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Strategie und taktische Massnahmen agiler Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten

Wie können wir die gleichen Ergebnisse erwarten, wenn wir die gleichen Entscheidungen treffen wie bisher?

Diplomarbeit 2011 111 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Dank

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abstract

1. Einleitung
1.1 Forschungsproblem
1.2 Forschungsfragen
1.3 Forschungsziel
1.4 Forschungsmethode

2. Strategiebildung als Prozess
2.1 Historische Ansätze
2.2 Das Gesamtsystem der strategischen Unternehmensführung nach Hinterhuber
2.3 Lean Thinking

3. Agilität - Was heisst das eigentlich?
3.1. Vom Lean Thinking zum Agile Thinking
3.1.1 Das Agile Manifesto
3.1.2 Agilität eine Definition
3.2 Strategiebildung in non linearen Netzwerkstrukturen

4. Agiles Leadership
4.1 Strategisches Leadership von Netzwerkstrukturen
4.1.1 Die Rolle der Strategischen Geschäftseinheit
4.1.2 Dispersed Leadership
4.2 Leadership im Agilen Unternehmen

5. Agilität in wirtschaftlich schwierigen Zeiten
5.1 Krise - Mehr als nur Risiko
5.1.1 Risikomanagement - wo könnten Chancen für agile Strategien liegen?
5.1.2 Unterschied zwischen Risiko und Krise und die Folge für agile Strategien
5.2 Strategisches proaktives Krisenmanagement
5.3 Innovationsfähigkeit agiler Unternehmen in Krisenzeiten,

6. Kritische Betrachtung und Bewertung
6.1 Agilität in Krisenzeiten
6.2 Kurzfristiger Ansatz vs. Langfristiger Ansatz

7. Konklusion und Aussichten

Literaturverzeichnis

Dank

„ Alleine ist der Mensch nichts.

Wenn wir alle zusammenkommen, werden wir erst zu einem Menschen. Los, lasst uns zusammenkommen, um ein Mensch zu werden. “

Mevlana Celaleddin-i Rumi

Eine japanische Weisheit besagt, dass selbst ein Weg von tausend Meilen mit einem Schritt beginnt, vergisst jedoch die Menschen, Orte und Situationen zu erwähnen, welche uns auf diesem Weg prägen, begleiten und formen. Die vorliegende Arbeit entstand an unterschiedlichen Orten, zu unterschiedlichen Zeiten, unter Begleitung von unterschiedlichen Menschen und alles begann mit einem Schritt, denen die diesen Schritt und auch die vielen Weiteren ermöglicht haben, sei hier gedankt.

Mein Dank gilt Herrn Prof. Hinterhuber, der mich 2004 durch sein Buch Leadership zum Wirtschaftsstudium inspiriert und mich bei der Erstellung dieser Diplomarbeit unterstützt, gefördert und betreut hat, meiner Familie für Ihre Geduld und Unterstützung, meinem Onkel für die vielen Inspirationen, meiner Partnerin für Ihren Beistand und Ihre Ehrlichkeit und auch meinen Freunden und Kommilitonen die mir in dieser ausserordentlichen Zeit Ihre Herzen, Ihren Intellekt und Ihre Wohnungen geöffnet haben.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Führung = Management plus Leadership nach Hinterhuber (2010),

Abbildung 2 Das Gesamtsystem der strategischen Unternehmensführung nach Hinterhuber (2010),

Abbildung 3 Agilität in wirtschaftlich schwierigen Zeiten modifiziert nach Hinterhuber (2010), S. 9 ff

Abbildung 4 Der Krisenprozess aus unterschiedlichen Perspektiven nach Hauschildt in Hutzschenreuter (2006),

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Leadershiptheorien, eine Übersicht modifiziert nach Bolden, et al. (2003),

Tabelle 2 Die Entwicklung des Lean Thinking nach Hines, et al. (2004),

Tabelle 3 Die Hauptkritikpunkte und Kritiker des Lean Thinking modifiziert nach Hines, et al. (2004),

Tabelle 4 Die Prinzipien des Lean Thinking auf strategischer Ebene modifiziert nach Garnett, et al. (1998), S. 5 ff

Tabelle 5 Hauptunterschiede zwischen Lean und Agil modifiziert nach Yusuf, et al. (2002),

Tabelle 6 Vergleich traditionelles und agiles Projektmanagement modifiziert nach Hoda, et al. (2008),

Tabelle 7 Die Hauptpunkte der strategischen Agilität Eigene Darstellung

Tabelle 8 Dimensionen der permanenten Marktevolution modifiziert nach Sanséau in Barrand (2010), S. 103 f

Abstract

The motivation of this study is to determine if and why agile organisations are better off in times of crises, what are they doing strategically different that influences their development in a positive way. The author gives a scientific definition of strategic agility as: „The strategic proactive adaptation to ever-changing circumstances through correct anticipation of future tides of events on the basis of systematic perception of the current situation, as target-oriented operation under pressure of time.“ Ongoing from that strategical term of agility, the organisation structure and leadership of an agile organisation will be analysed.

The main results are that strategically agile organisations seem to have an agile strategy, an organical-network-structure and a decentred leadership, called agile Leadership.

Die Motivation des Autors ist es eine Definition von Agilität im wirtschaftlichen Sinn zu geben mit welcher, das strategische und taktische Vorgehen agiler Unternehmen speziell in Krisenzeiten und innerhalb von volatilen Märkten erklärt werden kann. Aufbauend auf diese Definition wird im weiteren Verlauf die Organisationsstruktur von agilen Unternehmen beleuchtet. Als letzter Punkt wird die Führung agiler Unternehmen besprochen und ein Ausblick auf zukunftsfähige Varianten des strategischen Leadership gegeben.

Diese Arbeit bildet eine theoretische Grundlage für allfällige spätere praktische Untersuchungen. Die Definition welche für Agilität gegeben wird lautet: Die strategisch proaktive Adaptation an unvermittelt veränderte Verhältnisse, durch richtige Antizipation zukünftiger Ereignisse, anhand gezielter Perzeption der gegenwärtigen Situation, als zielgerichtete Handlung unter zeitlichem Druck. Hierauf aufbauend wird ermittelt, dass agile Unternehmen anhand von drei Kriterien charakterisiert werden können, erstens strategische Agilität, zweitens organische dezentrale Netzwerkorganisation und drittens agiles Leadership.

1. Einleitung

Eines Tages fragte jemand Nasreddin Hodscha: „ Was geschieht eigentlich mit dem Vollmond? “ Er antwortete: „ Man zerbricht ihn und macht Sterne daraus! “ Nasreddin Hodscha

Beim Gedanken an agile Unternehmen kann eine der ersten Assoziationen eine sportlich geprägte sein. Eine bewegliche, schnelle Unternehmung, welche wie ein Schnellboot Kurs durch die Zeit hält. Das Ziel dieser Arbeit hingegen ist es, ein anderes Konzept von „agil“ zu beschreiben - „agil“ als ein Geschick der situativen Anpassung.

Die Wirtschaftskrise 2008, welche ihre Eruptionswellen ausgehend vom amerikanischen Subprime Mortgage Markt über die ganze Wirtschaft ausbreitet, ist eine Herausforderung für das Management einer jeden Unternehmung. Die globalisierte Wirtschaft hat einen Grad an Vernetzung erreicht, welcher in Krisenzeiten die Zusammenhänge aufs Brutalste verdeutlicht. Seien es die Subprime Krise 2008 oder Naturkatastrophen gefolgt von Ernteausfällen 2010, alle verdeutlichen die vernetzte Struktur einer immer stärker interdependenten Gesellschaft und deren Wirtschaft.

