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Strategische Kontrolle und Frühaufklärung

Konzeption, Anwendungsbeispiele und kritische Würdigung der wichtigsten Instrumente zur strategischen Kontrolle und Frühaufklärung

Seminararbeit 2012 18 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Instrumente der Strategischen Kontrolle
2.1 Ziele und Aufgaben der Strategischen Kontrolle
2.2 Instrumente
2.3 Balanced Scorecard
2.3.1 Konzeption
2.3.2 Anwendungsbeispiel
2.3.3 Kritische Würdigung

3 Instrumente der Strategischen Frühaufklärung
3.1 Ziele und Aufgaben der Strategischen Frühaufklärung
3.2 Instrumente
3.3 Szenariotechnik
3.3.1 Konzeption
3.3.2 Anwendungsbeispiel
3.3.3 Kritische Würdigung

4 Schluss

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategische Kontrolle und Strategische Frühaufklärung in der Strategischen Planung

Abbildung 2: Ausgewählte Instrumente der Strategischen Kontrolle

Abbildung 3 - Grundkonzept der Balanced Scorecard

Abbildung 4 - Wirkungskette

Abbildung 5 - Ausgewählte Instrumente der Strategischen Frühaufklärung

Abbildung 6 - Szenariotrichter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Strategische Planung wird parallel von zwei Kontrollprozessen begleitet.

Die Aufgabe der Strategischen Kontrolle ist permanent in allen Prozessschritten den Fortgang innerhalb der strategischen Planung auf Richtigkeit zu prüfen. Stimmen die Prämissen der Planung? Ist die Durchführung der Strategie möglich? Dieses passiert zunächst während der Plangenerierung bei der Analyse beginnend, die Strategiefindung und anschließende Bewertung durchlaufend und im Resultat der Findung der „optimalen Strategie“ endend. Ebenfalls wird die sich anschließende Planerreichung, die Strategieimplementierung, kontrolliert.

Die Strategische Frühaufklärung hingegen kann Show-Stopper und Strategieinitiator zugleich sein, kann eine strategische Planung zurück zum Start befehlen oder überhaupt erst initiieren. Ihr kommt die Aufgabe zu „Informationen über zu erwartende Chancen und Risiken des Unternehmensumfeldes“1 zu generieren und damit der Unternehmung ein frühzeitiges Reagieren auf diese Einflüsse auch und gerade in der strategischen Planungsphase zu ermöglichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategische Kontrolle und Strategische Frühaufklärung in der Strategischen Planung2

Um ihre Aufgaben wahrzunehmen bedienen sich Strategische Kontrolle und Strategi- sche Frühaufklärung verschiedenster Instrumente. Während das Repertoire an Instru- menten der Strategischen Kontrolle strukturiert den einzelnen Prozessschritten folgt und sich die Balanced Scorecard als geeignetes und in der Praxis eingesetztes Instru- ment erwiesen hat, zeigt sich mit der integrierten Szenariotechnik ein wertvolles aber sehr komplexes Instrument als Instrument der ersten Wahl. Im Folgenden der Arbeit sollen die Konzeptionen von Instrumenten zur Strategischen Kontrolle und Frühaufklä- rung aufgezeigt werden und exemplarisch am Beispiel der Balanced Scorecard und der Szenarioanalyse anhand von Anwendungsbeispielen dargestellt und jeweils kri- tisch gewürdigt werden.

2 Instrumente der Strategischen Kontrolle

2.1 Ziele und Aufgaben der Strategischen Kontrolle

Der Strategische Planungsprozess ist ein stark selektiver und damit filternder Prozess. Aus einer Vielzahl von Möglichkeiten und Aspekten zu Beginn der Strategischen Planung wird im Prozessdurchlauf immer weiter reduziert bis innerhalb der Strategiebewertung so weit verdichtet, reduziert und gerastert worden ist, dass überschau- und handhabbare Ansatzpunkte einer optimalen Strategie gefunden sind3.

