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Entwicklung eines anwendungsorientierten Instruments zur Optimierung von Planung und Kontrolle der Sortimentstiefe, -breite und -umfang in einem Augenoptik-Fachgeschäft

Diplomarbeit 2003 179 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

Teil 1 - Grundlagen

2 Klärung der relevanten Begriffe für Fassungssortimente
2.1 Das Sortiment
2.2 Arten der Sortimentsstruktur und deren Wirkungen
2.2.1 Sortimentseinheiten
2.2.2 Sortimentsdimensionen
2.2.3 Sortimentsgliederung

3 Allgemeine Einflußfaktoren des Fassungssortiments
3.1 Außerbetriebliche Faktoren
3.2 Innerbetriebliche Faktoren
3.3 Marktbezogene Einflußfaktoren

4 Sortimentsplanung und -kontrolle – Ein Teil des Controllings
4.1 Grundlegende Schritte des Controllings
4.2 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Controlling
4.3 Informationsgewinnung
4.3.1 Interne und externe Informationsquellen
4.3.2 Zugriff auf Sortimentsinformationen

5 Sortimentspolitik – Ein Marketing-Mix-Faktor
5.1 Stellung der Sortimentspolitik innerhalb des Marketings
5.2 Strategisches Marketing in der Augenoptik
5.2.1 Strategien des Wettbewerbs
5.2.2 Ausrichtung auf den Kunden
5.2.3 Profilierung des augenoptischen Fachgeschäftes
5.3 Operatives Marketing in der Augenoptik
5.3.1 Zusammenhang Sortimentsgestaltung/Betriebsprofilierung
5.3.2 Überlegungen zum Einkauf
5.3.3 Marken
5.4 Analysemethoden
5.4.1 Marktstruktur
5.4.2 Key-Issue-Analyse
5.4.3 ABC-Analyse
5.4.4 Kundenertragswertanalyse
5.4.5 Portfolioanalyse
5.4.6 Umsatzstrukturanalyse
5.4.7 Deckungsbeitragsanalyse

6 Lagerpolitik und Materialwirtschaft
6.1 Der Kostenfaktor Fassungslager
6.1.1 Kapitalbindung und Kosten
6.1.2 Kostenmindernde Faktoren - Konditionenpolitik
6.2 Kennzahlen im Lager und ihre Bedeutung
6.3 Fassungslagerplanung und -steuerung
6.3.1 Bedarfsfeststellung
6.3.2 Budgetierung
6.3.3 Die optimale Bestellmenge
6.3.4 Wiederbeschaffung
6.3.5 Sortimentsbereinigung

Teil 2 – Bestandsaufnahme in Augenoptik-Fachgeschäften

7 Die Datenerhebung
7.1 Befragtengruppe und Anschreiben
7.2 Aufbau des Fragebogens
7.3 Datengüte

8 Ergebnisse der Umfrage
8.1 Die Befragtengruppe
8.1.1 Betriebsgrößen
8.1.2 Betriebstypen
8.2 Ergebnisse in den einzelnen Teilbereichen
8.2.1 Sortimentscontrolling
8.2.2 Sortimentspolitik
8.2.3 Lagerpolitik

9 Diskussion der Ergebnisse
9.1 Sortimentscontrolling
9.1.1 Einteilung der Fassungsgruppen in Ladenpräsentation/Soft-ware
9.1.2 Konkrete Zielsetzungen in der Sortimentsgestaltung
9.1.3 Festhalten der Sortimentsphilosophie
9.2 Sortimentspolitik
9.2.1 Die Befragtengruppe
9.2.2 Bedeutung der Eigenmarken
9.2.3 Sortimentsplanung
9.2.4 Anforderungen an Außendienstmitarbeitern
9.2.5 Fassungseinkauf – Ort und Gründe
9.3 Lagerpolitik
9.3.1 Kontrollabstände der Sortimentszusammensetzung
9.3.2 Lieferantenkonditionen und ihr Einfluß auf die Sortimentsgestaltung
9.4 Zusammenfassung der Diskussion

10 Anwendungsorientierte Handlungsempfehlung

11 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang A

Anhang B

Abstract

Das Fassungssortiment ist einer der maßgeblichen Erfolgsträger des mittelständischen Augenoptikers. Zum einen ist hier das meiste Kapital gebunden, zum anderen ist seine Zu­sammensetzung, Gestaltung und Ausrichtung ein Spiegel der vertretenen Unternehmensphilosophie und der Genauigkeit der Kundenorientierung. Ohne eine Miteinbeziehung der gezielt ausgewählten Kundengruppen und deren Übertragung in das Sortiment mittels Fassungsgruppen sind Controlling, Sortimentspolitik und La­gerpolitik nicht möglich. Und davon hängt der geschäftliche Erfolg letztendlich ab. In der Industrie werden genaue Controlling-Systeme bei der Produktplanung verwendet, der Einzelhandel richtet sich mit einer geplanten Material- und Lagerwirtschaft auf die begrenzenden und Einfluß nehmenden Faktoren, wie Kapitalbindung, Lagerplatz, Be­stellmengen, Absatzverlauf, ein.

Diese Arbeit dient als Leitfaden und soll aufzeigen, wie sich auf Augenoptik-Fachgeschäfte Wege zur Optimierung des Fassungssortiments übertragen lassen, die es dem Inhaber/Besitzer oder Geschäftsführer ermöglichen, eine exakte Kontrolle und Planung des Fassungssortiments, im genaueren deren Tiefe, Breite und Umfang, durchzuführen und damit auch Vorteile für sein Geschäft herauszuarbeiten. Sie richtet sich in erster Linie an die Entscheidungsträger in augenoptischen Fachgeschäften. Anhand dieser Arbeit sollte es dem Augenoptiker möglich werden, eigene Schwachstellen zu erkennen. Im theoretischen Teil wird ein gemeinsames Grundverständnis erarbeitet. Hier werden wichtige Begriffe geklärt bzw. für den augenoptischen Bereich definiert (Sortimentseinheiten, -dimensionen, -gliederung). Zusätzlich wird im theoretischen Teil auf die verschiedenen Bereiche, auf die eine Sortimentskontrolle und -planung Einfluß nehmen, eingegangen. Dazu zählen unter anderem Marketing, strategische Planung, Controlling, Materialwirtschaft, Analysemethoden und Kennzahlenermittlung. Der praktische Teil umfaßt eine Umfrage bei den mittelständischen Augenoptikern, die überprüft, inwiefern die im theoretischen Teil dargestellten Planungs- und Kontrollmechanismen verwendet werden. Abschließend wird eine anwendungsorientierte Empfehlung ausgesprochen, anhand derer ein systematisches Vorgehen zur Einführung bzw. Ergänzung der Sortimentsplanung/-kontrolle in einem augenoptischen Betrieb ermöglicht wird.

Die prägnantesten Ergebnisse der Umfrage

Die Unternehmensphilosophie wird in ihrer Wichtigkeit unterschätzt und nur unvollkommen festgehalten und kommuniziert. Zielsetzungen in Form von genauen Zahlenangaben sind für die meisten Augenoptiker nur bei Designer-Marken notwendig, die Kundenzielgruppen werden zu wenig berücksichtigt. Eine Einteilung der Fassungen in Gruppen nach Mentalitätsaspekten in der Software wird ergänzend hierzu sehr wenig eingesetzt, so daß insgesamt die Kundenorientierung, die nach Meinung der Befragten für die Planung eine so herausragende Rolle spielt, nicht durchzuhalten ist. Sämtliche Grundlagen werden durchschnittlich von der Mehrheit der Augenoptiker stark ausgespart, so daß die Berücksichtigung der Kundenwünsche mehr einem Lippenbekenntnis anmutet als einer echten Praxis. Ein vollwertiges Marketing wird kaum durchgeführt. Ergänzend ist zu sehen, daß die Zusammensetzung und das Ausmaß des Sortiments nicht in dem Maße durch die Augenoptiker nachvollzogen wird, wie es angebracht wäre. Kontrollen werden eher willkürlich oder nur an dem direkten Einkauf orientiert durchgeführt. Die Verwendung der Lager-Software zeigt, daß die Einteilung der Fassungen in Gruppen lückenhaft ist. Damit sind also Bestandsanalysen, Meldesysteme, Umsatz- und Deckungsbeitragsanalysen und eine schnell ermittelbare Lagerumschlagshäufigkeit in den relevanten Fassungsgruppen ‚Einteilung nach Mentalitätsaspekten’ und ‚Lagerdauer’ kaum möglich.

Dementsprechend kann eine Handlungsempfehlung im Umfang dieser Arbeit nur eine Empfehlung zur konsequenten Einführung dieser Grundlagen umfassen, durch die sich dann die im Theorieteil dargestellten Möglichkeiten einsetzen lassen.

Danksagung

Diese Arbeit läge nicht in dieser Form vor, wenn nicht die kontinuierlich gute Betreuung durch Prof. Dr. Anna Nagl und Dipl.-Kfm. Stephan Degle gewesen wären. Mein ausdrücklicher Dank gilt der von ihnen investierten Zeit in den Besprechungsrunden, den treffenden und inspirierenden Ratschlägen und den zahlreichen Ermutigungen über die Dauer des Verfassens hinweg.

Besonderen Dank schulde ich der Marketinggesellschaft für die Vorschläge, die Umsetzung und den Versand der Fragebögen, die diese Umfrage erst in diesem Umfang ermöglichte. In Hinblick darauf danke ich auch den zahlreichen Mitwirkenden am Pretest, insbesondere Bianca Fischer, Nadine Jung, Tim Kauertz, Juliane Kießig, Bettina Kohler, Susanne Schmidt (geb. Kai) und einigen Augenoptikbetrieben aus Aalen. Für die zahlreichen Informationen im Bereich der Einkaufsmodelle und der reibungslosen Kooperation danke ich den Firmenvertretern von Cazal, Herrn Ehrenberger, von EBM, Herrn Koch, von Nike, Frau Finkenzeller, von Rodenstock, Herrn Hauzeneder, und IPRO, die mir eine Testversion ihrer Lagerverwaltung zur Verfügung stellten.

Viel verdanke ich der unermüdlichen Anteilnahme und seelischen Unterstützung durch meine Eltern Hans-Friedrich und Elke Feig und meine Schwester Silke Feig-Rauscher, die immer da waren bzw. anriefen, wenn es notwendig war. Mein besonderer Dank gilt Tobias Mohr, der mir jederzeit mit Rat zur Seite stand, endlose Argumentationen und Schlußfolgerungen mitverfolgte und Teile der Diplomarbeit gegenlas.

Kati Feig

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Sortimentsstruktur nach Seyffert

Abb. 2: Sortimentsbreite und -tiefe nach Buddeberg

Abb. 3: Die Unternehmensziele im Mittelpunkt von Planung, Kontrolle und Steuerung

Abb. 4: Differenzierung innerhalb Lagerinformationssystemen

Abb. 5: Bestimmen der Zielgruppen

Abb. 6: Modellumsatz-ABC-Analyse der Exklusivfassungen – Kunststoff

Abb. 7: Schema eines Marktattraktivitäts-Produktstärken-Portfolio als Neun-Felder-Matrix

Abb. 8: Marktattraktivität-Produktstärke-Portfolio

Abb. 9: Kundenbindungs-Kundenertragswert-Portfolio

Abb. 10: Warengruppen/Umsatzstrukturanalyse, flächenbezogen

Abb. 11: Erfolgreiche und nicht erfolgreiche Unternehmen

Abb. 12: Lebenskurve

Abb. 13: Absatzverläufe: Konstantes und trendförmiges Modell

Abb. 14: Saisonales Modell ohne Trend

Abb. 15: Gesamtumsatzverteilung der Hauptbetriebe in drei Umsatzgrößenklassen

Abb. 16: Verteilung der Umsatzgrößenklassen auf diejenigen, die nur eine Betriebsstätte und Preisführung angekreuzt haben

Abb. 17: Verteilung der Einteilungen in Fassungsgruppierungen

Abb. 18: Verteilung der Fassungsgruppierung ‚Lagerzeit’ auf die Einteilungsorte

Abb. 19: Verteilung der Fassungsgruppierung ‚Exklusiv, klassisch, sportlich, etc.’ auf die Einteilungsorte

Abb. 20: Verteilung der Fassungsgruppierung ‚Damen, Herren, Kinder, etc.’ auf die Einteilungsorte

Abb. 21: Zielsetzungsbereiche im Überblick

Abb. 22: Arten des Festhaltens von Unternehmensphilosophien in den Umsatzgrößenklassen im Vergleich

Abb. 23: Bedeutung der Eigenmarken heute und in 2-3 Jahren im Vergleich

Abb. 24: Bewertung einzelner Bereiche hinsichtlich ihrer Wichtigkeit für die Planung des Sortiments

Abb. 25: Bewertung unterschiedlicher Anforderungen an Außendienstmitarbeitern

Abb. 26: Vergleich der Messe und des Vertreterbesuchs in den Gruppenkategorien

Abb. 27: Gegenüberstellung der Mittelwerte Prozentvergabe auf Einkaufsorte

Abb. 28: Box-and-Whisker Plot der Prozentpunkteverteilung in den Einkaufsorten

Abb. 29: Die Einkaufsgründe im Vergleich

Abb. 30: Kontrollabstände der Zusammensetzung des Sortiments von ‚Ständig’ bis ‚Unregelmäßig’

Abb. 31: Beeinflussungsstärke von Lieferantenkonditionen auf die Sortimentsgestaltung

Abb. 32: Betriebsprofilierung – Anteil an gegebenen Antworten

Abb. 33: Profil des Durchschnittsbetriebes: Handwerksspezialist

Abb. 34: Profil derjenigen Befragten, die Preisführung angekreuzt haben

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Strukturmöglichkeiten innerhalb des Fassungssortiments

