Marketingplan für die Media-Saturn Holding

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Positionierung
2.1. Marktfeldstrategie
2.2. Marktstimulierungsstrategie
2.3. Marktparzellierungsstrategie
2.4. Marktarealstrategie
2.5. Positioning Statement

3. Produkt
3.1. Stärken und Schwächen
3.2. Portfolioanalyse

4. Markt und Wettbewerb
4.1. Marktanalyse
4.2. Wettbewerbsanalyse
4.3. SWOT-Analyse
4.4. PESTLE-Analyse

5. Konzeption
5.1. Vision, Mission, Strategie
5.2. Produktpolitik
5.3. Preispolitik
5.4. Distributionspolitik
5.5. Kommunikationspolitik
5.5.1. Situationsanalyse
5.5.2. Kommunikationsziele
5.5.3. Kommunikationsstrategie
5.5.4. Integrierter Kommunikationsmix und Realisation

6. Budgetplanung (geschätzt)

7. Empfehlungen

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der nummerierten Abbildungen im Anhang

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategiealternativen der MSH im Vergleich zur Wettbewerbspositionierung

Abbildung 2: Portfolioanalyse

Abbildung 3: PESTLE-Analyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Copy-Strategie der MSH und den stärksten Wettbewerbern

Tabelle 2: Budget für die Umsetzung der Marketingkonzeption

Tabelle 3: Budget für ein Public Viewing Event zur Fußball EM in 15 Städten Deutschlands

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die folgende Ausarbeitung von Hannes Neumeister und Lisa Albus umfasst die Erstellung eines Marketingplans für die Media-Saturn Holding (nachfolgend MSH genannt). Ausgehend von einer Ist-Aufnahme wird die momentane Marketingkonzeption des Unternehmens kritisch hinterfragt und um eigene Ideen für eine mögliche Veränderung der Strategie zur langfristigen Erfolgssicherung ergänzt.

Zuallererst wird jedoch ein grober Einblick in den Unternehmensaufbau gegeben:

Die Media-Saturn Unternehmensgruppe ist die in Europa führende Elektrofachmarktkette mit Hauptsitz in Ingolstadt und wird der Metro-Gruppe zugerechnet. Sie vereint zwei eigenständige Handelsmarken, Media Markt und Saturn, unter einem Dach. Insgesamt sind diese an über 850 Standorten vertreten, darunter in 16 Ländern Europas und Asiens, sodass derzeit mehr als 70.000 Mitarbeiter in der Unternehmensgruppe beschäftigt sind, mit welchen im Jahr 2010 ein Umsatz von rund 20,8 Mrd. Euro erzielt werden konnte. Der Markenwert von Media Markt belief sich im Jahr 2011 auf 1,34 Mrd. US-Dollar, womit er Platz 2 der Studie „Best Retail Brands 2011“ in Deutschland belegte.¹

Die beiden Vertriebslinien sind in ihrer Grundkonzeption identisch, agieren aber unabhängig voneinander, indem sie zum einen eine verschiedene Sortiments- und Preispolitik verfolgen und zum anderen auf einer getrennten Einkaufs-, Vertriebs- und Marketingkonzeption aufbauen. Mit der Übernahme der Saturn-Häuser in den 1990er Jahren wurde der Grundstein für die Zwei-Marken-Strategie gelegt, welche das Unternehmen bis heute unter dem Motto „Getrennt marschieren - Gemeinsam gewinnen“ charakterisiert. Die daraus entstandene hausgemachte Konkurrenz der Marken Media Markt und Saturn ist eines der wichtigsten Erfolgskriterien der Unternehmensgruppe.²

2. Positionierung

Die Analyse der strategischen Ausrichtung und der Marktposition eines Unternehmens sowie die Beschreibung der Unternehmenssituation bildet die Basis jeglicher Veränderung und unternehmerischer Handlung und ist somit notwendig zur Erstellung eines erfolgreichen Marketingkonzeptes.

Die Unternehmensgruppe ist der Branche des Elektronikfachhandels zuzuordnen. Sie verfolgt eine Zwei-Marken-Strategie und schafft somit eine positive Dynamik auf dem Markt. Unter dem Motto „getrennt marschieren - gemeinsam gewinnen“ verbirgt sich eine dezentrale Organisationsstruktur mit einem getrennt aufgestellten Management und operativem Ge- schäft. Das zugrunde liegende Konzept mit den fünf Kernelementen „In deiner Stadt“, „größte Auswahl an Markenpro- dukten“, „bester Preis“, „kompetente Fachberatung“ und „sehr guter Service“ ist jedoch identisch. Zudem ergänzen sich die Standortkonzepte. Media Märkte und Saturn-Häuser sind demnach sowohl in Innenstädten, als auch in Shoppingcen- tern und in Randgebieten zu finden und individuell konstruiert. Das gemeinsame Grundkonzept ermöglicht das Erreichen der gleichen großen Zielgruppe mit ähnlichem Sortiment und gleicher Unternehmenskultur.³ Demographisch gesehen ist die Zielgruppe von Media-Saturn die gesamtdeutsche Bevölkerung, wobei der Fokus hier auf einer Altersgruppe von 14 bis 49 liegt. Nimmt man eine psychographische Analyse vor, erkennt man, dass die Zielgruppe von extrem hohen Erwartungen hinsichtlich niedriger Preise sowie auch Qualität, Sortiment und Service geprägt ist. Wo- hingegen vor einigen Jahren noch eine ausgeprägte Niedrigpreis-Mentalität der Konsumenten herrschte, legen diese heute gesteigerten Wert auf Qualität und Service. An dieser Stelle entsteht die Notwendigkeit für alle Marktteilnehmer des Elektrofachhandels, darunter Media Markt und Saturn, nicht nur den Preis in den Fokus der Marketingkommunikation zu stellen. Um die Marktführerschaft verteidigen zu können, müssen verstärkt Werte wie Markenqualität und Auswahl glaubwürdig vermittelt werden.⁴ Elementarer Bestandteil der Preisphilosophie der Media-Saturn Gruppe sind die Dauertiefpreise. Die Tiefpreisgarantie erschafft zwar ein positives Preisimage, birgt jedoch gleichzeitig die Gefahr in sich, als Discounter verstanden zu werden. Zudem erfordert dieses Konzept eine dauerhafte und zeitintensive Kontrolle der Wettbewerber-Preise, um dem Werbeversprechen gerecht zu werden.⁵ Die Sortimentsgestaltung und optische Warenhausgestaltung ist vergleichbar und erlebbar. Jedes Produkt steht ausgepackt und betriebsbereit zum Testen und Vergleichen zur Verfügung. Dieser Aspekt ist ein herausragender Vorteil im Vergleich zu Internetanbietern.