Die Aufgabe der Strategischen Kontrolle ist es deswegen diesen selektiven Prozess, der im Resultat zur Reduktion der Komplexität der Anfangsparameter führt, permanent zu hinterfragen4. Ist der Strategieansatz profitabel für das Unternehmen (Profitabilitäts- kontrolle)? Ist die Strategieüberlegung intern machbar; stehen der Unternehmung Knowhow, Leistungsträger und Ressourcen zur Verfügung, die sie stemmen können (interne Machbarkeitskontrolle)? Ist die Strategie extern überhaupt durchführbar? Ha- ben sich ggfs. am Markt Änderungen ergeben, die die Umsetzung der Strategie er- schweren oder gar unmöglich erscheinen lassen (externe Durchführungskontrolle)? Entspricht die zu beurteilende Strategie der Vision oder dem Leitbild der Unterneh- mung (Leitbildkontrolle)?

Baum/Coenenberg/Günther5 fassen diese Maßnahmen in dem Begriff Prämissenkon- trolle6 zusammen und fordern zusätzlich eine Planungssystemkontrolle mit der Aufga- be, die Strategiepläne auf inhaltliche Konsistenz zu prüfen7. Selbst der Ablauf des Pla- nungsprozesses selber soll auf Effektivität und Effizienz kontrolliert werden um schon zu einem frühen Zeitpunkt vor der Implementierung u.a. Unzulänglichkeiten an künfti- gen Schnittstellen in Organisation oder operativer Planung aufzudecken und zu ver- meiden helfen8.

Ist eine Strategie abgestimmt beginnt eine Durchführungskontrolle. In der laufenden Implementierung wird geprüft, ob und wie die Strategie umgesetzt wird. Werden die geplanten Meilensteine („Milestones“) erreicht? Sind die „Milestones“ überhaupt er- reichbar?

Im Vergleich zu traditionellen Kontrollen sind die zu erfassenden Kontrollgrößen nicht ausschließlich monetär oder überhaupt quantifizierbar, sondern auch nicht-monetär und oftmals überhaupt nur qualitativ erfassbar9. Darüber hinaus ist die Blickrichtung der Kontrolle, die Ausrichtung in wesentlichen Teilen auch auf externe Faktoren gerichtet, die einen Erfolg der Unternehmung begründen oder auch verhindern. Gerade diese beiden letzten Punkte führen zu der Feststellung, dass der Kontrollprozess hier kaum formalisier- oder standardisierbar10 ist. Es gilt Instrumente zu finden und zu bedienen, die sensibel genug sind neben „hard facts“ auch alle weichen, teilweise nur qualifizier- baren aber für die Strategie relevanten auftretenden Veränderungen wahrzunehmen.

2.2 Instrumente

Aus der Fülle von Vorschlägen zu Instrumenten in der Literatur seien die folgenden in der unteren Abbildung hervorgehoben, kurz beschreiben und den einzelnen Kontrollschritten zugeordnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ausgewählte Instrumente der Strategischen Kontrolle11

Im folgenden Kapitel 2.3 wird beispielhaft die „Balanced Scorecard“ als Instrument der strategischen Kontrolle aufgezeigt.

2.3 Balanced Scorecard

2.3.1 Konzeption

Der Kritik an den meist rückwärtsgerichteten, eher eindimensionalen finanziellen Kenn- zahlen geschuldet, entsteht in den 90er Jahren die Konzeption einer „Balanced Score- card“ (BSC) als neues Managementinstrument. Wie der Name schon andeutet soll die Balanced Scorecard eine „ausgewogene Berichterstattung“ ermöglichen und berück- sichtigt deswegen neben den wichtigen finanziellen Kennzahlen auch und vor allem qualitative Aspekte, die die künftige Unternehmenssituation maßgeblich beeinflussen. Neben der finanziellen Perspektive werden vor allem die Kundenperspektive, die inter- nen Geschäftsprozesse sowie die Potenzialperspektive betrachtet12.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Grundkonzept der Balanced Scorecard13

Es ergeben sich Wechselwirkungen in den Fragestellungen nach den Perspektiven, die unterschiedlichen Blickwinkel, Erwartungen und Perspektiven werden miteinander verwoben und erzeugen dann ein Gesamtbild mit der Gesamtstrategie im Focus und einem Treiberbild von Zielen, dazugehörenden Maßnahmen, Messgrößen und Zielwerten, der die Gesamtstrategie bildenden Perspektiven.

