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Pro-aktives IT-Projektcontrolling: Möglichkeiten und Grenzen

Bachelorarbeit 2012 43 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

2 Begriffsdefinitionen und ihre Abgrenzung im Diskussionskontext
2.1 Controlling
2.2 Projekt und Projektcontrolling
2.3 Controlling in IT-Projekten
2.4 Pro-aktives vs. reaktives Controlling

3 Besonderheiten von IT-Projekten
3.1 Abgrenzung zu anderen Projektarten
3.2 Stellenwert von IT-Projekten in Unternehmen
3.3 Erfolgs-/Misserfolgsquoten von IT-Projekten
3.4 Etablierung von Controllingmechanismen in IT-Projekten

4 Pro-aktives Controlling in IT-Projekten: Vorteile, Möglichkeiten, Grenzen
4.1 Mögliche Lösungsansätze im pro-aktiven Controlling
4.2 Controllingzyklen und pro-aktives Verhalten
4.3 Projektphasen und ihre Controlling-Inhalte
4.3.1 Projektinitiierung (Vorprojekt- und Projektdefinitionsphase)
4.3.2 Projektdurchführung
4.3.3 Projektabschluss und Review
4.4 Controllinginstrumente der Projektphasen
4.4.1 Arbeitspaketplanung
4.4.2 Meilenstein-Trend-Analyse
4.4.3 Wirtschaftlichkeitsrechnungen
4.5 Grenzen pro-aktiven IT-Projektcontrollings
4.5.1 Rollenbild des Controllers im Unternehmen
4.5.2 Persönlichkeitsstruktur des Controllers
4.5.3 Zeitliche Ressourcen des Controllers für das jeweilige Projekt

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Controlling-Zyklus im Projekt

Abb. 2: Indikatoren für pro- und reaktive Handlungsweisen

Abb. 3: Resultate der Projekte aus den ersten drei Quartalen 2004

Abb. 4: Projektergebnis in % nach Erfolgskategorie

Abb. 5: Regelmäßige Nutzung von Instrumenten im IT-Projektcontrolling

Abb. 6: Allgemeines Phasenmodell nach Gadatsch

Abb. 7: 3-Phasen-Modell

Abb. 8: Magisches Dreieck des Projektmanagements und -controllings

Abb. 9: Arbeitspaketerstellung als Grundlageninstrument für den Projekterfolg

Abb. 10: Größenordnung von Arbeitspaketen

Abb. 11: Beispiel einer Meilenstein-Trend-Analyse

Abb. 12: Wirtschaftlichkeitsrechnung - Unterteilung nach Betrachtungsgegenstand

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

IT-Projekte besitzen in Organisationen einen hohen Stellenwert und gehen direkt oder indirekt aus operativen und strategischen Zielsetzungen des Unternehmens hervor. Ihre Ergebnisse sollen Geschäftsprozesse besser unterstützen und Unternehmen effizienter werden lassen oder dienen sogar als Enabler für die Erschließung und Durchdringung von Märkten.

Mit den Anforderungen an IT-Projekte, dass durch ihre Resultate strategische Kostenvorteile und Handlungsvorsprünge gegenüber Konkurrenten gesichert werden sollen, steigen auch der Erfolgsdruck und die Geschwindigkeit in der operativen Abwicklung.

Dabei ist es keineswegs so, dass IT-Projekte immer erfolgreich abgeschlossen werden. In der Praxis laufen die Kosten aus dem Ruder, Ziele werden mit erheblicher Zeitverzögerung erreicht, Resultate liefern nicht die gewünschte Qualität oder ein Projekt scheitert völlig. So liegen die Misserfolgsquoten bei optimistischen Studienergebnissen immer noch über der 10%-Marke.

Ungeachtet dessen sind Controllingmechanismen in IT-Projekten oft nur rudimentär vorhanden und werden mehr für Vergangenheitsbetrachtungen, denn für eine sorgfältige und vorausschauende Planung sowie die aktive und frühzeitige Steuerung genutzt.