Wenn nach einer Krise die gleichen Strategien, wie vor der Krise angewandt werden, können keine neuen Ergebnisse erwartet werden. Schliesslich ist die Krise aufgrund der Entscheidungen und verfehlten Strategien erst möglich geworden. Ein Handeln gemäss dem Motto: „Der König ist tot, es lebe der König!“ führt zu keinen neuen Strukturen, welche bei der nächsten Krise zu mehr Stabilität und verlustfreiem Leiten der betroffenen Unternehmen führen können.

Im eingangs erwähnten Zitat demonstriert Nasreddin Hodscha, dass wenn lang bewährte jedoch alt gewordene Strukturen nicht vermögen zu strategischen Erfolgen zu führen, oder im schlimmsten Falle Verluste abzuwenden, es an der Zeit ist, diese durch neue, geschickte und Anpassungsfähigkeit verleihende Strategien zu ersetzen.

Das sprichwörtliche Erlernen neuer „Tricks“ ist heute nicht mehr nur Gegenstand der wissenschaftlichen Diskussion, ganz im Gegenteil, es dient dem Überleben in einer sich schnell ändernden und stetige Innovationsfähigkeit fordernden Umwelt mit immer schnelllebigeren Trends bzw. Produkten.1 Ein agiles, geschicktes, aufgewecktes und non- lineares Denken scheint erforderlich, welches neue Strukturen und Möglichkeiten nicht von vornherein ausschliesst.

1.1 Forschungsproblem

Wie oben schon erwähnt, ist die starke Vernetzung der Weltwirtschaft durch die Finanzkrise 2007 noch stärker in den Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion gerückt. Das bestehende System und die Initiativen, welche dieses System den einzelnen Führungskräften bietet, sind Gegenstand von Kritik geworden.2 Krisensituationen scheinen durch Belohnen falschen Führungsverhaltens ungewollt herbeigeführt zu sein. Führungskräfte befinden sich unter hohem Druck Vorgaben unter Vernachlässigung hoher Risiken erreichen zu müssen.3 Ein feudal autoritäres Verhalten kann in Krisenzeiten einzelne Führungskräfte strategischer Geschäftseinheiten überfordern und planloses Verhalten begünstigen.4 Planloses Handeln ist in einer Krisensituation nicht zielführend.

Traditionelle Führungskräfte besitzen ein vorgefertigtes Bild ihrer Rolle im Unternehmen. Leiter von strategischen Geschäftseinheiten sind es gewohnt autonom zu agieren, um ihre Ziele zu erreichen.5 Diese Ungebundenheit scheint Probleme in sich zu bergen, denn das bestehende System des Top - Down Managements scheint in der Umsetzung konkreter Entscheidungen, speziell in international vernetzten Unternehmen, zu Krisenzeiten, zu langsam vorzugehen.6 In einer wirtschaftlich unsicheren Umgebung ist strategisches Handeln unabdingbar, um erfolgreich zu wirtschaften. Der gegenwärtige Wissensstand sollte die strategischen Zielsetzungen einer Unternehmung anhand der gegebenen taktischen Instrumente unterstützen und somit eine ständige Basis für schnelle und zielgerichtete Handlungsfähigkeit der Unternehmungsleitung bilden.7

Bisherige strategische Massnahmen, wie Wissensmanagement, Reorganisation, Neugestaltung von Geschäftsprozessen oder Veränderungsmanagement, scheinen dem Ausmass einer solch vernetzten Krise nicht stand zu halten, da die oben aufgezählten Massnahmen meist reaktiven Charakter besitzen.

Das Krisenmanagement von risikobehafteten Wirtschaftszweigen scheint das hohe Ausmass an unsicheren Variablen nicht aufnehmen zu können.8 Neue Ansätze scheinen angebracht und notwendig zu sein.

Dies wirft die Frage auf: Wie kann die Handlungsfähigkeit der Unternehmungsleitung in Krisenzeiten beibehalten und das Unternehmen erfolgreich um den Sog der Krise herum geleitet werden?

Die vorliegende Arbeit soll eine mögliche Antwort auf die oben gestellte Frage in der Strategie und den taktischen Massnahmen agiler Unternehmen suchen. Hierbei soll der Schwerpunkt auf dem Begriff ‚agile Unternehmen’ liegen. Unter der Annahme, dass agile Unternehmen den wichtigen Faktor verinnerlichen, dass Strategie gemäss Moltke „ [...] die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sichändernden Verhältnissen [...] “9 ist, soll die vorliegende Arbeit die strategischen und taktischen Handlungen agiler Unternehmen zu identifizieren versuchen und deren Erfolg in Krisenzeiten untersuchen.

Die eigentliche Herausforderung, welche sich aus dieser Fragestellung ergibt, liegt im Begriff ‚agile Unternehmen’ selbst. In der Fachliteratur finden sich wenige Angaben zu agilen Unternehmen und dazu, was der Begriff an sich bedeutet. Diese Arbeit soll ein Versuch sein das Verständnis von agilen Unternehmen in einem ganzheitlichen Bild zu erleichtern.

1.2 Forschungsfragen

Das Fehlen einer Definition für agile Unternehmen und was Agilität im wirtschaftlichen Sinn ausdrückt führt zu den Betrachtungen dieser Arbeit: Was kann unter dem Terminus „agile Unternehmen“ verstanden werden, welche Strategien und Taktiken wenden diese an und sind sie erfolgreicher in Krisenzeiten als traditionelle Unternehmen?

Um diese Punkte beantworten zu können soll ein Kriterienkatalog erstellt werden, welcher die Charakteristika agiler Unternehmen beinhaltet.

Für ein genaueres Verständnis sollen der Begriff der Agilität im Sinne von wissenschaftlicher Anwendbarkeit definiert und deren Charakteristika getrennt betrachtet werden. Folgende Fragestellungen bilden den roten Faden der vorliegenden Arbeit:

- Was ist Agilität im wirtschaftlichen Sinn?
- Sind agile Unternehmen Vereinigungen von agilen strategischen Geschäftseinheiten?
- Welches sind die Besonderheiten im Führungsstil agiler strategischer Geschäftseinheiten?
- Welche Rolle spielt Leadership in der Strategieentwicklung und Ergreifung taktischer Massnahmen agiler strategischer Geschäftseinheiten?
- Ist unter Agilität eher Krisenprävention anstatt Krisenmanagement zu verstehen?
- Was sind die Nachteile im traditionellem Umgang mit Krisen- und Veränderungs- management?

Aufgrund der Dynamik, mit welcher die wirtschaftliche Entwicklung in den letzten Jahren voran eilt, ist die systematische Betrachtung der Rahmenbedingungen, welche diese Entwicklung begünstigt, durchaus angebracht. Speziell international agierende, vernetzte Unternehmen, welche sich in prosperierenden Märkten mit grossen Wachstumschancen befinden, sind sich der Bedeutsamkeit ganzheitlicher Strategiebildung über alle implementierten strategischen Geschäftseinheiten bewusst.10 Schnelle Anpassungsfähigkeit wird durch immer schnellere technische Innovationen verlangt, traditionelle Unternehmen scheinen aufgrund ihrer Struktur diese Veränderungsprozesse nicht schnell genug nachvollziehen zu können, was eine Verbindung agilen Handelns mit der Fähigkeit zu schnelleren Entscheidungen und Innovationen implizieren könnte.11

1.3 Forschungsziel

Durch genauere Betrachtung strategischer Geschäftseinheiten (SGEs) soll die Besonderheit agiler Unternehmen herausgefiltert und beschrieben werden. Eine wissenschaftliche Definition des Begriffes Agilität im wirtschaftlichen Sinn soll hierzu gegeben werden. Bei der Begriffsdefinition von Agilität ist darauf zu achten, den Begriff wissenschaftlich und für die weitere Verwertbarkeit im Bereich der „Strategischen Unternehmensführung“ unter Heranziehung der Möglichkeiten der deutschen Sprache eindeutig und unmissverständlich zu definieren. Hierdurch wird die Qualität des Gerüstes, auf welchem die Arbeit basiert, sichergestellt. Weitere Interpretationen und Bewertungen gehen somit von einem gemeinsamen Nenner aus.

