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Der Strukturelle Konflikt

Eine Erörterung am Beispiel des Produkt- und Kundenbereichs der ***-Leasing

Seminararbeit 2009 18 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1 Definition eines strukturellen Konflikts

2 Beschreibung des Konflikts
2.1 Organisationsstruktur
2.2 Konfliktparteien
2.2.1 Eigenschaften des P-Bereichs
2.2.2 Erscheinungsform des Konflikts aus der Sicht des P-Bereichs
2.2.3 Eigenschaften des K-Bereichs
2.2.4 Erscheinungsform des Konflikts aus der Sicht des K-Bereichs
2.3 Konfliktfaktoren
2.3.1 Inhaltsebene
2.3.2 Image-Ebene
2.3.3 Gefühlsebene

3 Handlungsempfehlungen zur Behebung des Konflikts
3.1 Maßnahmen zur Konfliktbehebung
3.1.1 Direkte Kommunikation herstellen
3.1.2 Lösungen durch kontrollierten Dialog
3.2 Konfliktprophylaxe
3.2.1 Möglichkeit von Feedback
3.2.2 Missverständnisse
3.2.3 Reflexionsbereitschaft
3.2.4 Klare Ziele und Kompetenzstrukturen
3.2.5 Unternehmenskultur leben

4 Reflexion
4.1 Asterix und Obelix - Passierschein A38

5 Literaturverzeichnis

6 Abbildungsverzeichnis

7 Tabellenverzeichnis

1 Definition eines strukturellen Konflikts

In allen Systemen bzw. Organisationen, in denen eine Hierarchie herrscht, kommt es unweigerlich zu Konflikten. Die Parteien der Organisation beeinflussen sich gegenseitig und stehen durch formelle und informelle Formen in direkter Beziehung. Formelle Formen sind zum Beispiel Geschäftsordnung, Organigramm, Dienst- und Organisationsanweisungen und etwaige weitere regelnde Normen. Informelle Formen ergeben sich aus den jeweiligen Rollenerwartungen und können als Ûstiller VertragÈunter den handelnden Parteien verstanden werden.

ÛGenerell handelt es sich bei Konflikten um Gegensätze, die durch Handlungen zum Ausdruck gebracht werden. Bei strukturellen Konflikten sind es konkurrierende oder sich widersprechende Systeme, die aufeinanderstoßen. Strukturelle Konflikte sind im Vergleich zu zwischenmenschlichen Konflikten komplexer und oft nicht sofort zu erkennen.È (Zülsdorf 2008, Seite 15)

Auf Grund der komplexen Struktur eines Unternehmens zeigt sich daher der Konflikt erst, wenn dieser von zwischenmenschlichen Konflikten überlagert wird. In größeren Unternehmen werden Aufgaben von Experten wahrgenommen, die unterschiedliche Denkstile und Arbeitstechniken zur Bewältigung ihrer Aufgaben im System erfordern. Die Experten, die sich in unterschiedlichen Positionen der Aufbauorganisation des Unternehmens wieder finden, stehen gleichermaßen in Koalition und Konkurrenz zueinander: Bei der gemeinsamen Realisierung des Unternehmenserfolges kämpfen die einzelnen Interessensverbände jedoch immer um die Wahrnehmung und Akzeptanz ihrer jeweils zugewiesenen Rolle bei der Zielerreichung.

Der Ûstrukturelle KonfliktÈ wird aus naturwissenschaftlicher Sicht als ÛKonfliktpotentialÈ beschrieben. (Glasl 2002, Seite 123 ff). Glasl sagt, dass Konflikte zwischen Subsystemen einer Organisation bzw. aus dem Reifegrad eines Unternehmens entstehen können, aber nicht zwingend entstehen müssen.

