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Vertrauen und Führung - Vertrauensvolle Führung im Kontext virtueller Organisationen

Seminararbeit 2012 35 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung: Vertrauen als Phänomen mit organisationstheoretischer Tragweite

2 Vertrauen und Führung aus der ökonomischen Perspektive
2.1 Das Führungs- und Vertrauensverständnis im Rahmen dieser Arbeit
2.2 Formen und Entstehungsprozess des Vertrauens
2.3 Interpersonales Vertrauen im Licht der Prinzipal-Agent-Theorie
2.4 Einbettung der interpersonalen Vertrauensbeziehung in die Organisation
2.5 Rahmenbedingungen für eine Vertrauenskultur in Organisationen
2.6 Vertrauen und Führung in unterschiedlichen Organisationsformen

3 Vertrauen und Führung in virtuellen Organisationen
3.1 Gründe für die Entstehung virtueller Organisationen
3.2 Charakteristika virtueller Organisationen
3.3 Vertrauen als Führungssubstitut in der virtuellen Organisation
3.4 Vertrauensvolle Führung in virtuellen Organisationen

4 Fazit

Quellenverzeichnis

1 Einleitung: Vertrauen als Phänomen mit organisationstheoretischer Tragweite

Elementare Mechanismen des sozialen und zwischenmenschlichen Miteinanders sind durch das ubiquitäre Phänomen Vertrauen determiniert. Vorwiegend wurde Vertrauen bisher unter psychologischen und soziologischen Aspekten untersucht. Aber auch aktuell beobachtbare Virtualisierungstendenzen in der betriebswirtschaftlichen Organisationsgestaltung können im Lichte eines ökonomischen Vertrauensbegriffes betrachtet werden,[1] wie z.B. die Transforma- tion vom Führungskonzept der starren Hierarchie zu einer kooperativen Unternehmensfüh- rung als unternehmensstrategische Antwort auf Herausforderungen in einem komplexen Markt- und Wettbewerbsumfeld. Vertrauen ist in diesem Zusammenhang ein konstitutives Merkmal der Führung in netzwerkartigen Strukturen wie der virtuellen Organisation.[2]

Mit dem internen Strukturwandel einer Unternehmung gehen Überlegungen nach geeigneten Führungskonzepten zur Überwindung der Barrieren starrer Über- und Unterordnungsbeziehungen und dem potenziellen Erfolgsbeitrag von Vertrauen zur organisationalen Wandlungsfähigkeit einher. Die Tendenz zum Abbau von bzw. zum Verzicht auf Hierarchieebenen macht die Frage nach kooperativen Führungs- und Steuerungsmechanismen innerhalb flexibler Arbeitsprozesse notwendig.[3]

Insofern erscheint es naheliegend Vertrauen im Zusammenhang mit dem Führungsbegriff und als erfolgskritischen Bestandteil intermediärer Organisationsformen zu betrachten. Am Beispiel der virtuellen Organisation ist zu untersuchen, wie Vertrauen entstehen und ob Vertrauen die Kontrollmechanismen der Führung substituieren kann.

Im Rahmen dieser Seminararbeit wird in Kapitel 2 zunächst das Phänomen Vertrauen defi- niert und in einen Kontext zum Führungsbegriff gebracht. Darauf werden unterschiedliche Vertrauensarten erläutert und die konzeptionelle Fundierung von interpersonalem Vertrauen mit Hilfe der Prinzipal-Agent-Theorie thematisiert. Nach der Darstellung notwendiger Rah- menbedingungen für die Schaffung einer institutionellen Vertrauensatmosphäre schließt das Kapitel mit der Betrachtung von Vertrauen und Führung innerhalb verschiedener Organisati- onsformen.

In Kapitel 3 wird der Schwerpunkt der Ausarbeitung auf die Bedeutung von Vertrauen in der virtuellen Organisation als ein Prototyp kooperativer Koordinationsformen gelegt. Neben den Gründen für die Entstehung und den Charakteristika von virtuellen Organisationen wird die dem Vertrauensmechanismus oftmals hypothetisch zugeschriebene Funktion als Führungssubstitut anhand der gängigen Literatur analysiert. Schließlich werden gegenwärtige Ansätze von Vertrauen als Führungsprinzip in der virtuellen Organisation diskutiert.

