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Modernes Talentmanagement. Analogien und Synergien zwischen Sport und Wirtschaft

Eine empirische Analyse auf der Basis eines komparativen Vergleiches zwischen Fußballförderung und Talent Management in mittelständischen und Großunternehmen in Deutschland

Masterarbeit 2011 107 Seiten

Sport - Sportökonomie, Sportmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung und Zielsetzung

2. Grundlagen und Definitionen der Talentförderung im Sport und in der Wirtschaft
2.1. Talent
2.2. Talent Scouting
2.3. Talent Management und Talentförderung

3. Gegenwärtiges Talent Management - der integrative Ansatz in beiden Branchen
3.1. Talentsuche und -gewinnung
3.2. Talentidentifizierung und -auswahl
3.3. Talententwicklung und -förderung
3.4. Talenteinsatz
3.5. Talentbindung

4. Modernes Talent Management - wie Fußball und Wirtschaft voneinander profitieren
4.1. Heutiges Konzept im Bereich Fußball
4.1.1. Deutscher Fußball-Bund - Talentförderprogramm
4.1.2. Bundesliga Nachwuchsleistungszentrum
4.1.3. Eliteschule des Fußballs und Fußballschule
4.1.4. Komparatives Beispiel anhand von kleinen Amateurvereinen
4.2. Gegenwärtige Talent Management Konzepte bei Großunternehmen
4.2.1. Infineon Technologies AG
4.2.2. Texas Instruments Inc
4.2.3. AUDI AG
4.3. Aktuelle Talent Management Ansätze bei mittelständischen Unternehmen
4.4. Analogien und Synergien aus dem Bereich Fußball und Wirtschaft
4.5. Unterscheidungsmerkmale zwischen Fußball und Wirtschaft

5. Zukunftsaussichten
5.1. Zukünftiges Talent Management Konzept im Bereich Fußball
5.2. Zukünftiges Talent Management Konzept im Bereich Wirtschaft

6. Vorschläge und Empfehlungen
6.1. Was kann der Fußball von der Wirtschaft lernen?
6.2. Was kann die Wirtschaft vom Fußball lernen?

7. Zusammenfassung
7.1. Systematik der Masterarbeit
7.2. Resultate der Masterarbeit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundlegende Kernbereiche des Talent Managements

Abbildung 2: Einsatz von zielgruppenspezifischem Personalmarketing

Abbildung 3: Instrumente zur externen Identifikation potentieller Talente

Abbildung 4: Instrumente zur Bindung qualifizierter Mitarbeiter

Abbildung 5: Die Ausbildungsstufen des DFBs

Abbildung 6: Die Ausbildungsstrukturen des DFBs

Abbildung 7: DPM Prozessfluss von Texas Instruments

Abbildung 8: Instrumente der Talententwicklung im Mittelstand

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung und Zielsetzung

Talent Management gilt in Sport und Wirtschaft als Schlüssel zum Erfolg von morgen. In einem spannenden Prozess zwischen richtigem Riecher und Recruiting werden Potentialträger aufgespürt, gewonnen, gefördert eingesetzt und gebunden. Wer dieser Tage Fernsehen schaut, muss zu dem Schluss kommen, Talent Management sei ein leichtes Spiel. Ob Sänger oder Models, Tänzer oder Praktikanten, alle erdenklichen Berufe werden gecastet. Doch der Eindruck täuscht, da die primäre Suche nach wirklichen Potentialträgern kein Entertainment wie bei „Deutschland sucht den Superstar“ ist, sondern hartes Brot. Wahre Talente blühen oft im Verborgenen - im Sport genauso wie in der Wirtschaft. Diese verborgenen Schätze aufzuspüren, ist u.a. ein Teilbereich des Talent Managements welcher von den Talent Scouts übernommen wird. Ausgestattet mit exzellenten Kontakten, einem professionellen Suchprofil und dem richtigen Riecher werden sie von ihren Auftraggebern losgeschickt, um passende Kandidaten zu finden. Ein Job, der mit dem Entertainmentpotenzial eines Dieter Bohlen nichts zu tun hat, dafür aber umso mehr mit den Anforderungen der kommenden Jahrzehnte. Das Gesamtkonzept des Talent Managements korrekt und professionell anzustoßen um schlussendlich dieses erfolgreich in die Organisationen zu implementieren. Ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen wird es ein, trotz Demografielücke und Fachkräftemangel die passenden Spezialisten zu finden.1 In einer Zeit, in der die Top-Player der Zukunft rar werden, tun Organisationen und Sportvereine gleichermaßen gut daran, sich für den Wettbewerb der kommenden Jahre zu rüsten. Darin sind sich Personalexperten einig. Unternehmen sollten nicht über den Fachkräftemangel jammern, sondern besser über so innovative Instrumente wie Talent Management nachdenken.2 Im Sport arbeitet man schon lange erfolgreich mit dem Modell. Honorartrainer und Talent Scouts sichten für den Deutschen Fußball-Bund die begabtesten zehnjährigen Nachwuchskicker. Dabei kommt es nicht nur darauf an, ob jemand viele Tore schießt. Entscheidend ist vielmehr das Gesamtbild, das ein Spieler auf dem Platz abgibt. Technik und Teamarbeit gehen in die Bewertung ebenso mit ein, wie Grundathletik, Übersicht und das generelle Auftreten. Ferner beginnt die eigentliche Arbeit erst nach der Talentsuche, wenn man die Spieler formt, ihre Stärken aufbaut und die Schwächen minimiert, denn Talente brauchen Zeit, um sich zu entwickeln.3 Genau das gilt auch für die kommenden Fachkräfte in der freien Wirtschaft. Der grundlegende Erfolgsfaktor hierbei ist das Talent Management für sich arbeiten zu lassen und dieses als integratives Gesamtkonzept zu verstehen. Es nützt nichts, Talente zu identifizieren, wenn man sie nicht zu sich holen, aufbauen und an sich binden kann.4 Sobald das Attraction-Team die richtigen Leute identifiziert hat, kümmert sich die Selection-Truppe um die Auswahl, die Development-Kollegen um die Entwicklung der neuen Mitarbeiter und schließlich die Retention-Gruppe um deren Bindung an die Organisation.5 Mit diesem innovativen und konzeptionellen Ansatz gehört man heute sicherlich zu den Vorreitern im Human Resource Management, aber die Mehrheit der deutschen mittelständischen-und Großunternehmen sind weit entfernt von diesem Konzept. Überraschend, denn nach ähnlichen Prinzipien arbeitet die Sportförderung des Deutschen Fußball-Bundes erfolgreich seit vielen Jahren mit ihren Potentialträgern und zeigt immer wieder auf wie die neuen André Schürrle’s und Mario Götze’s aus dieser Talentschmiede entstehen können.