Hierbei steht die Finanzperspektive oftmals im Vordergrund, die das übergeordnete Finanzziel der Anteilseigner definiert, welches erreicht wird, wenn die Unternehmung hinsichtlich Kunden, internen Prozessen und Potenzialen richtig aufgestellt ist. Die hier- für notwendige Ausgewogenheit innerhalb der Perspektiven ergibt sich durch die Un- tersuchung und Erstellung eines Ursache- und Wirkungsnetzwerks: Welche der Ziele ergänzen einander, welche Ziele stehen in einer Beziehung zueinander, welche sind unabhängig voneinander. Dieses Wirkungsgeflecht ermöglicht dann Zielverfehlungen zeitnah zu entdecken und durch geeignete Maßnahmen zu korrigieren. Deswegen muss nicht für jedes Ziel eine separate Maßnahme definiert werden. Sondern durch Ursache-, Wirkungskette kann ein Ziel auch Ergebnis von dieses Ziel beeinflussenden Maßnahmen sein14.

2.3.2 Anwendungsbeispiel

Trotz hoher Auslastung und permanent wachsender Auftragslage stagniert der Umsatz einer mittelständigen regionalen IT-Unternehmung, das sich auf Helpdesk und Vor- Ortservice spezialisiert hat. Die Unternehmung gerät zur Überzeugung und entwickelt die Vision, dass man in dem hart umkämpften Markt langfristig nur überleben und wachsen kann, wenn man in der Region als kompetentester und kundenfreundlichster Provider wahrgenommen wird.

Die Geschäftsleitung initiiert deswegen Maßnahmen, die das Profil der Unternehmung als „kompetent“ und „kundenfreundlich“ schärfen soll und investiert gezielt in Kundenschnittstelle und Prozesse. Dabei erscheint es richtig, neben der Intensivierung der Bestandskundenbetreuung neue Kunden von Qualität und Angebot zu überzeugen. Ein Schwerpunkt soll deswegen auch die Neuakquisition darstellen.

Diese Zielsetzung könnte die Unternehmung beispielhaft durch folgende Strategien erreichen, die sich in den einzelnen Maßnahmen wie unten aufgeführt wiederfindet. Die Messgrößen hier sind quantifizierbar und deren Messungen stellt ein mittelständiges Unternehmen nicht vor eine unlösbare Aufgabe. Die BSC wird aus den folgenden Zie- len gespeist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 Vgl. Baum, Coenenberg, & Günther, 2007, S. 313

2 In Anlehnung an Baum, Coenenberg, & Günther, 2007, S. 306

3 Vgl. Baum, Coenenberg, & Günther, 2007, S. 319 oder Bea & Haas, 2005, S. 229

4 Vgl. Budde, 2002, S. 1880 f.

5 Vgl. Baum, Coenenberg, & Günther, 2007, S. 306

6 s.a. Bea & Haas, 2005, S. 237, oder (Hahn, 2006, S. 453 ff.

7 so auch (Hahn, 2006, S. 457 f.

8 Vgl. Baum, Coenenberg, & Günther, 2007, S.325

9 Vgl. Baum, Coenenberg, & Günther, 2007, S.320, Bea & Haas, 2005, S.231 f.,

10 Vgl. Bea & Haas, 2005, S 243 f.

11 A: Budde, 2002, S.1884 B: Bea & Haas, 2005, S. 244 oder Jahn, 2009, S.198 C: D: Bea & Haas, 2005, S.244 oder Budde, 2002,S.1884 f. E: Baum, Coenenberg, & Günther, 2007, S.328 F: Bea & Haas, 2005, S. 244

12 Vgl. Littkemann & Eisenberg, 2006, S.769 ff.

13 nach Littkemann & Eisenberg, 2006, S.769

14 Vgl. Littkemann & Eisenberg, 2006, S. 770 f.

Details

Seiten
18
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656172703
ISBN (Buch)
9783656173083
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v192361
Institution / Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Meschede
Note
1,3
Schlagworte
strategische kontrolle frühaufklärung konzeption anwendungsbeispiele würdigung instrumente

Autor

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Titel: Strategische Kontrolle und Frühaufklärung