Hiernach soll konkret das strategische und taktische Vorgehen im Führungsverhalten der SGEs agiler Unternehmen untersucht werden. Die resultierenden Kriterien sollen die Unterschiede agiler und traditioneller Unternehmen aufzeigen.

Anhand dieser Kriterien soll evaluiert werden, welche Besonderheiten das Führungsverhalten agiler Unternehmen in Krisenzeiten bezeichnen und was hieraus gelernt und oder übernommen werden kann, um wirtschaftlich schwierige Zeiten besser abzufedern.

1.4 Forschungsmethode

Anhand einer kritischen, explizierenden Literaturanalyse, der Primär- und Sekundärliteratur, soll der gegenwärtige Stand der Forschung beschrieben, zusammengetragen und zusammengefügt werden. Bereits vorhandene Studien zu den in dieser Arbeit behandelten Gebieten sollen betrachtet und mit deren Hilfe die Besonderheiten agiler SGEs evaluiert werden. Dafür sollen wenn ausnahmsweise nötig Monographien, aber hauptsächlich Fachzeitschriftenartikel und Studien herangezogen werden.

Somit soll ein präziseres Bild des gegenwärtigen Wissenstandes betreffend agile Unternehmen, deren Strategien und taktischer Massnahmen herausgefiltert, analysiert und beschrieben werden.

Der aus obiger Analyse entstehende Kriterienkatalog soll als Matrix dargestellt werden, welcher die Gegenüberstellung der Führungsmethoden traditioneller und agiler Unternehmen ermöglicht. Aus diesem Vergleich sollen die Besonderheiten agiler SGEs bzw. agiler Unternehmen in Krisenzeiten abgeleitet werden, welches zu konkreten Vorschlägen führen soll, wie Agilität zu einem besseren Umgang mit Krisenzeiten führen kann.

Des Weiteren wird der Autor auf eine Bewertung in Form von Indexbildung verzichten, da dies nur die Ausprägung der Agilität im Führungsverhalten misst und nicht deren Qualität und Wirkung. Ein Vergleich traditioneller und agiler Unternehmen in Krisenzeiten ist jedoch nur über die Qualität und Wirkung agilen Führungsverhaltens möglich.

2. Strategiebildung als Prozess

Eines Tages sah man Nasreddin Hodscha, wie er am Ufer des Sees sass und löffelweise Joghurt aus einem Gefäss in den See schüttete. Als er gefragt wurde, was er da mache, antwortete er: „ Ich möchte aus dem See Joghurt zubereiten! “ - „ Aber Hodscha, “

wandten die Leute ein, „ man kann doch aus dem See keinen Joghurt zubereiten! “ - „ Ja, ich weiss “ , erwiderte der Hodscha, „ aber stellt euch doch nur einen

Moment lang vor, es wäre möglich! “

Nasreddin Hodscha

Es scheint als ob hinter jedem erfolgreichen Unternehmen eine erfolgreiche Strategie stünde. Was aber darf unter Strategie verstanden werden? Ist Strategie ein fortwährender Prozess oder ein innerhalb gewisser Rahmenbedingungen existentes Ziel? Woher kommt die Strategie? Nach Moltke ist Strategie „ ein System der Aushilfen. Sie ist mehr als Wissenschaft, ist die Übertragung des Wissens auf das praktische Leben, die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sichändernden Verhältnissen, ist die Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigsten Bedingungen. “12 Strategie ist für Moltke somit keine exakte Wissenschaft, sie ist die Anwendung von persönlichen Erfahrungen, die situativ geprägt sind und sich auch je nach Situation anpassen lassen. Eine grosse Bedeutung schreibt Moltke der Strategie speziell unter schwierigsten Bedingungen zu, denn er bezeichnet es als Kunst unter Druck zu agieren. Heute ist diese Kunstfertigkeit nicht mehr zu verleugnen, denn nur Unternehmen, die auf Krisenzeiten vorbereitet sind und eine genaue Vorstellung von den Massnahmen besitzen, die zu ergreifen sind, können eine Krise gekonnt überstehen. Moltke selbst liefert aber auch eine einfachere, allgemeine Definition von Strategie als „ [...] die Anwendung des gesunden Menschenverstandes “13 oder in den Worten von Hinterhuber als „ [...] die Fähigkeit, alle nahe liegenden Dinge in der richtigen Perspektive zu sehen. “14 Es genügt nicht sich der nahe liegenden Ereignisse bewusst zu sein, sondern die richtige Perspektive ist ausschlaggebend.

Die historische Entwicklung verdeutlicht, dass überall wo aktiv gebrauchter Menschenverstand auf die richtige Perspektive trifft, oder manchmal in negativem Sinne auch auf die für richtig gehaltene Perspektive trifft, die erkannte Unzufriedenheit der Menschen mit der Ist-Situation zu radikalen Schnitten führt: „ [...] strategy is revolution; everything else is tactics. “15 Auch wenn Hamel Strategie mit Revolution gleichsetzt, er und Moltke widersprechen sich in keiner Weise, im Gegenteil sie bestärken gegenseitig ihre Aussagen. Denn, was sonst ist die Anpassung des ursprünglichen Gedankens an neue Situationen, als die Evolution des Gedankens. Dies kann jedoch in Unternehmen mit unzufriedenen Mitarbeitern aufgrund unzulänglicher strategischer Weitsicht schnell zu einer Revolution werden.16

Ein in letzter Zeit oft zitiertes Objekt, um die oben erwähnte revolutionäre Atmosphäre zu verdeutlichen ist das iPhone von Apple. Nach Einführung auf dem Markt als unzulängliches Gerät durch die Konkurrenz belächelt, hat es sich als „r-evolutionärer“ Schritt erwiesen berührungssensitive Bildschirme in mobilen Geräten zu verwenden. Als strategisches Produkt hinkt es genauer betrachtet der Hardwareentwicklung hinterher und besitzt äusserlich gegenüber der Konkurrenz erhebliche Nachteile, wie z.B. die oft bemängelte Grösse oder die Überhitzungsgefahr. Trotzdem lässt Apple mit diesem Produkt die Konkurrenz hinter sich und kann sogar in Krisenjahren Erfolge aufweisen.17 Es scheint die Kombination mit der Software zu sein18, die exakt auf die Bedürfnisse der Technik zugeschneidert ist, welche diesem Produkt ermöglicht die Konkurrenz hinter sich zu lassen, es scheint dadurch ein inhärentes Potential der Autoerneuerung zu besitzen.

