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Das SCARF-Modell als Ansatz für zukunftsfähige Managementkonzepte

Darstellung des SCARF-Modells und Entwicklung eines Fragebogens zur Evaluation von Führungskräften im Kontext dieses Neuroleadership-Ansatzes

Studienarbeit 2012 47 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2. Neurowissenschaften
2.1 Allgemeine Neurowissenschaft
2.2 Neuroleadership

3. Das SCARF-Modell
3.1 Grundlagen
3.2 Die SCARF-Dimensionen
3.2.1 Status
3.2.2 Certainty
3.2.3 Autonomy
3.2.4 Relatedness
3.2.5 Fairness
3.3 Analogien zu Reiss-Profil

4. Evaluation des Führungsverhaltens hinsichtlich SCARF
4.1 Definition SCARF-gemäßes Verhalten
4.2 Eruierung des Erhebungsverfahrens
4.2.1 Mitarbeiterbefragung als Diagnoseverfahren
4.2.2 Fragebogen als Erhebungsinstrument
4.3 Fragebogendesign
4.3.1 Skalierung
4.3.2 Statement-Aufbau
4.3.3 Gütekriterien
4.3.4 Layout und Begleitunterlagen
4.3.5 Einsatzfeld des Fragebogens
4.4 Dimensionale Analyse
4.4.1 Strukturbaum
4.4.2 Itemformulierung
4.5 Die Erhebungsdurchführung
4.5.1 Pretest
4.5.2 Innerbetriebliche Implementierung und Kommunikation
4.5.3 Auswertung

5. Kritische Reflexion
5.1 SCARF-Modell
5.2 Diagnoseverfahren und Erhebungsinstrument

6. Fazit
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ausblick

7. Literaturverzeichnis

8. Anhang
8.1 Strukturbaum
8.2 Fragebogen
8.3 Pretest-Zusatzbogen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematische Darstellung des SCARF-Modells

Abbildung 2: Hirnaktivität bei sozialem und körperlichem Schmerz

Abbildung 3: Transkription der Fragebogenskala

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In einem Unternehmen besteht die Anforderung mittels Ansätzen des Neuroleaderships zukunftsfähige Managementkonzepte zu entwickeln. Hierbei soll das SCARF-Modell nach David Rock als zentraler Ansatzpunkt zur Erhöhung der intrinsischen Motivation und Leistung vorgestellt werden. Inhärent ergibt sich daraus die Fragestellung, wie sich aktuelles Verhalten von Führungskräften in Bezug auf dessen SCARF-Kongruenz bewerten lässt.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit soll einen Überblick über das SCARF-Modell sowie dessen Einbettung in das Themenfeld des Neuroleaderships vermitteln. Es soll zudem ein nachvollziehbar konstruierter Fragebogen zur Messung der SCARF-Kongruenz des Führungsverhaltens von Vorgesetzten, unter Berücksichtigung wissenschaftlicher und wirtschaftlicher Gütekriterien zur Verfügung gestellt werden.

1.3 Gang der Untersuchung

Durch eine Analyse der bestehenden Literatur wird ein Überblick über die Themengebiete Neurowissenschaft, Neuroleadership sowie das SCARF-Modell ermöglicht. Insbesondere die fünf SCARF-Dimensionen zur Motivations- und Leistungssteigerung nach David Rock werden aufgearbeitet und präzise dargestellt. Durch die wissenschaftlich konsistente Konstruktion eines Mitarbeiter-Fragebogens wird ein Instrument zur Messung des SCARF-gemäßen Verhaltens des direkten Vorgesetzten entwickelt. Eine präzise Definition des zu messenden Konstrukts sowie die Eruierung des geeigneten Erhebungsverfahrens bilden hierfür die Grundlage. Die zugrunde liegende dimensionale Analyse wird durch einen Strukturbaum nachvollziehbar dargelegt. Abschließend werden das SCARF-Modell sowie die angewandte Erhebungsmethode kritisch reflektiert.