2 Vertrauen und Führung aus der ökonomischen Perspektive

2.1 Das Führungs- und Vertrauensverständnis im Rahmen dieser Arbeit

Führung im weitesten Sinne kann als dualistischer Terminus verstanden werden. Er beinhal- tet zwei grundlegende Dimensionen des Führungsverhaltens, die sog. Unternehmensführung und die Personalführung. Die Unternehmensführung bezeichnet das aufgabenorientierte Verhalten (Management) bzw. die strukturelle oder systemische Steuerung der Ablauf- und Aufbauorganisation. Das personenorientierte Verhalten der Führungskraft (Leadership) in Abgrenzung zur Unternehmensführung ist der Aufgabenbereich der Personalführung.[4]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird der Begriff Führung als personenorientiertes Verhalten des Vorgesetzten verstanden. Osterloh und Weibel definieren den Begriff der Personalführung als “(...) soziale Einflussnahme [der Führungskraft], gerichtet auf eine Verhaltensänderung [des Mitarbeiters] zur Erreichung kollektiver Ziele.“[5]

Führung sollte allerdings nicht lediglich als einseitiger Prozess der Beeinflussung der Mitar- beitereinstellung und des -verhaltens verstanden werden. Führung ist vielmehr ein relationa- les Konzept zur Gestaltung der Interaktion zwischen zwei oder mehr Personen. Nach einem dynamischen Führungsverständnis nehmen Vorgesetzte Einfluss auf Mitarbeiter und vice versa.[6]

Um die Phänomene Führung und Vertrauen zusammenzuführen, ist eine Definition des Be- griffes Vertrauen notwendig. Es herrscht kein einheitliches Verständnis in der Vertrauensfor- schung vor. Mehrere sozialwissenschaftliche Disziplinen, wie z.B. die Psychologie, die So- ziologie und die Sozialphilosophie, haben ihren eigenen Zugang zum Begriff Vertrauen ge- funden.[7] Niklas Luhmann definierte Ende der Achtziger Jahre den Begriff Vertrauen aus so- ziologischer Sicht als “(...) Problem der riskanten Vorleistung. Die Welt ist zu unkontrollierba- rer Komplexität auseinandergezogen, so dass andere Menschen zu jedem beliebigen Zeit- punkt sehr verschiedene Handlungen frei wählen können. (...) Vertrauen bezieht sich also stets auf eine kritische Alternative, in der der Schaden beim Vertrauensbruch größer sein kann als der Vorteil, der aus dem Vertrauensbeweis gezogen wird.“[8] Luhmann leitet von der vorhandenen Komplexität einen gesteigerten Koordinationsbedarf ab, um die Risiken der ungewissen Zukunft zu reduzieren. Vertrauen ist somit ein Mechanismus, der auf die Stabili- sierung zukünftiger, unsicherer Erwartungen ausgerichtet ist.[9] Mit dem Ansatz der Reduktion von Komplexität durch Vertrauen liefert Luhmann einen wichtigen Beitrag, der bis heute eine erhebliche Schnittmenge zur ökonomischen Sichtweise auf Vertrauen aufweist.

Ebenfalls Ende der Achtziger Jahre veröffentlichte Shapiro eine erste ökonomische und somit ebenfalls sozialwissenschaftliche Sichtweise auf den Begriff Vertrauen. Mit Bezug auf die Agencyprobleme zwischen Prinzipal und Agent definiert sie Vertrauen als “(...) social relationship in which principals - for whatever reason or state of mind - invest resources, authority, or responsibility in another (agent) to act on their behalf for some uncertain future return.“[10] Der Rückgriff auf die Prinzipal-Agent-Theorie, die ein Teilgebiet der Neuen Institutionenökonomik darstellt, zur Definition von Vertrauen erleichtert im weiteren Verlauf dieser Arbeit die Zusammenführung von Vertrauen und Führung.[11]