Talent Management zählt zu den strategischen Kernprozessen im Unternehmen. Nur wer Top-Talente und Führungskompetenzen sichert, kann dauerhaft Wettbewerbsvorteile erzielen und so auch den finanziellen Erfolg des Unternehmens sichern. Somit ist es eine zentrale Herausforderung für die strategische Personalentwicklung. 6 Richtige Talente egal ob im Sport oder Wirtschaft gedeihen oft im Dunkeln, deshalb ist Talent Management ein wichtiges Thema der Zukunft. Der erwähnte demografische Wandel in Deutschland und die daraus entstehende Verknappung der Personalressourcen7 sowie aber auch die sinkende Loyalität qualifizierter Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitgeber,8 werden die Unternehmen in Deutschland dazu zwingen neue Wege zu gehen und umzudenken. Einfach eine Anzeige zu schalten und abzuwarten, wer sich meldet, funktioniert heute nicht mehr. Nur im Fernsehen steht schon von Anfang an fest, dass am Ende der jeweiligen Staffel „Deutschland sucht den Superstar“ ein neuer Star gefunden werden wird.9 In der Realität gehört ein langer Atem zu einem guten Talent Management System, aber dieser kann sich oft sehr positiv für die Unternehmen auswirken, wie der Leistungssport in dem Bereich des Fußballs es der Wirtschaft immer wieder vormacht. Die Analogien aber auch Unterscheidungsmerkmale geben beiden Bereichen die Chance lateral von einander zu lernen, um somit eine potentielle Synergie aufzubauen. Im Bereich modernes Talent Management können Sport und Wirtschaft sehr voneinander profitieren und dies auch ohne populistisches Entertainmentpotenzial.

Ziel dieser Masterarbeit ist es, durch eine empirische Analyse auf der Basis eines komparativen Vergleiches Analogien, Synergien und Unterscheidungsmerkmale zwischen Fußballförderung und Talent Management in mittelständischen- und Großunternehmen in Deutschland aufzuzeigen. Primär werden die wesentlichen Begrifflichkeiten geklärt, um im Nachgang alle möglichen Varianten der Vereine, Verbände, der kleinen und großen Unternehmen heranzuziehen damit das Thema Talent Management fundiert, komparabel aber auch aussagekräftig dargestellt werden kann. Dabei werden die aktuellen Konzeptionen aus dem Fußballleistungssport und der freien Wirtschaft pragmatisch unterschieden, um am Ende einzelne Lerninhalte für die individuellen Bereiche auf zukünftiger Basis abzuleiten. Explizit in diesem Bereich werden die Begriffe Gewinnung, Identifikation, Entwicklung, Einsatz und Bindung den Roten Faden dieser Masterarbeit bilden. Vorschläge und Empfehlungen werden das Thema nochmals beleuchten und somit abschließend den Unternehmen, Vereinen und Verbänden eine Stütze zur strategischen Umsetzung vom Talent Management geben.

Die Erkenntnisse und Zusammenfassungen dieser Masterarbeit sollen den Unternehmen in erster Linie ein klares und detailliertes Bild über die Bedeutung und Notwendigkeit von Talent Management Konzepten geben. Ziel der Unternehmen wird es sein, nach den Resultaten dieser Arbeit die dazugehörigen internen Maßnahmen einzuleiten, um ein elementares Talent Management System in die Organisation zu implementieren bzw. um Qualität und Funktionalität des Talent Management Systems sicherzustellen.

2. Grundlagen und Definitionen der Talentförderung im Sport und in der Wirtschaft

Um einen sicheren Umgang mit den individuellen Begrifflichkeiten zu gewährleisten, werden im Folgenden die elementaren Schlüsselwörter, welche in der Fachliteratur sehr unterschiedlich dargestellt werden, definiert. Dieser Einstieg soll einen soliden Umgang mit den Fachbegriffen Talent, Talent Scouting und Talent Management bzw. Talentförderung in den Bereichen Sport und Wirtschaft ermöglichen, um im Nachgang ein sicheres Verständnis für die Synergien und die Unterscheidungsmerkmale der einzelnen Bereiche zu erreichen.

2.1. Talent

In der heutigen Literatur finden sich zahlreiche Herleitungen und Definitionen des Wortes Talent, weshalb eine allgemeine und überall zutreffende Darstellung der Begrifflichkeit nicht existiert. Wohlgleich wird aber das Wort heutzutage mit dem Synonym Begabung gleichgestellt, was eine besondere Leistungsvoraussetzung einer Person wiedergibt.10 Das Wort Talent, griechisch „tálanton“ bedeutet Waage (das Gewogene),11 im Sinne von Begabung hat es seinen Ursprung in der altorientalischen Maßeinheit Talent, die auch in der Bibel zur Bezeichnung von einer entsprechend großen Menge Geld verwendet wird. In der Anekdote „Gleichnis vom anvertrauten Geld“ (Mt 25,14 30 EU) spricht man vom anvertrautem Gut nach seiner eigenen Fähigkeit.12 Hieraus hat sich die übertragene Bedeutung „geistige Anlage“ entwickelt.13 Folgt man der Chronologie so lässt sich der Begriff anhand des mittellateinischen Wortes „talentum“ = Gabe definieren.14 Erst im 16. Jahrhundert konnte das Wort „talent“ im Kontext zur Begabung im Englischen und seit dem 17. Jahrhundert im Französischen nachgewiesen werden. Auf diesem Wege erhielt der Terminus Talent seine Bedeutung im deutschen Sprachgebrauch.15 Historisch bedingt kann trotz der vielseitigen Darstellung final gesagt werden, dass die Begrifflichkeit sich stets auf Ausgleich und Begabung bezog.