Sogar die Empfangsschwierigkeiten des aktuellen iPhone 4, die in den Medien zu sehr viel Diskussion führen19, können Apple nur kurzfristig zum Bangen bringen, da die Anziehungskraft des Produktes und die Sofortmassnahmen von Apple, auch wenn nur marketingtechnischer Natur, schnell zu greifen scheinen. Die Entwickler haben es geschafft ein nahe liegendes Produkt für den Markt - ein Mobiltelefon mit Kamera und zusätzlicher Internetanbindung - unter der richtigen Perspektive, begonnen vom ersten bis zur aktuellen Version 4, zu einem Lifestyleprodukt zu entwickeln, das nicht nur die Produkte der Konkurrenz zu prägen fortführt, sondern das Nutzerverhalten im Markt verändert zu haben scheint.

Strategie als Kunst ist im Gegensatz zu Wissen eine sehr subjektive und schwer zu erwerbende Fähigkeit. Diese Fähigkeit ist der Führungsperson, oder dem Führungsteam als Künstler, eigen und ist stets durch deren subjektive Erfahrungen und kulturelle Einflüsse geprägt.20 Hier wird der eigentliche Zusammenhang zwischen der Strategie und dem Leadership eines Unternehmens klar, Strategie als Projektion des Wissensstandes der Führungspersonen auf konkrete Verhältnisse, kann nur in dem Masse erfolgreich sein, in welchem das Leadership auch Erfahrung mit der Materie hat. Erst durch Erfahrung wächst die Wahrscheinlichkeit, dass das Leadership eines Unternehmens die Zeichen der Zeit erkennt und sich proaktiv den Gegebenheiten anpassen kann.

Das Leadership einer Unternehmung legt die Strategie innerhalb gegebener Rahmen- bedingungen fest und führt diese fort, somit begünstigt sie eine Hebelwirkung, um von den Kernkompetenzen einer Unternehmung zu dem Kernauftrag zu gelangen.21 Unter den Kernkompetenzen können die „ [...] integrierten und durch organisationale Lernprozesse koordinierte[n] Gesamtheiten von Technologien, Know-how, Prozessen und Einstellungen [...] “22 verstanden werden, die den Zugang zu diversen Märkten ermöglichen, den Kunden einen effektiven, wahrnehmbaren Nutzen darbieten und gegenüber der Konkurrenz eine erkennbare und schwer imitierbare Einzigartigkeit besitzen. Diese Einzigartigkeit ist dann erreicht, wenn komplexe Sachverhalte durch individuelle technologische Innovation und spezifische Produktionstechniken harmonisiert werden.23 Als Beispiel kann hier Swatch genannt werden, Swatch hat die oben genannte komplexe Harmonisierung durch eine Kombination von Automatisierungstechnologie, Design und Marketing erreicht.24

Kernkompetenzen sind spezifische Fähigkeiten, Wissen, Technologien, Einstellungen und Prozesse, welche zur nachhaltigen Wertsteigerung eines Unternehmens beitragen und dafür sorgen das die jeweiligen strategischen Geschäftseinheiten in ihren Marktsegmenten zu den führenden Wettbewerbern zählen.25 Führende Wettbewerber besitzen eine einzigartige Kombination von oben genannten Faktoren, die ihnen deutliche Wettbewerbsvorteile im Markt verleihen.26 Der strategische Erfolg einer Unternehmung hängt somit von der Fähigkeit des Leadership ab, die Handlungsfreiheiten, welche die Führungskräfte besitzen und die Kernkompetenzen im Interesse der Strategie der Geschäftseinheiten oder der Gesamtstrategie der Unternehmung zu nutzen.27

Deshalb ist es für das Leadership eines Unternehmens nach Identifikation der Kernkompetenzen einer Unternehmung wichtig, sich die Frage zu stellen, welches gesellschaftliche Bedürfnis mit der identifizierten Kernkompetenz wie befriedigt werden kann. Die Antwort hierauf ist ein Weg zur Vision der Unternehmung, der die Erstellung einer Strategie im Einklang mit der Unternehmenspolitik ermöglicht.

2.1 Historische Ansätze

Die Entwicklung des strategischen Führens in Unternehmungen soll hier kurz umrissen und im Hinblick auf agiles Management und agile Führungsstile hinreichend erklärt werden. Frühe Formen des strategischen Führens in Unternehmungen kristallisieren sich Mitte des 19. Jahrhunderts heraus und orientieren sich an militärischen Strukturen. Die Organisation solcher Unternehmungen besitzt klare und autoritäre Linien, in welchen die Kommunikations- und Berichterstattungszentren klar definiert sind. Das frühe Management orientiert sich aufgrund dieser Strukturen in seiner Ausbildung mehrheitlich an der Offiziersausbildung. Es ist sogar nicht abwegig, dass in Rente gegangene Offiziere oftmals als Manager eingestellt werden. Dieses frühe Bild prägt bis heute die strategische Entscheidungsfindung ebenso, wie die Strategiebildung in den Unternehmen.28

Diese Form der Strategiebildung auch präskriptiver Ansatz29 genannt, orientiert sich an der Militärstrategie, ist logisch-rational, orientiert sich an den Kernkompetenzen einer Unternehmung und führte zu einem übermenschlichen Rollenbild der Führungsperson. Der Mann an der Spitze, der im Alleingang die gesamte Unternehmung führt, indem er Ziel, Inhalt und Prozesse definiert und in einem nächsten Schritt die Strategie durch Markt- und Umweltanalyse auf die geänderten Ziele anpasst.30

Die Schwierigkeiten die sich ergeben sind jedoch die Identifizierbarkeit der einzelnen Merkmale, welche aus der Führungsperson eine Führungspersönlichkeit machen und die Frage danach, ob die Führungsperson die Rolle ausfüllt, oder die Rolle die Führungsperson.

Mitte des 20. Jahrhunderts verschiebt sich der Fokus mehr in Richtung der konkreten Leadership Formen, eine Unterscheidung zwischen aufgabenbezogenem und mitarbeiterbezogenem Führungsstil findet statt. Eine gute Führung bezieht beide Ebenen gleichermassen in die Planung mit ein. Die Beziehung zwischen Führenden und Mitarbeitern wird wichtiger, Erfolge werden auf die qualitative Zusammenarbeit der beiden und die Situationen in welchen diese erreicht wurden zurückgeführt, nicht mehr nur auf den Führenden allein. In den 80ern entsteht die Situative Leadership Theory, die davon ausgeht, dass Erfolge von der jeweiligen Situation abhängig sind in welcher die Unternehmung diese wirtschaftlichen Fortschritte errungen hat. Der situative Ansatz führt zu einem besseren Verständnis der Strategiebildung in schnellebigen Märkten, dieser emergente Ansatz „ [...] geht davon aus, dass das Ziel im voraus nur unscharf bestimmt werden kann und im Lauf der Umsetzung der Strategie präzisiert werden muss. [...] Strategie ist [...] ein emergenter, rekursiver, immer wieder neu den sichändernden Kundenbedürfnissen und Wettbewerbsverhältnissen angepasster Prozess [...] “.31 Ein Prozess zu dessen Beginn es unwahrscheinlich ist das Ziel schon vor Augen zu haben.32 Dieses Verständnis der Strategiebildung und Umsetzung kommt der agilen Strategiebildung sehr nahe und kann als Vorstufe zu deren Bildung verstanden werden.