Im konkret beschriebenen Fall musste daher vorab beantwortet werden, ob es sich überhaupt um einen Konflikt handelt. Bei der Beantwortung beziehe ich mich auf die Definition des Ûsozialen KonfliktsÈ nach Glasl, da sich diese aus meiner Sicht für die weitere Darstellung des Falles am besten eignet:

ÛEin sozialer Konflikt ist eine Interaktion (ein aufeinander bezogenes Kommunizieren oder Handeln) zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen ...), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder F ü hlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt.È (Glasl 2002, Seite 17)

Diesem Grundsatz folgend wurde auf Basis der Konfliktbeschreibung folgende Evaluierung durchgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Evaluierung Konflikt/Nicht-Konflikt

Quelle: eigene Erhebung

Auf Basis dieser Evaluierungsergebnisse durch Befragungen der Mitarbeiter mit und ohne Führungsfunktion habe ich festgestellt, dass im Unternehmen die folgend dargestellte Situation als Ûstruktureller KonfliktÈwahrgenommen wird. Nach eingehender Analyse des Konflikts soll in weiterer Folge Maßnahmen zur Senkung des Konfliktpotentials zwischen den handelnden Personen Ûim SystemÈgetroffen werden.

2 Beschreibung des Konflikts

2.1 Organisationsstruktur

Die *** Leasing verfügt über eine innovative, stark prozessorientierte Aufbauorganisation. Das Unternehmen ist in 2 Kundenbereiche (Topkunden-Bereich K2 und Standardkunden K1) getrennt. Weiters bestehen 4 Produktbereiche (Mobilien- & KFZ, Immobilien, Betreiberprojekte und Eigenprojekte) die einerseits die jeweiligen Produktspezialisten beherbergen und aber auch die bestehenden Engagements verwalten. Die Supportbereiche unterstützen sowohl als Stabstellen die Geschäftsführung aber auch die Produktspezialisten bei der Abwicklung von Projekten.

Das Unternehmen wird durch 3 formal gleichberechtigte Geschäftsführer geführt, an welche insgesamt 7 Bereichsleiter sowie 6 Stabstellenleiter berichten. Klare Vorteile dieser Organisationsform sind die Trennung in Produktbereiche, welche für Produktinnovationen/Projektumsetzung und Service-/Verwaltungsdienstleistungen verantwortlich sind und Kundenbereiche die ausschließlich Kundenbetreuung und Kundenakquisition wahrnehmen. Weiters ist die Prozessorientierung eine große Stärke der Aufbauorganisation.

Abbildung 1: Ideologie des Organisationskonzepts/ Trennung in P- und K-Bereiche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: ***-Leasing GmbH

Die Schwäche, die sich mittlerweile nach 4-jähriger Bewährungsdauer der Organisationsstruktur zeigt, sind meines Erachtens wachsende Wissensdefizite, die sich nun nach und nach in den K-Bereichen aufbauen, da sich die dort beheimateten Mitarbeiter nun mit der Produktmaterie vergleichsweise deutlich weniger auseinander setzen müssen als vor der Reorganisation.

2.2 Konfliktparteien

Als Konfliktparteien werden der Produktbereich, in weiterer Folge P-BereichÈ, sowie der Kundenbereich, in weiterer Folge K-BereichÈ, identifiziert.

2.2.1 Eigenschaften des P-Bereichs

Der P-Bereich sieht sich als Berater des VertriebesÈsowie als Anwalt der Verwaltung Er übernimmt für komplexe Geschäftsfälle die Projektleitung in so genannten ÛFinanzierungsprojektenÈ. Aus dieser Rolle heraus, greift ausschließlich der P-Bereich auf Ressourcen von Stabstellen zurück, um komplexe Fach(an)fragen zu stellen. Durch die laufenden Anfragen wird Wissen gesammelt und in Form eines Wikis für alle Mitarbeiter aufbereitet und publiziert. Ein weiterer Arbeitsschwerpunkt ist die Gestaltung neuer Standard-Produkte. Sämtliche Fachschulungen bezüglich der Produkte werden vom P- Bereich durchgeführt.

