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Materialgruppenmanagement: Die Lösung für das Problem der Einkaufsorganisation?

Diplomarbeit 2011 46 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Organisation der Beschaffung
2.1 Definitionen
2.2 Aufbauorganisation
2.2.1 Zentrale Beschaffung
2.2.2 Dezentrale Beschaffung
2.2.3 Mischformen
2.2.4 Strategische Beschaffung
2.2.5 Operative Beschaffung
2.3 Ablauforganisation

3 Materialgruppenmanagement
3.1 Abgrenzung zum Warengruppenmanagement
3.2 Aufbau/Organisation
3.2.1 MGM-Ausschuss
3.2.2 MGM-Koordination
3.2.3 MG-Team
3.3 Umsetzung und Arbeitsweise
3.3.1 Materialgruppierung
3.3.1.1 Bildung von Materialgruppen
3.3.1.2 Auswahl der Materialgruppen
3.3.2 MG-Teambildung und Anforderungen an die Teammitglieder
3.3.3 Strategische und Operative Beschaffungsabläufe
3.3.3.1 Volumenbündelung durch Standardisierung
3.3.3.2 Make-or-Buy-Entscheidung
3.3.3.3 Beschaffungsmarkt- und Lieferantenanalyse
3.3.3.4 Verhandlungsstrategie und Rahmenverträge
3.3.3.5 Beschaffungsabwicklung
3.4 MGM-Controlling
3.4.1 Einkaufsinformationssysteme
3.4.2 Information und Dokumentation des Projektfortschritts
3.5 Vorteile und Nachteile des MGM als Organisationsform
3.5.1 Erfolge und Einsparungen
3.5.2 Organisatorische Schwächen

4 Alternative hybride Organisationsformen
4.1 Lead-Buyer
4.2 Shared-Service-Center
4.3 Einkaufskooperationen

5 Zusammenfassung/Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Organigramm als Mittel zur Veranschaulichung der Aufbauorganisation

Abb. 2 Flussdiagramm als Mittel zur Veranschaulichung der Ablauforganisation

Abb. 3 Material- versus Warengruppenstruktur

Abb. 4 Projektorganisation MGM

Abb. 5 Aufbau eines Materialgruppenschlüssels am Beispiel der Reifenhäuser Gruppe

Abb. 6 prozentuale Mengen- und Wertverteilung bei der ABC-Analyse

Abb. 7 Matrix des Versorgungrisiko-Portfolios

Abb. 8 Kernkompetenzen

Abb. 9 Materialgruppenpositionen im Make-Cooperate-or-Buy Portfolio

Abb. 10 Break-Even-Analyse für Make-or-Buy Entscheidung

Abb. 11 Modell zur Beschaffungsmarktwahl

Abb. 12 Verhandlungsstrategien

Abb. 13 MGM-Portfolio

Abb. 14 Vergleich von Beschaffungsleistung und Beschaffungsergebnis

Abb. 15 MGM-Konzeption

Abb. 16 Typen von Einkaufskooperationen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Bedeutung der Beschaffung in den Unternehmen steigt angesichts des zu-nehmenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks stetig. Die wachsende Anzahl der Unternehmen mit einem eigens die Beschaffung verantwortenden Vorstand (Chief Procurement Officer) zeigt, dass sich die Signifikanz des Einkaufs gegenüber den schwergewichtigen Ressorts Finanzen und Vertrieb verändert hat. Die Unternehmen haben zusehends verstanden, in welchem Ausmaß der Einkauf Anteil am Wert-schöpfungsprozess und damit auch am Unternehmenserfolg hat. Unaufhörlich werden in vielen Einkaufsabteilungen die Verträge mit Nachunternehmern optimiert, Lieferantenbeurteilungen und Risikoanalysen erstellt und alle möglichen und unmöglichen Kennziffern durch das Einkaufscontrolling generiert. So zweckdienlich diese Aktivitäten auch sind, zielführend, das heißt gewinnbringend für das Unternehmen, sind sie nur bedingt. Ursache dafür ist die teilweise chaotische Disposition. Jedoch ist es einigen Führungskräften gelungen auch und gerade die wichtigste Änderung voranzutreiben – die Organisation der Einkaufsabteilung. Nun stellt sich dabei die Frage: Welche Einkaufsorganisation ist für unser Unternehmen am besten geeignet? Die Entscheidung ist von diversen Faktoren abhängig.