2. Neurowissenschaften

2.1 Allgemeine Neurowissenschaft

Die Neurowissenschaft befasst sich mit der Struktur, dem Aufbau sowie der Funktion des biologischen Nervensystems.[1] Sie stellt somit keine einzelne Disziplin dar, sondern ein multidisziplinäres Forschungsfeld aus den Kernbereichen Bereichen Medizin und Biologie sowie anderen Disziplinen wie beispielsweise Psychologie oder Informatik. Die Neurowissenschaft beschäftigt sich insbesondere mit den biologischen Grundlagen von intra- und interpersonellen Beziehungen. Eindeutige Richtungen und Fragestellungen lassen sich nur schwer identifizieren.

Konkrete Forschungsthemen sind nach David Rock:[2]

- Theorie des Geistes - Das Selbst
- Achtsamkeit - Emotionale Regulation
- Einstellungen - Stereotypen
- Empathie - Sozialer Schmerz
- Status - Fairness
- Kooperation - Verbundenheit
- Überzeugungskraft - Moral
- Mitgefühl - Betrug
- Vertrauen - Zielverfolgung

Weltweit können mehr als 50.000 Forscher sowie jährlich 100.000 neue Fachartikel diesem Gebiet zugerechnet werden.[3]

2.2 Neuroleadership

Christian Elger, Direktor der Klinik für Epileptologie Bonn sowie wissenschaftlicher Geschäftsführer der Life & Brain GmbH definiert Neuroleadership folgendermaßen:

„Neuroleadership ist die Verbindung von neurowissenschaftlichen Erkenntnissen mit zum Teil bekannten Managementtheorien mit dem Ziel, gehirngerechter zu führen und bessere Ergebnisse zu erzielen.“[4]

Nach Elger geht es somit letztendlich darum, Führungskräften nicht einzelne Instrumente an die Hand zu geben, sondern ein grundsätzlich anderes Verständnis hinsichtlich alltäglicher Abläufe zu entwickeln.[5]

Führungskräfte sollen durch die Erkenntnisse der Neurowissenschaft neue Wege der Personalführung entdecken und positive Veränderungen initiieren.[6]

3. Das SCARF-Modell

3.1 Grundlagen

Das SCARF-Modell stützt sich auf zwei Grundannahmen. Zum einen wird „minimize Danger and maximize Reward“[7] als übergreifendes Organisationsprinzip für Motivation nach Gordon zugrunde gelegt.[8] Zum anderen basiert das Modell auf den Erkenntnissen von Lieberman und Eisenberger, wonach soziale Bedürfnisse in den gleichen Gehirnverbindungen verarbeitet werden wie primäre Überlebensbedürfnisse. Hiernach werden soziale Bedürfnisse neuronal also in gleicher Weise wie das Bedürfnis nach Wasser und Nahrung behandelt.[9]

Ziele des SCARF-Modells sind die Auswirkungen von Handlungen einer Führungsperson zu verdeutlichen, zu kategorisieren und ihn dazu zu führen, sich ein optimales Verhaltensmuster anzueignen. Hierbei sollen die bei den Mitarbeitern ausgelösten neuronalen Prozesse berücksichtigt werden.

Kern des SCARF-Modells sind die fünf Dimensionen in welchen die Minimierung von Bedrohungen beziehungsweise die Maximierung von Belohnungen angestrebt werden sollen:[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schematische Darstellung des SCARF-Modells[11]

3.2 Die SCARF-Dimensionen

3.2.1 Status

Status beschreibt die relative Stellung und Beziehung zwischen Menschen. Eine als höher angesehene Stellung kann ein Überlegenheitsgefühl gegenüber anderen bewirken, wodurch eine Aktivierung des Belohnungssystems erfolgt.[12] Durch eine Aktivierung dieses Belohnungssystems, insbesondere des Striatums innerhalb des Großhirns, kommt es zu einer Ausschüttung des Glückshormons Dopamin. Studienergebnisse zeigen, dass eine Statuserhöhung gleich starke neuronale Auswirkungen wie ein überraschender finanzieller Gewinn hat.[13]

