ausschütten, ausgeschlossen.

Beim zweiten Konzept wird der Versuch angestrebt, trennscharfe Kriterien für den Begriff des Nonprofits aufzustellen. Es handelt sich dabei um das eher historisch begründete europäische Konzept des „Dritten Sektors“ oder der „Economie Sociale“. Begründerin dieses Konzeptes war die Kommission der Europäischen Gemeinschaft im Jahr 1989 mit der Schaffung des neuen Referates „Economie Sociale“, welches im Rahmen seines Zuständigkeitsgebietes für den dritten Wirtschaftssektor zuständig war. Durch eine politische Loslösung infolge der Entwicklung zur Europäischen Union wird der Begriff „Economie Sociale“ nun mehr abgelöst von der „Economie Solidaire“, einem Ansatz gemeinwesenorientierter Ökonomie.

Im Unterschied zu HOPKINS Darstellungen wird der Schwerpunkt bei der „Economie Sociale“ auf den sozialen und gemeinnützigen Zweck der Tätigkeit und weniger auf den Nonprofit-Charakter gelegt. Die Erwirtschaftung gemeinwirtschaftlicher Gewinne steht im Mittelpunkt dieser Organisationen während private, individuelle Gewinninteressen eingeschränkt sind.

Zur „Economie Sociale“ gehören somit Organisationen, die:[19]

- Güter und Dienstleistungen für ihre Mitglieder oder die Gemeinschaft bereitstellen und Sozialkapital produzieren;
- formal-rechtlich begründet und strukturiert sind und demokratisch funktionieren;
- eigenständig verwaltet werden;
- sowohl institutionell und organisatorisch als auch finanziell vom Staat unabhängig sind;
- nicht primär gewinnorientiert sind, ihre Gewinne aber an Mitglieder oder Eigner ausschütten dürfen.

Im Unterschied zum HOPKINS-Konzept werden im Konzept des „Dritten Sektors“ Stiftungen oder Vereine ausgeschlossen, die hauptsächlich durch Staatsmittel finanziert werden und somit als quasi öffentliche Einrichtungen wie Krankenhäuser und Universitäten fungieren. Darüber hinaus werden auch alle Einrichtungen mit ausschließlicher Gewinnorientierung sowie ehrenamtliche Tätigkeiten ausgeschlossen.

Die Ziele der „Economie Sociale“ wie wirtschaftliche Leistung, Sicherung der wirtschaftlichen Unabhängigkeit, Kampf gegen soziale Missstände, Verbesserung des Gesundheitswesens und Verzicht auf kommerziellen Erfolg haben einen hohen ethischen Standard.[20] Es handelt sich um Aufgaben, die nicht nur mit Selbsthilfe zu bewältigen sind, sondern staatliche Subventionen benötigen.

Die „Economie Sociale“ beschreibt eine Denkhaltung, die durch ihr Wertesystem definiert wird. Organisationen, die dieser Grundhaltung zugehörig sind, sollen durch die bewusste Verbindung von wirtschaftlichen und sozialen Problemen, betriebswirtschaftliche Methoden mit einer tiefen ethischen Einstellung verknüpfen und damit neue Wege vorbereiten und beschreiten.

2.3.2.2 Wirtschaftliche Bedeutung des Nonprofit-Sektors

Derzeit liegen keine aktuellen Informationen und Daten aus amtlichen deutschen oder europäischen Statistiken über die wirtschaftliche Bedeutung von NPUs vor. Gezielte Anfragen beim Statistischen Bundesamt ergaben, dass NPOs nur im Aggregat „private Haushalte und private Organisationen ohne Erwerbszweck“ ausgewiesen werden. Eine gesonderte, nach Branchen bzw. Teilsektoren differenzierte Aufschlüsselung existiert nicht.

Aufgrund dieser empirischen Lücke wird im Folgenden das bereits erläuterte Konzept JOHN HOPKINS herangezogen, welches mitsamt seiner Ausweitung Zahlen aus dem Jahr 1995 bereithält. Darüber hinaus werden im Anhang dieser Arbeit weitere Auswertungen bezüglich Gesamteinnahmen und Finanzierungsstrukturen des NPS zur Verfügung gestellt.

JOHN HOPKINS Comparative Nonprofit Sector Project der JH University untersuchte in der ersten Phase NPO in 13 Industrie- und Entwicklungsländern für das Berichtsjahr 1990. In der zweiten Stufe wurde das Projekt auf 36 Länder für das Berichtsjahr 1995 ausgedehnt.[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Größe des Nonprofit-Sektors (Beschäftigte Vollzeit), 1995

Anmerkung: ohne Glaubensgemeinschaften

Quelle: Kraus/Stegarescu (2005): Nonprofit-Organisationen in Deutschland, S. 10

Die in der Abbildung 4 dargestellten prozentualen Erhebungen können für einen internationalen Vergleich nicht detailliert herangezogen werden, da amtliche Statistiken über Beschäftigte in vielen Ländern nicht verfügbar sind und häufig auf fallspezifischen Erhebungen beruhen.

Für Deutschland jedoch wurden die Angaben vom Statistischen Bundesamt und der Bundesagentur für Arbeit erbracht: „Gemessen an der Zahl der hauptberuflich und ehrenamtlich Beschäftigten machte der NPS 1995 mit 5,9 % einen beträchtlichen Anteil an den Erwerbstätigen in Deutschland (Vollzeit) aus, und kommt mit etwa 20 % des gesamten Dienstleistungssektors und 57 % der gesamten im öffentlichen Dienst beschäftigten Arbeitnehmer gleich.“[22]

Damit liegt Deutschland zwar über dem Durchschnitt aller 36 in der Betrachtung einfließenden Länder, befindet sich aber deutlich unter dem Durchschnitt von Westeuropa (7,5 %).[23]

Wie die Abbildung 5 verdeutlicht, machte im Jahr 1995 der Anteil der Ausgaben der NPO dabei etwa 4 % des deutschen Bruttoinlandproduktes aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Größe des Nonprofit-Sektors (Ausgaben), 1995

Quelle: Kraus/Stegarescu (2005): Nonprofit-Organisationen in Deutschland, S. 10

Durch die HOPKINS-Analyse konnte festgestellt werden, dass der Tätigkeitsschwerpunkt deutscher NPUs in den Bereichen „Gesundheitswesen“ und „Soziale Dienste“ liegt. Ferner liegen diese Bereiche deutlich über den internationalen und westeuropäischen Durchschnitt. „Lediglich in Frankreich spielen die „Sozialen Dienste“ eine vergleichbare Rolle, während in den Niederlanden und den USA das „Gesundheitswesen“ eine noch größere Bedeutung hat.“[24] Unterrepräsentiert im NPS im internationalen Vergleich sind wichtige Bereiche wie „Kultur“ und „Bildung“.