Eine erst im letzten Jahrzehnt entwickelte Organisationsform soll in dieser Arbeit näher analysiert und auf Ihre Adäquanz als optimale Einkaufsorganisation kritisch überprüft werden: Das Materialgruppenmanagement (MGM).

1.2 Aufbau der Arbeit

Anschließend an diese Einleitung werden im folgenden Kapitel zwei grundlegende Begrifflichkeiten definiert und organisatorische Ausrichtungen in der Beschaffung sowie deren Vor- und Nachteile vorgestellt. Im Mittelpunkt des dritten Kapitels steht das Materialgruppenmanagement als die zu analysierende Organisationsform. In diesem Abschnitt erfolgen unter anderem eine Darstellung des Aufbaus und der Arbeitsweise sowie das spezifische MGM-Controlling. Das vierte Kapitel befasst sich mit alternativen hybriden Organisationsformen, darunter das weiter verbreitete Lead-Buyer-Konzept.

2 Organisation der Beschaffung

2.1 Definitionen

Zum besseren Verständnis der Arbeit sollen zunächst die Begrifflichkeiten des Arbeitstitels Materialgruppe, Management und Organisation definiert werden.

„Material (lat. materia = Urstoff, Grundstoff) ist der Sammelbegriff für Rohstoffe, Halbzeuge, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe, Teile und Baugruppen, die zur Fertigung eines Erzeugnisses erforderlich sind.“[1] Eine Materialgruppe ist demnach eine sinnvolle Zusammenfassung mehrerer Materialien, die eine gewisse Homogenität besitzen.

Das führende in der Industrie genutzte Klassifikationssystem für die Gruppierung von Materialien ist eCl@ss.

Der betriebswirtschaftliche Begriff Management ist in der Literatur unterschiedlich definiert. Allen gemeinsam ist der sprachliche Ursprung: das lateinische manum agere – mit der Hand lenken oder leiten. Häufig findet sich die Beschreibung, dass das Management Prozesse und Funktionen umfasst, die für die Steuerung einer Organisation notwendig sind.[2]

Das Materialgruppenmanagement als Verbindung der beiden Begrifflichkeiten lässt eine Definition in der folgenden Weise zu: „Das Materialgruppenmanagement (MGM) ist eine Organisationsform der Beschaffung, bei der die strategischen und operativen Einkaufsentscheidungen in Bezug auf bestimmte Materialgruppen von jeweils unterschiedlichen Organisationseinheiten…getroffen werden.“[3]

Die Organisation ist in der Literatur ein weitgefasstes Thema. Es gibt unzählige, in die verschiedensten wissenschaftlichen Richtungen weisenden Definitionen. Für die Betriebswirtschaft haben sich im Laufe der Zeit drei grundlegende Organisations-begriffe herausgebildet, die maßgeblich durch die Vertreter der neueren Organisationslehre, F. Nordsieck, E. Kosiol und E. Grochla, geprägt wurden.

Dies sind der instrumentelle, der institutionelle und der funktionale Organisations-begriff.[4]

Für den vorliegenden Arbeitstitel erscheint die folgende Beschreibung der Or-ganisation am geeignetsten: Organisationen sind ein Instrument um „…Strukturen, Prozesse und Regelungen zu schaffen, wie Aufgaben verteilt werden, wie Aufgaben ineinandergreifen, wer für Ressourcen und Handlungen verantwortlich ist.“[5]

Die Organisationslehre unterscheidet Aufbau- und Ablauforganisation, auf die in den nächsten Abschnitten eingegangen wird.