Nicht zuletzt aus den eigenen praktischen Erfahrungen als angestellter Projektmanager eines IT-Dienstleisters erscheinen genau diese Faktoren entscheidend zur Sicherung des Projekterfolgs beizutragen.

Die Projekten im Allgemeinen und IT-Projekten im Besonderen innewohnende hohe Unsicherheit, besonders in der Initiierungsphase und während der ersten Wochen der Durchführung, erfordert nicht nur die häufige und offene Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten, um frühzeitig relevante Informationen zur Auswertung und ggf. Gegensteuerung bei Abweichung zur Verfügung zu haben. Auch die Erarbeitung und das zur Verfügung stellen qualitativ hochwertiger Pläne und Daten sowie die frühzeitige Identifizierung von Schwachstellen und das aktive Eingreifen und Abstellen selbiger bringen IT-Projekte i. d. R. schnell in ein ruhigeres Fahrwasser.

Hierzu ist das pro-aktive IT-Projektcontrolling ein geeignetes Mittel auf der operativen Ebene. Dabei ist es nicht nur Ziel der Arbeit, Lösungsansätze aufzuzeigen. Vielmehr soll der/die Leser/-in auch zum Nachdenken über die eigene Herangehensweise zur Gestaltung von Controllingaktivitäten angeregt werden.

2 Begriffsdefinitionen und ihre Abgrenzung im Diskussionskontext

In diesem Kapitel wird es einerseits darum gehen, die im weiteren Verlaufe dieser Arbeit gültigen Begriffsdefinitionen zu erarbeiten. Andererseits soll auch aufgezeigt werden, wie unklar und gleichzeitig selbstverständlich Begriffe in der Controlling- bzw. Projektlandschaft gebraucht werden bzw. welche anderen Definitionen möglich sind.

2.1 Controlling

„Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten sollte, doch jeder meint etwas anderes, wenn er von Controlling spricht“.[1] Dieses Zitat verdeutlicht anschaulich, wie breit gefächert das ist, was hinter dem Begriff "Controlling" steht. Der Blick in ein Fachwörterbuch gibt exemplarisch die Bandbreite dessen wieder, welche Bedeutung der Begriff "to control" hat und die reicht von von herrschen und beaufsichtigen bis zu steuern und lenken.[2]

So mag es nicht verwundern, dass in der relevanten Literatur unterschiedliche Ausprägungen des Controllingverständnisses existieren, über die Günther/Niepel einen exemplarischen Überblick in Ihrer Sammelrezension geben und anhand derer deutlich wird, dass eine Übersetzung des englischen Wortes "to control" mit dem deutschen Begriff "kontrollieren" bzw. "Kontrolle" keineswegs sachgerecht ist, sondern sich vielmehr Mechanismen der Planung, Steuerung und Koordination - der Beschaffung von Informationen und der Unterstützung der Unternehmensführung bei Entscheidungen - dahinter verbergen.[3]

So soll unter Controlling in dieser Arbeit das Gewinnen, Sammeln, Verarbeiten und Auswerten von Informationen verstanden werden, die qualitativer und quantitativer Art sein können. Diese Daten werden dann zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmensprozessen – auch im Sinne einer Führungsfunktion - genutzt.[4]