Ripperger liefert eine sehr gelungene sozio-ökonomische Sichtweise auf Vertrauen als Or- ganisationsprinzip zwischenmenschlicher Austauschbeziehungen. In Ihrer Definition, die auch für den weiteren Gang dieser Arbeit verwendet wird, finden sich die konstituierenden Bedingungen, wie z.B. die subjektive aber unsichere Erwartung, das Eingehen eines Risikos und die Ausrichtung auf die Zukunft, von Luhmann und Shapiro wieder. “Vertrauen ist die freiwillige Einbringung einer riskanten Vorleistung [des Vertrauensgebers] unter Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen oppor- tunistisches Verhalten [Vertrauenshandlung] in der Erwartung, dass der Vertrauensnehmer motiviert ist, freiwillig auf opportunistisches Verhalten zu verzichten [Vertrauenserwartung].“[12] In dieser Definition wird die Handlungsfreiheit der interagierenden Personen, die Luhmann bereits erwähnt, sehr anschaulich herausgearbeitet. Der Vertrauensgeber kann frei zwischen der Strategie des Vertrauens oder des Misstrauens wählen, während der Vertrauensnehmer frei entscheiden kann, ob er entgegengebrachtes Vertrauen honoriert oder enttäuscht.[13]

Somit bilden sowohl Personalführung als auch Vertrauen eng miteinander verknüpfte relationale Konzepte, die jeweils mindestens zwei interagierende Personen als zentrale Beziehungssubjekte in den Fokus rücken.

2.2 Formen und Entstehungsprozess des Vertrauens

Rupf-Schreiber bezeichnet Persönlichkeitseigenschaften, die sich auf Grund von Erfahrungen und erworbenem Wissen entwickelt haben, als kognitives bzw. erfahrungsbasiertes Vertrauen.[14] Kognitives Vertrauen besitzt drei Vertrauensdimensionen.[15]

Bereits in der Kindheit erwirbt das Individuum in spezifischen Situationen das ontologische Vertrauen (Urvertrauen). Es ist maßgeblich durch die Erfahrungen mit prägenden Bezugs- personen in Bezug auf Verlässlichkeit und Zutrauen determiniert.[16] In der inkrementellen Veränderung eines zunächst auf Unsicherheit basierenden Weltbildes ist der Grund zu su- chen, warum sich Menschen untereinander unterschiedlich vertrauensvoll Verhalten.[17] Mit steigender Anzahl ähnlicher und positiver Erfahrungen nimmt auch die Wahrscheinlich- keit einer hohen Vertrauensbereitschaft in Bezug auf Personen (personales Vertrauen) zu. Wird personales Vertrauen auf eine Organisation oder ein System, das durch Individuen re- präsentiert wird, generalisiert, wird von institutionellem Vertrauen gesprochen.[18]

Aus kognitivem Vertrauen kann wertbasiertes bzw. normatives Vertrauen hervorgehen. Wäh- rend die Vertrauensdimensionen des kognitiven Vertrauens den Menschen als soziales We- sen betrachten, ist der Mensch als emotionales Handelssubjekt die Basis des wertbasierten Vertrauens. Das normative Verhalten orientiert sich an einem sozialen Werte- und Normen- system und schließt kalkuliertes Vertrauen aus opportunistischen Gründen aus. Die extrem- ste Form des wertbasierten Vertrauens ist das blinde Vertrauen, bei dem die Gründe frag- würdiger oder nicht plausibler Vertrauenshandlungen nicht hinterfragt werden.[19]

Eine weitere Form des Vertrauens ist das aus Kompetenzen abgeleitete Vertrauen (kompe- tenzbasiertes Vertrauen), dass auf dem Expertenstatus eines Interaktionspartners beruht.[20]

Die Entstehung des Vertrauens in professionellen Beziehungen kann in Prozessform darge- stellt werden. Das Vertrauen der ersten Stufe ist das kalkulierte Vertrauen, calculus-based trust genannt, und beruht auf dem Prinzip der Kalkulation und Kontrolle zur Absicherung der eigenen Nutzenerwartung, da die Akteure einander weitgehend unbekannt sind. Von echtem Vertrauen kann noch nicht gesprochen werden. Vielmehr sind Informationen von außen (Re- putation und Kompetenz) ein Entscheidungskriterium für die Vertrauensentscheidung.[21]

Mit zunehmendem Wissen über den Interaktionspartner der Vertrauensbeziehung wird das Vertrauen über gegenseitige Informationen und regelmäßige Kommunikation gestärkt. Die zweite Stufe wird auch als knowledge-based trust bezeichnet und ist mit der personalen Dimension des erfahrungsbasierten Vertrauens vergleichbar.