2.2 Aufbauorganisation

2.2.1 Zentrale Beschaffung

Die Aufbauorganisation ist die Gliederung des Unternehmens in einzelne aufgabenteilige zu koordinierende Einheiten.[6] Sie stellt also dar, wie Aufgaben verteilt sind, von wem sie wahrgenommen werden und welchen Rang in der Hierarchie die Aufgabe hat.

Am übersichtlichsten wird dies in einem Organigramm veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Organigramm als Mittel zur Veranschaulichung der Aufbauorganisation

Quelle: Arnolds, H./Heege, F./Röh. C./Tussing, W. (2010) S. 336

Die Beschaffung kann in der Unternehmensorganisation sehr unterschiedlich ausgerichtet sein. Zunächst soll die zentrale Beschaffung als Ausprägung näher erläutert werden.

Ist die Beschaffungsfunktion einer einzelnen Organisationseinheit übertragen, die Vergabeentscheidungen trifft und Bestellungen/Aufträge auf dem Beschaffungsmarkt platziert, spricht man von einer zentralen Beschaffung.[7] Der Zentraleinkauf ist im Allgemeinen in der Firmenzentrale angesiedelt und berichtet direkt der Geschäfts-führung oder dem verantwortlichen Vorstandsressort.

Die zentrale Beschaffung bietet unter anderem folgende Vorteile:

- Bündelung von Bedarfen => Nachfragemacht gegenüber Lieferanten
- Umfassende Informationen über alle Beschaffungsvorgänge
- Optimierung in Form von Standardisierung, Typung und Normung
- Einheitliche Bestellprozesse, klare Verantwortlichkeiten und Bündelung von Kernkompetenz
- Überzeugender Außenauftritt (one face to the supplier)
- Hohe Qualifikation im Team
- Geringer Personalaufwand
- Reduktion Maverick Buying

Der Einkauf durch eine Zentrale kann jedoch auch Nachteile aufweisen:

- Erschwerter Informationsaustausch zwischen Bedarfsträger und Einkäufer
- Lange Kommunikations- und Entscheidungswege
- Mangelnde standortspezifische Kenntnisse
- Überlastung des Personals
- Fehlende Flexibilität
- Erhöhte Abwicklungskosten der Beschaffungsprozesse

Nach Abwägung der Vor- und Nachteile ist diese Organisationsform vor allem für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) geeignet, die nur über einen Standort bzw. eine Fertigungsstätte verfügen und bei denen die Kommunikationswege kurz sind.

2.2.2 Dezentrale Beschaffung

Gibt es im Unternehmen mehrere Betriebsstandorte oder eine Konzernstruktur bietet sich alternativ das Modell der Dezentralisierung an. Bei einer dezentralen Beschaffung erfolgt der Einkauf parallel in mehreren Abteilungen und Standorten nach örtlicher und/oder sachlicher Orientierung.[8]

Für eine dezentrale Beschaffung sprechen folgende Vorteile:

- Höhere Flexibilität und Standortidentifikation
- Bessere Erreichbarkeit und Kommunikation
- Kurze Entscheidungswege
- Hohe Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter durch größere Verantwortung
- Standortspezifisches Know-how (technisch)

Die Nachteile eines dezentralisierten Einkaufs sind:

- Fehlende Bündelung => schlechtere Einkaufskonditionen
- Redundante Prozesse (Lieferantensuche, Beschaffungsmarketing)
- Höherer Personalaufwand
- Allround-Einkäufer (wenig Spezialwissen)
- Ineffizienz durch Vermischung von strategischen und operativen Aufgaben
- Fehlende Bestandsoptimierung
- Zunahme des Maverick Buying

Das Modell des dezentralen Einkaufs eignet sich insbesondere in Unternehmen, bei denen keine oder wenige Überschneidungen der Bedarfe in den Betriebsstätten vorhanden sind sowie Flexibilität und Schnelligkeit den Erfolg ausmachen.[9]