Um Controlling betreiben zu können, werden als Werkzeuge die Controllinginstrumente eingesetzt. Dabei meint Instrument "ein Hilfsmittel bei der Erfüllung einer Aufgabe".[5] Der Begriff des Controllinginstruments ist - obwohl er in der gängigen deutschsprachigen Controllingliteratur oft verwendet wird - nur allzu selten exakt definiert. Dies soll in der vorliegenden Arbeit unbedingt vermieden werden: Als Controllinginstrument wird darum im Weiteren ein Hilfsmittel verstanden, das instrumentspezifische Regelungen nutzt, um Dateninput in, für ein Controlling verwertbare, Informationen umzuwandeln. Dabei ist lediglich der Nutzungszweck erheblich, d. h. dass das Instrument für Controllingaufgaben eingesetzt wird - nicht seine Herkunft.[6] Beispielhaft seien hier die ABC-Analyse erwähnt, die auf das Jahr 1951 zurückgeht und bei der General Electric Company entwickelt sowie zuerst eingesetzt wurde[7] oder die Teilkostenrechnung, die auf Schmalenbach im Jahre 1899 gründet.[8] Beides sind klassische Instrumente der Vorcontrollingzeit, die jedoch genau so gut bei der Generierung von Informationen zu Planung, Steuerung und Kontrolle - also um Controlling zu machen - eingesetzt werden können und eingesetzt werden.

Zu den Aufgaben des Controllings gehört im weiteren Sinne auch die Bereitstellung und kontinuierliche Verbesserung eines Systems zur Planung, Steuerung und Kontrolle der unternehmerischen Aktivitäten, sowohl aufbau- als auch ablauforganisatorisch. Ziel ist dabei die Informationsversorgung für unternehmerische Entscheidungen.[9] Dies wird als Controllingsystem bezeichnet und meint in den folgenden Ausführungen v. a. die Erstellung kompletter Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme und Generierung verwertbarer Informationen durch sinnvolle Kombination von Controllinginstrumenten.

Bereits hier wird anhand der Begrifflichkeiten deutlich: Ein Controllingsystem sollte so aufgebaut werden, dass ein Regelkreis entsteht innerhalb dessen Soll- bzw. Plandaten mit Ist-Daten verglichen werden, Gründe für Abweichungen bestimmt werden können und diese beeinflusst werden, um ein besseres Ergebnis zu erreichen. Diesen Prozess bezeichnet man als Controlling-Zyklus. Controlling-Zyklen können, je nach Definition bzw. Einsatzzweck, grafisch etwas unterschiedlich aussehen, beispielhaft sei hier ein typischer Controlling-Zyklus für das Projektcontrolling dargestellt (s. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Controlling-Zyklus im Projekt[10]

Controlling-Zyklen können in jeder Phase eines Projekts durchlaufen werden und aus der beruflichen Praxis als Projektmanager empfiehlt der Autor ausdrücklich, sich bereits in der Planungsphase eines Projekts Gedanken darüber zu machen, wann und in welchen Abständen in den jeweiligen Projektphasen die Controlling-Zyklen zu durchlaufen sind.

2.2 Projekt und Projektcontrolling

Die Grundlage für die Definition, was ein Projekt ist, liefert in Deutschland i. d. R. die Norm DIN 69901, die durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist:

- Die Einmaligkeit des Vorhabens,
- eine Zielvorgabe zu Beginn des Vorhabens (Was soll erreicht werden?),
- die finanzielle und personelle Begrenzung innerhalb des Vorhabens, also das Budget und ein dem Vorhaben zugeordnetes Team
- und die projektspezifische Organisation, also die verschiedenen Ebenen innerhalb des Vorhabens, z. B. der Projektaufbau, die Phasen des Projekts sowie die Steuerung selbiger.[11]

Auch wenn diese Definition aufgrund Ihrer Normung als Quasi-Standard betrachtet werden kann und im Folgenden Verwendung findet, sei darauf hingewiesen, dass sie - selbst im deutschsprachigen Raum - durchaus diskutiert wird. So erweitert bzw. verändert Litke die Definition, u. a. durch die Begriffe Bedeutung (für das Unternehmen), Komplexität und Risikoreichtum.[12]
International existieren unterschiedlichste Definitionen führender Organisationen und Institute, z. B. im PRINCE2®-Konzept des britischen OGC, das ein Projekt als zeitlich begrenzte Einrichtung, mit dem Ziel ein oder mehrere Produkte nach vorab definierten Geschäftsszenarien zu entwickeln umschreibt.[13] Ebenso verhält es sich in Bezug auf den Begriff des Projektcontrollings. Stellvertretend sei hier die sinngemäße Definition des PMBoK®-Guides aus den USA genannt: Der Prozess des Vergleichs von aktueller Leistung mit geplanter, die Analyse der Abweichungen und Entwicklung möglicher Alternativen sowie die entsprechenden Korrekturmaßnahmen.[14]