Heutzutage ist der Begriff im Allgemeinen weit verbreitet und gehört in vielen Bereichen zum täglichen Sprachgebrauch. Im Sport und in der Wirtschaft aber auch in vielen anderen Kontexten wird „Talent“, „Talent haben“ und „talentiert“ sehr oft verwendet. Talente, welche im Laufe der letzten Jahren mit vielen Synonymen wie beispielsweise High-Potentials, High-Performer, zukünftige Führungskräfte oder auch Jahrhunderttalente, Potentialträger und Ball- und Bewegungskünstler dargestellt wurden, erhalten in strukturierten Organisationen eine besondere Förderung, da diese den zukünftigen Erfolg der Organisation reflektieren. Die heutigen Talente, welche in Zukunft in der Lage sein werden kritische Positionen im Sport und Wirtschaft zu besetzen,16 machen nur 3 - 10% der Belegschaft aus und sorgen grundsätzlich für die eigene Entwicklung, überzeugen durch Leistung, reflektieren die eigenen Entwicklungsziele und ergreifen Initiative bei Entwicklungsoptionen - hierbei spricht man von einem konventionellen Talentansatz.17

Eine allgemeingültige und aussagekräftige Definition des Fachbegriffes Talent ist weder aus historischer noch aus gegenwärtiger Sicht möglich, da die Begrifflichkeit philosophisch sehr weit auseinander geht. Trotzdem sollte verdeutlicht werden, dass es sich hierbei um die überdurchschnittlichsten und qualitativ wertvollsten Mitarbeiter/ Spieler jedes Unternehmens/ Verbandes/ Vereines handelt, quasi die zukünftigen Erfolgsgaranten einer Organisation.

2.2. Talent Scouting

Talent Scouting oder auch im deutschen Talentsichtung sind Begriffe die im Zusammenhang mit personalpolitischen Aktivitäten in Verbindung gebracht werden. Das Streben nach den Begabtesten in seiner eigenen Organisation war schon vor vielen Jahrhunderten das non plus ultra. Jeder Erfolgsorientierte wollte die besten Mitarbeiter oder die erfolgreichsten Spieler in seiner Organisation haben. Selbstverständlich fand das damalige Talent Scouting nicht in der gleichen Form wie heute statt, aber Grundelemente wie beispielsweise der Informationsaustausch über Leistung und Fähigkeiten sowie die individuelle Leistungsentwicklung eines Talentierten fanden bereits in früheren Jahren über Mundpropaganda statt. Das heutige Netzwerk war früher im Bereich Talentsichtung das A und O, weil Informationsgeber nicht für alle Interessenten frei verfügbar waren. In der heutigen Zeit umfasst der Bereich Talentsichtung viele einzelne Bereiche, welche aber primär mit dem gleichen Ziel in Verbindung gesetzt werden sollten - die Talentiertesten für eine Organisation zu gewinnen. Hierzu werden explizit Talentsichter, Scouts oder Personalberater und -beobachter eingesetzt, welche diesen Bereich durchforsten. Im Fußball wurden Scouts in der Historie grundsätzlich zum Eruieren der gegnerischen Mannschaft und der gegnerischen Spieler eingesetzt, um Hintergrundinformationen zu erhalten. Diese Informationsgrundlage diente dem Trainer um sich auf den Gegner einzustellen, um so gegebenenfalls durch Variation der taktischen Spielform eine Schwäche des Gegners auszunutzen und durch Zustellung wichtiger gegnerischer Spieler deren Wunschkonzept außer Gefecht zu setzen. Einer der bekanntesten Scouts war Jose Mourinho, der heutige Trainer von Real Madrid. Der UEFA- und Weltclubtrainer des Jahres 2004, 2005 und 201018 scoutete bereits in frühen Jahren seines Leben für seinen Vater Felix Mourinho, in dem er die gegnerischen Mannschaften seines Vaters in den einzelnen taktischen Bereichen - Torwart, Abwehr, Mittelfeld und Sturm analysierte und ihm diese Informationen bereitstellte.

Heute gehört Jose Mourinho zu den besten Taktikern und Trainern im Weltfußball, der seine Mannschaften auf die individuellen Stärken und Schwächen seiner Gegner einstellen kann, um somit Erfolg für den Verein zu erlangen.

Im Laufe der Jahre gewann der Aufgabenbereich der Scouts im Fußball einen essentiellen Parameter welcher heute kaum noch wegzudenken wäre, nämlich das eigentliche Talentsichten oder zu englisch „talent scouting“, welches im Anfangsstatus von den Spielbeobachtern ebenso durchgeführt wurde. Nach der klassischen SWOT-Analyse wurden die gegnerischen Teams primär analysiert sowie deren Chancen und Risiken aufgestellt. Abschließend wurde unter der Rubrik „besondere Spieler“ der ganze Bereich abgerundet.

Talentsichter als Schlüsselelement im Sport und Wirtschaft werden heute überall eingesetzt um potentielle Talente und hochbegabte Menschen „auszugraben“. In beiden Bereichen beinhaltet der Aufgabenkomplex eines Talentsichters den Grundstock für erfolgreiche Talentschmiede. So beschäftigen Großunternehmen zahlreiche angestellte und freiberufliche Mitarbeiter, die tagtäglich Informationen über talentierte Kandidaten der Organisation zukommen lassen - im Sport ist es noch intensiver. USA als Herkunftsland des Scoutings beschäftigt in ihren professionellen American Football-, Basketball-, Baseball- oder Eishockey-Vereinen dutzende Mitarbeiter die u.a. in den individuellen College-Leagues nach zukunftsträchtigen Nachwuchsspielern suchen. Aus prestigeträchtigen Gründen werden bereits nach der High School talentierte Spieler abgeworben um an bekannten Colleges oder Universitäten zu studieren und somit in deren Sportmannschaften für die Fakultät zu spielen.