2.1. Marktfeldstrategie

Die Festlegung der Marktfelder geht mit Ausrichtung der Produkt-Markt-Kombination einher. Sie sind damit Ausgangspunkt für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens.

Die Media-Saturn-Gruppe versteht sich als Händler und Vertriebspartner vieler Hersteller im Elektronikeinzelhandel. Sie ist somit Anbieter einer Dienstleistung zum Vertrieb bereits zur Verfügung stehender Produkte, welche nicht durch Pro- duktionsstätten der Unternehmensgruppe selbst, sondern extern, entwickelt oder hergestellt wurden. Die zum Vertrieb dieser Produkte zur Verfügung stehenden Märkte wurden bereits schon durchdrungen, sodass Media-Saturn zum heutigen Zeitpunkt dazu in der Lage ist, deutschlandweit die relevanten Produktgruppen zu vertreiben. Darüber hinaus expandiert die Unternehmensgruppe bereits europaweit und sogar in internationale Märkte, darunter zum Beispiel Russland und China. Mit den neu erschlossenen Märkten wächst zudem das Entwicklungspotenzial. Demnach ist davon auszugehen, dass Media-Saturn sowohl eine Marktdurchdringungsstrategie auf nationaler Ebene sowie eine Marktentwicklungsstrategie in internationalem Kontext verfolgt (siehe Anhang I).

Gap Analyse

In diesem Zusammenhang wurde in den letzten Jahren jedoch ein ganz bedeutender Markt, nämlich der des Internethandels vernachlässigt. Online-Shops gewinnen immer mehr an Bedeutung und sind zu einem wichtigen weltweiten Absatzkanal geworden. Es ist zweifelsohne davon auszugehen, dass diese Art von Verkaufsplattform zukünftig weiter ausgebaut wird und viele stationäre Händler auch online ihre Produkte auf den Markt bringen werden und somit den klassischen Fachhandel zurückdrängen. Im Zeitalter des mobilen Internets kann eine Bestellung via Smartphone binnen Sekunden ausgelöst werden. Die Kaufentscheidung fällt demnach nicht mehr nur in der Einkaufsstätte selbst, weil die gesamte Kaufabwicklung im Internet für viele Verbraucher keine Hürde mehr darstellt.⁶

Der wohl größte Konkurrent auf diesem Markt ist Amazon, ein US-amerikanisches Social-Commerce-Versandhaus, des- sen Internet-Marktführerschaft sich durch die größte Auswahl an Büchern, CD`s und Videos begründet. Dieser Anbieter führt unter anderem die gleichen Warengruppen, die auch die Media-Saturn Gruppe vertreibt. Mit der Übernahme der Internetmarke Redcoon durch die MSH, stellt sich die Unternehmensgruppe der Herausforderung des Internetvertriebs und versucht somit die entstandene strategische Lücke zu schließen, indem sie sich dem Trend an- schließt. Im virtuellen Verkaufsraum ist es nun möglich, eine weitaus größere Auswahl an Produkten anzubieten und die Zielgruppe von morgen zu erreichen, indem sie ihren Kunden von nun an flexible und bequeme Bestellmöglichkeiten bieten. Auf diesem Wege werden gleichzeitig Kosten für Miete und Personal eingespart. Andererseits wird es perspekti- visch gesehen schwierig, zugleich Internetvertrieb und stationären Verkauf zu vereinen, da mit dem Einzug ins Online- Geschäft ein Preisvergleich via „Preisroboter“ etc. zum Verhängnis werden könnte. Wohingegen Kundenempfehlungen und Bewertungen anderer Konsumenten zu Produkten und Marken die Abwicklung und Zufriedenheit vieler Verbraucher steigert, wird es zunehmend schwerer für Anbieter, bei den gängigen Suchmaschinen zum Filtern des günstigsten Preises langfristig zu überleben. Die Informationsquelle „Internet“ ist in diesem Sinne ein Segen für Verbraucher, aber ein hartes Stück Arbeit für Online-Anbieter wie Media-Saturn. Die langjährig aufgebaute positive Preiswahrnehmung durch Slogans wie „Saubillig und noch viel mehr“ oder „Geiz ist Geil“ droht zusammenzubrechen, wenn Konsumenten durch Preisver- gleiche im Internet feststellen, dass sie die tatsächliche Preisführerschaft bei vielen Produktgruppen, wie zum Beispiel im Zubehörbereich, gar nicht gegeben ist. Beugt man sich dem günstigsten Preis im Internet, so müssen auch die Ladenpreise tiefer gesetzt werden, wodurch die anfallenden Kosten für Personal und die langjährig vereinbarten Mietverträge in Ein- kaufszentren kaum noch zu realisieren sind. An dieser Stelle muss das Gesamtkonzept der Gruppe überdacht werden.

Dazu ist es erforderlich herauszufinden, was der Kunde zukünftig von einem Handelsunternehmen erwartet, inwieweit seine Kaufentscheidung preisgetrieben ist und wie viel Wert er auf das Know-How der Mitarbeiter und eine persönliche Betreuung im Elektronikeinzelhandel legt. Darauf aufbauend können operative sowie strategische Maßnahmen ergriffen werden, um bestehende Produkte stationär besser zu stellen oder den neu erschlossenen Markt tiefer auszubauen und neue Warengruppen oder Services anzubieten.

Im Rahmen der Markfeldstrategie ist ebenfalls eine leichte Diversifizierung zu erkennen. Die Vertriebslinie Media Markt bietet seit dem letzten Quartal des Jahres 2011 zusätzlich zu TV- und Multimediageräten, passende Möbelstücke wie Sideboards, Computertische u.Ä. auf ihrer Internetseite an. Zudem kooperieren sie mit einem Strom- und Gasanbieter namens Verivox. Dieser wird auf der Internetseite und im Verkaufsgespräch weiterempfohlen. Davon abgesehen ist die Unternehmensgruppe jedoch ausschließlich auf den Vertrieb von Elektronikartikeln spezialisiert und hat bisher keine weiteren Sparten in ihre Produktpalette integriert. Des Weiteren wurden im Jahr 2010 die Eigenmarken ok und Koenic für den Bereich Haushaltsgeräte sowie isy und Peaq für das Zubehörsegment eingeführt, welche von dem chinesischen Her- steller Foxconn ausschließlich für diese Märkte produziert werden. Bis Ende 2012 sollen diese in 16 Ländern Europas angeboten werden. Die mittleren und Premium-Eigenmarken haben höhere Gewinnmargen und sind etwa zehn Prozent günstiger als vergleichbare Produkte etablierter Marken.⁷

Insgesamt ist festzustellen, dass alle hier aufgeführten Aktivitäten und Maßnahmen auf einen Wettbewerb auf schon vor- handenen Märkten abzielen um die Konkurrenz zu übertreffen anstatt neue Märkte zu erschließen. Langfristig gesehen wird diese Wettbewerbsstrategie im roten Ozean die Gewinn- und Wachstumschancen aufbrauchen. Ein Ausweichen auf neue Märkte bzw. ein neues Konzept ist perspektivisch unumgänglich. Dabei spielt das richtige Timing eine bedeutende Rolle.