Im deutschsprachigen Raum liefert erneut die DIN 69901 die notwendigen Informationen, die im Folgenden für die "Sicherung des Erreichens aller Projektziele" gelten sollen:

- Die Abweichungsanalyse mit Hilfe der
- erfasssten Ist-Daten und zu tätigender Soll-Ist-Vergleiche,
- die Bewertung dieser Abweichungen
- und Unterbreitung von Korrekturvorschlägen
- sowie die Maßnahmenplanung
- und Steuerung der Maßnahmendurchführung.[15]

Auch im deutschsprachigen Raum existieren unterschiedliche Aussagen bzgl. der Aufgaben des Projektcontrollings, die von der Definition der DIN abweichen.[16]

2.3 Controlling in IT-Projekten

Die IT und Ihre zugehörigen Projekte nehmen einen immer größeren Stellenwert in Unternehmen ein. So bezeichnete der erst kürzlich aus dem VW-Konzern ausgeschiedene CIO, Klaus-Hardy Mühleck, bereits im Jahre 2006 in einer Rede anlässlich der 12. Handelsblatt-Jahrestagung die IT als "Gestalter der Geschäftsprozesse".[17] Dabei zielt diese Aussage mehr auf die Strategie, also die langfristige Planung der Informationstechnologie ab, denn auf den operativen Einsatz selbiger. Analog dazu lässt sich das Controlling in IT-Projekten in eine strategische Ebene und eine operative aufteilen, wobei die Kernfrage im Strategischen die nach den richtigen Projekten ist, während es im Operativen darum geht, die Projekte richtig durchzuführen.[18] Im Folgenden wird es bezüglich des Controllings in IT-Projekten primär um die operative Ebene unter Berücksichtigung der bereits erfolgten Definitionen bzgl. Controlling und Projekten gehen. Somit dient Controlling in IT-Projekten zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Qualität, Termine, Kosten und Ressourcen innerhalb selbiger. Strategische Belange, ebenso wie andere Wissensbereiche, z. B. Multiprojektumgebungen, werden hier vernachlässigt, wobei die Relevanz dieser Themen hiermit keineswegs in den Hintergrund gedrängt werden soll. Lediglich der begrenzte Gesamtumfang dieser Arbeit lässt eine umfassende Betrachtung aller Bereiche des IT-Projektcontrollings und der pro-aktiven Steuerung innerhalb derer nicht zu.

2.4 Pro-aktives vs. reaktives Controlling

Gleich vorab: Beim pro-aktiven Controlling geht es nicht darum völlig neue Controllingkonzepte oder -instrumente zu entwickeln. Vielmehr ist hier der Umgang mit bereits bekanntem Handwerkszeug von Bedeutung, also die Frage nach dem Wie - nicht dem Was.

Der gedankliche Hintergrund pro-aktiven Verhaltens geht auf den Psychologen Viktor Emil Frankl und seine Erfahrungen als Jude in einem Konzen-trationslager zurück, die er in einem 1946 erstmalig erschienenem Buch beschreibt und dort Bezug auf die aktive Steuerung eigenen Verhaltens - unabhängig von externen Einflüssen - nimmt.[19] Diese Ausführungen nimmt Steven R. Covey rund 40 Jahre später auf und definiert pro-aktives Verhalten als ein Mehr als nur die Initiative zu ergreifen, sondern die Verantwortung für das eigene Leben und alle Handlungen zu übernehmen und Reaktionen nicht von äußeren Reizen beeinflussen zu lassen, also vielmehr freie Entscheidungen zu treffen.[20] Pro-Aktivität hat also damit zu tun, Reiz-Reaktions-Ketten zu durchbrechen. Nicht Determinismus sondern aktive Selbstbestimmung sind die Basis eigenen Handelns.