Talent Scouts sind in dieser Form eine Art Headhunter, nur mit dem prinzipiellen Unterschied, dass ihr Image positiver ist. Sie haben die Aufgabe durch geschultes Auge, fachübergreifende Kenntnis und Netzwerk, talentierte Menschen zu einem Verein, Verband oder Unternehmen zu bringen. Hierbei handelt es sich um die erste Stufe des Talent Managements.

2.3. Talent Management und Talentförderung

Das Talent Management und die Talentförderung als gesamtheitliches Konzept beschäftigen sich mit personalpolitischen Maßnahmen in einer Organisation zur langfristigen Sicherstellung der Besetzung von kritischen und essentiellen Positionen.19 Dabei spielt die systematische Gewinnung, Identifizierung, Entwicklung sowie der Einsatz und die Bindung eine elementare Rolle, um potentielle Mitarbeiter und Spieler für die Organisation arbeiten, beziehungsweise spielen zu lassen. Die fünf erwähnten und dargestellten Grundbegrifflichkeiten werden explizit im Kapitel 3. noch einmal in der schematischen Reihenfolge erläutert. Die Talentförderung, welche als Synonym für das Talent Management des Fußballleistungssports benutzt wird, spiegelt vom Grundelement her die nahezu identischen Parameter wie das konzeptionelle Talent Management. Das Ziel des Talent Management- und Talentförderungskonzepts ist es, durch ein systematisches und integratives Set an Aktivitäten sicher zu stellen, dass die Organisation talentierte Menschen gewinnt, identifiziert, entwickelt, motiviert und bindet, um diese heute und zukünftig effizient einsetzen zu können.20 Der Grundgedanke des Talent Managements aus wirtschaftlicher Sicht geht aus der Mitte der 90er Jahre hervor, als sich McKinsey & Company mit dem Thema demografischer Wandel bei talentierten und potentiellen Mitarbeitern der Zukunft beschäftigte. 1997 resultierte das Erfolgsbuch „The war for talent“ von Ed Michaels geprägt durch die Gedankengänge von Steven Hankin, damals Mitarbeiter von McKinsey & Company, welches den kritischen Pfad der Zukunft bei den Potentialträgern aufzeigte.21 Sie legten es den Organisationen nahe mehr auf langfristige Sicherstellung der zu besetzenden kritischen Rollen und Funktionen zu achten, da der Kampf um die High-Potentials in den kommenden Jahren noch intensiver werden würde. In Anbetracht des heutigen demografischen Wandels, dem Mangel an Fach- und Führungskräften, der sinkenden Loyalität hochqualifizierter Mitarbeiter gegenüber den Arbeitgebern und der verschärften Transparenz der Arbeitsmärkte sollten sie Recht bekommen. Der grundlegende Gedankengang der ersten Talent Management Systeme basierte auf proaktiven Marketing- und Vertriebsmustern, welche im Personalwesen implementiert wurden, da Organisationen nur zwei Möglichkeiten hatten, um auf den Fachkräfte- und Talentmangel zu reagieren. Entweder traditionell durch aktive, wettbewerbsorientierte Methoden der Personalgewinnung und -bindung, d.h. für kritische Funktionen durch externes Personal welches gefunden, gewonnen und gebunden werden musste oder durch talentierte Mitarbeiter welche systematisch entwickelt wurden, um den langfristigen Bedarf intern abdecken zu können.22 Im zweiten Fall spielten die personalpolitischen Aktivitäten des Talent Managements, welche im Gegensatz zum Personalmanagement in der langfristigen Sicherstellung der zu besetzenden heiklen Positionen zu sehen waren, eine wichtige und entscheidende Rolle.23 Als Schlüsselpositionen wurden dabei wichtige und häufig nur unter großem Aufwand neu zu besetzende Positionen in einem Unternehmen bezeichnet, die zwar nicht ausschließlich auf der Top-Ebene angesiedelt, sondern über das ganze Unternehmen verteilt waren.24 Dieser Ansatz und alle oben erwähnten Parameter, zeigen das heutige Talent Management auf, in dem verschiedene Unternehmen auf individuelle Art und Weise das Talent Management für sich arbeiten lassen um die für sich kritisch relevanten Positionen abzudecken.

Im Sport- und Fußballbereich arbeiten zahlreiche Verbände und Vereine seit vielen Jahren nach dem langfristigen Konzept, besonders fokussierend in der elementaren Jugendarbeit, denn nur eine innovative Talentförderung, die die langfristige Bindung der Spieler gewährleistet, bietet beiden Parteien viele Vorteile. Diese sowie eine detaillierte Aufstellung gegenwärtiger Talent Management Ansätze aus theoretischer Sicht im Bereich Fußball und Wirtschaft werden im folgenden Kapitel explizit erläutert.