Ab den 90ern kommt die Transformationale Leadership Theorie auf, welche darauf aufbaut, dass Führungspersonen charismatische Leader sind, die Mitarbeiter inspirieren und dazu motivieren können über ihre Grenzen hinaus grossartiges zu leisten, gemäss Theorie sind diese Führungspersönlichkeiten dazu in der Lage neue Visionen zu etablieren und erleichtern Veränderungen in den Unternehmungen.33 Aber auch hier besteht die schwierige Aufgabe Charisma in messbare Bestandteile zu unterteilen. Charisma der Führungsperson wird unter anderem versucht anhand von Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitermotivation, Unternehmenserfolg, Unternehmensimage in der Öffentlichkeit und speziell auch an der Umsetzung der konkreten strategischen Ziele messbar zu machen, jedoch ist es nach Kenntnisstand des Autors bis heute nicht gelungen einen Charisma- Geigerzähler zu erfinden, der konkrete Unternehmungsergebnisse auch der jeweiligen Führungsperson zuordnen kann, zu ungenau geklärt sind die Korrelationen, die durch die Ergebnisse entstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1. Leadershiptheorien, eine Übersicht modifiziert nach Bolden, et al.34

Im neuen Jahrtausend hat sich der Fokus des Interesses erneut verschoben in Richtung der „Dispersed Leadership Theory“.35 Diese Theorie geht davon aus, dass die Führungsverantwortlichkeit im Unternehmen gestreut werden muss, um auf jeder Ebene die Möglichkeit zu wahren, potentielle Führungspersönlichkeiten weiterentwickeln zu können. Sie vertritt den Standpunkt, dass Leader je nach Situation in der Lage sein sollten ihren Führungsstil anzupassen.36 Tabelle 1 „Leadershiptheorien, eine Übersicht modifiziert nach Bolden, et al.“ gibt die einzelnen Leadership Theorien und deren Eigenschaften in einer chronologischen Folge wieder. Die Tabelle verdeutlicht die Entwicklung der Leadership Theorien in prägnanter Art und Weise. Beginnend mit der militärisch geprägten Great Man Theory kann die Entwicklung der individualistisch geprägten Theorien verfolgt und mit der darauf folgenden prozessualen Dispersed Leadership Theory verglichen werden. Verdeutlicht wird auch das Faktum, dass die individualistisch geprägten Theorien ausgehend von der Great Man Theory hauptsächlich die Qualität der Führungsperson beschreiben aber nicht in die Prozesse eingehen, die es dieser Führungsperson erlaubt in ihrer Rolle zu agieren. Die in diesem Zusammenhang gesondert zu betrachtende Dispersed Leadership Theory mit ihren Wurzeln in der Psychologie gibt hier die für das 21. Jahrhundert und dessen komplexe Anforderungen adäquate Erläuterung, da sie auf die Führungsprozesse in der Unternehmung eingeht.

Durch ihren flexiblen Ansatz und die situative Anpassungsfähigkeit des Führungsverhaltens ist die Theorie des Dispersed Leadership, dem Verständnis des agilen Leadership, welche der Autor mit dieser Arbeit vermitteln möchte sehr nahe. Eine solche Flexibilität erfordert einen hohen Grad an Zusammenarbeit, Kommunikation sowie transparente, leicht zugängliche Informationshandhabung, denn wo Informationszurückhaltung zu Verlusten führen kann, führt das Teilen von Information stets zu einer Informationsvermehrung ohne einen Verlust der schon vorhandenen Informationen mit sich zu bringen.

2.2 Das Gesamtsystem der strategischen Unternehmensführung nach Hinterhuber

Die strategische Unternehmensführung bildet eine Einheit aus Leadership und Management, welche in Abbildung 1 „Führung = Management plus Leadership nach Hinterhuber“ wiedergegeben wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Führung = Management plus Leadership nach Hinterhuber.37

Der philosophische Gedanke der dahinter steht ist, dass eine Einheit aus sich komplimentierenden Hälften besteht, die aufgrund der Natur der Sache der Art nach verschieden sind. Während Management als operatives Denken im kreativen Lösen von etwas Bestehendem ist und reaktiv, rational zu inkrementalen Innovationen führt, beschreibt Leadership die Ebene des strategischen Denkens, als ganzheitliches Denken, welches revolutionär, unberechenbar, intuitiv und proaktiv ist, das Entdecken und Umsetzen neuer Möglichkeiten, sowie erwecken von Engagement in den Mitarbeitern führt zu bahnbrechenden Innovationen.38 In diesem Sinne soll der Fokus dieser Arbeit speziell auf der strategischen Ebene liegen, jedoch immer mit dem Hintergedanken das beide Ebenen ein grosses Ganzes bilden. Dementsprechend soll ein ganzheitliches Bild von agilen Unternehmen, welches beide Ebenen inkorporiert, skizziert werden.

Um ein besseres Verständnis für folgende Abschnitte zu erreichen, wird in Abbildung 2 „Das Gesamtsystem der strategischen Unternehmensführung nach Hinterhuber“ kurz beschrieben und widergegeben. Ausgehend von diesem Modell können agile Konzepte ebenso wie die Strategiebildung als Prozess besser verstanden werden, da dieses Gesamtsystem die Strategiebildung in einen Prozess der Unternehmensidentitätsbildung integriert und ebenfalls strategische Agilität in Ansätzen durchaus schon implementiert.

In Abbildung 2 „Das Gesamtsystem der strategischen Unternehmensführung nach Hinterhuber“ wird deutlich, dass die Unternehmensleitung „ mehrere verschiedene Regelkreise beherrschen und in einer Gesamtkonzeption integrieren [können muss], die der Evolution der Umwelt angemessen ist und den Vorstellungen der Stakeholder entspricht. “39 Das dargestellte Modell der strategischen Unternehmensführung weist alle Kernfunktionen der Führung auf und ist somit dabei hilfreich operative Massnahmen in ein strategisches Grundkonzept einzufügen.40

Bei diesem Gesamtsystem befinden sich innerhalb des Leadershipkreises die Kosten und ausserhalb die Ergebnisse. Diese beiden Welten sind durch Mentale Modelle des Leadership verbunden, der hier durch den Leadershipkreis visualisiert wird. Die Kernbotschaft lautet nach Hinterhuber, dass Führen Ergebnisse erbringen bedeutet und das dafür zuerst Energien mobilisiert werden müssen.41 Der Autor vertritt hier die Meinung, dass unter Führen in erster Linie das Mobilisieren von Energien, sei es im Führenden selbst oder in den zu Führenden, zu verstehen ist. Ergebnisse werden beim Führen stets erbracht, seien diese positiv oder negativ. Im Hinblick auf Krisenzeiten jedoch ist es wichtig zu berücksichtigen, dass positive Ergebnisse nur durch motivierte Mitarbeiter erreicht werden, dementsprechend ist das Mobilisieren von Energien ein wichtiger Faktor um Krisen zu überstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2. Das Gesamtsystem der strategischen Unternehmensführung nach Hinterhuber42

Im Inneren des Leadershipkreises befindet sich der Strategiebildungsprozess, ein ganzheitlicher Prozess, der über die Vision bis hin zur Umsetzung sieben Schritte umfasst, die hier kurz erläutert werden sollen.

Die Unternehmerische Vision steht am Beginn jeder unternehmerischen Tätigkeit und bildet den Wunschtraum die Umwelt zum Besseren zu verändern. In einer materiellen Dimension, welche die Wertsteigerung des Unternehmens betrifft, wird die Frage danach gestellt welches gesellschaftliche Bedürfnis die Unternehmung erfüllen soll. In einer weiteren spirituellen Dimension, welche einen Beitrag zum Allgemeinwohl leisten möchte wird gefragt, was das Unternehmen besser machen kann, um die Welt als besseren Ort zurück zu lassen als sie sie vorgefunden hat.43 Eine solche unternehmerische „ Vision gelingt nur durch die auf Realitätssinn beruhende Synthese von Offenheit und Spontaneität. “44 Im eingangs erwähnten Zitat hat Nasreddin Hodscha die Vision eines Joghurtsees und beginnt sogleich damit den See zu impfen, es wird im Zitat deutlich das der Hodscha sich bewusst ist, dass aus einem See kein Joghurt zu machen ist, jedoch die Vision davon hat er klar vor Augen, seine Vision ist kein Ziel, sie ist eher ein Wunsch, ein Orientierungspunkt an welchen er so nahe wie möglich zu gelangen sucht.