2.2. Marktstimulierungsstrategie

Im Rahmen der Marktstimulierung gilt es herauszufinden, auf welche Art und Weise sich die Media-Saturn Gruppe vom Wettbewerb tatsächlich unterscheidet.

Die wohl größte Differenzierung vom Wettbewerb erreicht Media-Saturn durch ihre emotional ansprechende Werbe- und Kommunikationsstrategie. Durch Slogans wie „Ich bin doch nicht blöd“ oder „Geiz ist geil“ wird dem Konsumenten die Preisführerschaft vorgegaukelt und das Empfinden vermittelt, dass sie beim Kauf von Produkten im Media Markt oder Saturn in jedem Fall ein Schnäppchen schlagen. Hierzu bedient sich die das Marketing der Unternehmensgruppe promi- nenten Gesichtern wie Oliver Pocher oder Mario Barth für Media Markt und Michael Buffer, Tokio Hotel oder Alice Cooper für Saturn, mit denen sich die Zielgruppe identifizieren kann und welche das jugendliche Image der Vertriebsli- nien unterstreichen. Durch witzige Werbespots werden die beiden Handelsmarken in den Köpfen der Konsumenten ver- ankert, weil diese sich emotional angesprochen fühlen. Die Werbekampagne von Media Markt „Saubillig und noch viel mehr“ 2006 übertraf alle Erwartungen und konnte die Imageführerschaft weiter ausbauen.⁸ Ein komparativer Konkurrenz- vorteil wird durch die allseits bekannte Tiefpreisgarantie sowie durch 0%-Finanzierungen erreicht, indem den Verbrau- chern ein Preisvorteil suggeriert wird. Auch hier wirkt die Kommunikationsstrategie unterstützend. Weiterhin differenziert sich die Unternehmensgruppe durch die Einführung von Downloadshops und den versandkostenfreien DVD- und Video Verleih sowie durch mobile Geschenkkarten. Diese Zusatzservices unterscheiden das Unternehmen von ihrem größten Internetkonkurrenten Amazon sowie auch von ihren stationären Wettbewerbern, wie Electronic Partner, Expert oder Con- rad und schaffen ein Alleinstellungsmerkmal.

Darüber hinaus hat die MSH gegenüber ihrer virtuellen Konkurrenz den entscheidenden Vorteil, im Rahmen von Beratungsgesprächen den Kunden vom Produkt zu überzeugen und ihm das Gefühl einer persönlichen Betreuung zu vermitteln. Zudem können die Konsumenten alle Produkte betriebsbereit testen und sich somit der Funktionalität und des Designs des Artikels sicher sein. Als Vollsortimenter mit einer großen Auswahl wurde bisher jedoch noch keine Fokussierungsstrategie in Betracht gezogen, weil eine breite Zielgruppe in ihren Bedürfnissen befriedigt werden sollte. Aufgrund der zunehmenden Vernetzung der Konsumenten mit Onlineanbietern ist eine reine Preis-Mengen-Strategie jedoch kaum noch tragbar. Die Kostenführerschaft haben längst Internetanbieter wie Amazon oder Alternate inne. Um sich deutlich vom Wettbewerb abzuheben, muss eine Differenzierungsstrategie entwickelt werden.

2.3. Marktparzellierungsstrategie

Bei der Marktparzellierung geht es um eine mögliche Segmentierung des Gesamtmarktes des Elektrofachhandels in unter- scheidbare heterogene Käufergruppen, die intern relativ homogen sind. Ziel einer differenzierten Marktbearbeitung ist eine maximale Identifikation der Käufergruppen mit der unternehmerischen Marktleistung. Bisher betreibt die Media-Saturn Gruppe ein undifferenziertes Marketing, welches sich durch eine vollständige Marktab- deckung charakterisiert. Bei der Marktbearbeitung werden keinerlei Kundenwünsche ausdifferenziert und somit eine Massenmarktstrategie verfolgt. Das Leistungsangebot der Unternehmensgruppe soll eine breite Zielgruppe erreichen. Da der Wettbewerb im Elektronikbereich mittlerweile sehr hoch ist und die Preise der Konkurrenz, insbesondere der Online- Anbieter, extrem schwer zu schlagen sind, ist es ratsam, sich auf spezielle Produktgruppen zu spezialisieren und somit sein Leistungsangebot für bestimmte Käufergruppen zu erhöhen. Auf diese Weise können Wettbewerbsvorteile erzielt sowie Marketing-, Lager- und Verwaltungsaufwand reduziert werden. Vollsortimenter wie Media Markt und Saturn wer- den es in Zukunft schwer haben, in allen Produktbereichen dem Konkurrenzdruck zu bestehen. Eine Differenzierung könnte beispielsweise auch über die Qualität der Beratung und Serviceleistung sowie über die Qualifikationen und Kom- petenzen der Mitarbeiter in bestimmten Produktbereichen geschehen. Auf diese Weise würde es gelingen, sich ganz klar von Online-Anbietern abzusetzen, welche keine persönliche Beratung bieten. Vor allem ältere Kunden, welche aufgrund der demographischen Entwicklungen als Zielgruppe immer wichtiger werden, erhalten durch qualifizierte Beratung von tatsächlichen Experten die Möglichkeit, den komplexen technischen Anforderungen an elektronische Geräte gerecht zu werden. Diese ältere Zielgruppe sollte auch künftig eine wichtige Rolle bei der Zielgruppenansprache einnehmen.

2.4. Marktarealstrategie

Die Entscheidung über die gebietspolitische Ausrichtung des Unternehmens geschah erstmals zur Gründung von Saturn im Jahr 1961 bzw. von Media Markt im Jahr 1979. Die beiden Vertriebslinien fanden ihren ersten Standort in Deutsch- land. So konnten in den Jahren der Gründung Erfahrungen auf dem Heimatmarkt gesammelt werden. Innerhalb Deutsch- lands fand nach und nach eine inselförmige Expansion statt, wobei verschiedene Städte ausgehend von dem bereits beste- henden Standort besiedelt wurden. Seit über 20 Jahren betreibt die Unternehmensgruppe jedoch auch internationale Ex- pansion. Hierbei konzentrierte man sich vorerst auf europäische Gebiete, wie Polen, Schweden und die Schweiz, da inner- halb Europas geringere Markteintrittsbarrieren zu erwarten waren. Auch das Kaufverhalten der Europäer ist durch eine annähernd gleiche Kultur vergleichbar und somit gut abschätzbar. Später wurde auch EU-überschreitend expandiert, so etwa 2006 nach Russland und 2010 nach China.⁹ Die Entscheidung über die Einzugsgebiete unterliegt einer Vielzahl an Analysen über die relevanten Märkte und Kundenstrukturen und somit einer harten Selektion. Die Marktattraktivität be- stimmt sich u.a. durch politische, wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen sowie durch das bestehende Markt- potenzial und der Wettbewerbsintensität in dem relevanten Land. Innerhalb der Marktarealstrategie orientiert sich die

Media-Saturn Gruppe geozentrisch, d.h. es findet trotz der Internationalisierung keine Trennung zwischen In- und Aus- landsmärkten statt (Global Player). Das deutsche Headquarter befindet sich in Ingolstadt. Mit der länderübergreifenden Expansion wachsen jedoch ebenfalls die Anforderungen an das Marketing. Dieses muss nunmehr interkulturell ausgestal- tet werden und die Mentalitäten und Sitten anderer Länder und Käufergruppen müssen in die Marketing-Konzeption ein- gebunden werden. In diesem Sinne sollten bekannte Strategien und Instrumente in einem, Nationen übergreifenden Kon- text angewandt werden. Ebenso steigt das Risiko, in dem jeweiligen ausländischen Markt nicht zu bestehen.

Die erste Media-Markt-Filiale in China, Shanghai, wurde unter dem Namen Wa De Cheng eröffnet und ist ein Joint- Venture mit dem weltweit größten Hersteller von Elektronik- und Computerteilen Foxconn. Mithilfe des Zusammen- schlusses konnte die Einführung der von Foxconn in China produzierten Eigenmarken der Unternehmensgruppe erleich- tert werden. Durch die Expansion nach China erhoffte man sich, das dort zur Verfügung stehende Know-How der Ingeni- eure und Arbeitskräftepotenzial zu nutzen. Da China zudem der Exporteur von Elektronikartikeln schlechthin ist und viele Vertriebspartner der Unternehmensgruppe asiatischer Herkunft sind, sichert sich die Unternehmensgruppe die Versorgung der inländischen Standorte. Zugleich erhofft man sich eine Steigerung der Marktpräsenz und der Kaufkraft in einem solch bevölkerungsstarken Land (1,3 Mrd. Einwohner, 2012¹⁰ ). Das Marktvolumen liege bei etwa 5 Mrd. Euro, so Horst Norberg, Vorsitzender der Geschäftsführung der MSH. Das Marktwachstum ist zudem sehr hoch: Der Umsatz der Unter- haltungselektronikbranche wachse jährlich um 8%.¹¹ Jedoch ist der Markt für Verbraucherelektronik in China ebenso groß wie umkämpft. Die meisten Artikel werden nicht in großen Ketten, sondern in kleineren Geschäften oder auf Märkten erworben. Darüber hinaus sind Preise für Elektronikartikel in China sehr niedrig, weil die Produkte hier hergestellt wer- den. Da Produkte aus der Haushalts- und Unterhaltungselektronik substituierbar sind, besteht die Gefahr, dass einheimi- sche Konkurrenten wie Gome und Suning die deutsche Vertriebslinie aufgrund geringerer Preise verdrängt. Sie sind der- zeit Marktführer auf dem chinesischen Markt und halten etwa 6 % Marktanteil. Zudem sind die Mietkosten im Zentrum Shanghais sehr teuer und verursachen zusammen mit dem Personal hohe Kosten, wohingegen in chinesischen Elektro- fachmärkten die Hersteller einen großen Teil des Personals bezahlen. Mit der Expansion nach Asien ist die Unterneh- mensgruppe Pionier im Vergleich zu seinen inländischen Wettbewerbern, wie Conrad, Expert oder Alphatec und trägt deshalb ein hohes Risiko. Der international größte Konkurrent Best Buy hingegen zog sich erst kürzlich aus dem chinesi- schen Markt zurück, wodurch die Marktchancen für die Holding zwar steigen, aber dennoch ein großes Risiko besteht, ebenso zu scheitern wie der amerikanische Vorreiter, welcher ein ähnliches Konzept wie Media Markt verfolgt.¹²

2.5. Positioning Statement

Wie die unten abgebildete Grafik zeigt, positioniert sich die Media-Saturn Unternehmensgruppe auf dem deutschen Markt momentan mit einer Marktdurchdringungsstrategie. Ziel ist es, den bestehenden Kundenkreis zu einem häufigeren Kauf zu motivieren und darüber hinaus die Kunden der Konkurrenz, wie Elektronik Partner, Conrad, Expert oder Alphatec zu gewinnen. Zudem sollen Nicht-Verwender animiert werden, Kunde von Media Markt oder Saturn zu werden und Elektro- nikartikel in einer dieser beiden Märkte zu erwerben. Im Bereich der Marktfeldstrategie wurde bisher der Markt des Onli- ne-Vertriebs vernachlässigt, wodurch der größte Konkurrent auf diesem Markt, Amazon, durch geringere Kosten und Preise einen immensen Vorteil gegenüber den stationären Standorten der Holding generieren kann und die Kaufkraft aus den realen Läden abzieht.

Die konkurrenzorientierte Strategie der Kostenführerschaft wird wahrscheinlich nicht mehr lange gegen den Druck der Online-Anbieter bestehen können und die Preise in den Läden nach unten treiben, bis die Kosten nicht mehr tragbar sind. Trotz steigender Werbeausgaben stagnieren die Umsätze, da die Verbraucher zu Zeiten der Wirtschaftskrise gesteigerten Wert auf günstige Preise bei gleichzeitig guter Qualität legen. „Immer mehr Kunden vergleichen die Preise im Internet - und stoßen dort oftmals auf günstigere Angebote. Die Kunden finden Geiz noch immer geil, aber sie sind deshalb nicht blöd.“¹³ An dieser Stelle besteht die Notwendigkeit einer Neuorientierung und Umgestaltung des bisherigen Konzeptes. Die Preis-Mengenstrategie wird mithilfe einer integrierten Kommunikationsstrategie unterstützt und so in den Köpfen der Zielgruppe verankert. Die Hauptzielgruppe ist mit einer Altersspanne von 14-49 zu definieren, jedoch ist die gesamte Bevölkerung in Deutschland relevant. Die Unternehmensgruppe ist ein Vollsortimenter im Bereich des Elektronikfach- handels. Demnach ist die Marktbearbeitung sowie -abdeckung undifferenziert, wodurch alle Käufergruppen angesprochen werden, jedoch weniger Identifikation der Kunden mit dem Unternehmen gewährleistet wird. Mithilfe selektiver internationaler Expansion in europäische Nationen sowie nach Russland und China sollen bisher unbearbeitete Markt- und Absatzräume mit dem gegenwärtigen Produktangebot erschlossen werden.

Aus gegebenem Anlass ist es perspektivisch ratsam, von der Kostenführerschaft hin zu einer Differenzierungsstrategie zu wechseln und so die Rentabilität des Unternehmens zu steigern (siehe Anhang II).

Abbildung 1: Strategiealternativen der MSH im Vergleich zur Wettbewerbspositionierung Quelle: Eigene Erstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Zuge einer Differenzierung durch eine Präferenzstrategie soll ein komparativer Konkurrenzvorteil aufgebaut werden. Das dafür herangezogene EKRS-Modell der Blue Ocean Strategie gestaltet sich für die MSH wie folgt: Mit der Eliminierung verschiedener Warenbereiche aus dem stationären Geschäft sowie ihrer Übertragung auf das vorge- sehene Internetgeschäft können Verkaufsflächen reduziert und Personal eingespart werden. Dies hat nicht nur eine Kos- tenreduktion zum Vorteil, sondern legt den Fokus gleichzeitig auf bestimmte Produktgruppen für eine ausgewählte Ziel- gruppe. Hinsichtlich der Kreierung neuer Geschäftsideen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und zur Steigerung der Nachfrage müssen nachhaltige Trends sowie emotionale Kaufmotive berücksichtigt werden. Da die Branche der Unterhal- tungselektronik immer mehr an Bedeutung gewinnt (siehe Anhang III), sollte diese fokussiert werden, indem spezielle Events für ausgewählte Produkte wie Heimkino und Computer organisiert werden, bei denen die Produkte nicht nur getes- tet, sondern auch erlebt werden können. Dies kann z.B. im Rahmen von LAN-Partys oder Tanz- und Kinoabenden zur Vorstellung neuer Computer und TV´s sowie Soundsysteme umgesetzt werden. Mit dieser Realisation wäre die MSH Pionier und kann sich so stark vom Wettbewerb differenzieren. Darüber hinaus sollte das Einkaufserlebnis durch eine gemütliche und persönliche Atmosphäre im Warenhaus unterstützt werden, welche mit der Einrichtung eines kleinen Cafés und einigen Sitzmöglichkeiten geschaffen werden kann. Somit wird nicht nur ein Wartebereich z.B. vor Finanzie- rungsbüros eingerichtet, sondern ebenso ein Ort zum Lesen von Informationsmaterial zu Kundenevents und Produkten. Das Café kann zugleich zur Vorstellung von Kaffevollautomaten genutzt werden. Eine Steigerung des bisherigen Ge- schäftskonzeptes kommt durch die Möglichkeit zustande, gewünschte Waren im Internet zu bestellen und in den Store vor Ort liefern zu lassen um das Produkt dort gegebenenfalls noch einmal zu testen oder sich beraten zu lassen. Durch die flexible Bestellmöglichkeit und Selbstabholung vor Ort passt sich das Konzept an den stressigen Arbeitsalltag der Kunden an und schafft eine ideale Schnittstelle zwischen Onlinevertrieb und stationärem Geschäft. Durch die Sortimentsverkleine- rung kann das Personal gezielt geschult werden und ihr Expertenwissen anwenden. Zudem ist eine Standardisierung der Media Märkte und Saturn-Häuser denkbar, welche die Orientierung an allen Standorten Deutschlands vereinfacht. Der bisher bereits angebotene Service zur Installation von Küchengeräten, Heimkino usw. sowie zusätzliche Produktinforma- tionen können über Digital Signage im jeweiligen Regal außerdem verstärkt angepriesen werden, um die Kernbotschaft „Service“ noch einmal zu unterstreichen und dem Werbeversprechen somit gerecht zu werden. Mögliche Maßnahmen zur Umsetzung einer solchen Strategie sind nachfolgend in der Marketing-Konzeptionierung aufgeführt.

3. Produkt

Um Ansatzpunkte für Marketingaktivitäten zu finden, muss die Unternehmenssituation, darunter auch das Produktprogramm, gründlich analysiert werden.

Unter dem Produkt der Unternehmensgruppe ist die Dienstleistung zu verstehen, die die Mitarbeiter der Standorte im Sinne einer Beratung und Serviceleistung gegenüber ihren Kunden erbringen. Das Sortiment an Elektronikartikeln setzt sich zum größten Teil aus Herstellermarken zusammen, jedoch ebenso aus Eigenmarken. Media-Saturn ist ein sog. Vollsortimenter und verfügt über alle auf dem Markt erhältlichen Produktgruppen. Die Produktbereiche werden üblicherweise in folgende fünf Einheiten untergliedert:

- Braune Ware (TV, SAT, HiFi, Mobile Audiogeräte, Car-Hifi, Navigation, DVD/Video, Zubehör)
- Weiße Ware (Klein- und Großgeräte, Haushaltswaren, Bodenpflege, Einbaugeräte)
- Neue Medien (Foto, Computer, Telekom, Bürokommunikation, Konsolen, Software)
- Entertainment (Tonträger)
- Support (Büro, Kasse, Service, Logistik)