3. Gegenwärtiges Talent Management - der integrative Ansatz in beiden Branchen

Hochqualifizierte und zugleich hochkompetente Mitarbeiter und Führungskräfte werden durch die veränderten Bedingungen auf den globalen Märkten immer rarer und sind daher weltweit sehr begehrt.25 Deshalb ist es für Verbände, Vereine und Unternehmen von großer Bedeutung diese Potentialträger zu eruieren und für sich zu gewinnen, um sie im Nachgang effizient und individuell zu entwickeln und einzusetzen. Wenn die Organisationen es auf langfristiger Sicht auch noch schaffen sollten die Talente erfolgreich zu binden, ist das Kapitel Talent Management positiv aufgegangen. Doch so simplifiziert kann dieser Bereich nicht dargestellt werden, da die Planung und Umsetzung von vielen individuellen Faktoren abhängt, welche organisationsspezifisch angewendet und durchgeführt werden müssen. Die Rahmenbedingungen beinhalten dabei folgende sechs Parameter, welche eine Notwendigkeit für ein funktionsfähiges Talent Management System darlegen, auf das ein Unternehmen, Verband und Verein gezielt Einfluss nehmen kann: Führung, Controlling, HR Integration, Technologie, Organisation und Kultur, wobei Technologie im Fußballbereich keinen Einsatz findet. 26 Trotz der angesetzten Leitlinien und den erläuterten essentiellen Parametern existiert kein Kochrezept, dass eine systematische und einfache Darstellung eines funktionellen Talent Management Systems definiert, was organisationsspezifisch auch seine Richtigkeit hat, da die einzelnen Ansätze teilweise gravierende Abweichungen in der Struktur mit sich bringen. Jedoch kann das Talent Management, dass eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen umfasst, auf einer Ebene, ungeachtet aller Abweichungen und Ungleichmäßigkeiten systematisch charakterisiert werden. Interne und externe Personalmaßnahmen bilden dabei den „Talent Management Schirm“ und stellen insofern eine kompositorische personalpolitische Leistung dar. Das Talent Management wird im Wesentlichen im Fußball und in der Wirtschaft in fünf grundlegende Kernbereiche aufgeteilt (siehe Abbildung 1), welche als integratives Konzept miteinander vereint sind - die ersten beiden Tätigkeiten eher als externe und die anderen drei eher als interne Maßnahme.

1. Talentsuche und -gewinnung (Gewinnung für die Organisation)
2. Talentidentifizierung und -auswahl (Identifizierung der Leistungsfähigkeit)
3. Talententwicklung und -förderung (Entwicklung des Mitarbeiters)
4. Talenteinsatz (Einsatz des Mitarbeiters an der korrekten Position)
5. Talentbindung (Bindung des Mitarbeiters an die Organisation)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundlegende Kernbereiche des Talent Managements 27

Diese fünf Kernbereiche des Talent Managements werden grundsätzlich in der Wirtschaft dem Human Resource Management zugeordnet, wobei interdisziplinäre Aktivitäten eine Notwendigkeit der Umsetzung darstellen. Im Laufe des Talent Management Systems wandert dieses Fachgebiet im Human Resource Management von einem zum anderen Hauptfunktionsfeld, so dass dieses im Personalwesen flächendeckend seine Anwendung findet.28 Im Fußball obliegt der Bereich den Talentsichtern, Trainern und Verantwortlichen, wobei auch hier eine übergreifende Kommunikation den Grundstock einer erfolgreichen Entwicklung beinhaltet.

Mit der Implementierung und der finalen Umsetzung eines effektiven und funktionsfähigen Talent Management Konzepts erfahren Organisationen zahlreiche Wettbewerbsvorteile sowie einige hervorragende Effekte wie z.B.: Senkung von Fluktuationsraten, Reduktion von Vakanzen, Minimierung sogenannter „Fehlgriffe“, Reduktion von Personalbeschaffungskosten und Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität.29 Um diese Vorteile intensiv ausleben zu können, fängt in vielen Unternehmen das Talent Management bei der Gewinnung von Auszubildenden an und reicht bis hin zu den obersten Führungskräften. Während dieser Zeit werden zahlreiche Instrumente eingesetzt, wie beispielsweise Entwicklungs-Assessment-Center, Feedback- und Perspektivgespräche, um Informationen über die Talentstruktur im Unternehmen zu erhalten.30 Nur durch eine kontinuierliche Anpassung und konstante Optimierung können die oben erwähnten Vorteile in den Unternehmen erreicht werden.

In der Talentförderung des Fußballs geht man sogar einen Schritt weiter und fängt bereits bei den Zehnjährigen (Einstieg in die D-Jugend (U-11)) mit einem konzeptionellen Talent Management an um dieses, vereinfacht gesagt, nach einem ähnlichen Muster durchzuführen, um zum Höhepunkt der Karriere die talentiertesten Spieler in den höchsten Ligen der Welt bzw. in der Nationalmannschaft spielen zu sehen. Final kann somit gesagt werden, dass das Talent Management die Grundlagen der Personalbeschaffung im Fußball und Wirtschaft auf langfristiger Sicht gegenwärtig definiert und eine Sicherstellung von qualifizierten Mitarbeitern und Spielern auf zukunftsträchtiger Perspektive hervorruft.

In den folgenden Unterkapiteln werden die fünf Kernbereiche des Talent Managements individuell erläutert und präzisiert.

3.1. Talentsuche und -gewinnung

Das erste Element aus dem Talent Management Konzept beschäftigt sich mit der Talentsuche und -gewinnung welches im Human Resource Management im Fachbereich Personalbeschaffung, teilweise auch Personalmarketing und im Fußball dem Talent Scouting untergliedert ist. Das Ziel der Suche und Gewinnung besteht darin, langfristige, enge, persönliche Beziehungen zu vielversprechenden, talentierten Kandidaten und Spielern aufzubauen und zu halten. Hierbei spielen der Aufbau einer zielgruppenorientierten Arbeitgebermarke, das Talent Relationship Management und die Bindung eine wichtige Rolle.31