Durch Nasreddin wird auch der Zusammenhang von Vision und Unternehmenspolitik deutlich, des Hodschas Vision ist für sich alleine nur ein Wunschbild, dass mit der Zeit zu verschwinden droht, darum ist es wichtig, dass die unternehmerische Vision allen Mitarbeitern bekannt ist und auch von allen getragen wird. Eine grosse Opposition in der Basis würde langfristig zum Scheitern der Strategie und somit nicht zum Erreichen bzw. zu einer Annäherung an die Vision beitragen. Die Unternehmungspolitik an sich „ [...] ist die Gesamtheit von Unternehmungsgrundsätzen, die in einem Leitbild [Mission], festgehalten, oft aber auch mündlich weitergegeben werden, Sie regeln das Verhalten innerhalb der Unternehmung und nach aussen und geben an, welcher unternehmerischen Vision, welchen Werten, Normen und Idealen die Unternehmung verpflichtet ist, auf welchen Märkten sie tätig sein will [...] “.45 Die unternehmerische Vision, ihre Werte, Normen und Ideale sollten somit allen Mitarbeitern auf allen Ebenen bekannt gemacht und deren Unterstützung sollte für ein erfolgreiches langfristiges Bestehen gesucht werden. Die Unternehmungspolitik versucht neben der Unternehmensleitung auch das gesamte Unternehmen „ als Ganzes ordnend zu gestalten und verbindliche Verhaltensregeln und -grundsätze festzulegen. “46 Hieraus bildet sich oftmals die Unternehmungskultur und -identität heraus. Eine Unternehmenspolitik sollte deshalb kein starres System aus gesetzesähnlichen Grundsätzen sein, sondern eher eine fliessende Denkmethode bilden, mit welcher externe und interne Entwicklungen ebenso wie Motivation und Engagement der Mitarbeiter gesteuert und entwickelt werden können.47

Eine gute Strategie ist innerhalb der Unternehmungspolitik nur dann erfolgreich, wenn sie auch mit der vorherrschenden Unternehmenskultur übereinstimmt, somit können Motivation und Engagement der Mitarbeiter berücksichtigt werden und eine grössere Zustimmung zur Strategie wird erreicht. Die Unternehmenskultur bildet „ [...] die Gesamtheit der in der Unternehmung vorherrschenden Wertvorstellungen, Traditionen, Überlieferungen, Mythen, Normen, und Denkhaltungen, die den Mitarbeitern auf allen Verantwortungsebenen Sinn und Richtlinien für ihr Verhalten vermitteln. “48 Meist herrscht nicht eine, sondern mehrere Unternehmungskulturen bestehen nebeneinander, denn jede Strategie verlangt nach einer anderen Kultur.49

Strategien sind nur in ihrer spezifischen Kultur erfolgreich, weil Strategien auf drei Ebenen formuliert werden: Auf der Ebene der Strategischen Geschäftseinheiten, auf Unternehmungsebene und Netzwerkebene, drei komplexe und hier hierarchisch aufsteigend geordnete Ebenen.

Ausgehend von Vision und Kernauftrag hilft die strategische Planung Führungskräften darin Wettbewerbsvorteile auf allen Ebenen zu entwickeln und zu halten. Sie setzt ein Verständnis für Kundenbedürfnisse, Konkurrentenverhalten, Unternehmungsumwelt, Fähigkeiten der Unternehmung und Werte der Stakeholder voraus. Ziel der Strategie ist es Aufgaben, welche von der Unternehmenspolitik vorgegeben werden unter bestmöglicher Verwendung der verfügbaren Ressourcen zu erreichen und somit den Unternehmenswert nachhaltig und langfristig zu erhöhen.50 Der Schwerpunkt in dieser Definition liegt auf nachhaltig und langfristig, denn nur langfristig erfolgreiche Strategien sind auch als solche zu identifizieren, kurzfristig angewandte Strategien sind eher taktische Massnahmen und meist auch auf ein langfristiges strategisches Ziel ausgelegt.

Der Unternehmenserfolg wächst mit der richtigen Handhabung der Handlungsfreiheiten der Führungskräfte, je besser die langfristigen und nachhaltigen Ziele und Rahmenbedingungen durch das Leadership festgelegt bzw. mit den regionalen Führungskräften vereinbart wurden, desto besser können Führungskräfte, die ihnen verfügbaren Handlungsfreiheiten nutzen. Somit kann eine selektive Konzentration auf Schwerpunkte stattfinden, wie z.B. die Erzielung von auf Dauer haltbaren Wettbewerbsvorteilen.51 Denn nur auf Dauer haltbare Wettbewerbsvorteile garantieren das Erreichen von langfristigen und nachhaltigen Zielen.

Langfristig erfolgreiche Unternehmen haben eine durchlässige Organisation, welche sowohl mit den Strategien, als auch mit den Bedürfnissen, Wünschen und Vorstellungen der Mitarbeiter übereinstimmen.52 Unter Organisation wird neben der Unternehmensgrösse auch die strukturelle Gestaltung der strategischen Geschäftseinheiten, die Art der Produktions- und Vertriebsprozesse der Unternehmung, die Qualität der Führenden, sowie auch die der Mitarbeiter verstanden.53

Reorganisationsprozesse speziell in Krisensituationen zeigen auf, dass gleichzeitig Massnahmen in drei Richtungen zu berücksichtigen sind: In Richtung der Mitarbeiter, um allfälligen Ersatz berücksichtigen, in Richtung der Organisationsänderung, um allfällig träge gewordene Strukturen zu ersetzen und in Richtung der Neuformulierung von Strategien, die einer neuen Vision Rechnung tragen.54 Somit kann in der Reorganisationsphase die spätere Umsetzung mitberücksichtigt werden.

Die Umsetzung der Strategie ist eine administrative Angelegenheit im Gegensatz zur Formulierung die eher eine unternehmerische ist. Für die Umsetzung der Strategien sind Disziplin, Planung, Fortschrittskontrolle und Strategieüberwachung entscheidend, weshalb die Umsetzung in der Regel mehr Energie und Zeit in Anspruch nimmt als deren Formulierung.55

Um den Erfolg der Strategien sicherzustellen, muss das Leadership vier Aufgaben erfüllen. Als erstes die Mitarbeiter motivieren, um eine engagierte Umsetzung der Strategie zu erreichen, danach ein Planungssystem einrichten, dass einfach aber wirkungsvoll ist, dann ein konstruktives Controlling System entwickeln, das rechtzeitig Korrekturen in der Strategie oder sogar gänzlich fehlerhafte Strategien erkennen kann und die wichtige Berücksichtigung unternehmensinterner mikropolitischer Zusammenhänge, um die wichtigsten Entscheidungszentren in der Organisation für die Strategieumsetzung zu gewinnen.56 Diese vier Aufgaben sind aus unternehmenspolitischer Sicht deshalb so wichtig, da die Umsetzung der Strategie erst sichergestellt und danach systematisch in Eigenkontrolle überprüft wird. Die

Berücksichtigung der Mitarbeiter sowie der mikropolitischen Zusammenhänge ist dazu da eine breite Basis innerhalb der Unternehmung für die Akzeptanz und den Erfolg der Strategie zu gewinnen, andernfalls wäre die Umsetzung der Strategie von Anfang an gefährdet.