Einer Hochrechnung des Institutes für Arbeitsmarkt und Berufsforschung nach umfasste der NPS im Jahr 2000 insgesamt 76.000 Unternehmen mit 1,9 Millionen Beschäftigten. Dies entspricht einem Anteil von 5,7 % aller Erwerbstätigen in Deutschland. „Mit einem Zuwachs von 4 % von Juni 1999 bis Juni 2000 lag dabei das Beschäftigungsverhältnis des NPS bei Weitem über dem gesamtwirtschaftlichen Durchschnitt von 1 % und ebenfalls über dem Wachstum aller Dienstleistungsbetriebe von 3 %.[25]

Der Nonprofit-Bereich beschreibt ein großes Entwicklungspotenzial, da bei aller Heterogenität und länderspezifischen Ausprägung des Sektors eine für ihn turbulente Zeit angebrochen ist: Deregulierung, Privatisierung und finanzielle Restriktionen erfordern nicht nur konsequenteres unternehme-risches Handeln, sondern auch eine stärker forcierte Marktorientierung. NPUs, deren Ziele im Bewusstsein der Bevölkerung verankert sind und deren Motive akzeptiert werden, begegnen geringeren Widerständen. Doch auch sie müssen täglich an ihrem positiven Image arbeiten und zusammen mit allen Mitarbeitern ein in sich geschlossenes, widerspruchsfreies Auftreten an den Tag legen. Effiziente Marketingkonzepte – ganzheitlich im Gesamtunternehmen integriert – unterstützen NPOs darin, ihre eigenen Besonderheiten zu erkennen, und sind für den Erfolg der Unternehmen von zentraler Bedeutung.

2.3.3 Nonprofit-Marketing

Die Idee, Marketing auch in NPUs zu etablieren und damit den Zugang auch für „nicht kommerzielle“ Organisationen zu öffnen, feierte ihre Geburtsstunde zwischen den Jahren 1969 und 1973 durch eine Reihe veröffentlichter Artikel: KOTLER und LEVY (1969), KOTLER und ZALTMAN (1971) und SHAPIRO (1973). Diese Autoren argumentieren, dass „marketing is a pervasive societal activity that goes considerably beyond the selling of toothpaste, soap, and steel. Political contests remind us that candidates are marketed as well as soap; student recruitment in colleges reminds us that higher education is marketed; and fundraising reminds us that ‘causes’ are marketed. […] The attempt is made to examine whether the principles of ‘good’ marketing in traditional product areas are transferable to the marketing of services, persons, and ideas.”[26]

Insgesamt wird die These aufgestellt, dass Marketing und insbesondere die Grundprinzipen für erfolgreiches Marketing auch auf nicht kommerzielle Bereiche übertragbar sind. Dabei wird aufgeführt, dass Produkte nicht auf ihre tangiblen Erscheinungsformen beschränkt sind, sondern auch eine Dienstleistung, eine Person oder eine Idee sein können. Damit war der Ansatz des Broadenings, d. h., der Erweiterung des Betätigungsfeldes des Marketings, auf nicht-kommerzielle Organisationen begründet.

Die sukzessive voranschreitende Ausweitung des Marketings auf den sozialen Sektor wurde mit den zunehmenden strukturellen Affinitäten von Erwerbs- und Sozialwirtschaft durch eine entsprechende Übertragung in den sozialen Bereich auch in Deutschland umfassend thematisiert.[27] Ende der 60er-Jahre wurden vor allem im anglo-amerikanischen Raum Diskussionen um das „Deepening“ des Marketings geführt. „Dieser Diskussion entstammen zahlreiche konzeptionelle Ansätze, die eine Aufwertung der Dimension sozialer Verantwortung und die Erweiterung der bislang vornehmlich gewinn- und rentabilitätsdominierten Marketingkonzeption vorstrukturierten.“[28] Während beim Broadening des Marketings die Instrumente und Ziele grundsätzlich unverändert gelassen werden, erfolgt beim Deepening eine Veränderung in der Zieldimension des Marketings.

Die 70er- und 80er-Jahre können als Wachstumsphasen dieser Philosophie bezeichnet werden. Diese Philosophie entwickelte mit ihren Aussagen eine immer stärker werdende Akzeptanz beim Einsatz von Marketing in nicht kommerziellen Betätigungsfeldern. Gleichzeitig begann sich auch die Wissenschaft verstärkt mit spezifischen Fragestellungen im Bereich Nonprofit-Marketing auseinanderzusetzen und Parallelen zum kommerziellen Bereich bezüglich einzusetzender Instrumente und zu entwickelnder Konzepte zu finden.

„In the field, marketing specialists in nonprofit organizations were no longer a rarity. They no longer had to hide behind deceptive job titles like director of development, education coordinator, or patient liaison officer, nor was it necessary that they carry more conventional titles like public relations manager or advertising manager when their real job was marketing.”[29]

Dennoch entwickelte sich erst in den späten 80er-Jahren die Nonprofit-Marketing-Idee zu einem eigenständigen Sektor. Damit einher ging die Konzipierung verschiedener Subkategorien, z. B. Bildungsmarketing, Gesundheitsmarketing und Standortmarketing.

Diese Periode kann als Beginn des sogenannten Social-Marketings gesehen werden. Der Unterschied zwischen Nonprofit-Marketing und Social-Marketing besteht darin, dass es beim Nonprofit-Marketing im Gegensatz zum Social-Marketing nicht nur um die Vermittlung sozialer Ideen, sondern vielmehr um die Unterstützung bei der Vermittlung geht.

Mit der Entwicklung des „Freiburger Management Modells für NPOs“ im Jahr 1986 wurde das komplexeste deutschsprachige NPO-Management-modell entwickelt, das seither regelmäßig ausgebaut wird.[30] Es basiert auf einer marketing-orientierten Interpretation des NPO-Zwecks.

Da neben der Leistungsadressatenebene auch die Ressourcenbeschaffung und Marketing-Aktivitäten im Innenbereich einbezogen werden, kann auf die Besonderheiten der NPUs gezielt eingegangen werden.

Typisch für die Auseinandersetzung mit dem NPO-Sektor in den 90er-Jahren ist die immer wiederkehrende Kritik, „dass sich erst langsam die Erkenntnis beginnt durchzusetzen, dass auch NPOs als zielgerichtete, produktive und arbeitsteilige Systeme zu betrachten sind, die ohne professionelles Management nicht auskommen.“[31]

Aktuell kann von einer gesteigerten Nachfrage nach Marketinginstrumenten und Marketingkonzeptionen des NPS gesprochen werden.