Viele Unternehmen (besonders Großunternehmen) setzen seit einigen Jahren auf Talent Scouts in der freien Wirtschaft, weil die klassische Mitarbeitersuche, bei der die große Masse angesprochen wird, nicht die gewünschten Erfolge verbuchen konnte. Dabei versuchen die Unternehmen extern mit den Studierenden „Kontakt auf Augenhöhe“ aufzubauen und überall dort aktiv zu werden, wo sich die Zielgruppe des Unternehmens tummelt - in Hörsälen und Lehrstühlen, bei Facebook und Twitter. Dabei gehen die Unternehmen sogar noch einen Schritt weiter und verlangen von Ihren Talentsichtern weitere Talent Scouts zu finden, die als Informanten und Multiplier an den Fakultäten agieren.32 Talent Scouts, wie bereits im Kapitel 2.3. dargestellt, müssen neben dem richtigen Bauchgefühl, eine exzellente Vernetzung in der Zielgruppe, Menschenkenntnisse, ein Gespür für Potenziale und die spezifischen Fachkenntnisse mitbringen.33 Nach dem Motto „Speak customers languages“ bewegen sich die Potentialsucher wie Vertriebsmitarbeiter in einem Territorium um „Aufträge“ für das Unternehmen zu gewinnen, nur mit dem großen Unterschied, dass das imaginäre Produkt „Unternehmen“, anstatt das Gut vermarktet wird. Darüber hinaus müssen sich die Scouts so selbstverständlich und sicher in der Welt der Kandidaten bewegen, dass sie nicht als Fremdkörper wahrgenommen werden. Schließlich sind sie zunächst, bei sportlichen Wettkämpfen genauso wie bei Businesskonferenzen oder in Karrierenetzwerken wie Xing und LinkedIn in geheimer Mission unterwegs und nicht um klassische Unternehmenswerbung zu betreiben.34

Im Leistungssport und explizit im Fußball werden talentierte Spieler bei Wettkampfspielen und generellen Sichtungsmaßnahmen durch Vereine und Verbände nach vorgegebenen Mustern gesichtet und gewonnen. Der Aufgabenbereich der „verdeckten Ermittler“ auf der Suche nach Fußballbegabten läuft am idealsten, wenn die Kinder gar nicht erst merken das sie gerade getestet werden. So können die Nachwuchssportler in möglichst natürlicher Atmosphäre ihr Körpergefühl, Koordination, Eifer, Ehrgeiz und Auffassungsgabe aufzeigen.35 Die Talentsichtung erfolgt bei großen Vereinen durch externe und interne Talent Scouts, bei Vereinen der mittleren Kategorie durch Trainer und Vereinsmitglieder und bei kleineren Vereinen durch Netzwerk und Mundpropaganda. Doch besonders im Fußball, aber auch in der freien Wirtschaft können selbst Scouts keine Talente backen, sondern nur auf die Potentiale zurückgreifen, welche ihnen der Markt vorgibt. Der aktuelle bayerische 1999er Fußballjahrgang, welcher verhältnismäßig schwächer als die beiden davor liegenden erscheint, ist ein gutes Beispiel dafür. Trotzdem sollten die Augen und Ohren bei den 99ern nicht geschlossen werden, da zwischen der Entdeckung und der Entwicklung des vollen Potenzials oft Jahre vergehen.36

Unabhängig aller proaktiven Talent Scout Aktivitäten entwickeln Unternehmen und Vereine zahlreiche Strategien, um Talente für ihre Organisation anzusprechen, wie zum Beispiel Ausschreibungen für „Bester Arbeitgeber Deutschlands“ oder „Great Place to Work“, Vermarktung über Business- und Social Media Communities wie Xing und Facebook, aktives Universitätsmarketing inklusive Kooperationen mit (Elite-)Universitäten/ Hochschulen oder strategische Ferienfußballschulen. All diese Methodiken sollten dazu beitragen die Attraktivität der Organisation zu verstärken um ein positives Image nach Außen zu tragen und somit auf Talent Management Ebene die Effizienz der Personalrekrutierung auf mittelfristiger Sicht zu steigern. Dieser Bereich wird im Fachjargon Employer Branding genannt und befasst sich mit dem Teilgebiet der Arbeitgebermarkenbildung, welche aber auch Einfluss auf die Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und das gesamte Unternehmensimage hat.37

Im Zeitraum von September 2009 bis März 2010 führte die FOM Hochschule für Ökonomie & Management in Essen eine Studie im Bereich Talent Management durch, welche den Einsatz von verschiedenen Personalmarketinginstrumenten zur Gewinnung talentierter und potentieller Mitarbeiter veranschaulichte (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einsatz von zielgruppenspezifischem Personalmarketing 38

Dabei ist zu beachten, dass mit zunehmender Unternehmensgröße die Nutzung von internetbasierten Instrumenten, wie Karrierewebseiten, Online-Netzwerken oder Online-Stellenbörsen, zur externen Rekrutierung steigt.39 Dieser Ansatz wird heute, rund 1,5 Jahre nach Ende der Studie noch deutlicher, wenn Internetplattformen wie Monster, Stepstone, Kimeta und Experteer in Betracht gezogen werden. Darüber hinaus wird heutzutage insbesondere bei der Rekrutierung jüngerer Bewerber auf das Mobile Recruiting (Untergruppe von E-Recruiting) gesetzt, weil davon ausgegangen wird, dass diese leichter über mobile Endgeräte wie Handys, Smartphones und Portable Media-Players, als zum Beispiel über E-Mails zu erreichen sind.40 Trotz aller elektronischen und internetbasierten Opportunitäten verfolgen Organisationen heute noch einen weiteren Weg in dem sie versuchen durch systematische Beziehungspflege bei potentiellen externen Kandidaten, diese an das Unternehmen bzw. den Verein zu binden, um final die Potentialträger für die Organisation zu gewinnen. Das Talent Relationship Management, welches diesen Teilbereich abdeckt, ist eine personalpolitische Maßnahme basierend auf der Idee des Customer-Relationship- Managements und fungiert als zentrales Instrument im Talent Management, welches durch den Talent Pool oder eine andere zentrale Talent Datenbank ergänzt wird.41 Nach dem Grundkonzept des Vertriebs wird zu den Talentierten eine langfristige Beziehung aufgebaut um bei vakanten Stellen die Position an den Kandidaten zu „verkaufen“ - der zweite Bereich obliegt nicht mehr der Talentgewinnung. Mitarbeiter, die das Talent Relationship Management Tool benutzen, agieren in der grundlegenden Form wie Talent Scouts und benötigen neben einem guten Netzwerk, einem „Talent Eye“ für die Talent- und Potentialerkennung auch ein ausgeklügeltes Konzept um die Wunschkandidaten anzusprechen, zu gewinnen und „bei Laune zu halten“. Der Fachbereich des Talent Relationship Managements wird im Kapitel 4.2.3. Gegenwärtiges Talent Management Konzept bei Großunternehmen - AUDI AG noch einmal detailliert dargestellt. Weitere explizite Beispiele zu der sehr umfangreichen und praktisch anwendbaren Talentgewinnung werden im Kapitel 4. erläutert.