3.1. Stärken und Schwächen

In der Bereitstellung der Produkte hat die MSH Messecharakter, d.h., dass jede Neuheit der Branche sofort im Laden erhältlich ist. Zudem kooperiert die Unternehmensgruppe größtenteils mit Markenherstellern, wie Sony, Panasonic, Pioneer, Canon, Nikon usw., aber auch mit Preiseinsteigern wie Rollei, welche sich noch keinen Markennamen verschaf- fen konnten, qualitativ jedoch trotzdem mit Marken mithalten können. Wird eine vom Kunden gewünschte Marke nicht geführt oder ist sie momentan nicht vorrätig, so kann diese jederzeit bestellt und innerhalb weniger Tage vom Kunden abgeholt werden. Somit wird gewährleistet, dass jeder Kundenwunsch innerhalb der breiten Zielgruppe befriedigt werden kann. Die Bestellungen werden gemäß dem Geschäftsmodell dezentral abgewickelt, sodass jeder Markt das Produktpro- gramm an den regionalen Zielgruppenbedürfnissen ausrichten kann. Darüber hinaus bieten die Vertriebslinien einen kundenorientierten Service an, welcher die Anlieferung, Installation, Wartung usw. im Rahmen eines Power-Service- Dienstes gegen Aufpreis beinhaltet. Neben diesen Stärken des Produktportfolios gibt es allerdings auch VerbesserungsPo- tenzial. Dieses ist vor allem im Bereich der bisher schlechten Orientierung der Kunden in den Märkten zu sehen. Die riesigen Verkaufsflächen wirken teilweise erschlagend und einzelne Produktbereiche sind nicht gut ausgewiesen. Im Sinne einer Neukonzeptionierung könnte an dieser Stelle über ein besseres Wegweiser-System nachgedacht werden. Des Weite- ren klagen viele Kunden über mangelnde Beratung. Dieser Aspekt ist unter anderem auf die Menge der Produkte zurück- zuführen. Zum Einen ist es schwierig, die Mitarbeiter bei der sich stetig weiterentwickelnden Technik immer auf den neuesten Wissensstand zu bringen, andererseits sind teilweise zu wenig Mitarbeiter für Produktbereiche, welche eine umfangreiche Beratung umfassen, vorgesehen.

Aus einer selbsterstellten Umfrage (siehe Anhang IV) ergibt sich, dass die Mehrheit der Befragten mehr Wert auf die Qualität der Produkte und eine gute Beratung legt, als auf die Bereitstellung aller Produktgruppen. Auch hier ergibt sich wieder die Notwendigkeit, im Sinne einer Kosteneinsparung und Qualitätssicherung die Verkaufsfläche zu reduzieren und einzelne Produktbereiche zu eliminieren, sodass ein ausreichendes Kunden-Mitarbeiter-Verhältnis zustande kommt und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden kann.

Die Produkte der Elektronikbranche sind Substitutionsgüter und zudem bei vielen anderen Anbietern erhältlich. Der Fokus sollte demnach auf die Qualität der Dienstleistung gelegt werden anstatt auf die größte Produktauswahl.

3.2. Portfolioanalyse

Eine häufig angewandte Technik zur Analyse der Ausgewogenheit der Produktpalette und zum Aufzeigen von Investitionsmöglichkeiten ist die Portfolio-Analyse von McKinsey.

Grundlage hierfür bilden die strategischen Geschäftseinheiten. Diese können für die Unternehmensgruppe Media-Saturn angelehnt an die branchenübliche Einteilung (siehe oben) untergliedert werden. Mithilfe dieser Gruppierung soll die Posi- tion des Unternehmens im jeweiligen Markt bewertet werden, indem die SGE`s in die von Mc Kinsey vorgegebene 9- Felder-Matrix eingeordnet wird. Hierzu wird die vom Unternehmen beeinflussbare Größe, der relative Marktanteil, dem vom Markt vorgegebenen Faktor, der Wachstumsrate, gegenübergestellt. Der relative Marktanteil ergibt sich durch die Division des eigenen Marktanteils mit dem Marktanteil des größten Wettbewerbers. Als größten Wettbewerber im Elekt- ronikeinzelhandel ist momentan der Internetanbieter Amazon zu bewerten (siehe Anhang V). Aufgrund der Tatsache, dass die meisten Unternehmen keine genaue Aufschlüsselung über die Umsatzanteile ihrer Produktbereiche preisgeben, bezieht sich die folgende Analyse auf einen stationären Wettbewerber der MSH, namens Expert. Die Expert AG repräsentiert in der Betrachtung den stärksten Wettbewerber, die MSH selbst wird durch einen ausgewählten Media-Markt repräsentiert. Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass die Wachstumsraten der einzelnen Segmente der MSH den Wachstumsraten der Segmente auf dem Gesamtmarkt entsprechen, da die MSH der führende stationäre Elektronikfachhändler ist.

Abbildung 2: Portfolioanalyse

Quelle: Eigene Erstellung.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus diesem Portfolio ergeben sich folgende Handlungsempfehlungen für die MSH:

Die Produktgruppe der Unterhaltungselektronik, welche die Bereiche braune Ware und Neue Medien einschließt, hat einen relativ großen Anteil in einem sehr attraktiven Markt mit vielen technischen Innovationen (siehe Anhang VI). Die Position sollte verteidigt werden, indem die Investitionen in diesen Bereich maximiert und die Stärken erhalten werden. Dies kann durch verstärkte Werbung für diese Artikel oder Vergrößerung der Verkaufsfläche für diesen Bereich gesche- hen. Dafür müssen jedoch andere Produktbereiche weichen. Innerhalb der großen Gruppe der Unterhaltungselektronik sind die neuen Medien am umsatzstärksten, darunter insbesondere die Bereiche Photo, Telekommunikation, Computer- Hardware und Computer-Zubehör. Innerhalb der Braunen Ware erwirtschafteten im Jahr 2011 die Produktgruppen TV, HiFi und SAT sowie braune Ware- Zubehör den höchsten Umsatz. Das weitaus wichtigste Teilsegment ist in den TV- Geräten zu sehen, welche im Geschäftsjahr 2010/11 einen Umsatzanteil innerhalb der Produktgruppe von 61,72 % auf- wiesen. Die immense Kundennachfrage ist auf die HD Technologie zurückzuführen. Fast alle massenrelevanten Sender strahlen mittlerweile HD Inhalte aus. Zudem sind Zusatztools wie 3D-Animation sowie internetfähige Fernseher immer gefragter auf dem Elektronikmarkt. Davon profitieren wiederum TV-verwandte Bereiche wie HiFi, Audioanlagen und Blue-Ray Player. Diese Artikel gilt es auch in Zukunft zu fokussieren und im Rahmen von Events und Testmöglichkeiten am POS erlebbar zu machen. Unter dem Vormarsch der Smartphones leiden jedoch Produkte wie MP3 Player, Navigati- onsgeräte und Digitalkameras, da diese Funktionen mittlerweile für fast alle Verbraucher auf ihrem Handy ausführbar sind. Auf die Bereiche Telefon und PC wirken die Apple-Produkte extrem belebend, weil sie die Kundenwünsche exakt befriedigen und den Markt momentan beherrschen.¹⁵ Das Computersegment bleibt eines der Kerngeschäfte der MSH. Note- und Netbooks konnten sich entgegen aller Erwartungen im Geschäftsjahr gegen die Tablet-PCs behaupten. Mit einem Umsatzanteil von 18,47 % ist die weiße Ware die zweitwichtigste Produktgruppe der MSH. Klein- und Großgeräte bilden hier den umsatzstärksten Bereich. Im Sinne der Umweltfreundlichkeit und auch Kosteneinsparung der Verbraucher wird hier großer Wert auf energiesparende Haushaltsgeräte gelegt, wie etwa der Wärmepumpentrockner. Die Position der weißen Waren-Artikel ist gewinnorientiert und sollte ebenfalls verteidigt werden. Jedoch ist von einer weiteren Investition abzuraten. Dafür sollte noch mehr Wert auf die „Grüne Linie“ der diesem Bereich angehörigen Artikel gelegt werden, um das Bedürfnis der Kunden nach Nachhaltigkeit und kosteneffizienter Nutzung zu erfüllen. Im Zuge der harten Konkurrenz des Internets und der damit verbundenen Notwendigkeit der MSH, stationär Kosten zu sparen um online den Preisen standhalten zu können, ist es ratsam die Bereiche Tonträger und Software komplett aus den realen Geschäften abzuziehen und im Rahmen eines Download-Tools online anzubieten. Auch Produkte wie MP3 Player und Digitalkameras, die sich rückläufig entwickeln, könnten ins in den virtuellen Verkaufsraum verlagert werden. Geräte im Navigationsbereich sollten trotz rückläufiger Entwicklung nicht aus dem stationären Geschäft eliminiert werden, da dieses Segment einem hohen Beratungsbedarf unterliegt. Hochpreisige Produkte wie Elektroherde, Kühlschränke usw. möchten von Konsumenten oftmals vor dem Kauf gesehen und angefasst werden um sie auf ihre Funktionalität zu prüfen. Dieser Vorteil gegenüber den Internetanbietern, die den Kunden ihre Produkte lediglich im 2D Format präsentieren können, sollte die MSH für sich nutzen, indem die Warenpräsentation noch kundenfreundlicher und erlebnisreicher gestaltet wird.

4. Markt und Wettbewerb

4.1. Marktanalyse

Zur Marktanalyse gehören insbesondere die Analysen des MarktPotenzials, des Marktvolumens, die Marktstrukturierung nach Vertriebskanälen oder Kundentypen und eine Wettbewerbsanalyse.

Die MSH hatte 2010 einen Marktanteil in Deutschland von 17,5 %. Damit wurden Umsätze in Höhe von 9,087 Mrd. € erwirtschaftet.¹⁶ Errechnet man aus diesen Angaben das Marktvolumen, so kommt man durch einen einfachen Dreisatz auf einen Wert von knapp 52 Mrd. €. Im Vergleich zum Vorjahr (Marktanteil 18,9 %, Umsatz 9,114 Mrd. €, Marktvolumen 48,2 Mrd. €) ergibt dies ein Wachstum von ca. 7,8%. Daraus ist deutlich erkennbar, dass sich der Markt für den Handel mit Elektronikartikeln in einer Wachstumsphase befindet (siehe Anhang VII). Aktuell sind keine Gründe ersichtlich, wa- rum dieses Wachstum in Zukunft ausbleiben soll. Jedoch ist trotz der scheinbar unbegrenzten technischen Innovationen für ein stetiges Wachstum der Branche davon auszugehen, dass die Wachstumsdimensionen nicht noch einmal über die 8- %-Marke kommen werden. Die technischen Innovationen sind nicht nur für das zukünftige Volumenwachstum verant- wortlich, sondern sie sind auch großer Treiber für MarktPotenziale. Einer groben Schätzung zufolge liegt das MarktPoten- zial allerdings nicht deutlich über dem Marktvolumen, da der Markt an Elektronikartikeln sehr gesättigt ist. So besitzen bspw. über 95% der deutschen Haushalte Kühlschränke, Staubsauger, Waschmaschinen, TV-Geräte, etc.. Um weiterhin in diesen Produktkategorien Erträge zu generieren, verkürzen die Hersteller die Produktlebensdauer dieser Produkte. War ein herkömmlicher Röhrenfernseher früher über 10 Jahre nutzbar¹⁷, so ist die durchschnittliche Produktnutzungsdauer von Flachbildschirmen bei ca. 4-5 Jahren angelangt. Das ständige Bewusstsein der Konsumenten „up to date“ sein zu wollen spielt den Unternehmen hier sehr in die Karten. Die Vertriebskanäle im Handel mit Elektronikartikel konzentrieren sich aktuell auf zwei Hauptvertriebskanäle. Auf der einen Seite läuft der Verkauf über den stationären Handel ab (Shops von Media Markt, Saturn, Conrad, EP, Euronics, etc), auf der anderen Seite gewinnt der Verkauf über Internetplattformen wie bspw. Alternate, Amazon oder die Webauftritte der MSH, zunehmend an Bedeutung.

Bei der Charakterisierung der Käufergruppen wird die Zielgruppe bspw. hinsichtlich der Größe, dem Einkommen, der geografischen Region oder Kundenpräferenzen analysiert. Schaut man sich die Zielgruppe der Elektronikhändler genauer an, so ergibt sich keine sonderlich spezialisierte Zielgruppe. Für die deutschlandweiten Marketingaktivitäten der Elektro- nikhändler ist die Zielgruppe die deutsche Bevölkerung mit einem Schwerpunkt auf der Altersgruppe von 14-49 Jahre. Damit zielt man in Deutschland auf knapp 35 Mio. Menschen ab. Da es sich um die gesamtdeutsche Bevölkerung handelt, besteht bezüglich den Einkommensklassen der Konsumenten und der geografischen Herkunft der Kunden keine Präferen- zen. Der Zielgruppe ist, nach einer eigenen, nicht repräsentativen Umfrage zufolge, Qualität das wichtigste beim Kauf von Elektronikartikeln (75%). Danach folgen Preis (32% sehr wichtig) und Beratung (27,5% sehr wichtig). Eine große Aus- wahl bzw. ein Vollsortiment schätzen hingegen nur knapp 20% als sehr wichtig ein (siehe Anhang XIII). Insgesamt lässt sich festhalten, dass der Markt für die Elektronikbranche hart umkämpft, aber dennoch zukunftsträchtig ist. Technische Fortschritte und Innovationen bestimmen unseren Alltag immens und werden sofort auf den Markt ge- bracht. Da die meisten Produkte substituierbar sind, ist es für die Marktteilnehmer zunehmend wichtiger die Wahrneh- mungskompetenz zu schärfen und sich durch Differenzierung und Zusatznutzen vom Wettbewerber abzuheben.

4.2. Wettbewerbsanalyse

Amazon

Amazon ist ein US-amerikanisches Social Commerce Versandhaus, das sich auf die Fahne geschrieben hat, dem Kunden praktisch alles anbieten zu können was er sich erwünscht. Zur aktuellen Produktpalette gehören neben CDs, DVDs, Elektronikartikel, Haushaltsgeräten auch Spielwaren, Bekleidung oder auch Freizeitartikel. Amazon bezeichnet sich als Internet Marktführer mit der weltweit größten Auswahl an Büchern, CDs und Videos. Der Umsatz betrug 2010 in etwa 34 Mrd. USD.¹⁸ Eine detailliertere Analyse hinsichtlich diverser Faktoren sind Anhang IX zu entnehmen.

Alternate

Die Alternate GmbH zählt laut eigenen Angaben zu den bekanntesten Versandhändlern für Soft- / Hardware und Unter- haltungselektronik. Mittels seines Webshops und eigener Callcenter vertreibt Alternate seine Produktpalette von ca. 35.000 Produkten deutschland- und europaweit an Privat- und Firmenkunden. Die Leser der PC Games Hardware wählten Alternate 2011 zum achten Mal in Folge als „Hardwareversender des Jahres“.¹⁹ Der Umsatz von Alternate wurde für 2010 auf 456 Mio. Euro geschätzt. Eine detailliertere Analyse hinsichtlich diverser Faktoren sind Anhang X zu entnehmen.

Conrad

Conrad Electronic ist ein deutsches Unternehmen im Elektronik Versandhandel. Es bietet für „Anwender, Bastler oder Freaks“ stets clevere Ideen und praktische Lösungen für jeden Technik-Einsatz. Mit einer Produktpalette von mehr als 200.000 Produkten, die über Kataloge, Filialen oder den Online Shop zu erwerben sind bietet Conrad ein sehr breites Angebot an. 2010 wurden knapp 700 Mio. € Umsatz erwirtschaftet.²⁰ Eine detailliertere Analyse hinsichtlich diverser Faktoren sind Anhang XI zu entnehmen.

Expert

Die Expert AG ist eine Fachhandelskooperation für Unterhaltungselektronik. Aktuell findet man in Deutschland etwas mehr als 400 Fachmärkte und Fachgeschäfte, die von selbstständigen Gesellschaftern geführt werden. Das Spektrum die- ser Geschäfte ist groß. So gibt es Fachgeschäfte mit ca. 500m² Verkaufsfläche auf der einen Seite, aber auch große Fach- märkte mit bis zu 3000m². Expert ist ein Vollsortimenter dessen Angebot die komplette Unterhaltungselektronik, Tele- kommunikation, Computer und auch Elektro-Haushaltsgeräte umfasst. 2009 erwirtschaftete die Expert AG einen Umsatz von 3,6 Mrd. Euro. Eine detailliertere Analyse hinsichtlich diverser Faktoren sind Anhang XII zu entnehmen.

[...]

¹ Vgl. Internetrecherche vom 01.12.11: von Bechen: Handelsmarkt Deutschland: Aldi an der Spitze (siehe Literaturverzeichnis).

² Vgl. Creusen (2008), S. 473 ff..

³ Vgl. Internetrecherche vom 01.12.11: Media Saturn Holding: Kurzporträt (siehe Literaturverzeichnis).

⁴ Vgl. Internetrecherche vom 01.12.11: KemperTrautmann GmbH: Saubillig und noch viel mehr, S. 180 ff. (siehe Literaturverzeichnis).

⁵ Vgl. Creusen (2008), S. 477 ff..

⁶ Vgl. Internetrecherche vom 07.12.11: Berger: Der Markt für Unterhaltungselektronik in Deutschland, S. 9 (siehe Literaturverzeichnis).

⁷ Vgl. Internetrecherche vom 08.12.11: Focus Money Online: ok, koenic, isy und peaq sollen Mrd. einbringen (siehe Literaturverzeichnis).

⁸ Vgl. Internetrecherche vom 01.12.12: KemperTrautmann GmbH: Saubillig und noch viel mehr, S. 184 (siehe Literaturverzeichnis).

⁹ Vgl. Internetrecherche vom 09.12.11: Media Saturn Holding: Dynamische Expansion (siehe Literaturverzeichnis).

¹⁰ Vgl. Internetrecherche vom 09.12.11: Chinanetzinfo: Wie viele Einwohner hat China (siehe Literaturverzecihnis).

¹¹ Vgl. Internetrecherche vom 09.12.11: Geinitz: Handelskonzerne beißen auf Granit (siehe Literaturverzeichnis).

¹² Vgl. Internetrecherche vom 09.12.11: Geinitz: Handelskonzerne beißen auf Granit (siehe Literaturverzeichnis).

¹³ Vgl. Internetrecherche vom 10.12.11: Kapalschinski: Reißt die Erfolgssträhne von MediaMmarkt und Saturn? (siehe Literaturverzeichnis).

¹⁴ Die verwendeten Umsatzzahlen wurden aus Datenschutzgründen geringfügig abgeändert. Die Quelle der Daten kann nicht veröffentlicht wer- den.

¹⁵ Vgl. Internetrecherche vom 14.12.11: Dornwald/Rossier: Expert Pressemeldung, S.2 ff. (siehe Literaturverzeichnis).

¹⁶ Vgl. Internetrecherche vom 14.12.11: Metro Group: Investor Factbook, S. 99 (siehe Literaturverzeichnis).

¹⁷ Vgl. Internetrecherche vom 14.12.11: Shortnews.de: Kaufen für die Müllhalde: absichtlich verkürzte Produktlebensdauer (siehe Literaturver- zeichnis)

¹⁸ Vgl. Internetrecherche vom 10.01.12: Amazon: Über Amazon (siehe Literaturverzeichnis).

¹⁹ Vgl. Internetrecherche vom 14.12.11: Alternate GmbH: Kurzprofil (siehe Literaturverzeichnis).

²⁰ Vgl. Internetrecherche vom 03.01.12: Conrad Electronics SE: Wir über uns (siehe Literaturverzeichnis).