Die sechs äusseren Sphären des Gesamtsystems der strategischen Unternehmungsführung bilden die untereinander interdependenten Ergebnisse ab, die als messbare Ziele für den Unternehmenserfolg wichtig sind. Eine stete Evaluierung von Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterengagement, Wertsteigerung, Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, Lieferantenengagement und Engagement der Partner in strategischen Netzwerken gehört heute zum Standard der erfolgreichen Unternehmen. Ziel dieser Messungen ist es die Wechselwirkungen unter den einzelnen Grössen aufzuzeigen und in einer ganzheitlichen Sicht alle Stakeholder zu erfassen.57 Dieses Vorgehen ist deshalb so wichtig, da es nicht nur ein Feedback für das Unternehmen und seine Umwelt beinhaltet, sondern ebenfalls ein Feedback über die Arbeit und die Motivationsfähigkeiten des Leadership liefert.

Die innere und die äussere Sphäre im Gesamtsystem der strategischen Unternehmungsführung werden durch das Leadership und die Mentalen Modelle der Führenden verbunden.58 „ Mentale Modelle sind Vorstellungen der Wirklichkeit. “59 Sie bilden die Vernunft- und Gedankenwelt der Führenden und sind ihnen eigen, wie ihr Lebensweg, der diese Gedankenwelt und den dadurch geprägten Charakter formt. Diese Gedankenwelt beeinflusst die Verbindung von Aussen- und Innenwelt des Gesamtsystems der strategischen Unternehmensführung, somit die erarbeiteten Lösungsansätze, die in Strategien formuliert und innerhalb der Unternehmung gelebt werden.

Wie eben diese mentalen Modelle, die als Vorstellungen der Wirklichkeit, die Gedankenwelt der Führenden beeinflussen, sollte die Corporate Identity, durch die mentalen Modelle des Leadership geprägt, alle Ebenen des Unternehmens durchziehen. Corporate Identity bestehend aus Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Behaviour in einer Einheit nach Aussen, sowie nach Innen.

Als ein bekanntes Beispiel für eine starke Corporate Identity, die bis in alle Ebenen der Unternehmung durchgedrungen ist und aktiv gelebt wird, kann Starbucks erwähnt werden. Starbucks hat seine Corporate Identity 2009 von einer einheitlich Globalen in eine stärker regional eingebettete gewandelt, um den strategischen Vorsprung gegenüber den immer stärker in ihr spezifisches Segment hineindrängen Konkurrenten wie z.B. McDonalds wahren zu können.60 Starbucks sieht seine Mission darin den menschlichen Geist zu inspirieren und wachsen zu lassen.61

Diese Mission soll, nunmehr den regionalen Wünschen und Designvorstellungen der Kunden angepasst, differenzierter gestaltet werden, um das Image von Gastfreundlichkeit und Gemütlichkeit, mit welcher Starbucks wirbt, wieder stärker in den Vordergrund zu stellen. Das Unternehmen zielt darauf ab lokales Handeln auf den Feldern Kundenwahrnehmung und Innovation bewusst in den Fokus ihrer Massnahmen zu stellen, um somit das Wohnzimmererlebnis zurück in die Niederlassungen zu bringen, die durch die expansiven Entwicklungen in den letzten Jahren auf die quantitative Durchlässigkeit der Lokale ausgelegt, vernachlässigt worden sind. Seit 2009 wird durch die Einführung einer hauseigenen Instantkaffeemarke VIA, das Geschäftsfeld im Sinne der Kernkompetenz, Coffee to go, erweitert.62 Seit Oktober 2010 ist die in Zusammenarbeit mit Yahoo entstandene Starbucks Digital Network (SDN) aufgeschaltet, eine exklusive Willkommenseite die für die Benutzer des frei zugänglichen WLAN Netzes als Informations- und Startseite dient.63 Diese Erweiterung mit Blick auf die Verbesserung der Kundenzufriedenheit findet ebenfalls auf einem Gebiet statt, für die das Unternehmen weltweit bekannt ist. Der freie Internetzugang in den Lokalen ist weltweit Standard und gehört zur emotionalen Wahrnehmung der Marke durch die Kunden. Hierdurch wird die emotionale Bindung des Kunden an die Marke wieder zu beleben und das Wohnzimmergefühl zu vermitteln versucht.64

Das Unternehmen möchte sich mit den oben genannten strategischen Schritten die Führungsposition in ihrem Marktsegment sichern und weiterhin ausbauen im Gleichklang mit den sozialen Veränderungen in der Gesellschaft. In dieser strategischen Anpassung spielt die Werthaltung der Gesellschaft eine grosse Rolle, lokal denken und global handeln, scheint nicht die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen, somit wird eine Strategie des globalen Denkens und lokalen Handelns erprobt.65 Die ersten Analysen der Kundenreaktionen auf das regionale Image von Starbucks werden zur Zeit in London durchgeführt.

2.3 Lean Thinking

Um ein besseres Verständnis für das agile Konzept, das in dieser Arbeit beschrieben wird, zu bekommen, wird der Begriff des Lean Thinking als Heranführung genutzt. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden Fachausdrücke in Englisch widergegeben unter Berücksichtigung dass die verwendeten Fachausdrücke in den deutschen Sprachgebrauch übergegangen sind. Wo jedoch als notwendig für das bessere Verständnis erachtet, werden Fachbegriffe in das Deutsche übersetzt. Die Entwicklung des Lean Thinking aus dem Toyota Production System soll kurz umrissen und historisch wiedergegeben werden, um die strategische Komponente des „lean“ herauszuarbeiten, was es erlaubt in nächsten Schritten tiefer in die Materie einzutauchen. Ein Verständnis der Strukturen die über Lean Manufacturing zu Lean Thinking geführt haben, ist hilfreich, um eventuelle Missverständnisse von vornherein zu vermeiden, da sich die Literatur in Richtung Lean Manufacturing bewegt und sehr wenig über Lean Management und dessen strategische Aspekte erforscht ist, soll eine Heranführung zu diesem Thema gesucht werden.

Ausgehend vom Toyota Production System auch als Lean Manufacturing bekannt, haben sich unter dem Namen Lean Management unterschiedlichste Instrumente straffer Organisationsstrukturierung entwickelt.66 Somit ist „lean“ als Schlagwort für straffere Unternehmensstrukturen weitgehend in das allgemeine unternehmerische Verständnis eingegangen und soll im weiteren Verlauf auch synonym zu straff und schlank gebraucht werden. Mit Organisationsstrukturen ist hier die Produktionsseite gemeint, welche von Beginn an innerhalb der Forschung stark berücksichtigt wurde.