Nach Marmot ist der Status eine der Determinanten für Gesundheit und Langlebigkeit und verfügt sogar über einen stärkeren Einfluss als Bildung oder das Einkommen.[14]

Untersuchungen von Sapolski an Primaten bestätigen diese Aussage. So weisen Affen mit einem höheren Status innerhalb der Gruppe niedrigere Cortisol-Werte und ein längeres und gesünderes Leben auf. Der Status innerhalb der Gruppe definiert sich wiederum über die relative „Hackordnung“ sowie dem Lebensalter der Primaten.[15]

Eisenberger wies nach, dass eine Reduzierung des empfundenen Status die gleichen Hirnregionen wie bei körperlichen Schmerzen aktiviert.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Hirnaktivität bei sozialem und körperlichem Schmerz[17]

Das Statusempfinden wird in der Arbeitswelt beispielsweise durch Lob und Kritik an Mitarbeitern beeinflusst. Das Gefühl einer Bedrohung wird in diesem Kontext stark unterschiedlich empfunden: So kann ein gut gemeinter Ratschlag eines Kollegen bereits eine Abwehrhaltung auslösen.[18] Daher kommt es vor, dass sich bedroht fühlende Personen eine Position verteidigen die eigentlich unsinnig ist, nur um eine Herabstufung ihres Status zu verhindern und somit das erwartete Schmerzempfinden[19] zu vermeiden.[20]

Daher wird eine Leistungsbeurteilung oftmals als Bedrohung empfunden. Die Frage „kann ich Ihnen ein Feedback geben“ kann ähnliche Reaktionen wie die Wahrnehmung von schnellen, verfolgenden Schritten in der Nacht auslösen.[21] Daher ist es wichtig bei gewünschten Verhaltensänderungen eine möglichst geringe Bedrohung des empfundenen Statusniveaus der Person gewährleisten. Um nachhaltig das Statusempfinden von Menschen zu erhöhen, ist ein stetiges Lernen und Beschäftigen mit erreichten Verbesserungen ein geeignetes Instrument.

Nach Mitchell verwenden Menschen beim selbstreflektierten Nachdenken die gleichen Gehirn-Netzwerke wie beim Denken über andere Menschen. So kann das Verbessern der persönlichen Bestleistung, beispielsweise bei einer sportlichen Betätigung, das Belohnungssystem aktivieren. Es kommt zu dem Stimulus „besser als“, in diesem Fall besser als man selbst in der Vergangenheit. Dies wird aber ebenso als Statuserhöhung wahrgenommen.[22] Positive Rückmeldungen und öffentliche Anerkennungen, sogar wenn sie nur durch eine automatisierte Computerstimme vorgenommen werden, können zu einer Aktivierung des Belohnungssystems führen, wie Scott und Dapretto in einer Studie mit Kindern ermittelt haben.[23]

Status ist eine relative Position in einer Gruppe, welche auf in der Gruppe zugrunde liegenden Werten basiert. In der Gesellschaft wird, insbesondere in Werbung und Medien, das Bild gezeichnet, dass Geld Ausgeben ein Mittel darstellt seinen eigenen Status zu erhöhen und somit in gewisser Weise “besser zu sein als andere“. Allerdings kann auch durch eine Veränderung der Referenzgemeinschaft, also der sozialen Gruppe mit der man sich vergleicht, eine Statuserhöhung einhergehen. So kann eine schlechte Statusempfindung durch eine niedrige hierarchische Stufe im Arbeitsleben durch eine angesehene Position innerhalb eines anderen Umfelds, beispielweise im ehrenamtlichen Bereich, kompensiert werden.[24]