Die höchste Stufe basiert auf Identifikation, emotionaler Bindung und Verinnerlichung eines gemeinsamen Werte- und Normensystems (identification-based trust).[22]

Des Weiteren besitzt Vertrauen eine situative Komponente im Rahmen einer konkreten Handlungsentscheidung. Unter diesen Aspekt fallen spieltheoretische Überlegungen, in de- nen die potenziellen Nutzenerwartungen einer Situation in Abhängigkeit eines kompetitiven oder kooperativen Verhaltens der beteiligten Akteure untersucht werden. Wird kooperatives Verhalten (Vertrauensvorschuss) mit kompetitiven Verhalten (Vertrauensmissbrauch) erwi- dert, tritt der größtmögliche Verlust für die Interaktionspartner ein. Wählen beide ein koopera- tives Verhalten ist der größte positive Gesamtnutzen zu erzielen. Vor allen Dingen für den Aufbau und Erhalt langfristiger Austauschbeziehungen trägt die Wahl der gegenseitigen Ko- operation zum Aufbau von Vertrauen bei.[23]

Eine weitere Möglichkeit ist die Betrachtung von Vertrauen als Beziehungsvariable. Der interaktionistische Ansatz stellt den psychologischen Vorgang der Vertrauensbildung zwischen Personen in den Vordergrund.[24]

Bei der Kategorisierung von Vertrauensbeziehungen ist es möglich, dass alle Teilelemente miteinander kombiniert auftreten und sich gegenseitig beeinflussen. Lediglich normatives Vertrauen und kalkuliertes Vertrauen schließen sich gegenseitig aus.[25]

2.3 Interpersonales Vertrauen im Licht der Prinzipal-Agent-Theorie

Wie bereits festgestellt, ist die künftige Umwelt zum Zeitpunkt der Gegenwart durch Unsi- cherheit geprägt. Aus Unsicherheit resultiert Handlungskomplexität. Diese stellt das zentrale Problem wirtschaftlichen Handelns dar. Hat die Unsicherheit eines Akteurs, z.B. eine einge- schränkte Nutzenerwartung, ihren Ursprung in den Auswirkungen der intransparenten Handlungen eines Dritten, mit dem er in Interaktion steht, wird von endogener Unsicherheit[26] gesprochen.[27]

Mit der Annahme, dass das wirtschaftliche Handeln des homo oeconomicus durch die Exi- stenz unvollständiger Informationen bzw. Informationsasymmetrien begrenzt rational ist, geht ein Wandel von der rein marktorientierten Transaktion (Neoklassik)[28] zu einer verstärkten Institutionalisierung bzw. hierarchischen Koordination arbeitsteiliger Leistungsprozesse ein- her.

Steigt die Komplexität der Leistungserstellung, wird innerhalb der Organisation eine Speziali- sierung der Akteure und eine Delegation von Teilaufgaben und Verantwortung[29] durch Füh- rungskräfte an fachlich kompetente Mitarbeiter notwendig. Die Komplexität der Koordination zwischen der Unternehmung bzw. den Führungskräften, die das Unternehmen vertreten, und den Mitarbeitern wird durch den Abschluss formaler (Arbeits-)Verträge reduziert bzw. stabili- siert.[30]