Der Trend zu verstärkter Kundenorientierung, zu Qualitätsmanagement aber auch zu Fragen der Mittelbeschaffung – in Anbetracht der knapper werdenden Ressourcen – verschafft dem Nonprofit-Marketing des 21. Jahrhunderts eine neue Dynamik.

Auch wenn empirisch-ökonomische Untersuchungen noch rar sind: Zur Vergangenheit zählt die Zeit, in der eine Professionalisierung im Marketing nur reinen Wirtschaftsunternehmen vorbehalten war.

2.3.4 Marketingziele von Nonprofit-Unternehmen

Marketingmaßnahmen von NPUs haben laut KOTLER das wegweisende Ziel, seitens der Zielgruppen „ungünstige Vorstellungen oder Verhaltensweisen aufzugeben“ und „neue Vorstellungen und Verhaltensweisen anzunehmen“. Er kategorisiert nach vier Reaktionsarten:[32]

- kognitive Veränderungen (Wissenszunahme),
- konkret handlungsbezogene Veränderungen,
- Verhaltensveränderungen und
- Wertveränderungen.

Bei kognitiven Veränderungen handelt es sich z. B. um Kampagnen, die das Ziel verfolgen, neue Informationen zu vermitteln und das Bewusstsein für ein wünschenswertes Ziel zu erwecken. Aktionen in diesem Bereich ver-suchen etwa, über den Nährwert verschiedener Lebensmittel aufzuklären, um das Bewusstsein für eine gesündere Ernährung zu schärfen.[33]

Konkret handlungsbezogene Veränderungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie versuchen, innerhalb eines bestimmten Zeitraumes möglichst viele Individuen zu einer bestimmten Handlungsweise zu bewegen. Beispiele hierfür sind Aufrufe zur Reihenimpfung gegen bestimmte Krankheiten.[34]

Im Gegensatz zu den kognitiven Veränderungen reicht eine reine Informationsabgabe nicht aus, vielmehr muss die Zielgruppe direkt zur Handlung in Form von Belohnungen und Anreizen zur gewünschten Handlung bewegt werden.

Eine bestimmte Verhaltensweise zum eigenen Besten zu verändern, charakterisiert die Reaktionsart der Verhaltensveränderung.

Bei Kampagnen in diesem Bereich geht es z. B. darum, Menschen zu motivieren, dass Rauchen aufzugeben oder ihren Alkoholkonsum einzuschränken.[35] Verhaltensveränderungen sind schwerer zu erreichen als handlungsbezogene Veränderungen, da alte Gewohnheiten zugunsten eines neuen Verhaltensmusters aufgegeben werden müssen.

Im Schwierigkeitsranking bezüglich der Erfolgsquote am höchsten einzustufen sind Wertveränderungen. Kampagnen sollen dazu beitragen, tief empfundene Absichten und Werte dauerhaft zu ändern, z. B. die Bekämpfung weitverbreiteter Vorurteile.

Dem entgegen stehen dabei fest verwurzelte Wertstrukturen und Gefühle der Identität, die eng mit den Grundwerten eines Menschen verbunden sind.[36] Daher werden in diesem Bereich oftmals gesetzliche Vorschriften und Sanktionen eingesetzt, um den erwünschten Wertewandel zu erwirken. Die beschriebene Kategorisierung bezieht sich dabei speziell auf Kom-munikationsziele der NPUs, die im weiteren Verlauf ausführlich dargestellt werden sollen.

Einer Einteilung KOZIOLS folgend, können die Ziele einer Unternehmung in Sach- und Formalziele unterschieden werden.[37] Während in kommerziell ausgerichteten Unternehmen das Formalziel dominiert, gehört es zu den besonderen Merkmalen von NPOs, dass innerhalb des Zielsystems das Sachziel dominiert, wohingegen das Formalziel dienenden Charakter aufweist.[38] Zwischen Sach- und Formalziel, d. h., zwischen „Mission“ und „Wirtschaftlichkeit“ darf bei NPUs, welche aufgrund ihrer gemeinwohlspendenden Tätigkeiten noch stärker als kommerzielle Unternehmen in der Pflicht sind, keine Konkurrenz bestehen.

Es ist daher von großer Bedeutung, Marketingziele in NPUs klar zu definieren und abzugrenzen.

2.3.4.1 Ressourcenziele

„There once was a time when nonprofit organizations went to major foundation to secure grants, carried out the projects for which they were funded, and then turned in a report when they were done to meet the requirements of their grants.

But for many foundations, this is no longer the case. A great many foundations are now becoming very concerned that the results of the projects they fund, particularly so-called research and demonstration project, get widely used. It is not enough, they say, that the projects set time, budget, and reporting objectives but that they also set clear objectives for disseminating their results.”[39]

Der Originaltext von PHILIP KOTLER verdeutlicht die Lage der NPUs: Öffentliche Gelder werden nicht nur gekürzt, sondern auch viel kurzfristiger und damit immer weniger planbar zur Verfügung gestellt.

„Besonders bestimmend sind somit fundamentale Änderungen in den Beziehungen zu öffentlichen Geldgebern.“[40]

Vor allem im Sozialbereich ist angesichts von Budgetkonsolidierung und Privatisierung eine Doppelstrategie der öffentlichen Hand festzustellen: Zum einen wird vonseiten des Staates Druck auf NPOs ausgeübt, effizienter, professioneller und letztlich billiger zu arbeiten.[41] Auf der anderen Seite stehen dem Ansprüche nach mehr und besseren Leistungen gegenüber. Bereits in den letzten Jahren entwickelte sich im NPS allgemein und im Bereich der Berufsbildungswerke (BBW) speziell eine Trendverschiebung: vom Kostendeckungsprinzip zum Preis für die einzelnen Leistungen.

Die Ressourcenbeschaffung ist für NPUs, welche sich nicht hauptsächlich durch eine Leistungserbringung finanzieren können, von existenzieller Bedeutung. Darüber hinaus ist die Gewinnung haupt- und ehrenamtlicher Mitarbeiter ein wichtiges Ressourcenziel, wobei letzteren eine gesonderte Stellung zukommt. Sie müssen über ihre Möglichkeiten, ehrenamtliche Tätigkeiten auszuüben, informiert und begeistert werden. Eine Aufgabe des Personalmanagements ist es, ein optimales Verhältnis ehren- und hauptamtlicher Mitarbeiter im Unternehmen sicherzustellen.

Ein weiteres Ressourcenziel ist die Bereitstellung technologischer Ressourcen.