3.2. Talentidentifizierung und -auswahl

Das zweite Element aus dem Talent Management Konzept beschäftigt sich mit der Talentidentifizierung und -auswahl und verschmelzt in einigen Bereichen mit der Talentgewinnung, da Talentsichter bei der eigentlichen Eruierung der Potentialträger selbstverständlich eine selektive Identifizierung bereits durchführen. Die Talentauswahl gliedert sich primär in zwei Bereiche auf - Identifizierung interner und externer Talente. Bei der internen Methode wird zur Identifizierung von Leistungsträgern u.a. die strukturierte Leistungs- und Potenzialbewertung im Rahmen des Performance-Managements herangezogen.42 Dabei werden aktuelle und historische Leistungen sowie das Potential für die Bewerkstelligung der zukünftigen Position analysiert. In Fachkreisen wird die Prozedur auch Talent Review Meeting genannt, in dem die Mitarbeiter durch Manager entlang ihrer Leistung und ihres zukünftigen Potenzials eingeschätzt werden.43 Darüber hinaus werden auch Werkzeuge wie Mitarbeiter-, Feedback- und Perspektivgespräche, Zielvereinbarungen oder der Einsatz von Entwicklungs-Assessment-Centern zur Hilfe genommen. In den meisten Fällen beruht die Talent-Identifikation bei den internen Potentialträgern auf einer Vorgesetztenbeurteilung.44 Den externen Talentmarkt betrachtend, erfolgt die Identifikation hauptsächlich über Vorstellungsgespräche und Bewerbungsunterlagen, was bei Klein-, mittelständischen- und Großunternehmen gut zu beobachten ist. Des Weiteren arbeiten besonders Mittelständler und Kleinunternehmer sehr gezielt nach Empfehlungen und Kontakten, was in Großunternehmen mit Mitarbeiterempfehlungsprogrammen kompensiert wird. Das Ziel ist hierbei, dass leistungsfähige Arbeitnehmer innerhalb oder außerhalb des Unternehmens Menschen mit vergleichbaren Fähigkeiten und Einstellungen kennen.45 Final nutzen Unternehmen Eignungs- und Einstellungstests, Praktika, Bachelor- und Masterarbeiten, Werkstudententätigkeiten und Assessment-Center um externe Talente zu identifizieren, wie die Studie der FOM Hochschule für Ökonomie & Management in Essen in der Abbildung 3 grafisch aufzeigt.46

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Instrumente zur externen Identifikation potentieller Talente 47

Bei der gesamtheitlichen Methodik, wie beispielsweise den Recruiting- und Talent Days investieren Organisationen in potentielle interne und externe Talente, um diese für ein oder zwei Tage auf einen Workshop oder eine Messe einzuladen, um von externen Beratern deren Leistungs- und Potentialfähigkeit einschätzen zu lassen. Der EADS Talent-Day, welcher einmal im Jahr auf der internationalen Luft- und Raumfahrtausstellung in Berlin stattfindet, ist ein Beispiel hierfür.

Eine Identifizierung im Bereich Fußball erfolgt durch zentrale Sichtungsmaßnahmen oder individuelle Probetrainings. Hierbei messen sich die potentiellen Spieler mit dem aktuellen Kader und versuchen durch Leistung den Trainer und die Verantwortlichen zu überzeugen. Eine sehr überzeugende Identifizierung führt der DFB mit seinen Stützpunkten als Talentfördermaßnahme durch. Aber auch die bereits angesprochenen strategischen Fußballschulen oder Ferienfußballcamps helfen den Vereinen eine konstruktive Auswahl zu treffen. Interne Talente werden grundsätzlich anhand von Leistungs- und Potentialbeurteilungen sowie 360° Feedbackgesprächen identifiziert.

3.3. Talententwicklung und -förderung

Das dritte Element aus dem Talent Management Konzept beschäftigt sich mit der Talententwicklung und -förderung. Die konsequente Förderung der Talente ist ein wesentlicher Aspekt des Talent Managements. Dabei bietet der richtige und fordernde Jobeinsatz das höchste Motivations- und Entwicklungspotenzial sowie die größtmögliche Ausschöpfung des Leistungspotenzials, was im Kapitel 3.4. noch explizit erörtert wird. Nicht nur die Entwicklung der Fachkompetenzen, sondern auch die persönliche Entwicklung und die bereichsübergreifende Vernetzung sind Ziele der Qualifizierungsmaßnahmen.48 Eine systematische Förderung bewirkt neben überdurchschnittlicher Leistung, Loyalität und Zufriedenheit auch ein vermindertes Fluktuationsrisiko und somit sinkende Personalbeschaffungskosten. Um Talente zu fördern, gibt es gegenwärtig zahlreiche Möglichkeiten, die ein effizientes Lernen positiv hervorrufen können. Angefangen von schlichten Schulungen, Seminaren und Trainings, bilateralen Studenten- und dualen Studienprogrammen, ausgefeilten Nachwuchsförder- und Trainee-Programmen bis hin zu eigens komplizierten Teamentwicklungsprojekten und professionellen Management- und Führungskräfte-Programmen erstreckt sich das Spielfeld der Talententwicklung in der freien Wirtschaft. Ferner sind Entsendungen ins Ausland aber auch das Angebot besonderer Trainingsmaßnahmen, wie etwa die Möglichkeit, begleitend zu deren beruflicher Tätigkeit ein Masterstudium zu absolvieren, eine willkommene Opportunität. Darüber hinaus erfahren High-Potentials nicht selten eine professionelle Karriereberatung mit Hilfe von Coaching und Mentoring. In vielen Unternehmen ist es üblich, dass Talente erfahrene Mentoren oder Tutoren an ihre Seite bekommen um Ideen für die Karrierefindung zu entwickeln, Einblicke in andere Berufsebenen zu erhalten und den Aufbau eines qualitativen Netzwerkes anzustreben. Im Rahmen von regelmäßigen Mitarbeiter- und strukturierten Multi-Rater-Feedbackgesprächen, welche auch in der internen Talentidentifizierung herangezogen werden, erhalten die High-Potentials kontinuierlich Rückmeldung über ihre Leistung was zu deren Lernentwicklung und Leistungsoptimierung beiträgt.