Von diesen Grundlagen ausgehend, lässt sich das Konzept des pro-aktiven Controllings als Gegensatz zum reaktiven Controlling entwickeln. So können Controller den Einsatz von Mitteln und Methoden frühzeitig anregen statt den richtigen Einsatz ex post zu kontrollieren oder einem Management bereits ex ante eventuelle Sanktionsmöglichkeiten bzw. wünschenswerte Anpassungen aufzeigen, als im Nachhinein Ergebnisse oder Handlungen zu kritisieren.[21] Ein entscheidendes Kriterium, wann pro-aktiv oder reaktiv gehandelt wird, ist die Tatsache, ob externe Einflüsse, z. B. Eskalationen seitens des Kunden, ein Handlung auslösen oder nicht (s. a. Abb. 2).[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Indikatoren für pro- und reaktive Handlungsweisen

Ziel eines pro-aktiven Controllings sollte also sein, frühzeitig, aktiv und interdisziplinär Projekte zu steuern, um deren Erfolg zu gewährleisten. Selbstverständlich beginnt dies bereits in der Phase der Projektinitiierung (Vorprojekt- und Projektdefinitionsphase), z. B. indem Erfahrungen aus bereits erfolgten Projekten bei Machbarkeitsanalysen einfließen oder Nutzwertanalysen zum bevorstehenden Projekt erstellt werden.[23]

[...]


[1] Preißler (2007), S. 14.

[2] Vgl. Ahner/u.a. (1988), S. 155.

[3] Vgl. Günther/Niepel (2000), S. 223-230.

[4] Vgl. Littkemann (2006), S. 8-10.

[5] Horváth (1993), S. 670.

[6] Vgl. Schäffer/Steiners (2003), S. 17-18.

[7] Vgl. Dickie, (1951), S. 92-94.

[8] Vgl. Kilger/Pampel/Vikas (2007), S. 77-81.

[9] Vgl. Eschenbach/Niedermayr (1996), S. 73-75.

[10] Vgl. Füting/Hahn (2005), S. 54.

[11] Vgl. DIN 69901-5:2009 Nr. 3.43.

[12] Vgl. Litke (2007), S. 18-19.

[13] Vgl. Office of Government Commerce (2009), S. 3.

[14] Vgl. Project Management Institute (1996), S. 161.

[15] Vgl. DIN 69901-5:2009 Nr. 3.54.

[16] Vgl. Fiedler (2008), S. 11-13.

[17] Vgl. Gadatsch (2008), S. 2.

[18] Vgl. Neuhaus (2005), S. 172-175.

[19] Vgl. Frankl (1946).

[20] Vgl. Covey (1989), S. 66-68.

[21] Vgl. Schäffer/Weber (2002), S. 93-94.

[22] Vgl. Sandt/Weber (2011), S. 12.

[23] Vgl. Schreckeneder (2005), S. 55 ff.

Details

Seiten
43
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656182658
ISBN (Buch)
9783656183419
DOI
10.3239/9783656182658
Dateigröße
705 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen – Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensrechnung und Controlling
Erscheinungsdatum
2012 (Mai)
Note
2,0
Schlagworte
Projektcontrolling IT-Controlling IT-Projektcontrolling proaktiv pro-aktiv reaktiv Mißerfolgsquoten Controllingmechanismen Projektphasen Projektphase Rollenbild Erfolgsquoten
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Titel: Pro-aktives IT-Projektcontrolling: Möglichkeiten und Grenzen