3.2.2 Certainty

Peters übersetzt den Begriff Certainty im Kontext des SCARF-Modells mit „Vorhersehbarkeit“[25] oder „Gewissheit“[26]. Das menschliche Gehirn versucht Wahrnehmungen aus der Umwelt in ein Muster zu bringen, um so eine gewisse Vorhersehbarkeit von zukünftigen Situationen zu schaffen. Durch das Abrufen von Mustern müssen weniger Bereiche innerhalb der Großhirnrinde, insbesondere im frontalen Kortex, aktiv sein, Aufgrund dessen sind Energieeinsparungen möglich und es stellt sich ein Belohnungs- und Sicherheitsgefühl ein.[27] Schon eine geringe Unsicherheit kann eine Reaktion im frontalen Kortex hervorrufen. Unvorhersehbarkeit wird im anterioren cingulären Kortex als Fehler, Lücke oder Spannung registriert, also als etwas das beseitigt werden muss bevor man sich wieder wohl fühlen kann.[28] Die Folge hieraus ist, dass die Aufmerksamkeit von den eigentlichen Zielen auf die ermittelten Fehler gelenkt wird und sich das Leistungspotenzial verringert.[29]

Ein gewisses Maß an Ungewissheit schafft jedoch auch neue und herausfordernde Situationen, welche wiederum Aufmerksamkeit und Interesse wecken können. Sofern es sich nicht um eine Überforderung handelt, kann durch eine Adrenalin und Dopaminausschüttung des Körpers das Gefühl der Neugier und eine erhöhte Leistungsfähigkeit erreicht werden, welche letztendlich eine Problemlösung fördert.

In der Wirtschaft und Politik angewendete Instrumente sind Strategien, Strukturen oder auf organisatorischer Ebene auch Business-Pläne, um komplexe Projekte in überschaubare Schritte zu fassen. Nach einer Planung und Schaffung von Klarheit über vermutlich zukünftiges Geschehen, fühlen sich die Menschen wohler, weil die subjektive Sicherheit zugenommen hat. Durch die Festlegung klarer Erwartungen was in jedweder Situation geschieht, als auch der gewünschten Ergebnisse, kann das Sicherheitsempfinden gesteigert werden.[30] Insbesondere im Bereich des Change Managements besteht ein Großteil der Aufgaben darin, eine Vorhersehbarkeit und Gewissheit herzustellen.[31]

3.2.3 Autonomy

Autonomie beschreibt in dem Kontext dieses Modells die Möglichkeiten von Mitarbeitern, ihr Umfeld zu beeinflussen und selbst zu gestalten. Der Grad in dem Kontrolle ausgeübt und Entscheidungen getroffen werden können beeinflusst, inwiefern ein Stressor Auswirkungen auf einen Organismus hat. Stressfaktoren, welche als nicht kontrollierbar oder als ausweglos erscheinen, wirken hierbei auf den Organismus erheblich destruktiver.[32] In Studien mit Nagetieren konnten die Auswirkungen dieser Unterschiede Leben und Tod bedeuten.[33] Durch eine Studie in Pflegeheimen konnte auch bei Menschen festgestellt werden, dass ein höheres Maß an Autonomie gesundheitliche Vorteile gegenüber einer Einschränkung der Entscheidungsfreiheit bietet.[34] Im Arbeitsleben kann eine Einschränkung der Autonomie vom Arbeitnehmer als Bedrohung wahrgenommen werden und bis hin zu einem Arbeitsplatzwechsel führen, selbst wenn ihm hierdurch finanzielle Nachteile entstehen.[35]

Auch das Arbeiten in Teams führt zu einer Einschränkung der Autonomie des Einzelnen, jedoch wird dieser Autonomieverlust in funktionierenden Teams durch Zugewinne in den SCARF-Dimensionen Status[36], Certainty[37] und Relatedness[38] kompensiert. Auch subtile Maßnahmen wie beispielsweise selbst gesteuerte Lernportale, flexible Arbeitszeiten oder eine Beteiligung des Mitarbeiters bei der Auswahl der Büroausstattung, stellen eine Förderung der wahrgenommenen Autonomie dar.[39]