Neben dem Koordinationsproblem ist das Problem der Motivation zu berücksichtigen. Füh- rungskräfte sollen im Sinne der Unternehmensziele sicherstellen, dass die Mitarbeiter willent- lich die ihnen zugedachten Aufgaben erfüllen. Bei den Führungskräften besteht also eine Unsicherheit bzgl. des Mitarbeiterverhaltens, die in dem Wollen des Mitarbeiters determiniert ist. Begreift man das Wollen des Mitarbeiters als dessen Handlungsspielraum, birgt es die Gefahr von Opportunismus. Die Neoklassik unterstellt dem Wirtschaftssubjekt den Versuch der Nutzenmaximierung unter den Bedingungen vollkommener Rationalität und vollständiger Antizipation aller Risiken. Die Neue Institutionenökonomik hingegen geht von einer aus der ungleichen Verteilung von Informationen resultierenden begrenzten Rationalität aus, die die Erzielung eines individuellen Vorteils durch List und Tücke[31], wie z.B. der Verheimlichung von Informationen, ermöglicht.[32]

Institutionen als dauerhafte Einrichtung normativer Regeln und sanktionierbarer Erwartun- gen, können die durch Opportunismus entstehende Unsicherheit mittels Kontroll- und Sank- tionsmechanismen reduzieren. Allerdings verursacht der Tausch von Gütern bzw. die Koordination der Arbeitsteilung Kosten. Williamson bezeichnet entstehende Kosten der Verhand- lung und Absicherung (ex-ante) bzw. der Überwachung und Kontrolle (ex-post) als Transak- tionskosten.[33] Eine Einteilung von Transaktionskosten nach Kosten der Koordination und Kosten der Motivation trägt den bereits genannten Bestandteilen des Organisationsproblems Rechnung. Motivationskosten entstehen durch das Ergreifen von Schutzmaßnahmen gegen Opportunismus in Folge eines Mangels an Vertrauen zwischen den Transaktionspartnern.[34] Unterstellt man den im Führungsprozess zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter anfallenden Transaktionskosten eine Funktion als Effizienzkriterium, dann ist die Form der Vertragsge- staltung[35] bzw. die Art der Koordination zu wählen, die die niedrigsten Kosten verursacht.

Eine bilaterale Vertrauensbeziehung zwischen Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer kann in einer isolierten Betrachtung als Prinzipal-Agent-Beziehung modelliert werden und ist der Dimension des personalen Vertrauens zuzuordnen. Im Innenverhältnis einer Unternehmung wird die vertrauensgebende Führungskraft als Prinzipal bezeichnet. Der Mitarbeiter ist Ver- trauensnehmer und nimmt die Position des Agenten ein. Der Mitarbeiter ist der Führungs- kraft hierarchisch untergeordnet[36] und nimmt Aufgaben, die der Prinzipal auf Grund von Zeitmangel und/oder Informationsasymmetrien nicht ausführen kann, per Delegation oder Weisung in der arbeitsteiligen Organisation als Auftragnehmer entgegen. Der Prinzipal geht ein Risiko gegenüber dem Agenten ein, da ihm relevante Eigenschaften wie z.B. die Ver- trauenswürdigkeit oder das reale Engagement des Agenten verborgen (hidden characteri- stics) bleiben können. Er ist der Gefahr ausgesetzt, dass der ausgewählte Agent nicht die Leistung erfüllt (Nutzenverlust), die der Prinzipal erwartet. Hat der Prinzipal einen ungeeigne- ten Agenten ausgewählt, wird von adverser Selektion gesprochen. Der Agent selbst hat die Möglichkeit sich opportunistisch zu verhalten, wenn er seinen Handlungsspielraum zu seinen Gunsten ausnutzt. Er kann den Umfang seiner Anstrengungen oder Handlungen (hidden action) und seine wahren Absichten (hidden intention) vor dem Prinzipal verbergen.[37]

Der Prinzipal könnte die Kooperation des Agenten durch Kontrollmechanismen erzwingen, muss unter Effizienzgesichtspunkten aber versuchen, die Transaktionskosten, die durch Ab- sicherung und Kontrolle entstehen, möglichst gering zu halten. Darüber hinaus leidet die Motivation[38] des Mitarbeiters unter der Installation von Kontrollmaßnahmen und Sanktionen zur Absicherung des Nutzenniveaus der Führungskraft. Kontrolle wird vom Agenten als Misstrauen wahrgenommen und impliziert die Unterstellung des Prinzipals von opportunistischem Verhalten seitens des Agenten.