2.2.2 Erscheinungsform des Konflikts aus der Sicht des P-Bereichs

1. Kundenbereich-Mitarbeiter, in weiterer Folge K-Mitarbeiter, benötigen bei vergleichsweise einfachen Problemstellungen zu schnell Unterstützung der Produktbereich-Mitarbeiter, in weiterer Folge P-Mitarbeiter. Diese Konsumation der Produktbereich-Dienstleistung ist für die K-Mitarbeiter mit keinen Konsequenzen verbunden (fehlende innerbetriebliche Leistungsverrechung). Es ist somit bequem auf ÛSpezialistenÈzurückzugreifen und auch eher einfachere Arbeiten abzuschieben, welche eigentlich im K-Bereich zu erledigen wären. Eine diesbezügliche klare Regelung gibt es weder als Prozessbeschreibung noch in Form einer Dienst- oder Organisationsanweisung.
2. Des weitern ermöglicht diese Struktur, fachlich inkompetenten Mitarbeitern länger Ûzu überlebenÈ, da deren Wissensdefizit durch die P-Mitarbeiter unweigerlich verdeckt wird. Der P-Mitarbeiter hat keinerlei Einfluss die natürliche Selektion von fachlich ÛschwachenÈ Vertriebsmitarbeitern aufzudecken, da dies seitens der K-Führung als inakzeptable Einmischung in deren Bereichsaufgaben gewertet wird.
4. K-Mitarbeiter werden unter dem Marktdruck mit Kundenwünschen konfrontiert, die zugesagt werden, obwohl diese nicht den Kriterien der Geschäftsgrundlagen entsprechen. Diese Zusagen werden vom P-Mitarbeiter auf Grund der sachlichen Rahmenbedingungen widerrufen und dem K-Mitarbeiter mitgeteilt, der wiederum den Kunden informieren muss. Die Rücknahme der Zusage schädigt das Image des Unternehmens und stärkt somit indirekt die Mitbewerber. Der K-Mitarbeiter sieht jedoch im P-Mitarbeiter den Schuldigen für das nicht zustande gekommene Geschäft.
5. Die P-Mitarbeiter sehen sich mit einer stetig steigenden Anzahl an Anfragen aus dem K-Bereich konfrontiert. Eine Aufstockung des P-Bereichs ist wegen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen unmöglich und aus Gründen der Unternehmensrentabilität auch nicht gewünscht. Die persönliche Unzufriedenheit wächst auf Grund der fehlenden Qualität der Anfragen und natürlich durch die Häufung von Überstunden. Weiters wird das Kerngeschäft unternehmensweit als Ûimmer schwieriger und komplexerÈ beschrieben, obwohl dies aus der Sicht des P-Mitarbeiters nicht der Realität entspricht. Im absoluten Worst-Case-Szenario werden Kundenbetreuer zu unversierten Verkaufsmaschinen die Kunden nicht adäquat und kompetent beraten können.

2.2.3 Eigenschaften des K-Bereichs

Der K-Bereich ist der erste Ansprechpartner für Neu- bzw. Bestandskunden. Der Bereich orientiert sich an traditionellen Vertriebswegen und ist der Erschließung von neuen alternativen Vertriebswegen eher abgeneigt.

Umsatzziel und Provision haben Vorrang vor strategischen und mittel- bis langfristigen Zielen und deren Umsetzung. Abschlussorientierung steht vor Absicherung von Management-Risiken wie zum Beispiel Ausfallswahrscheinlichkeit, Rechtssicherheit und Handling der Geschäftsabwicklung.

Ein erfolgsabhängiges Entlohnungs- und Beurteilungssystem tragen wesentlich dazu bei, dass der Vertrieb exzessiv verkaufsorientiert agiert und es so zu Konfrontationen mit anderen Abteilungen kommt.

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Details

Seiten
18
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783656179207
ISBN (Buch)
9783656179269
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v192750
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung
Note
1
Schlagworte
strukturelle konflikt eine erörterung beispiel produkt- kundenbereichs

Autor

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Titel: Der Strukturelle Konflikt