3.2.4 Relatedness

Peters übersetzt den Begriff Relatedness im Kontext des SCARF-Modells mit „sozialen Beziehungen“[40]. Für Menschen stellen Gruppenzugehörigkeiten ein rudimentäres Bedürfnis dar. Nach Cacioppo hat dieses Bedürfnis den gleichen Stellenwert wie das Bedürfnis nach Nahrung.[41] Fremde galten im Laufe der Menschheitsgeschichte als Gefahr, weshalb der Körper bei fehlenden sozialen Interaktionen ein Bedrohungssignal erzeugt.[42] Die spontane Unterscheidung ob jemand als Freund oder Feind wahrgenommen wird, hat Auswirkungen auf die weiteren Prozesse im Gehirn.[43] So werden nach Mitchell Informationen von freundlich gesinnten Leuten in den gleichen Nervenbahnen wie unsere eigenen Gedanken verarbeitet. Bei feindlich empfundenen Personen werden hingegen andere Nervenbahnen zur Informationsverarbeitung verwendet.[44] Dies hat auch Auswirkungen auf die Fähigkeit Empathie für jemanden zu empfinden. Sobald jemand als Konkurrent wahrgenommen wird, sinkt die Empathiefähigkeit deutlich.[45]

Über eine Schlüsselrolle bei der Empfindung von sozialen Bindungen verfügt das Hormon Oxytocin. Ein höherer Oxytocinspiegel führt zu einem kooperativeren Verhalten und dazu, dass andere Menschen eher als freundlich gesinnt wahrgenommen werden.[46] Eine Studie von Kosfeld und Kollegen belegt, dass Menschen stärker zusammenarbeiten wenn Sie über ein Nasenspray zusätzliches Oxytocin aufnehmen.[47] Im Alltag kann ein Handschlag oder gemeinsames Gesprächsthema, wie beispielsweise das Wetter, zu einer Freisetzung von Oxytocin führen.[48]

In direkter Verbindung mit sozialen Bindungen steht das Vertrauen. Vertrauen erhöht die Bereitschaft Informationen untereinander auszutauschen und zusammen zu arbeiten. Die Globalisierung, die eine kulturübergreifende Kooperation, oftmals ohne die Möglichkeit eines persönlichen Kennenlernens, stellt eine neue Herausforderung in diesem Zusammenhang dar. Durch digitale soziale Netzwerke oder Videokonferenzen kann versucht werden, soziale Bindungen global und innerhalb einer Organisation zu fördern. Eine Studie des Gallup-Instituts zeigte, dass so genannte „water cooler chats“[49], also kurze Gespräche unter den Mitarbeitern, die Produktivität am Arbeitsplatz erhöhen.[50]

3.2.5 Fairness

Die Empfindung eines fairen Umgangs miteinander stimuliert unabhängig von anderen Faktoren ein intrinsisches Belohnungsempfinden.[51] Unfairer Umgang erzeugt jedoch eine starke Bedrohungsreaktion.[52] Dies kann bei starker Ausprägung zu einer Aktivierung des limbischen Systems, welches für die Emotionserzeugung zuständig ist, führen und negative Emotionen bis hin zu einer Ekelempfindung hervorrufen.[53]

Ein entscheidender Faktor bei der Empfindung von Fairness ist Transparenz. Wenn Führungskräfte Informationen rechtzeitig teilen, können sie ein hohes Maß an Engagement und Motivation der Mitarbeiter halten, auch wenn schwierige Situationen wie beispielsweise Personalabbau bewältigt werden müssen. Elementar ist hierbei, dass die Personalfreisetzungen fair und transparent gehandhabt werden müssen. Es muss nachvollziehbar dargelegt werden, dass keine Gruppe bevorzugt wird und dass rationale Gründe den Abbau unumgänglich machen.[54]

3.3 Analogien zu Reiss-Profil

Das Reiss-Profil verfügt über gewisse Parallelen hinsichtlich des SCARF-Modells. Es werden hierbei 16 so genannte Lebensmotive beschrieben. Einige dieser weisen starke Ähnlichkeiten mit SCARF-Dimensionen auf, wie beispielsweise:

Status is the desire for social standing“[55]

Independance is the desire for self-reliance“[56]

Social Contact is the desire for social companionship“[57]

Idealism is the desire for social justice“[58]

Acceptance is the desire for inclusion“[59]

[...]


[1] Vgl. Hanser, H.: 2005, S.173.

[2] Vgl. Rock, D.: 2008, S.1.

[3] Elger, C.E.: 2009, S.27.

[4] Elger, C.E.: 2009, S.18.

[5] Vgl. Elger, C.E.: 2009, S.22.

[6] Vgl. Rock, D./Schwartz, J.: 2008, S.3.

[7] Rock, D.: 2009, S.2.

[8] Vgl. Rock, D.: 2009, S.2.

[9] Vgl. Lieberman, M.D./Eisenberger, N.I.: 2008, S.7.

[10] Vgl. Abbildung 1: Schematische Darstellung des SCARF-Modells.

[11] Batista, E. (11.12.2011), http://www.edbatista.com

[12] Vgl. Peters, T./Ghadiri, A.: 2011, S.61.

[13] Vgl. Izuma et al.: 2008, S.284ff.

[14] Vgl. Marmot, M.: 2004.

[15] Vgl. Sapolski, R.M.: 2002, S.209ff.

[16] Vgl. Eisenberger et al.: 2003, S.290ff.

[17] Eisenberger et al.: 2003, S.291.

[18] Vgl. Peters, T./Ghadiri, A.: 2011, S.61.

[19] Vgl. Abbildung 2: Hirnaktivität bei sozialem und körperlichem Schmerz.

[20] Vgl. Rock, D.: 2008, S.4.

[21] Vgl. Rock, D.: 2008, S.4.

[22] Vgl. Mitchell, J.P.: 2006, S.655ff.

[23] Vgl. Scott A./Dapretto M.D. et al.: 2008.

[24] Vgl. Rock, D.: 2008, S.4.

[25] Peters, T./Ghadiri, A.: 2011, S.61.

[26] Peters, T./Ghadiri, A.: 2011, S.61.

[27] Vgl. Peters, T./Ghadiri, A.: 2011, S.62.

[28] Vgl. Rock, D.: 2009, S.6.

[29] Vgl. Hedden/Garbrieli: 2006, S.863ff.

[30] Vgl. Rock, D.: 2008, S.5.

[31] Vgl. Rock, D.: 2008, S.5.

[32] Vgl. Donny, E.C. et al.: 2006, S.544ff.

[33] Vgl. Dworkin et al.: 1995, S.S.262ff.

[34] Vgl. Rodin, J.: 1986, S.1271ff.

[35] Vgl. Rock, D.: 2008, S.4.

[36] Vgl. 3.2.1 Status.

[37] Vgl. 3.2.2 Certainty.

[38] Vgl. 3.2.4 Relatedness.

[39] Vgl. Rock, D.: 2008, S.5.

[40] Peters, T./Ghadiri, A.: 2011, S.62.

[41] Vgl. Cacioppo, J.T./Patrick, B.: 2008, 247ff.

[42] Vgl. Rock, D.: 2008, S.5.

[43] Vgl. Carter, E.J./Pelphrey, K.A.: 2008, S.151ff.

[44] Vgl. Mitchell, J.P. et al.: 2006, 655ff.

[45] Vgl. Singer, T. et al.: 2006, S.466ff.

[46] Vgl. Domes, G. et al.: 2007, S.1187ff.

[47] Vgl. Kosfeld, M. et al.: 2005, S.673ff.

[48] Vgl. Zak, et al.: 2008, S.273ff.

[49] Gallup Organization (Abrufdatum 04.11.2011), http://www.gallup.com.

[50] Vgl. Gallup Organization (Abrufdatum 04.11.2011), http://www.gallup.com.

[51] Vgl. Rock, D.: 2008, S.6.

[52] Vgl. Tabibnia, G./Lieberman, M.D.: 2007, S.90ff.

[53] Vgl. Rock, D.: 2008, S.6.

[54] Vgl. Rock, D.: 2008, S.8.

[55] Reiss, S.: 2002, S.18.

[56] Reiss, S.: 2002, S.17.

[57] Reiss, S.: 2002, S.18.

[58] Reiss, S.: 2002, S.18.

[59] Reiss, S.: 2002, S.18.

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Titel: Das SCARF-Modell als Ansatz für zukunftsfähige Managementkonzepte