Vertrauen kann somit zur Lösung des Motivationsproblems innerhalb einer Prinzipal-Agent- Beziehung beitragen und ist daher direkt mit den bereits geschilderten Organisationsproblemen Koordination und Motivation verknüpft.

Ist die Grundhaltung des Prinzipals im Vorfeld von Misstrauen geprägt, versucht er die dem Agenten zur Erledigung übertragende Aufgabe über kostenintensive Kontrollmaßnahmen abzusichern. Über die sog. Misstrauensspirale kann verdeutlicht werden, dass Kontrolle zwar die Koordination arbeitsteiliger Leistungen ermöglicht, aber durch die Erzeugung reziproken Misstrauens dauerhaft kontraproduktiv ist. Der Ausgangspunkt ist der Einsatz von Kontroll- mechanismen durch den Prinzipal. Die vom Agenten als Misstrauen wahrgenommene Kon- trolle führt dauerhaft zur Erosion der Vertrauensbeziehung. Der potenzielle Motivationsver- lust beim Agenten führt zur Verringerung seiner Anstrengungen und ggf. zu Opportunismus. Eine schlechte oder abnehmende Qualität der Arbeitsergebnisse führt zu weiterem Misstrau- en beim Prinzipal und zur Erhöhung und Intensivierung von Sanktionsmechanismen. Mit steigender Kontrolle sinken die Möglichkeiten des Agenten sich als vertrauenswürdig zu er- weisen. Blank spricht hierbei von einem Kontrollparadoxon.[39] Zusätzliche Kontrolle verur- sacht neben der weiteren Abnahme der Leistungsqualität auch steigende Transaktionsko- sten.[40]

Im Gegensatz dazu ist die Vertrauensspirale unter motivationstheoretischen Aspekten zu betrachten. Spiegelbildlich zur Misstrauensspirale wird dem Geben von Vertrauen in der Theorie unterstellt, dass es reziprokes Vertrauen erzeugt. Der Vertrauensgeber ist auf die Leistungserfüllung des Vertrauensnehmers angewiesen und gibt dem Agenten seinerseits einen formal nicht abgesicherten Vertrauensvorschuss[41], da er dessen Vertrauen nicht durch Forderung erhalten wird.[42] Das Maß des Vertrauensvorschusses richtet sich nach Können und Leistungsbereitschaft des Agenten[43] und der relativen Bedeutung eines möglichen Verlustes für den Prinzipal[44].

[...]


[1] Vgl. Eichenlaub, A. (2010), S. 10; Kahle, E. (1999b), S. 1.

[2] Vgl. Ripperger, T. (2003), S. 1 ff.

[3] Vgl. Holtbrügge, D. (2001), S. 338 ff.

[4] Vgl. Neubauer, W. / Rosemann, B. (2006), S. 28 f.

[5] Osterloh, M. / Weibel, A. (2006), S. 163.

[6] Vgl. Neubauer, W. / Rosemann, B. (2006), S. 32.

[7] Vgl. Eichenlaub, A. (2010), S. 10 f.

[8] Luhmann, N. (2009), S. 27 ff.

[9] Vgl. Luhmann, N. (2009), S. 23 f.

[10] Shapiro, S. A. (1987), S. 626.

[11] Eine rein ökonomische Sichtweise auf den Terminus Vertrauen kann wesentliche Aspekte des Entstehungsprozesses einer individuellen Vertrauens- bzw. Misstrauenskonstitution nicht erklären. Vielmehr lassen ökonomische Definitionen vorrangig ein wirtschaftliches Kalkül und weniger eine ontologische Prädisposition vermuten. Vgl. dazu Eichenlaub, A. (2010), S. 11 f.

[12] Ripperger, T. (2003), S. 45.

[13] Vgl. Ripperger, T. (2003), S. 45.

[14] Vgl. Rupf-Schreiber, M. (2006), S. 95; Blank, N. (2011), S. 13.

[15] Vgl. Ulrich, C. (2003), S. 75.

[16] Vgl. Rupf-Schreiber, M. (2006), S. 95.