Der Begriff kommt aus der Automobilindustrie und ist für Toyota in den Dreissigern ein Synonym für hohe Variabilität in der Produktion mit kleinen Stückzahlen bei gleichzeitiger Vermeidung von Abfällen und Lagerhaltungskosten. Das Toyota Production System wie es heute verstanden wird, ist eine hybride Konstruktion, aus den ursprünglichen organisationsbezogenen Ideen von Taiichi Ohno und dem in den Fünfzigern existierenden Ford System, welche in den Achtzigern (1988) durch Ohno als Buch veröffentlicht wurde und dessen Besprechung den Rahmen einer Diplomarbeit bei weitem übersteigt, weshalb hier eine kurze Entwicklungsgeschichte widergegeben werden soll, im Hinblick auf Lean Thinking.67 Beide oben genannten Systeme werden durch Toyota kontinuierlich weiterentwickelt, zusammengeführt und gepflegt, wodurch in Folge das auf die Bedürfnisse von Toyota abgestimmte Toyota Production System entsteht. Wann genau das Toyota Production System entstanden ist, kann nicht exakt widergegeben werden, jedoch hängt die erste Veröffentlichung des ganzen Konzepts stark mit dem Just-in-Time Liefersystem zusammen. Erste Veröffentlichungen in den Sechzigern (1965) durch das Toyota Management konzentrieren sich auf die Schulung von Lieferanten die hinsichtlich des damals noch neuen Just-in-Time Konzeptes unerfahren sind.68

Veröffentlichungen in der westlichen und akademischen Welt beginnen erst in den Achtzigern.69 Hauptsächlich ausgelöst durch die Erdölkrise 1980, beginnen in den USA grössere Automobilimporte aus Japan die lokalen Anbieter zu verunsichern.70 Forschung und Industrie konzentrieren sich nach diesem Zeitpunkt verstärkt auf die Vor- und Nachteile des Toyota Production Systems und ein der westlichen Arbeitskultur verständlicher Begriff „Lean Manufacturing“ wird 1990 durch Womack, et al. für die bessere Adaptionsfähigkeit eingeführt.71 Seither sind die strukturellen Aspekte des Lean Manufacturing, dessen Teilaspekte Just-in-Time und Kaizen, welche wiederum Teilprozesse abdecken weitgehend erforscht. Der Fokus liegt auf den Instrumenten in den Bereichen Just-in-Time und Kaizen, die es ermöglichen die Leistung der Produktionsstätte bei steter Prozessverbesserung zu erhöhen und gleichzeitig Überkapazitäten zu vermeiden.

Lean Strategy ist die systematische Integration aller Aktivitäten, die das Unternehmen seinen Kunden bietet. Der Kundennutzen ist als wichtiger Faktor in den Fokus der Forschung hineingerückt. Die wichtige Abstimmung liegt in der vertikalen Integration der eigenen Wertschöpfungskette (Value Chain Management) mit derjenigen der Zulieferer, um weiterhin einen kompetitiven Standpunkt im Markt vertreten zu können.72

Jayaram, et al. gehen in einer Studie aus 2008 dem Zusammenhang zwischen Lean Strategy und der Unternehmensperformance nach. Ausgehend davon, dass wechselseitige Beziehungen innerhalb der Supply Chain und die Pflege dieser Beziehungen einen Einfluss auf die Bezugsquellen der Lean Strategy haben, welches wiederum einen Einfluss auf die Unternehmensperformance haben soll, setzt die Studie voraus das Lean Strategy zwei Bezugsquellen besitzt, Lean Manufacturing und Lean Design.

[...]


1 vgl. Bartels (2006), S. 46

2 vgl. Crotty (2009), S. 565

3 vgl. ibid, S. 565

4 vgl. Doz/ Kosonen (2007), S. 100

5 vgl. ibid, S. 98 ff.

6 vgl. ibid, S. 100

7 vgl. Springer (2008), S. 9

8 vgl. Kouzmin (2008), S. 155

9 Moltke (1892), S. 293, zit.n. Hinterhuber (2007), S. 121

10 vgl. Doz/ Kosonen (2007), S. 100

11 vgl. Barrand (2009), S. 118

12 Moltke (1892), S. 293, zit.n. Hinterhuber (2004), S. 121

13 Hinterhuber (2004), S.17

14 ibid, S.17

15 Hamel (1996), S. 70

16 vgl. Hamel (1996), S. 78 f.

17 vgl. Apple Inc. (2010), im 3. Quartal 2010, erwirtschaftet Apple 33,9% der Einnahmen mit dem iPhone und iPhone- Zubehör.

18 vgl. Der Standard (2010), online

19 vgl. ibid

20 vgl. Hinterhuber (2004), S. 37 und S. 68 f.

21 vgl. ibid, S. 22

22 ibid, S. 12

23 vgl. Prahalad/ Hamel (1990), S. 83 f.

24 vgl. Hinterhuber (2010), S. 67

25 vgl. Hinterhuber (2004), S. 13, siehe auch Hinterhuber (2010), S. 67

26 vgl. Hinterhuber (2004), S. 25

27 vgl. ibid, S. 27, siehe auch Hamel (1996), S. 80

28 vgl. Found/ Harvey (2007), S. 42

29 vgl. Hinterhuber (2004), S. 59

30 vgl. Found/ Harvey (2007), S. 40, siehe auch Hinterhuber (2004), S. 59

31 Hinterhuber (2004), S. 59

32 vgl. Hamel (1996), S. 81 f.

33 vgl. Found/ Harvey (2007), S. 41

34 Bolden, et al. (2003), S. 6

35 ibid, S. 41

36 vgl. ibid, S. 41

37 Hinterhuber (2010), S. 26

38 vgl. Hinterhuber (2010), S. 26 siehe auch Hinterhuber (2004), S. 30

39 Hinterhuber (2004), S. 39

40 vgl. ibid, S. 40

41 vgl. ibid, S. 60

42 Hinterhuber (2010), S. 60

43 vgl. Hinterhuber (2004), S. 44 und S. 73 ff.

44 ibid, S. 76

45 ibid, S. 44

46 ibid, S. 44

47 vgl. ibid, S. 45

48 ibid, S. 51

49 vgl. ibid, S. 51

50 vgl. ibid, S. 46 f.

51 vgl. ibid, S. 48

52 vgl. ibid, S. 48

53 vgl. ibid, S. 49

54 vgl. ibid, S. 49

55 vgl. ibid, S. 49

56 vgl. ibid, S. 50

57 vgl. ibid, S. 52

58 vgl. Hinterhuber (2010), S. 60

59 Hinterhuber (2004), S. 55 ff.

60 vgl. Golding (2009), S. 8 und Berta (2007), S. 6, siehe auch Starbucks Corp. (2009), S. 14

61 vgl. Starbucks Corp. (2010) (a) siehe auch Starbucks Corp. (2010) (b)

62 vgl. Starbucks Corp. (2010) (c)

63 vgl. Starbucks Corp. (2010) (d), siehe auch van Grove (2010), online

64 vgl. Starbucks Corp. (2009), S. 3

65 vgl. Thompson (2004), S. 632 ff., siehe auch S. 641

66 vgl. Atkinson (2010), S. 36

67 vgl. Holweg (2007), S. 420

68 vgl. ibid, S. 423 und S. 429

69 vgl. ibid, S. 429

70 vgl. ibid, S. 432

71 vgl. ibid, S. 420, siehe auch Hines, et al. (2004), S. 995

72 vgl. Jayaram, et al. (2008), S. 5634

Details

Seiten
111
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656156277
ISBN (Buch)
9783656156390
Dateigröße
1.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v191059
Institution / Hochschule
Leopold-Franzens-Universität Innsbruck – Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus
Note
1,0
Schlagworte
Agilität Leadership Unternehmensführung Krise Erfolg Dezentrale Führung Agil Netzwerkstrukturen Risikomanagement Lean Change Management Krisenmanagement Dispersed Leadership Strategiebildung Strategische Agilität

Autor

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Titel: Strategie und taktische Massnahmen agiler Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten