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Claim Management

Änderungen, Abweichungen und Nachforderungen im Projektverlauf

Studienarbeit 2012 52 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Relevanz der Thematik
1.2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit

2 Grundlagen und Definitionen
2.1 Projektmanagement
2.2 Projekt Controlling
2.3 Vertragsmanagement
2.4 Claim Management

3 Claim Management: Ursprung, Inhalt und Durchführung
3.1 Ursprung
3.2 Claims - Ihre Erscheinungsformen
3.2.1 Gegenstand
3.2.2 Richtung
3.3 Ursachen und Vermeidung von Claims
3.3.1 Ursachen
3.3.2 Vermeidung
3.4 Voraussetzungen für ein effektives Claim Management
3.4.1 Claim Manager
3.4.2 Vertrag
3.4.3 Schnittstellen und Verantwortliche
3.4.4 Dokumentation
3.4.5 Änderungsmanagement
3.4.6 Prozesse
3.5 Claim Prozess: Operatives Claim Management
3.5.1 Problemerkennung
3.5.2 Dokumentation
3.5.3 Lagebeurteilung
3.5.4 Ausarbeitung und Bewertung
3.5.5 Realisierung und Erfolgskontrolle
3.6 Claim Strategie

4 Reflexion: Claim Management im Projektverlauf
4.1 Potenzieller Verlauf eines Projektes
4.2 Akquisationsphase
4.3 Angebots- Verhandlungs- und Vertragsgestaltungsphase
4.3.1 Problemfelder
4.3.2 Claimpotenziale
4.3.3 Präventives Claim Management
4.4 Realisierungsphase
4.4.1 Problemfelder
4.4.2 Claimpotenziale
4.4.3 Präventives und aktives Claim Management
4.5 Abschlussphase
4.5.1 Problemfelder
4.5.2 Claimpotenziale
4.5.3 Aktives Claim Management

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Seite

Abbildung 1: Projekt Controlling - Regelkreis

Abbildung 2: Vertragsverhältnisse

Abbildung 3: Ablauf Change Order

Abbildung 4: Projekt Kostenverlauf

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Relevanz der Thematik

Seit Jahren sinken, trotz steigender Umsätze, die Margen im Projektgeschäft unterschiedlicher Branchen wie dem Anlagenbau oder dem Baugewerbe, was nicht zuletzt auf den Wettbewerbsdruck und die steigende Transparenz der internationalen Märkte zurückzuführen ist. Durch diesen evolutionären Prozess der Wirtschaft gewinnt die Preiskomponente zunehmend an Bedeutung und veranlasst Auftragnehmer ihre Kalkulationen ohne ausreichende Sicherheitszuschläge auszuführen, da sie unter Berücksichtigung selbiger bereits frühzeitig den ausländischen Wettbewerbern unterliegen würden.1,2

Die schwindenden Margen bei gleichzeitigem Anstieg der Komplexität und technischen An- forderungen bei zu realisierenden Projekten transferieren ein nicht zu vernachlässigendes Ri- siko in das Tagesgeschäft der Auftragnehmer und gefährden oftmals die Wirtschaftlichkeit von großen Projekten.3 Die Gefährdung von komplexen Projekten fußt unter den gegebenen Umständen regelmäßig auf Änderungen und Abweichungen im Projektverlauf, die vielfach nicht vor Beginn des Leistungserstellungsprozesses vertraglich geregelt werden können. Die Veränderlichkeit der Leistungsinhalte ergibt sich, unter dem Gesichtspunkt der meist langfris- tigen Realisierungsphasen, aus technischen Neuerungen, Planungsfehlern und Änderungen in den Kundenwünschen.

Untersuchungen im internationalen Anlagengeschäft ergeben, dass bei größeren Anlagenpro- jekten Änderungen und Abweichungen im Wert von 20-25% des Auftragswertes entstehen können.4 Diese Dimensionen sollen Anlass genug sein, dem Vertragspartner gegenüber Kos- tenerstattungen geltend zu machen und darüber hinaus weitere Gewinnpotenziale durch Nach- forderungen auszuschöpfen. Für die im Projektverlauf entstehenden Nachforderungen ist in der Praxis der Begriff Claim geprägt worden, woraus sich hinsichtlich der Notwendigkeit ei- ner systematischen Steuerung und Kontrolle der Nachforderungen das Claim Management gebildet hat.5

Aufgrund der genannten Änderungen und Abweichungen sowie der daraus resultierenden Fehlbeträge und der notwendigen Kompensation derer, entwickelt das Claim Management eine zunehmende Relevanz im Rahmen des Projekt Managements. Die Erwartungen an das Claim Management liegen bei den Projektparteien folglich in der Förderung des wirtschaftlichen und leistungsspezifischen Erfolgs von Projekten.

1.2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit

Die vorangegangen formulierten Potenziale und Erwartungen scheinen grundsätzlich den Ein- satz eines Claim Managements und somit den zusätzlichen Einsatz von Ressourcen zu recht- fertigen und motiviert zu einer näheren Betrachtung der Thematik. Da das Claim Manage- ment einen Teil des Projekt Managements darstellt, wird, um die Überlegungen im Umfang dieser Arbeit sinnvoll zu umranden, der Fokus auf die Funktion des Claim Managements in- nerhalb der Projekte gelegt. Aus dieser Eingrenzung leitet sich folgend die Zielsetzung dieser Arbeit ab, die Rolle des Claim Managements im Verlauf von Projekten näher zu untersuchen, um ein dediziertes Bild der Funktion des praktizierten Claim Managements vermitteln zu können. Um den Wert des Claim Management im Sinn der formulierten Erwartungen darzu- legen, soll weiter aufgezeigt werden, welche Möglichkeiten und Potenziale ein effizientes Claim Management im Projektumfeld bietet.

Die Literatur verfolgt die Thematik häufig mit einer Betrachtung unterschiedlicher Vertragstypen, kostentheoretischen Ansätzen und verhandlungspsychologischen Grundlagen. Um das gesteckte Ziel erreichen zu können, wird im Rahmen dieser Arbeit mangels Notwendigkeit bewusst auf diese Aspekte verzichtet und der Schwerpunkt, für das weitere Verständnis, zunächst auf die Vermittlung von Grundlagen und Definitionen für Begriffe aus dem Umfeld des Claim Managements gelegt.

Um das Thema Claim Management zu erschließen, werden zunächst wichtige Grundlagen und Problematiken, wie Gegenstand und Ursachen, skizziert sowie Wege zur Vermeidung von Claims aufgezeigt. Im Anschluss sollen die Voraussetzungen für ein effektives Claim Management diskutiert werden und das zentrale Instrument des Claim Managements, der Claim Prozess, detailliert dargestellt und durch mögliche Strategien ergänzt werden.

Die Reflexion der Thematik beginnt mit der kritischen Betrachtung des Gesamtverlaufes ei- nes Projektes, wozu unter anderem ein exemplarischer Kostenverlauf herangezogen und untersucht wird. Im Anschluss erfolgt eine Verknüpfung der zuvor erarbeiteten Grundlagen mit den einzelnen Projektphasen, jeweils in Hinblick auf Problemfelder und Claimpotenzial. Um abschließend auf die Möglichkeiten des Claim Managements in den Projektphasen einzugehen, werden auf Basis der dieser Arbeit zugrundeliegenden Literatur essenzielle Handlungsempfehlungen für die Phasen reflektiert und konkretisiert.

2 Grundlagen und Definitionen

2.1 Projektmanagement

Die Literatur beschreibt ‘Projekte‘ häufig im Zusammenhang mit der DIN 69901 als „ein Vorhaben, bei dem innerhalb einer definierten Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll, und das sich dadurch auszeichnet, dass es im Wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist.“6,7 Adjektive die sich ebenfalls als signifikant für die Beschreibung von Projekten heraus- stellen, sind zielorientiert, komplex, terminiert, budgetiert, neuartig, einmalig und riskant.8 Da Projekte i.d.R. terminiert sind, besitzen sie „ein von Beginn an mitgedachtes, geplantes Pro- jektende. Damit können Projekte auch als ‘Unternehmen auf Zeit‘ gesehen werden, womit sie sich auch als ausgezeichneter Qualifizierungsschritt für das Management erweisen.“9

Das Kompositum 'Projektmanagement' ist ein seit Mitte des 20. Jahrhunderts an Bedeutung gewinnender Überbegriff, der eine überbetriebliche, flexible Planung, Steuerung und Kontrol- le einer Projektdurchführung zum Inhalt hat. Es sei an dieser Stelle festgestellt, dass auch das Projektmanagement unter den zum Teil bereits oben genannten Begriffen in der DIN 69901 definiert ist und als Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung und Steuerung eines Projektes gesehen wird.

Die Aufgaben des Projektmanagements verlangen von dem Projektleiter (Projektmanager) mehr als die lineare Planung von Leistungen und Terminen, die Steuerung der Ressourcen und Kosten oder die Erfassung und Bewertung von Problemen und Fortschritten von der An- gebotsphase bis hin zur abschließenden Realisierung. Der Projektansatz verfolgt durch seine hohe Komplexität den Anspruch, dass sich mehrere Fachbereiche einer Unternehmung anei- nander annähern und interdisziplinär zusammenwirken, um die geforderten Ziele zu erreichen. Für den Projektmanager leitet sich somit direkt die Aufgabe ab, die Fachbereiche mit den jeweiligen Spezialisten, Standpunkten und Einzellösungen in einen systemoptimalen Gesamtentwurf zu integrieren.10

2.2 Projekt Controlling

Das Projekt Controlling beinhaltet die Aufgaben der Planung, Überwachung und Steuerung der Teilprozesse durch die einzelnen Projektphasen hindurch.11 In diesem Rahmen übernimmt der Projektleiter, beziehungsweise eine durch ihn bevollmächtigte Person (Projekt Controller), die Aufgabe, basierend auf zuvor erstellten Plänen, auf messbare Projektveränderungen so zu reagieren, dass das definierte Projektziel erreicht wird. Dies sollte immer unter Einsatz geringst möglicher Mittel erfolgen.12

Die gegebene Erläuterung, verglichen mit der Definition des Projekt Managements, lässt darauf schließen, dass es sich bei dem Projekt Controlling aufgrund der Überschneidungen um eine Teildisziplin des Projektmanagements handelt und fest darin verankert sein muss. Unterstützt wird diese Annahme durch die weiterführende Definition innerhalb der DIN 69903. Laut dieser ist das oberste Ziel des Controllings die „Sicherung des Erreichens der wirtschaftlichen Projektziele“. Die dafür zur Verfügung stehenden Werkzeuge sind:

- Einflussnahme auf die Planung
- Finanzmittelzuweisung und -verwendung
- Veranlassen der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchsetzung
- Beurteilung künftiger Projektentwicklung13

Ergänzt wird diese Aussage durch den Inhalt der DIN 69904. Hier wird auf die Prozesse und Regeln innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung der Projektziele eingegangen. Im Einzelnen soll dies durch die Erfassung und den Vergleich der Soll-/Ist-Daten erreicht wer- den, wodurch eine Feststellung und Analyse von Abweichungen mit anschließender Bewer- tung der Konsequenzen erfolgen kann. Hierauf sollen, laut DIN, Vorschläge von Korrektur maßnahmen erfolgen, die wiederum in die Maßnahmenplanung einfließen und erneut bei ihrer Durchführung überwacht werden.14

Die Aufgaben des Projekt Controllings lassen sich in einem Regelkreis (Abbildung 1) darstel- len, welcher die inhaltliche Geschlossenheit der Teilprozesse verdeutlicht, die im Folgenden Er- läuterung finden:

Der Regelkreis des Projekt Controllings beginnt in der ersten Stufe mit der Erstellung der Ver tragsbasis. Die Basis verankert die Projektziele anhand von Systemspezifikationen, Terminen und geplanten Kosten. Weiterhin dient sie im Ver-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Projekt Controlling - Regelkreis Quelle: Vgl. Madauss, B. (2000), S. 223.

lauf als Grundlage zur Bemessung von Projektänderungen. Im folgenden Teilprozess werden aufgrund der Vertragsbasis detaillierte Pläne sowie eine detaillierte Planungsorganisation auf- gebaut, die mit Abschluss des Vertrages auf den aktuellen Stand gebracht und für den weite- ren Verlauf verabschiedet und freigegeben wird. An dieser Stelle beginnt der regelmäßige Überwachungsprozess der Arbeitsdurchführung auf allen Ebenen des Projektes, um eine re- gelmäßige Überprüfung von Arbeitsfortschritt, Mittelverbrauch und Änderungen zu gewähr- leisten. Die Ergebnisse der Leistungsmessung werden im Rahmen der Abweichungsanalyse mit den anfangs geplanten Fortschritten und Werten verglichen und evaluiert. Bei Bedarf werden an dieser Stelle notwendige Korrekturmaßnahmen definiert und an das Projektma- nagement weitergeleitet.

Das Projektmanagement, als Stellorgan in dem Regelkreis, wird in der vorletzten Betrach- tungsstufe eine Entscheidung über das weitere Vorgehen herbeiführen und die vorgeschlage- nen Korrekturmaßnahmen in den Projektplan übernehmen oder gegebenenfalls die Änderun- gen akzeptieren.

Den Regelkreis schließend, werden Änderungen, wie eingangs beschrieben, direkt an der Vertragsbasis einfließen (Vertragsänderung) oder in der Planungsorganisation berücksichtigt (interne Änderung).15

2.3 Vertragsmanagement

Die Anforderungen an vertragliche Regelungen steigen proportional mit der Komplexität, der den Verträgen zugrundeliegenden Geschäftsvorgängen. Insbesondere die internationale Auslegung der Geschäftstätigkeit vieler Unternehmen verlangt nach einer systematischen Strukturierung von Verträgen und den darin enthaltenen Informationen und verleiht dem Vertragsmanagement eine steigende Bedeutung.16

Das Vertragsmanagement sollte im Aufbau einer Unternehmung in die Strukturen des Pro- jektmanagements eingegliedert sein, um die Projektphasen ihren Anforderungen nach beglei- ten zu können. Nach Aussage der Literatur und Definition der DIN 69905 beginnt die Zustän- digkeit des Vertragsmanagements in der Vorvertragsphase mit der Gestaltung der Verträge und begleitet diese über die Vertragsverhandlungen bis hin zum Vertragsschluss. In der Um- setzungsphase des Projektes wird das Vertragsmanagement die laufenden Verträge in Hin- sicht auf Abweichungen überwachen, verwalten und den Vertrag bei Bedarf bis zum Errei- chen der Projektziele fortschreiben. Die Fortschreibung der Verträge basiert häufig auf nach- träglichen Änderungen, welche sich aus technischen, terminlichen oder finanziellen Gründen ergeben können.17,18

Da das gemeinsame Verständnis der Vertragsinhalte für die Parteien im Sinne eines reibungs- losen Ablaufes von höchster Priorität ist, stellt das Vertragsmanagement die Basis für das betriebswirtschaftliche Handeln dar, indem es die Organisation und Strukturierung der Ver- tragsinhalte übernimmt.19 Um seiner zentralen Rolle gerecht zu werden, reguliert das Ver- tragsmanagement die essenziellen vertraglichen Inhalte in Hinblick auf die zu wählende Ver- tragsart (Werk- oder Dienstleistung), die Definition von Zielen und Ergebnissen (sachlich und terminlich), eindeutige Spezifikation der Leistungen sowie Einzelheiten über die Festlegung von Verantwortlichkeiten und die Art der abschließenden Vergütung (Festpreis, Aufwand nach Stundensätzen sowie Zahlungsfristen).20

2.4 Claim Management

Für die Erläuterung des Begriffs Claim Management ist es notwendig, zunächst den Begriff Claim näher zu betrachten. In einem geschichtlichen Kontext untersucht, handelt es sich bei Claims um „abgesteckte Grundstücke, mit denen man sich die Schürfrechte im Goldrausch sicherte, eine Art Eigentum an den unter der Erde liegenden, vermuteten (Boden)Schätzen und das Recht diese auf eigenes Risiko zu bergen.“21 Bereits dieser frühzeitliche Usus der Interpretation gibt einen Hinweis auf den wirtschaftlichen Grundgedanken, der der heutigen Bedeutung voraus geht. Einschlägige Wörterbücher liefern für das Substantiv Übersetzungen wie: Forderung, Anrecht oder Versicherungsfall.

Die dieser Arbeit zugrunde liegende Literatur gibt Aufschluss über die Tatsache, dass es eine in der Praxis etablierte, einheitliche Terminologie für die Beschreibung von Claims, wie im angelsächsischen (an assertion of a right - Geltendmachung eines Rechts) nicht existent ist.22 Sie erläutert den Begriff aber als Nachforderungen von einer Vertragspartei an eine andere, die in sachlicher, zeitlicher oder finanzieller Hinsicht vorliegen können. Sie basieren in der Regel auf technischen, kaufmännischen und juristischen Differenzen, Veränderungen oder Abweichungen von dem ursprünglich vereinbarten Vertragsinhalt23,24 und wirken sich in Ab- hängigkeit des sachlichen Inhalts durch Mehrkosten und Terminverlängerungen auf durchzu- führende Projekte aus. Halbleib weist den Claims über die bereits genannten Eigenschaften hinaus, sogar einen Anspruchscharakter zu, der jedoch eine rechtliche Basis, beziehungsweise eine juristische Begründung voraussetzt. Diese Ansprüche entstehen hiernach aus zuvor erlit- tenen Nachteilspositionen und sollen in Folge von Claims eine entsprechende Kompensation erfahren.25

Versteht man, dass Änderungen und Abweichungen im Verlauf von Projekten auftreten und selbige aufgrund der bereits unter 2.1 beschriebenen, steigenden Komplexität immer größere Ansprüche an das Management darstellen, lässt sich leicht daraus schließen, dass das Claim Management, also das „Management von Ansprüchen und Gegenansprüchen“26, ein wichtiger Bestandteil des Projekt Managements sein muss. Im Gegensatz zum Ausland konnte sich das Claim Management als Instrument der Ertragssicherung im Projektgeschäft in Deutschland bisher nur unzureichend etablieren.27

Durch die Integration des Claim Managements in die Bereiche Vertragsmanagement und Pro- jekt Controlling trägt es gerade bei Projekten mit längerer Laufzeit, technischer Komplexität und vielen Beteiligten im erheblichen Umfang zum Erkennen von Abweichungen des tatsäch- lich vereinbarten Vertragsverlaufes bei. Darüber hinaus warnt es vor kosten- und zeitintensi- ven Änderungen und lässt durch die fortlaufende Dokumentation eine exakte Beweissiche- rung zu. Diese genannten Änderungen können letztendlich zu Vertragsverletzungen oder Kos- tenüberschreitungen führen und Streitigkeiten hervorrufen, welche es in jedem Fall zu ver- meiden gilt.28

Um den Projekterfolg auf beiden Vertragsseiten sicher zu stellen, ist es von maßgeblicher Bedeutung etwaige Änderungen und Abweichungen zu planen, vorauszusehen, zu beobach- ten, festzustellen, zu dokumentieren und nicht zuletzt in Form von Ansprüchen geltend zu machen.29

Kurz gefasst ergibt sich, ausgehend von der oben genannten Erläuterung der Claims in Verbindung mit dem Management selbiger, für das Claim Management die Aufgabe der Steuerung und Handhabung bereits entstandener und potenzieller Claims durch entsprechende strategische und operative Entscheidungen und Maßnahmen.30

In den nächsten Kapiteln sollen nun, über die eigentliche Definition hinaus, nähere Erläuterungen zu dem Ursprung, den Inhalten und der Durchführung eines erfolgreichen Claim Managements folgen. Desweiteren wird die Bedeutung des Claim Managements im Projektverlauf näher betrachtet.

3 Claim Management: Ursprung, Inhalt und Durchführung

3.1 Ursprung

Der Ursprung von Claims, und das Management selbiger, ist in den Anfängen der Industrie zu Beginn des 19. Jahrhunderts in England zu suchen. Zu dieser Zeit wuchs neben den unter schiedlichen Industriezweigen auch die, für die Unterkünfte der Mitarbeiter und Infrastruktur verantwortliche Baubranche. Das schnelle Wachstum erforderte eine zunehmend terminge- rechte Fertigstellung der Bauprojekte, welche unter Einhaltung von Normen und Spezifikati- onen zu errichten waren. Viele Bauunternehmer gingen unter den gestellten terminlichen An- forderungen und den einzuhaltenden Standards Bankrott. Sie waren mit der qualitativen und quantitativen Beurteilung der zu erbringenden Leistungen schlicht überfordert und mussten im Nachgang die vertraglichen Konsequenzen tragen.31 Die damalige Unwissenheit und Un- überlegtheit bei der Abgabe von Angeboten, über zu erbringende Leistungen, lässt sich natür- lich nicht in die heutige Zeit übertragen, jedoch sind potenzielle Auftragnehmer heute, auf- grund des steigenden Wettbewerbsdrucks, gezwungen Ihre Angebote nahe der Grenzkosten zu kalkulieren und müssen zunehmend geringere Margen bei der Akquise und Realisierung von Projekten in Kauf nehmen.32

Nach den Erkenntnissen über die Problematik der Angebotserstellung, zur Zeit der Industrialisierung, wurde der Beruf des Quantity Surveyors geboren. Dieser sollte aus den Zeichnungen der Architekten die zu erbringenden Leistungen und Mengen ermitteln und im „Bill of Quantities“ festhalten, um für die Anbieter eine einheitliche Basis zu schaffen.33 Heute hat der Beruf des Quantity Surveyors in angelsächsischen Ländern, wie auch das Claim Management, große Tradition und wird an den Hochschulen in einem speziellen Studiengang in Hinsicht auf Werkvertrags- und Baurecht ausgebildet.34

Auf Basis der vordefinierten Leistungsumfänge wurden, damals wie heute, Angebote durch Unternehmen abgegeben und daraufhin Verträge geschlossen. Dieses möglichst exakt defi- nierte, vertragliche Soll diente seit jeher als Grundlage für die erfolgreiche Durchsetzung von Nachträgen.35 Durch die sinkenden Margen und die dadurch entstandene Notwendigkeit Nachforderungen mit Blick auf den Projekterfolg sowie der Ertragssicherung geltend zu ma- chen, kristallisierte sich das eigentliche Claim Management heraus .36 Obwohl der ursprüngli- che Gedanke bereits im 19. Jahrhundert in Erscheinung trat, wird das Claim Management in Deutschland erst seit Mitte der 1980er Jahre zu einer Thematik mit steigender Wichtigkeit in der Abwicklung von Projekten.37 Dieser noch relativ junge Managementansatz ist im heute vorzufindenden, internationalen Bau- und Investitionsgütermarkt nicht mehr wegzudenken. Immer häufiger werden deutsche Unternehmen auf Auftragnehmer- und Auftraggeberseite mit einem professionellen Claim Management konfrontiert.38

3.2 Claims - Ihre Erscheinungsformen

3.2.1 Gegenstand

In der Literatur werden Claims über unterschiedliche Bezüge differenziert. Diese bestehen zum einen aus der eigentlichen Ursache und zum anderen aus der möglichen Auswirkung der entstehenden Forderungen. Um eine Reduktion der Komplexität auf das essenzielle zu erlau- ben, erfolgt hier, wie bereits in Kapitel 2.4 aufgeführt, eine Gliederung in sachliche, terminli- che und finanzielle Claims.39 Sind also Änderungen zum bestehenden Vertrag gefordert und die Verantwortung für die Ursache ist strittig, wird der Auftragnehmer mit einer Änderung des Leistungsumfangs, Kosten oder Zeit in Vorleistung treten. Daraufhin wird wiederum eine Forderung nach Kompensation durch einen Claim auf sachlicher, terminlicher oder finanziel- ler Ebene erfolgen.40

Die Entstehung sachlicher Claims begründet sich auf Seite der Auftraggeber im Wesentlichen durch die abweichende oder nur teilweise Erbringung der im Vertrag festgelegten Spezifikati- on.41 Dem gegenüber stehen auf Auftragnehmerseite vom Auftraggeber zusätzlich geforderte oder verworfene Leistungen, welche eine Mehrung oder Minderung der vereinbarten Leistun- gen oder Zusatzleistungen zufolge haben. Über die genannten Punkte hinaus, muss der Auf- tragnehmer bei der Erledigung seiner vereinbarten Leistungen dringliche Arbeiten zur Ab- wendung von Gefahr und Schaden durchführen, ohne diese zuvor vom Auftraggeber bestäti- gen zu lassen. Die genannten Leistungsänderungen und Zusatzleistungen beeinflussen allge- mein den Verlauf von Projekten und führen zu Verzögerungen in der Abwicklung.42 Kurz gefasst behandeln sachliche Claims die Einhaltung des Leistungs- und Lieferumfangs oder die Qualität der erzeugten Produkte.43

Terminliche Claims resultieren aus Situationen in denen eine der Vertragsparteien ihre ver- traglich verankerten Verpflichtungen nicht zum vereinbarten Zeitpunkt geleistet hat.44 Die Gründe für Verzögerungen lassen, differenziert betrachtet, wie auch bei den sachlich begrün- deten Claims, eine Zuordnung auf den Verursacher zu. So kann es auf Seite des Auftragneh- mers durch eine verspätete Anlieferung der vereinbarten Produkte oder eine verspätete Fertig- stellung von Montageleistungen zu zeitlichen Claims des Auftraggebers kommen. Vice versa betrachtet, kann es zu Verzögerungen aufgrund verspäteter Vorleistungen durch den Auftrag- geber selbst oder durch fehlerhafte bzw. fehlende Koordination von Vorleistungen durch an- dere vom Auftraggeber beauftragte Unternehmen kommen.45 In den genannten Fällen ist es unabdingbar für den Auftragnehmer einen entsprechenden Claim zu stellen, um etwa aus dem Vertrag resultierende Pönalen aus eigenem Verzug abzuwenden. Ebenso würde das Unterlas- sen einen Verstoß gegen die Schadenminderungspflicht darstellen und könnte somit Ansprü- che des Auftraggebers auslösen.46

Unter der Betrachtung des Vorangegangenen fällt auf, dass sowohl sachliche als auch termin- liche Claims finanzielle Claims implizieren können.47 Wurde also aus Sicht des Auftraggebers eine Leistung nur abweichend oder teilweise erbracht, stellt dieser einen sachlichen oder zeit- lichen Claim bei dem Auftragnehmer mit dem Anspruch auf entsprechende finanzielle Kom- pensation. Wurde dem Claim nicht stattgegeben, ist dieser noch als strittig zu betrachten und berechtigt ohne eine folgende Einigung nicht zum Zahlungsabzug. Nimmt der Auftraggeber dennoch eigenständig einen Abzug vor, wird der Auftragnehmer seinerseits einen finanziellen Claim stellen.

Daraus folgt die Erkenntnis, dass der finanzielle Claim als Kompensationsmittel der zuvor diskutierten Claimarten den relevantesten und häufig auch den abschließenden Teil des Claimwesens bildet. Claims, ausgelöst durch vermeintlich gerechtfertigte Zahlungsabzüge und unrechtmäßiges Beziehen von Bankgarantien48

[...]


1 Vgl. Köhl, T. (2000), S. 1.

2 Vgl. Wirth, V. et al. (2000), S. 6.

3 Vgl. Gregorc, W. et al. (2009), S. 5.

4 Vgl. Müller, M. (2009), S. 1.

5 Vgl. Köhl, T. (2000), S. 2.

6 Faßbender, R.; Thanhoffer, M. (2011), S. 48.

7 Vgl. Patzak, G.; Rattay, G. (2009), S. 19f.

8 Vgl. Faßbender, R.; Thanhoffer, M. (2011), S. 48.

9 Patzak, G.; Rattay, G. (2009), S. 20.

10 Vgl. Madauss, B. (2000), S. 9f.

11 Vgl. Schreckeneder, B.-C. (2004), S. 39.

12 Vgl. Madauss, B. (2000), S. 223.

13 Vgl. DIN 69903 (2000)

14 Vgl. DIN 69904 (2000)

15 Vgl. Madauss, B. (2000), S. 223f.

16 Vgl. Köhl, T. (2000), S. 11.

17 Vgl. Kühnel, W. (2008), S. 315.

18 Vgl. DIN 69905

19 Vgl. Gregorc, W. et al. (2009), S. 66.

20 Vgl. Hobel, B. et al. (2006), S. 308f.

21 Lechner, H. (2009), S. 3.

22 Vgl. Kühnel, W. (2008), S. 61.

23 Vgl. Müller, M. (2009), S. 37.

24 Vgl. Girmscheid, G. et al. (2003), S. 38.

25 Vgl. Halbleib, M. (2000), S. 111.

26 Gregorc, W. et al. (2009), S. 32.

27 Vgl. Kühnel, W. (2008), S. 3.

28 Vgl. Kühnel, W. (2008), S. 62.

29 Vgl. Lechner, H. (2009), S. 4.

30 Vgl. Müller, M. (2009), S. 45.

31 Vgl. Gregorc, W. et al. (2009), S. 20f.

32 Vgl. Garber, H. (2011), S. 5f.

33 Vgl. Gregorc, W. et al. (2009), S. 21.

34 Vgl. Girmscheid, G. et al. (2003), S. 15.

35 Vgl. Wirth, V. et al. (2000), S. 6.

36 Vgl. Müller, M. (2009), S. 2.

37 Vgl. Lechner, H. (2009), S. 9.

38 Vgl. Müller, M. (2009), S. 3.

39 Vgl. Halbleib, M. (2000), S. 23.

40 Vgl. Gregorc, W. et al. (2009), S. 33.

41 Vgl. Böker, L. (1998), S. 6.

42 Vgl. Girmscheid, G. et al. (2003), S. 77f.

43 Vgl. Gregorc, W. et al. (2009), S. 44.

44 Vgl. Böker, L. (1998), S. 6.

45 Vgl. Girmscheid, G. et al. (2003), S. 80.

46 Vgl. Kühnel, W. (2008), S. 76.

47 Vgl. Garber, H. (2011), S. 19.

48 Vgl. Böker, L. (1998), S. 6.

Details

Seiten
52
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656192619
ISBN (Buch)
9783656193128
Dateigröße
1.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v193958
Institution / Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Hannover
Note
1,7
Schlagworte
Claim Management Nachforderungen Projektmanagement Änderungen Abweichungen Projektverlauf Nachtragsmanagement Nachtrag Nachträge

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Titel: Claim Management