2.2.3 Mischformen

Neben den beiden klassischen Ausprägungen von rein zentraler und rein dezentraler Beschaffung gibt es eine Vielzahl von Mischformen.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden diese oftmals als Hybridform bezeichnet.[10] Mithilfe der gemischt zentral-dezentralen Beschaffungsformen soll versucht werden, die Vorteile der jeweiligen Organisationsform zu nutzen, ohne die Nachteile in Kauf nehmen zu müssen.[11] In der praktischen Umsetzung teilt man dazu die Beschaffung in einen strategischen und einen operativen Teil. Die strategischen Aufgaben, näher dargestellt im folgenden Punkt 2.2.4, werden durch einen zentralen Einkauf abgewickelt, während die operativen Aufgaben (siehe Punkt 2.2.5) in den dezentralen Organisationseinheiten verbleiben.

In der Praxis gibt es eine Vielzahl von hybriden Organisationsformen. Nur einige werden in dieser Arbeit näher betrachtet:

- Materialgruppenmanagement
- Lead-Buyer-Konzept
- Shared-Service-Center
- Einkaufskooperationen

Mischformen sind vor allem in mittleren Unternehmen und in großen Konzernen weit verbreitet.[12] Die dabei vorherrschenden Ausprägungen sind das Lead-Buyer-Konzept, Shared-Service-Center und das MGM.

2.2.4 Strategische Beschaffung

Im Rahmen der Aufteilung der Beschaffungsaufgaben auf zentrale und dezentrale Organisationseinheiten kommt es häufig zu einer Spaltung von Strategie und operativem Tagesgeschäft. Die für das Unternehmen wichtigen strategischen, also langfristigen Zielsetzungen, werden dabei durch eine zentrale Organisationseinheit bearbeitet. Für die Festlegung der strategischen Beschaffungsziele ist die Unter-nehmensstrategie maßgebend. Die Beschaffungsstrategie ist daher aus der komplexen Unternehmensstrategie abzuleiten. Als strategische Ziele werden im Allgemeinen die Sicherstellung der Materialversorgung, der Produktqualität, der Preisstabilität und der Beschaffungsmarkt-position angesehen.[13]

Mit diesen Zielen sind folgende strategische Beschaffungsaufgaben verbunden:[14]

- Lieferantenentwicklung und -bewertung
- Beschaffungsmarketing/Marktanalyse
- Make-or-buy Entscheidungen
- Beschaffungscontrolling
- Ausschreibung und Abschluss von Rahmenverträgen
- Risk-Management
- Optimierung der Beschaffungsprozesse
-

„Die strategische Beschaffung übernimmt die Funktion der Gestaltung, trägt wesentlich zur Wertschöpfung bei und schafft die Voraussetzung für eine effiziente Erfüllung der operativen Beschaffungsaufgaben.“[15] Sie kann daher als Grundlage für die operativen Beschaffungsaufgaben gesehen werden.

2.2.5 Operative Beschaffung

Neben dem Auftrag, die strategischen Ziele zu ermöglichen, hat die operative Beschaffung vor allem die Aufgabe, das richtige Material zur richtigen Zeit in der richtigen Menge und Qualität zu den geringsten Kosten bereitzustellen.

Die typischen operativen Beschaffungsaufgaben sind im Wesentlichen:

- Bedarfsermittlung und Disposition
- Abrufe, Anfragen und Bestellungen
- Überwachung von Termin-, Mengen- und Qualitätsvorgaben
- Wareneingangsprüfung/-buchung
- Rechnungsprüfung
- Lieferantenbewertung
- Reklamationen

Die operative Beschaffung ist damit vor allem eine abwicklungstechnische, aber weniger eine wertschöpfende Tätigkeit im Unternehmen.

2.3 Ablauforganisation

Gegenstand der Ablauforganisation ist die Darstellung der Arbeitsprozesse in ihrer zeitlichen und örtlichen Abfolge. Sie „baut auf den Ergebnissen der Aufbau-organisation auf, indem sie die einzelnen Aufgaben und die zu ihrer Erfüllung not-wendigen Verrichtungen verkettet.“[16]

In der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur wird die Ablauforganisation auch häufig als „Prozessorganisation“ bezeichnet.[17]

Als Ziele der Organisation von Prozessabläufen sind die Verkürzung von Durchlauf-zeiten, die Optimierung der Auslastung (u.a. von Maschinen) sowie die humane Gestaltung der Arbeitsplätze zu sehen.