[...]


1 Hays Deutschland im Interview mit Jost, C. (27.05.2011), Head of Talent Management bei Hays in Mannheim

2 Hays Deutschland im Interview mit Trost, A. (27.05.2011), Recruiting-Experte mit Schwerpunkt Talent Management an der HFU Business School in Furtwangen

3 Hays Deutschland im Interview mit Foj, T. (27.05.2011), Honorartrainer und Talent Scout des Deutschen Fußball-Bundes

4 Hays Deutschland im Interview mit Jost, C. (27.05.2011), Head of Talent Management bei Hays in Mannheim

5 Komplett in Anlehnung an http://www.competence-site.de/talent- management/Talentscouting-Deutschland-sucht-die-Superstars, (23.08.2011)

6 Bednarczuk, P. und Wendenberg, N. (2008), Seite 199

7 Vgl. Seng, A. und Starystach, J. (2010), Seite 1

8 Vgl. Trost, A. (2008), Seite 136

9 Komplett in Anlehnung an http://www.competence-site.de/talent- management/Talentscouting-Deutschland-sucht-die-Superstars, (23.08.2011)

10 Vgl. Ritz, A. und Thom, N. (2010), Seite 7-8

11 Ritz, A. und Thom, N. (2010), Seite 7-8

12 Luz, U. (1997) Das Evangelium nach Matthäus. 3. Teilband. Mt 18-25. Evangelisch- Katholischer Kommentar zum Neuen Testament (EKK) I/3. Einsiedeln/Neukirchen-Vluyn Seite 506 FN 76

13 Vgl. Ritz, A. und Thom, N. (2010), Seite 7-8

14 Vgl. Rüttinger, R. (2006), Seite 18

15 Luz, U. (1997) Das Evangelium nach Matthäus. 3. Teilband. Mt 18-25. Evangelisch- Katholischer Kommentar zum Neuen Testament (EKK) I/3. Einsiedeln/Neukirchen-Vluyn Seite 506 FN 76

16 Vgl. Schierz, H. (2010), Seite 3

17 Vgl. Steinweg, S. (2009), Seite 5-6 und 74

18 http://de.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_Mourinho, (02.11.2011)

19 Vgl. Steinweg, S. (2009), Seite V

20 Tansley, C. (2007), Seite 9

21 Vgl. http://en.wikipedia.org/wiki/The_war_for_talent, (23.09.2011)

22 Vgl. Steinweg, S. (2009), Seite V

23 Vgl. Heyse, V. und Ortmann, S. (2008), Seite 11

24 Vgl. Anderson K. (2007), Seite 46

25 http://www.weltbild.de/3/15599793-1/buch/talentmanagement-in-der-praxis.html, (24.09.2011)

26 Vgl. Heyse, V. und Ortmann, S. (2008), Seite 107

27 Sebald, H. (2005), Seite 4

28 Thomas Foj im Interview mit Becker, T. (21.09.2011), Leiter der Talent Management Relationship Abteilung bei der AUDI AG

29 Vgl. http://www.perwiss.de/talentmanagement.html, (25.09.2011)

30 Vg. http://www.welt.de/wirtschaft/karriere/leadership/article11662926/Wie-moderne- Unternehmen-ihre-Mitarbeiter-foerdern.html, (25.09.2011)

31 http://de.wikipedia.org/wiki/Talentmanagement, (26.09.2011)

32 Hays Deutschland im Interview mit Aebischer, S. (27.05.2011), HR Spezialist bei T- Systems

33 Hays Deutschland im Interview mit Jost, C. (27.05.2011), Head of Talent Management bei Hays in Mannheim

34 Hays Deutschland im Interview mit Trost, A. (27.05.2011), Recruiting-Experte mit Schwerpunkt Talent Management an der HFU Business School in Furtwangen

35 Komplett in Anlehnung an http://www.competence-site.de/talent- management/Talentscouting-Deutschland-sucht-die-Superstars, (23.08.2011)

36 Komplett in Anlehnung an http://www.competence-site.de/talent- management/Talentscouting-Deutschland-sucht-die-Superstars, (23.08.2011)

37 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Arbeitgebermarke, (01.10.2011)

38 Seng, A. und Starystach, J. (2010), Seite 5 Abbildung 4.

39 Seng, A. und Starystach, J. (2010), Seite 6

40 http://de.wikipedia.org/wiki/E-Recruiting, (02.10.2011)

41 Vgl. Schwarz, M. (2009), Seite 15

42 Vgl. Bednarczuk, P. und Wendenburg, N (2008), Seite 208-209

43 http://de.wikipedia.org/wiki/Talentmanagement, (03.10.2011)

44 Vgl. Sebald, H. und Enneking, A. (2006), Seite 59

45 Enaux, C. und Henrich, F. (2011), Seite 88

46 Seng, A. und Starystach, J. (2010), Seite 6

47 Seng, A. und Starystach, J. (2010), Seite 6 Abbildung 6

48 Scheffer, D. (2008), Seite 7

Details

Seiten
107
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656157427
ISBN (Buch)
9783656157861
Dateigröße
2.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v190923
Note
1,3
Schlagworte
Talent Management Wirtschaft Fußball Talentsuche Talentidentifikation Talententwicklung Talenteinsatz Talentbindung

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Titel: Modernes Talentmanagement. Analogien und Synergien zwischen Sport und Wirtschaft