Häufig sind NPUs finanziell nicht in der Lage, leistungsfähige EDV- und Telekommunikationsausstattungen anzuschaffen.[42] Sie sind darauf angewiesen, diese über Spenden von Unternehmen oder Privatpersonen zu finanzieren, Sonderkonditionen, Rabatte oder Rahmenverträge auszuhandeln oder die benötigten Ressourcen im Rahmen von Kooperationen mit Unternehmen oder anderen NPUs zu beschaffen.[43]

Die Beschaffung von Know-how, auch in Verbindung eines stattfindenden Wissenstransfers durch die Einstellung von Mitarbeitern, stellt ein weiteres wichtiges Ressourcenziel dar.

Nur durch eine regelmäßige Aktualisierung – aber auch durch die Stabilisierung der für NPUs erforderlichen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz – kann das Unternehmen dauerhaft am Markt bestehen.

2.3.4.2 Leistungsziele

Leistungsziele gehören zu den Formalzielen und stellen Beweggründe für die Errichtung und Betreibung von NPUs dar. Daher sind die meisten Motive für die Gründung einer NPU so konzipiert, dass ihnen zunächst nur Ziele folgen, die sich auf das Leistungsangebot des Unternehmens beziehen. Die Leistungsziele konkretisieren dabei das Leistungsprogramm der NPO.

Zur Festlegung des Leistungsprogramms sind die einzelnen Leistungen hinsichtlich Art (Leistungskonzeption), Umfang, Qualität und Preis vorab zu ermitteln.[44]

Zur Konkretisierung der Leistungsziele kann die grundlegende Leistungskonzeption unterteilt werden in:[45]

- Regelung des Leistungsprogramms,
- Regelung der Leistungsmerkmale und
- Regelung des Leistungsprozesses.

Die Leistungsziele können noch weiter unterteilt werden in:[46]

- Beschaffungsziele,
- Leistungserstellungsziele und
- Leistungsabgabeziele.

Gerade bei NPUs verbindet sich mit der Konkretisierung von unternehmensbezogenen Leistungszielen das Ziel einer gesamtwirtschaftlichen und gesellschaftsbezogenen optimalen Bedürfnisbefriedigung aufseiten der Leistungsempfänger.[47]

Damit steht nicht mehr die Leistung selbst, sondern die Wirkung, die durch sie erzielt wird, im Vordergrund, sodass die anzustrebenden gesell-schaftlichen Auswirkungen der Leistungserbringung als die eigentlichen Ziele unmittelbar mit der Festlegung der Unternehmensziele korrespondieren.[48] Durch eine häufig fehlende Messbarkeit der Leistungsziele, bedingt durch ihre Komplexität, kann die Zielerreichung nicht immer exakt bestimmt werden.

Es bietet sich daher an, auch in NPUs Benchmarkinginstrumente als Standard zu definieren, d. h. eine systematische, vergleichende Analyse von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen im eigenen Unternehmen mit denen fremder Unternehmen. Durch den Vergleich mit dem „Besten“ können schnell Rückschlüsse auf das eigene Leistungsprogramm und damit auf die festgesetzten Leistungsziele gezogen und Veränderungsprozesse effektiv eingeleitet werden.

2.3.4.3 Kommunikationsziele

NPUs werden mit wechselnden Rahmenbedingungen konfrontiert. Der Markt selbst wird in vielen Arbeitsfeldern zu einer wichtigen Steuerungsgröße und fordert eine klare Positionierung. Ein stärkerer Wettbewerb zwingt bei wachsenden Qualitätsanforderungen zur eindeutigen Profilierung der eigenen Angebote und Leistungen.[49]

NPUs stehen insgesamt unter einem starken Innovationsdruck und ungewohnten Positionierungsanforderungen.[50] Sie selbst empfinden die Öffentlichkeit tendenziell als bedrohlich, da sie NPOs mit kritischen Fragen konfrontiert und diese einer stärkeren öffentlichen Kontrolle und Begründungspflicht unterworfen werden. Die zunehmende Transparenz der NPUs erfordert aber gerade Stabilität innerhalb der Kommunikationspolitik, um positive Kommunikationsbeziehungen zu Stakeholdern nicht dem Zufall zu überlassen.

Die Kommunikationspolitik beschäftigt sich mit der Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten, die gemäß organisationsspezifischer Zielsetzungen der Schaffung und Verbreitung von Meinungen, Erwartungen und Einstellungen dienen sollen.[51]

Das zentrale Kommunikationsziel ist es dabei, mittels einer dauerhaften emotionalen Bindung zwischen Sender und Empfänger eine zieladäquate Reaktion auf der Empfängerseite zu erreichen.[52]

Für die NPUs bedeutet das, Kommunikationsmaßnahmen zu entwickeln, die gezielt direkten oder indirekten Einfluss auf die übergroße Lobby, bestehend aus Zielgruppen, Sponsoren, Subventionsgeber und weiteren Meinungsvertretern, ausüben können.

Die Kommunikationsziele, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden, werden vor den Kommunikationsmaßnahmen entwickelt. Die Maßnahmen lassen sich in interne und externe Maßnahmen einteilen. Interne Maßnahmen beziehen sich auf alle Akteure innerhalb der NPO. Die Steigerung der Identifikation und Motivation der Mitarbeiter sind daher interne Kommunikationsziele. Externe Maßnahmen dienen dazu, neben der Bekanntmachung der angebotenen Leistungen und Produkte auch zu einer Imageverbesserung beizutragen. „Das Image einer NPO ist ein mehrdimensionales Konstrukt, das die subjektiven Assoziationen und Bewertungen in ganzheitlicher Form zusammenfasst.“[53] „Doch Bekanntheit allein genügt nicht, solange das Profil unklar bleibt.“[54] Ein wesentliches Kommunikationsziel von NPOs sollte es daher sein, seine Einzigartigkeit gegenüber dem Wettbewerber herauszustellen und damit eine erfolgreiche Profilierung am Markt sicherzustellen.

2.3.5 Abgrenzung kommerzielles Marketing vom Nonprofit-Marketing

Kommerzielles Marketing im klassischen Sinn wird in erster Linie mit einer Gewinnerzielungsabsicht gleichgesetzt. Im Vordergrund jeder Unternehmensaktivität steht dabei eindeutig die unternehmenstypische Gewinnerzielungsabsicht.[55] Diese Denkhaltung drückt sich in folgender Definition aus: „Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmens-aktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“[56] Demgegenüber steht das Nonprofit-Marketing: Oberste Priorität ist nicht die Gewinnerzielung, sondern die Verfolgung eines vorgegebenen ideellen Zieles.

Es ist daher sinnvoll, NPOs als zielorientierte prinzipielle Unternehmen zu bezeichnen, da diesbezüglich die Abgrenzung zum gewinnorientierten Unternehmen deutlich wird.[57] Charakteristisch ist die Beschränkung des NPU in seiner unternehmerischen Strategie gegenüber kommerziellen Unter-nehmen: Während ein Wirtschaftsunternehmen sein Angebotsportfolio beliebig ändern kann, ist ein nicht kommerzielles Unternehmen dazu nicht in der Lage. Es kann seine Gesamtstrategie nur an einer optimalen Zielerfüllung ausrichten. Dennoch scheinen die Grenzen zwischen kommerziellen Unternehmen und NPUs – und damit auch der geplanten marketingpolitische Maßnahmen – immer mehr zu verwischen, eine schrittweise Annäherung stellt oftmals keine Seltenheit mehr dar. „Nowhere is this more obvious than in discussion of social enterprise and social entrepreneurship. In fact, these phenomena tend to obfuscate the boundaries between nonprofits and business. In part, this is because these terms are ill defined and can be interpreted in several ways – some relating more closely to the work of nonprofits. But even the common notions underlying such different interpretations combine elements of social purpose of nonprofit organizations and the market orientation and financial-performance standards of business.”[58]

Die Beschleunigung von Veränderungen durch eine Zunahme finanzieller Restriktionen, eine tendenzielle Flexibilisierung bestehender Strukturen von Organisationen und eine bewusstere Öffentlichkeit fordern den NPUs eine professionelle Marktorientierung ab.

Einige Kritiker sind der Meinung, dass NPOs sich nicht nur kommerziellen Unternehmen in ihrem Wesen angleichen, sondern sie durch unfairen Wettbewerb regelrecht vom Markt verdrängen.

„Not infrequently, the competition from government enterprises and tax-exempt nonprofit organizations is so intense and so biased that many pri-vate firms are driven from the marketplace; other struggle to survive.“[59] Es wird die Meinung vertreten, dass NPUs auf der einen Seite durch die besondere Unterstützung des Staates – in Form von Steuerbefreiungen und Steuerbegünstigungen – vor allem die Gründung neuer Firmen behindern, da sich diese allein über ihr Angebot erst am Markt etablieren müssen. Auf der anderen Seite ist jedoch zu beobachten, dass sich kommerzielle Unternehmen immer öfter das Marketing der NPOs zunutze machen.

Corporate Social Responsibility – der freiwillige Beitrag wirtschaftlicher Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung – hält in vielen Firmen dauerhaft Einzug. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Abgrenzungen im Unternehmensbereich – allgemein – sowie im Marketing-bereich – speziell – zwischen NPUs und Profit-Unternehmen nicht immer eindeutig zu treffen sind.

Es erweist sich jedoch als wichtig, dass NPOs ihre eigenen Stärken (wieder)entdecken und das Hauptziel – ihre Mission – nicht aus den Augen verlieren. Ein gemeinsamer Lernprozess zwischen Nonprofit- und Profit-unternehmen kann nur von Vorteil für die Sicherung ethischer Werte in der Gesellschaft sein.

3 Unternehmens- und Projektvorstellung

Jährlich begeben sich etwa 30.000 lernbehinderte Jugendliche nach der Schulentlassung auf den schwierigen Weg zur sozialen und beruflichen Eingliederung. Durch Berufsbildungswerke (BBW) werden notwendige gesetzliche Regelungen geschaffen, diesen jungen Menschen einen Einstieg in das Berufsleben zu ermöglichen. Diese werden in den nächsten Kapiteln beschrieben. Das KBBW Hettstedt hat es sich dabei zum Ziel gesetzt, seine Rehabilitanden nicht nur beruflich zu integrieren, sondern durch gezielte Aktivitäten Nachhaltigkeitspolitik zu betreiben und sie für umweltrelevante Themen zu sensibilisieren.

3.1 Allgemeine Charakteristik von Berufsbildungs- werken

BBWs sind überregionale non-profitable Einrichtungen der beruflichen und gesellschaftlichen Rehabilitation. Die Grundsätze über die Funktion der Ein-richtungen sind in Koordinierungsgesprächen bestimmt worden, die das Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung nach § 62 des Arbeitsförderungsgesetzes unter Mitwirkung der Länder, der Bundesagentur für Arbeit und der übrigen Rehabilitationsträger auf der Grundlage des „Aktionsprogrammes der Bundesregierung zur Förderung der Rehabilitation der Behinderten“ durchgeführt hat.[60]

Es gibt die weitere Unterscheidung zwischen Berufsförderungswerken zur beruflichen Wiedereingliederung Behinderter, BBWs zur beruflichen Eingliederung junger Erwachsener sowie die Werkstätten für Behinderte, denen aufgrund von Art und Schwere der Behinderungen der Arbeitsmarkt allgemein nicht zugänglich ist.

Das Ziel der BBW ist somit die Eingliederung der Rehabilitanden in den Arbeitsmarkt sowie die persönliche, soziale und gesellschaftliche Integration.[61]

Aus diesem Grund bestehen BBWs aus einem großen Team an Ausbildern, Lehrern, Sozialpädagogen, Ärzten, Psychologen sowie Sonder- und Heilpädagogen. Durch eine interdisziplinäre Zusammenarbeit sind optimale Entwicklungs- und Ausbildungsbedingungen von Anfang an gegeben.

Die Ausbildung selbst erfolgt nach Förderplänen in staatlich anerkannten Ausbildungsberufen.[62] Grundlage hierfür sind das Berufsbildungsgesetz (BBiG) und die Handwerksordnung (HwO). Die praktische Ausbildung findet in Ausbildungswerkstätten statt, während die theoretischen Kenntnisse in der oftmals eigenen Berufsschule mithilfe von Sonderpädagogen vermittelt werden. Ein weiteres Spezifikum von BBWs sind unterschiedlich durchgeführte Maßnahmen, stets mit dem Hintergrund, Fach- und Sozialkompetenz der Teilnehmer zu analysieren und zu verbessern.

Zu einer ganzheitlichen Betreuung der Jugendlichen gehört die Unterbringung, vorrangig auf dem eigenem Gelände. „In der Regel ist dem BBW ein Internat angeschlossen. Die Rehabilitanden wohnen dort – je nach Art und Schwere der Behinderung – in kleinen Wohngruppen, die unter fachkundiger Betreuung zur Selbständigkeit herangeführt werden.“[63]

Derzeit gibt es 52 BBWs in Deutschland, welche von der Bundesagentur für Berufsbildungswerke (BAG BBW) zentral betreut werden.

3.2 Spezifikum der Kolping-Berufsbildungswerk Hett-stedt gGmbH

Die KBBW Hettstedt gGmbH ist eine seit dem Jahr 1991 bestehende, überregionale Einrichtung in Sachsen-Anhalt zur Berufsausbildung von lern- und psychisch behinderten jungen Menschen. Das Angebot richtet sich an Jugendliche und junge Erwachsene, die eine Berufsausbildung nur mit den besonderen Hilfen des BBW erfolgreich absolvieren können.[64] Die praktische Ausbildung erfolgt in kleinen Gruppen durch pädagogisch geschulte Ausbilder und orientiert sich am individuellen Leistungsvermögen der Rehabilitanden. Das KBBW Hettstedt bildet in 27 anerkannten Ausbildungsberufen in den Berufsfeldern aus:

- Metalltechnik,
- Holztechnik,
- Ernährung und Hauswirtschaft,
- Farbtechnik und Raumgestaltung,
- Textiltechnik und Bekleidung sowie
- Gartenbau.

Fast alle Auszubildenden besuchen die berufsbildende Schule vor Ort, in welcher ausschließlich Teilnehmer des KBBW Hettstedts in kleinen Klassen beschult werden. Bei auftretenden Lernschwierigkeiten werden die Teilnehmer durch ein flexibles Team aus Stütz- und Förderlehrern – individuell oder in Gruppen – gezielt unterstützt.

Im Rahmen der Initiative „Jobs ohne Barrieren“ beteiligt sich das Unternehmen an dem Modellversuch „Verzahnte Ausbildung mit Berufsbildungs-werken“ (VAmB II) mit dem Ziel der beruflichen Rehabilitation Behinderter. Der Schwerpunkt der praktischen Ausbildung findet im Betrieb statt.

Die Teilnehmer erfahren „leichteres Lernen“ durch anschauliche, erfahrungsbasierte Praxis und erleben Erfolge, welche positiv mit der Integrationsquote im ersten Arbeitsmarkt korrelieren.

Durch die Unterstützung eines eigenen Netzwerkes – parallel zur Ausbildung laufend, bestehend aus Psychologen, Sozialpädagogen, Heilpädagogen, Sporttherapeuten und einem medizinischen Dienst – können Ziele und konkrete Fördermaßnahmen mit den Teilnehmern besprochen und geplant werden.

Die Auszubildenden und Teilnehmer an berufsvorbereitenden Maßnahmen leben in Wohngruppen zusammen. Es gibt Einzel- und Doppelzimmer mit sanitären Anlagen; dazu gehören ein gemeinsames Wohnzimmer und eine Küche. Differenzierte Wohnformen ermöglichen es den Teilnehmern, sich stufenweise auf das zukünftige eigenverantwortliche Leben vorzubereiten.

Eine besondere Wohnform stellt dabei das betreute Wohnen nach SGB VIII dar, welches sich außerhalb des Campus im Zentrum der Stadt befindet. Das Betreuungsangebot bezieht sich auf Jugendliche, die familiengelöst sind und aufgrund ihrer Lernbehinderung oder psychischen Beeinträchtigung und ihrer fehlenden Persönlichkeitsreife nicht in der Lage sind, allein für sich zu sorgen. Ebenso bezieht sich der Personenkreis auf junge Alleinerziehende mit Kind, die aufgrund ihrer Persönlichkeitsentwicklung nicht allein für sich und das Kind sorgen können.[65] Aus diesem Grund wurde im Jahr 2005 die eigene integrative Kindertagesstätte „Arche Kolping“ gegründet.

Das KBBW Hettstedt ist eines der modernsten und innovativsten BBW Deutschlands. Es besitzt eine Holzhackschnitzelanlage, welche die Hälfte der 8000 m2 Gewächshausfläche beheizt und durch zwei Photovoltaikanlagen nicht nur Emissionen reduziert, sondern auch Ökostrom erzeugt, der in das städtische Netz eingespeist wird. Der gesamte Ausbildungs- und Verwaltungsbereich wird durch ein Blockheizkraftwerk, der Bereich der Wohnheime durch Solarthermieanlagen versorgt.

Um weitere positive Umweltakzente zu setzen, ist die Betreibung einer Biogasanlage für das Jahr 2012 geplant; u. a. können Bioabfälle energetisch in den Stoffkreislauf zurückgeführt werden.

Das KBBW Hettstedt setzt sich langfristig für eine nachhaltige Entwicklung ein, um vor allem die heranwachsende Generation nicht nur sozial, sondern auch ökologisch zu integrieren.

3.3 Umweltpädagogik in der beruflichen Ausbildung

Es besteht zwar Einigkeit darüber, dass Umweltpädagogik – sei es speziell durch Umweltsensibilisierung oder umweltschützende Maßnahmen allgemein – in der Ausbildung zu vermitteln ist, aber es gibt kaum Hinweise da-rauf, an welchen konkreten Ausbildungsinhalten angesetzt werden kann und soll. „Es gibt bislang keine systematische und vollständige Untersuchung der Umweltbezüge der Ausbildungsberufe, sodass die Forderung nach Integration des Umweltschutzes in die Berufsausbildung in der Praxis nur schwer umgesetzt werden kann.“[66] Dennoch erscheint es angesichts der rasant fortschreitenden Natur- und Umweltzerstörung besonders relevant, die Umweltpädagogik in der Ausbildung der nächsten Generation einzubinden; Umwelterziehung ist zu einer zentralen Forderung avanciert.

Die Ausbildung als sozialer Lebens- und Erfahrungsraum muss Jugendliche aufgrund ihres Bildungs- und Erziehungsauftrages für Umweltfragen sensibilisieren, ihre Bereitschaft für den verantwortlichen Umgang mit Natur und Umwelt fördern und sie zu einem über die Ausbildung hinaus wirksamen umweltbewussten und zukunftsfähigen Verhalten erziehen:[67] „Changing a person´s conservation behavior requires deter-mining his or her intentions and aspirations along with the actual behavioral options open to that person.

Such an approach provides a basis for deciding whether psychological interventions (such as environmental education, attitude change, and confidence formation) or structural interventions (such as rewards and other sociocultural facilitations of some specific conservation activities) are the preferable strategy for behavior change.”[68]

Die Existenz des Zusammenhangs zwischen Denken und Tun wurde in der umweltpsychologischen Untersuchung intensiv erforscht. Da in vielen Studien eher moderate Zusammenhänge gefunden wurden,[69] war es lange Zeit üblich, von einer „Kluft zwischen Einstellung und Verhalten“ zu sprechen.[70] Mittlerweile hat sich gezeigt, dass diese Studien unter methodischen Schwächen leiden und von einer Kluft zwischen Einstellung und Verhalten keine Rede sein kann.[71] „Es ist vor allem unsere Einstellung, die uns dazu bewegt, Energiesparlampen zu kaufen und trotz längerer Fahrzeit mit dem Fahrrad zur Arbeit zu fahren.“[72]

Es ist daher auch in der Ausbildung Erfolg versprechend, Verhaltensänderungen über Einstellungsänderungen anzustreben. Auf diesem Wege lassen sich dann auch die Ausführungswahrscheinlichkeiten ökologisch sinnvoller Handlungen zum Teil beträchtlich erhöhen.

Dass der Weg vom Wissen zum Handeln sehr schwierig ist, wird auch von den Pädagogen des KBBW Hettstedts bestätigt. Da bisher kein einheitlicher Lehrplan zum Thema Umweltschutz existiert, hat es sich das Unternehmen zum Ziel gesetzt, durch intensiven Projektunterricht das Wissen über und das Handeln für die Umwelt eng zusammenzuführen und wichtige Impulse für die Gestaltung der eigenen Beziehung zur Umwelt und Natur zu geben.

3.4 Ausgangssituation des Projektes Färbergarten

Ein besonderes umweltpädagogisches Konzept stellt das „Projekt Färbergarten“ im KBBW Hettstedt“ dar.

Ein Färbergarten ist eine Nutzfläche für Färberpflanzen oder auch ein Naturraum, in dem Pflanzen mit färbenden Essenzen zu finden sind.“[73] Die Anwendung von alten, traditionellen Färberrezepten, die mit der Industrialisierung weitgehend in Vergessenheit geraten sind, ermöglicht in manuell-handwerklicher Produktion – teils mittels historischer Techniken – die Herstellung von natürlichen Farben.

Angestoßen wurde das Projekt durch verschiedene, im KBBW Hettstedt abgehaltene Impulsreferate des westfälischen Künstlers Peter Reichenbach. Er entwickelte das Projekt „Seven Gardens“ und integrierte den Färbergartengedanken in die UN-Dekade 2005-2010 „Bildung für nachhaltige Entwicklung“.

Die Idee des Projektes „Seven Gardens“ ist es, ein soziales Netzwerk zu bilden, in dem über die Kunst politische Themen transportiert werden. Darüber hinaus geht es nicht nur um die Unterweisung in handwerkliche Prozesse, sondern auch um die grundlegende Sensibilisierung für Themen wie den Erhalt und die Förderung von Artenvielfalt.

Durch die Teilnahme an verschiedenen Färbergarten-Workshops und der damit verbundenen Aneignung des umfangreichen Wissens über die Kultivierung der Pflanzen und Färbetechniken konnte bereits im Jahr 2008, durch die finanzielle Unterstützung der Stiftung Umwelt-, Natur- und Klimaschutz (S.U.N.K.) Sachsen-Anhalts erster Färbergarten im KBBW Hettstedt errichtet werden.

Auszubildende des Garten- und Landschaftsbau betreiben in Eigenregie Anbau und Pflege des insgesamt 130 m² großen, aus sieben Beeten bestehenden Gartens. Färberpflanzen wie Färberwaid, Färberwau, Kermesbeere, aber auch Studentenblume und Kamille werden angebaut.

Bei der Ernte werden die Blüten und Pflanzenteile für die Trocknung und Konservierung vorbereitet und im Färberlabor eingelagert.

Im täglichen und wöchentlichen Wechsel können sich Kinder der eigenen Kindertagesstätte „Arche Kolping“ und Jugendliche im Labor betätigen und unter fachkundiger Aufsicht Farben und individuelle Produkte entwickeln.

Im Färberlabor wurden in den letzten Jahren durch die zusätzliche Einstellung einer Pädagogin unter anderem folgende Produkte entwickelt:

- eingefärbte Tücher und Schals in verschiedenen Farbtönen und Größen,
- eingefärbte Tischdecken und Vorhänge,
- eingefärbte und gebatikte T-Shirts in verschiedenen Farbtönen,
- eingefärbte Taschen in verschiedenen Farbtönen,
- Duft- und Kräutersäckchen mit Stempeldruck sowie
- dokumentenechte Tinte aus Eichengallen oder Rotholz.

Darüber hinaus wurde das Projekt Färbergarten 2011 um das Angebot einer Filzwerkstatt erweitert. Kinder und Jugendliche haben die Möglichkeit, Wolle pflanzlich einzufärben, zu kardieren und schließlich zu phantasievollen Objekten zu verfilzen.

Das Projekt Färbergarten eignet sich als interdisziplinäres Lernobjekt: Die Anlage eines Färbergartens, Pflanzenanbau- und -pflege in Gruppenarbeit sowie die vielfältigen Möglichkeiten und Techniken zur Herstellung von Farben und Formen eröffnen einen weiten Aktionsradius, in dem ökologische Zusammenhänge veranschaulicht werden können.

Des Weiteren werden über das eigene „Aktiv-Werden“ bei der Farbherstellung – das Mörsern, Pressen, Einkochen und Beimischen – motorische und koordinative Fähigkeiten geschult und durch die direkte Arbeit am Objekt soziale und sprachliche Barrieren abgebaut. Es entsteht eine positive Gruppendynamik. Das Färbergartenprojekt bietet damit aus lern- und umweltpädagogischer Sicht ein weitreichendes Betätigungsfeld.

Parallel dazu hat sich in den letzten Jahren – aufgrund einer sensibilisierten Käuferschicht – ein großer Markt für Naturprodukte entwickelt, worauf innerhalb der Marktanalyse detailliert eingegangen werden soll.

Es wurde daher in der Leitungsebene diskutiert, das Projekt eng an die Unternehmensziele anzuschließen und sowohl den therapeutischen Bereich als auch den Produktentwicklungsbereich des Färbergartens weiter auszubauen. Das Ziel besteht darin, durch eine gelungene Kombination von Pädagogik und Produktentwicklung, die Bereiche gegenseitig zu stärken.

Das bedeutet, dass es in Form eines Marketingkonzeptes gelingen soll, das nonprofit-bedingte Spannungsfeld zwischen Mission und Ökonomie, d. h. zwischen Bildungsauftrag und marktfähigen Produkten, zu glätten. Durch eine erfolgreiche Etablierung der Färberprodukte am Markt können Einnahmen erzielt werden, die wiederum für den pädagogischen Inhalt des Projektes genutzt werden können.

4 Marketing-Konzeption für das Projekt Färbergarten des Kolping-Berufsbildungswerkes Hettstedt

Im Marketingkonzept des KBBW Hettstedts wird die inhaltliche, zeitliche und finanzielle Umsetzung und Zielsetzung der Marketinginstrumente beschrieben. Dabei wird im weiteren Verlauf ein internes Marketingkonzept für die Leistungen des Färbergartens innerhalb des Unternehmens entwickelt sowie ein externes Konzept für die Vermarktung der Färbergartenprodukte außerhalb des Unternehmens erstellt.

4.1 Charakteristik des Unternehmens

Die Charakteristik des KBBW Hettstedts beschreibt das formelle und informelle Profil des Unternehmens und bildet damit eine wesentliche Grundlage für die Festlegung der möglichen Marketingstrategien und -instrumente.

4.1.1 Eigentums- und Beteiligungsverhältnisse

Das KBBW Hettstedt ist eine gemeinnützige Gesellschaft im Nonprofit-Bereich in eigener Trägerschaft. Somit liegen die Eigentumsrechte zu 100 % bei der Gesellschaft selbst. In der Rechtsform einer gemeinnützigen Gesellschaft mit beschränkter Haftung (gGmbH) wurde das Unternehmen am 12.07.1991 gegründet.

An der Stammeinlage in Höhe von 25.000 € beteiligten sich folgende Gesellschafter:

- Deutsche Kolpingsfamilie e. V. Köln 8.333,33 €
- Kolping-Bildungswerk Diözesanverband e. V., Magdeburg 8.333,33 €
- Kolping-Bildungswerk Thüringen e. V., Erfurt 8.333,33 €

4.1.2 Organe und Organisation des Unternehmens

Zu den Organen des Unternehmens zählen der geschäftsführende Gesamtleiter, Dr. Markus Feußner, der Geschäftsführer, Axel Möller, die Gesellschafterversammlung, der Beirat sowie ein aus fünf Mitgliedern bestehender Betriebsrat.

Das KBBW Hettstedt beschäftigt durchschnittlich 100 Mitarbeiter, davon 30 Ausbilder, 60 Pädagogen sowie 10 Mitarbeiter in der Verwaltung. Das Unternehmen wird mit Unterstützung der pädagogischen Leitung sowie der Ausbildungsleitung vom geschäftsführenden Gesamtleiter geführt (siehe Organigramm im Anhang 7). Das NPU führt jedoch keine Organisation von oben nach unten durch, sondern orientiert sich am Konzept der Selbstorganisation. Die Managementlehre hat auch im KBBW Hettstedt klar gezeigt, dass mit zunehmender Organisationsgröße und der Komplexität der von ihr zu lösenden Regelungsprobleme entlang der Hierarchie rasch Grenzen gesetzt sind und das ein Gesamtsystem effizienter und anpassungsfähiger arbeitet, wenn sich seine Organisationseinheiten im Rahmen übergeordneter Richtlinien weitgehend selbst gestalten können.“[74] Organisatorisch ist das Projekt Färbergarten im freizeitpädagogischen Bereich eingegliedert. Es sollen weitere Schnittstellen zu den restlichen Ausbildungsbereichen – vor allem der Textiltechnik sowie der Farbtechnik – geschaffen werden. Darüber hinaus wird eine direkte organisatorische Verknüpfung mit der Heiltherapie angestrebt.

[...]


[1] Kotler/Levy (1969), S. 10 ff.

[2] von Mises (1940), S. 277

[3] Vgl. Kotler/Amstrong/Saunders/Wong (2011), S. 37

[4] Weitzel-Polzer (2001), S. 2

[5] Kotler/Armstrong/Wong/Saunders (2011), S. 853

[6] McGee/Spiro (1988), S. 40 ff.

[7] Thommen (2006), S. 35

[8] McGee/Spiro (1988), S. 40 ff.

[9] Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (2011), S. 39

[10] Purtschert (2005), S. 8

[11] McGee/Spiro (1988), S. 40 ff.

[12] Vgl. Bruhn (2005), S. 33

[13] Vgl. Scheuch (1993), S. 506

[14] Vgl. Klausegger (2005), S. 126

[15] Kraus/Stegarescu (2005), S. 6

[16] Vgl. Salamon/Anheier (1997), S. 7

[17] Vgl. ebenda

[18] Kraus/Stegarescu (2005), S. 6

[19] Jung/Schäfer/Seibel (1997), S. 103 ff.

[20] Jung/Schäfer/Seibel (1997), S. 103

[21] Vgl. Salamon/Anheier (1996)

[22] Priller (1997), S. 75 ff.

[23] Vgl. Kraus/Stegarescu (2005), S. 10

[24] Kraus/Stegarescu (2005), S. 11

[25] ebenda

[26] Levy (1999), S. 38

[27] Vgl. Christa (2010), S. 17

[28] Hohn (2001), S. 12

[29] Kotler/Andreasen (1996), S. 5

[30] Vgl. Schwarz (1999), S. 7

[31] Vgl. ebenda

[32] Vgl. Kotler (1978), S. 281

[33] Vgl. Fischer (2000), S. 106

[34] Vgl. Fischer (2000), S. 106

[35] Vgl. Fischer (2000), S. 107

[36] Vgl. Fischer (2000), S. 107

[37] Vgl. Koziol (2006), S. 9 ff.

[38] Vgl. ebenda

[39] Kotler/Andreasen (1996), S. 239

[40] Badelt/Meyer/Simsa (2007), S. 42

[41] ebenda

[42] Vgl. Baaken (2008), S. 7

[43] Vgl. Bruhn (2005), S. 87 f.

[44] Vgl. Witte/Hauschild (1966), S. 88

[45] Vgl. Löwe (2003), S. 42 ff.

[46] Vgl. ebenda

[47] Vgl. ebenda

[48] Vgl. ebenda

[49] Vgl. Nährlich/Zimmer (2002), S. 202

[50] Vgl. Arbeitskreis NPO (1998)

[51] Vgl. Meffert (2000), S. 443

[52] Vgl. Hasitschka/Hruschka (2004), S. 112

[53] Meffert (2008), S. 703

[54] Baaken (2010, S. 9)

[55] Vgl. Bruhn/Tilmes (1994), S. 13

[56] Meffert (2000), S. 8

[57] Vgl. Nährlich/Zimmer (2002), S. 29

[58] Cordes/Steuerle (2009), S. 21

[59] Bennet/DiLorenzo (2002), S. 12

[60] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (1988), S. 7

[61] Vgl. ebenda

[62] Vgl. ebenda

[63] Vgl. ebenda

[64] Vgl. Leitbild KBBW Hettstedt

[65] Vgl. Leitbild KBBW

[66] Bonhaus (1994), S. 6

[67] Vgl. Dalhoff (1997), S. 1

[68] Scheuthle/Kaiser (2008), S. 205

[69] Vgl. Hines et.al. (1986/1987), S. 15

[70] Vgl. Diekmann/Preisendörfer (2001), S. 35

[71] Vgl. Kaiser/Hübner/Bogner (2005), S. 56 ff.

[72] Kaiser (2008), S. 151 ff.

[73] www.ziegenmichel.de

[74] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer (2009), S. 66

Details

Seiten
123
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656156840
ISBN (Buch)
9783656156864
Dateigröße
6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v190789
Institution / Hochschule
Wissenschaftliche Hochschule Lahr
Note
2,0
Schlagworte
marketingkonzepte nonprofit-unternehmen beispiel färbergartens

Autor

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Titel: Marketingkonzepte in Nonprofit-Unternehmen am Beispiel eines Färbergartens