Market-Based View vs. Resource-Based View

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Arbeit

2 Einführung in das Strategische Management
2.1 Historie und Entwicklung
2.2 Wesentliche Zweige

3 Market-Based View: Der marktorientierte Ansatz
3.1 Historie und Entstehung
3.2 Erläuterung der Market-Based View (MbV)
3.3 Kritische Betrachtung

4 Resource-Based View: Der ressourcenorientierte Ansatz
4.1 Historie und Entstehung
4.2 Erläuterung der Resource-Based View (RbV)
4.3 Kritische Betrachtung

5 Weiterentwicklungen
5.1 Knowledge-Based View: Der wissensorientierte Ansatz
5.2 Capability-Based View: Der fähigkeitenorientierte Ansatz
5.3 S.W.O.T. Analyse

6 Fazit
6.1 Zusammenfassung
6.2 Empfehlung
6.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma

Abbildung 2 Five Forces nach Porter

Abbildung 3 Das Resource-Conduct-Performance-Paradigma

Abbildung 4 Beispielhafte Darstellung einer S.W.O.T.-Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Veränderungen in der Unternehmensumwelt und in der Betriebswirtschaftslehre haben in den 1950er und 1960er Jahren den Anstoß zur Entwicklung theoretischer Fundamente des strategischen Managements gegeben¹. Aus diesen Fundamenten entwickelten sich in der Folgezeit, insbesondere in den 1980er Jahren der marktorientierte Ansatz (Market-based View)², sowie in den 1980er Jahren bzw. Anfang der 1990er Jahre der ressourcenorientierte Ansatz (Resource-based View)³.

Ein Problem bzw. ein wesentlicher Unterschied der beiden Ansätze ist die differente Sichtweise der Unternehmung. Während die Market-based View einer Outside-in- Perspektive unterliegt⁴ und der Unternehmenserfolg auf die Branchenstruktur und das strategische Verhalten zurückgeführt wird⁵, unterliegt die Resource-based View einer Inside-out-Perspektive. Dabei wird der Fokus zur Zielerreichung auf Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens gelegt⁶.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die beiden Perspektiven der strategischen Planung, der Market- based View und der Resource-based View, zu erläutern, kritisch zu betrachten und wichtige Unterschiede deutlich zu machen. Darüber hinaus werden dem Leser u. a. die Five Forces nach Michael Porter, sowie bedeutende Weiterentwicklungen der Resource- based View, derer der Knowledge-based View und der Capability-based View, vorgestellt. Ergänzend wird die S.W.O.T.-Analyse als ein Instrument der strategischen Planung betrachtet.

1.3 Gang der Arbeit

Im Anschluss an diese Einleitung folgt ein Einblick in die Entwicklung des strategischen Managements, in dem kurz auf zwei wesentliche ‚Zweige‘ eingegangen wird. Daran anknüpfend werden die dieser Arbeit zu Grunde liegenden beiden Perspektiven des strategischen Managements verglichen, in dem sie separat erläutert und kritisch betrachtet werden. Dabei wird zunächst die Market-based View vorgestellt, wobei u. a. die von Porter beschriebenen ‚Five Forces‘ aufgezeigt werden. Im daran anschließenden Kapitel wird die Resource-based View beschrieben. Bevor diese Arbeit im sechsten Kapitel mit dem Fazit abschließt, werden im fünften Kapitel zwei wesentliche Weiterentwicklungen (Knowledge-based View und Capability-based View), sowie die S.W.O.T.-Analyse, ein Instrument der strategischen Planung, mit der sich die Unternehmensposition bestimmen lässt und mit der gleichzeitig eine Strategieentwicklung vorgenommen werden kann, erläutert.

2 Einführung in das Strategische Management

2.1 Historie und Entwicklung

Auf Grund der Veränderungen im Unternehmensumfeld und der Tatsache, dass sich die Betriebswirtschaftslehre in den 1950ern und 1960er Jahre generell als solche in einer Umbruchphase befand, entwickelten sich u. a. theoretische Fundamente des strategischen Managements⁷. Drei grundlegende wissenschaftliche Werke dafür stellen die von Chandler (Strategy and Structure, 1962) und Ansoff (Corporate Strategy, 1965)⁸, sowie von Andrews (The Concept of Corporate Strategy, 1971)⁹ dar. Die Geburtsstunde des strategischen Managements kann jedoch mit der Veröffentlichung des Buches ‚From Strategic Planning to Strategic Management‘ (Ansoff, Declerk und Hayes) in das Jahr 1976 zurückgeführt werden, wobei die tatsächliche Etablierung in Praxis und Wissenschaft wenige Jahre später - in den 1980er Jahren - erfolgte¹⁰.

Den Begriff der ‚Strategy‘, um darauf kurz abschließend einzugehen, machte Chandler ‚salonfähig‘. Chandler analysierte die Entwicklung amerikanischer Großunternehmer und zeigte dabei auf, dass die Entwicklung der Organisationsstruktur der strategischen Ausrichtung folgt. Er hatte damit erstmals den Zusammenhang von Strategie und Strukturen aufgezeigt.¹¹

2.2 Wesentliche Zweige

Basierend auf den Ausarbeitungen von Andrews, Ansoff und Chandler haben sich zwei wesentliche Forschungszweige des strategischen Managements entwickelt. Zum Einen die Strategieprozessforschung, zum Anderen die Strategieinhaltsforschung. Die Strategieprozessforschung beschäftigt sich einerseits mit der Thematik der Strategieformulierungen, andererseits mit der Thematik der Strategieumsetzungen. Angenommen wird dabei, dass der strategische Entscheidungsprozess aus einer systematischen Abfolge von Teilschritten besteht, wobei die strategischen Planungen der Unternehmensführung unterliegen sollten, um zu gewährleisten, dass die Planungen auch alle wichtigen Faktoren und Aktivitätsbereiche berücksichtigen.¹²

Der andere Zweig des strategischen Managements, die Strategieinhaltsforschung, beschäftigt sich mit konkreten Inhalten der strategischen Entscheidungsprozesse. Hieraus dominierte in den 1960er und 1970er Jahren die Erfolgsfaktorenforschung. Diese versuchte die Gründe der unternehmerischen Erfolgsunterschiede zunächst anhand von Fallstudien, später auf der Basis von Untersuchungen, zu ermitteln.¹³

3 Market-Based View: Der marktorientierte Ansatz

3.1 Historie und Entstehung

Auf Grund des mangelnden theoretischen als auch praktischen Fundaments, sowie der zweifelhaften Ergebnisse wurde die Erfolgsfaktorenforschung stark kritisiert. Als Ergebnis der daraus folgenden Neuausrichtung entwickelte sich in den frühen 1980er Jahren der ‚marktorientierte Ansatz‘ oder ‚Market-based View‘ (MbV), der in der Literatur als Meilenstein für die Entwicklung des strategischen Managements gilt.¹⁴ In der Literatur wird dieser Ansatz vor allem auf Porter zurückgeführt. Seine Erkenntnisse basieren wiederum auf Mason (1939) und Bain (1956) und stellen einen ‚Outside-in- Ansatz‘ dar. Bei diesem Ansatz wird von der strategischen Positionierung aus kurzfristig die Wertschöpfungskette (Supply-Chain) gestaltet.¹⁵

Ziel des marktorientierten Ansatzes ist es, in der unternehmenseigenen Branche bzw. im unternehmerischen Geschäftsfeld strategische Wettbewerbsvorteile zu sichern. Dies ist durch den Einsatz von Wettbewerbsstrategien und unter Beachtung der herrschenden Wettbewerbssituation möglich.¹⁶

3.2 Erläuterung der Market-Based View (MbV)

Der ‚MbV‘ liegt die Grundannahme vor, dass die Einzigartigkeit und somit der Erfolg der Unternehmung durch die Stellung auf den Märkten bestimmt wird. Um den Erfolg dauerhaft zu sichern, muss die Unternehmung versuchen ihre Wettbewerbsvorteile zu verteidigen und auszubauen.¹⁷ In der Fachliteratur wird als Grundlage der MbV das auf den Erkenntnissen der Industrieökonomik basierende Modell ‚Structure-Conduct- Performance-Paradigma’ erwähnt¹⁸.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma¹⁹

Das Modell, auch ‚Bain/Mason Paradigma‘ genannt, beschäftigt sich mit den Beziehungen zwischen der Marktstruktur, dem Marktverhalten und dem Marktergebnis.

Dieser Ansatz zeigt auf, dass Wettbewerbsvorteile (Performance) auf die Branchenstruktur (Industry Structure) und das strategische Verhalten (Conduct) zurückgeführt werden. Somit kann für die Market-based View als wesentliches charakteristisches Merkmal festgehalten werden, dass das Unternehmen aus der Perspektive des Absatzmarktes betrachtet wird: ‚Outside-in-Perspektive‘.²⁰

[...]

¹ Vgl. Hungenberg, H. (2011), S. 57.

² Vgl. Hungenberg, H. (2011), S. 60.

³ Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2001), S. 276, Jentsch, D. et al (2011), S. 736.

⁴ Vgl. Keuper F. (2010), S. 19.

⁵ Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 24 f.

⁶ Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S.26.

⁷ Vgl. Hungenberg, H. (2011), S. 57.

⁸ Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 15.

⁹ Vgl. Hungenberg, H. (2011), S. 57.

¹⁰ Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 6.

¹¹ Vgl. Hungenberg, H. (2011), S. 58.

¹² Vgl. Hungenberg, H. (2011), S. 59.

¹³ Vgl. Hungenberg, H. (2011), S. 60.

¹⁴ Vgl. Hungenberg, H. (2011), S.61.

¹⁵ Vgl. Keuper, F. (2010), S. 19.

¹⁶ Vgl. Keuper, F. (2010), S. 19.

¹⁷ Vgl. Hungenberg, H. (2011), S. 536.

¹⁸ Vgl. Janz, M. (2003), S. 89.

¹⁹ Vgl. Olderog, T. (2003), S. 82.

²⁰ Vgl. Jonas, A. (2005), S. 34.