[17] Vgl. Ulrich, C. (2003), S. 75.

[18] Vgl. Rupf-Schreiber, M. (2006), S. 101.

[19] Vgl. Ulrich, C. (2003), S. 76 f.

[20] Vgl. Giddens, A. (1995), S. 109 ff.; Eberl, P. (2010), S. 96.

[21] Vgl. Blank, N. (2011), S. 22.

[22] Vgl. Rupf-Schreiber, M. (2006), S. 100.

[23] Vgl. Rupf-Schreiber, M. (2006), S. 95.

[24] Vgl. Blank, N. (2011), S. 18.

[25] Vgl. Ulrich, C. (2003), S. 80 f.

[26] Exogene Risiken liegen außerhalb des Einflussbereiches der Akteure und haben somit keine direkte Bedeutung für die Interaktion zwischen handelnden Akteuren. Sie werden in dieser Arbeit nicht weiter be- rücksichtigt.

[27] Vgl. Ripperger, T. (2003), S. 14 ff.

[28] Die Prämissen der Neoklassik, wie z.B. unbegrenzte Rationalität und vollständige Informationen, machen die Vertrauensproblematik obsolet. In dem Moment, in dem alle Informationen bekannt sind, ist das Problem der riskanten Vorleistung auf Grund von Erwartungsunsicherheit nicht existent und Vertrauen kann nicht entstehen. Vgl. Neuberger, O. (2006), S. 38; Eichenlaub, A. (2010), S. 12.

[29] Die vertikale Koordination der arbeitsteiligen Leistungserstellung durch Delegation von Aufgaben, Kom- petenzen und Verantwortung bildet die Grundlage für die Notwendigkeit der Führung im weiteren Sinne.

[30] Vgl. Bruhn, M. / Reichwald, R. (2005), S. 132 f.

[31] Der Vorsatz der List bzw. die bewusste Ausnutzung von Informationsvorsprüngen unterscheidet opportunistisches Verhalten von der ökonomischen Nutzenmaximierung.

[32] Vgl. Ripperger, T. (2003), S. 18 ff.

[33] Vgl. Williamson, O. E. (1990), S. 22 ff.

[34] Vgl. Ripperger, T. (2003), S. 26 f.

[35] Die Theorie der Verfügungsrechte (Property-Rights-Theorie) bzw. die Allokation von Verfügungsrechten durch Verträge bleibt in dieser Arbeit unberücksichtigt.

[36] Die kollegiale und ebenfalls interpersonale Vertrauensbeziehung auf gleicher Hierarchiestufe gewinnt erst in schwach formalisierten Strukturen an Relevanz und wird im Rahmen dieses Kapitels nicht betrachtet.

[37] Vgl. Neuberger, O. (2006), S. 22 ff.; Eichenlaub, A. (2010), S. 13 f.

[38] Der Verlust von Motivation ist in diesem Zusammenhang intrinsischer Natur und bezieht sich auf die Qua- lität der Arbeitsergebnisse. Die formale Einigung über die Gestaltung von Austauschbeziehungen in Form eines Arbeitsvertrages impliziert das Vorhandensein extrinsischer Anreize zur Erledigung der übertragenen Aufgaben.

[39] Vgl. Blank, N. (2011), S. 40.

[40] Vgl. Neuberger, O. (2006), S. 29.; Ripperger, T. (2003), S. 70.

[41] Der Prinzipal muss eine Disposition zur Vertrauensbereitschaft innehaben. Die Vertrauensbereitschaft basiert auf persönlichen Erfahrungen mit Bezugspersonen, erworbenen Fachkompetenzen, dem sozialen Umfeld und dem Selbstvertrauen. Vgl. Petermann, F. (1996), S, 119 f.; Rupf-Schreiber, M. (2006), S. 92.

[42] Vgl. Luhmann, N. (2009), S. 55 ff.; Neuberger, O. (2006), S. 12.

[43] Vgl. Blank, N. (2011), S. 40 f.

[44] Vgl. Kahle, E. (1999a), S. 21.

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Titel: Vertrauen und Führung - Vertrauensvolle Führung im Kontext virtueller Organisationen