Eine gute Ablauforganisation ist somit die Voraussetzung für eine sichere, schnelle und kostengünstige Erledigung von anfallenden Arbeiten.

Die Aufbauorganisation liefert in der Regel die Grundlage für die Gestaltung der Ablauforganisation. Durch die wechselseitige Abhängigkeit ist eine Änderung in der Aufbauorganisation ohne Beteiligung der Ablauforganisation und umgekehrt nicht möglich.[18] Die Darstellung der Geschäftsprozesse erfolgt am übersichtlichsten mittels Flussdiagrammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Flussdiagramm als Mittel zur Veranschaulichung der Ablauforganisation

Quelle: Arnolds, H./Heege, F./Röh. C./Tussing, W. (2010) S. 336

3 Materialgruppenmanagement

3.1 Abgrenzung zum Warengruppenmanagement

Das Materialgruppenmanagement ist eine sehr junge Organisationsform im Beschaffungsmanagement. Erst Ende des 20. Jahrhunderts entwickelte sich das MGM, welches vornehmlich durch Rüdrich und Kalbfuss geprägt wurde, vor allem in der betrieblichen Praxis. In der Literatur sind erst seit wenigen Jahren Publikationen vorhanden, darunter viele Erfahrungsberichte von Managern, die im eigenen Unter-nehmen ein MGM eingeführt haben.

Das Materialgruppenmanagement unterscheidet sich vom Warengruppen-management vor allem durch dessen Segmentierungskriterien. Die Warengruppen-struktur ist vor allem auf die Bedürfnisse des Absatzmarktes ausgerichtet, während die Materialgruppen (MG) beschaffungsortientiert gebildet werden. Die in einer Warengruppe zusammengefassten Artikel stammen in der Regel aus vielen Material-gruppen. Aus Gründen der unrealisierbaren Bedarfsbündelung ist eine waren-gruppenspezifische Ausrichtung der Beschaffung ungünstig.

Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft die Bildung von Material- und Warengruppen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Material- versus Warengruppenstruktur

Quelle: o.V. (2007) Internet (http://www.tcw.de/news/view/335)

[...]


[1] Schulte, G. (2001) S. 18

[2] vgl. Hentze, J., Heinecke, A., Kammel, A. (2001) S. 6

[3] Kleinaltenkamp, M. (2003) S. 167

[4] vgl. Schreyögg, G. (2008) S. 5ff.

[5] Bouncken, R. B., Jones, G. R. (2008) S. 28

[6] vgl. Mangler, W.-D. (2010) S. 9

[7] vgl. Arnolds, H. et al. (2010) S. 338

[8] vgl. Hirschsteiner, G. (2006) S. 123

[9] vgl. Boutellier, R., Corsten, D. (2002) S. 23

[10] vgl. u.a. Large, R. (2009) S. 283; Bogaschewsky, R., Kohler, K. (2007) S. 158; Schmäh, M., Stark, H. (2007) S. 80; Appelfeller, W., Buchholz, W. (20011) S. 161

[11] vgl. Reinelt, G. (2010) S. 35

[12] vgl. Large, R. (2009) S. 285

[13] vgl. Piontek, J. (1994) S. 11

[14] vgl. Wannenwetsch, H. (2010) S. 116

[15] Brenner, W., Wenger, R. 82007) S. 5

[16] Zell, H. (2011) S. 61

[17] vgl. Mangler, W.-D. (2010) S. 10

[18] vgl. Arnolds, H. et al. (2010) S. 337

Details

Seiten
46
Jahr
2011
ISBN (Buch)
9783656182498
Dateigröße
829 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v193052
Institution / Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Hannover
Note
1,0
Schlagworte
MGM Materialgruppenmanagement

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