Tab. 2: Zuständigkeitsverteilung von einer Teilplanung

Tab. 3: Sortierung innerhalb des Kaufraums – ein Beispiel

Tab. 4: Marktsegmentierungsaspekte

Tab. 5: Einwohnerstruktur und Brillenkäufe für den Gesamtmarkt

Tab. 6: Soll-Ist-Vergleich der Stückzahlen für z.B. Männer

Tab. 7: Chancen-/Risikoanalyse

Tab. 8: Umsatz von Fassungsmodellen im Bereich Exklusivfassungen – Kunststoff

Tab. 9: Ergebnis der Modellumsatz-ABC-Analyse für Exklusivfassungen – Kunststoff

Tab. 10: Marktattraktivität und Produktstärke in den Altersgruppen

Tab. 11: Umsatz und beanspruchte Regalfläche in den Warengruppen

Tab. 12: Deckungsbeiträge in den Altersgruppen

Tab. 13: Kostenersparnis durch Bonusrechnung

Tab. 14: Checkliste für Fassungslieferanten

Tab. 15: Übersicht Bedarfsermittlung

Tab. 16: Verknüpfung von ABC-Analyse und XYZ-Analyse

Tab. 17: Verteilung des Gesamtumsatzes im Jahr auf die Anzahl der Betriebsstätten (absolute Anzahl)

Tab. 18: Betriebsprofilierung - Verteilung

Tab. 19: Aufteilung der Betriebstypen auf diejenigen, die Preisführung ankreuzten

Tab. 20: Konkrete Zielsetzungen – Verteilung

Tab. 21: Festhalten der Unternehmensphilosophie ‚Fassungssortiment’ - Verteilung

Tab. 22: Verteilung des Gesamtumsatzes/der Betriebsstätten derjenigen, die ihre Sortimentsphilosophie schriftlich, mündlich und vorgelebt praktizieren

Tab. 23: Gültige Fälle und Antwortintensitäten der Gründe für die einzelnen Einkaufsorte

Tab. 24: Vergleich der relevanten Fassungsgruppen, die nur in der Ladenpräsentation vorhanden sind

Tab. 25: Vergleich Idealliste und Ist-Liste der Informationen, die für die Sortimentsplanung eine Rolle spielen

1 Einleitung

Wer höher oben ist, weiß, was richtig ist, weiß, was sich verkaufen wird.

Konfuzius, latinisierter Name für Kung-fu-tse (551-479 v. Chr.)

Der Handel mit Waren – unabhängig von der Branche und der Verkaufsweise – bedarf einer vorherigen Festlegung der Anzahl, der Art und der möglichen Alternativen der Produkte, die dem Kunden zur Wahl gestellt werden. Die Entscheidung für eine bestimmte Warenpalette erfordert einen Überblick über die Einflußgrößen. Sie kann nicht nur für sich getroffen werden, sondern ist der ausschlaggebende und richtungsweisende Faktor eines Handelsbetriebes. Je nach Betriebsart sind dabei unterschiedlichste Einflüsse sowohl innerbetrieblicher als auch außerbetrieblicher Art zu berücksichtigen. Dazu gehören unter anderem die zu Verfügung stehenden Ressourcen, die Betriebsprofilierung, politische, rechtliche und soziale Einflüsse. Einschränkende Größen können beispielsweise die Ausdehnung des Lagers bzw. der zur Verfügung stehenden Präsentationsfläche, das anzusprechende Kundenumfeld und deren Kauferwartungen oder die Unternehmervorlieben sein. Besonders die sorgfältige Wahl der Zielgruppe des Geschäftes beeinflußt die Produktpalette und entscheidet letztendlich über den geschäftlichen Erfolg. Auch in der Industrie ist es nicht nur üblich, sondern zwingend notwendig, eine genaue Produktplanung – wie die Planung der Gesamtzahl aller angebotenen Produkte und der Anzahl der Produktvarianten eines Produkttyps – durchzuführen. Sie ist zumeist in ein Controlling-System eingebaut, das den Überblick über Plan-, Kontroll- und Steuerungsprozesse der Produktpolitik erlaubt.

Die genaue Ausrichtung auf die Kundenwünsche und damit also eine spezifische Kunden- und auch Sortimentssegmentierung ist in allen Handelsbereichen die Voraussetzung für eine optimal ausgerichtete Sortimentsplanung. Der jederzeitige Zugriff auf die vorhandenen Sortimentsinformationen schafft die Grundlage hierfür. Die Sortimentsgestaltung sollte direkt beeinflußt werden durch die Unternehmensidee und -philosophie. Dies trifft auch für den in erster Linie Dienstleister, Berater, Handwerker und Spezialisten in der Augenoptik zu. In einem Augenoptik-Fachgeschäft ist der „Handel“ mit Brillenfassungen ein i.d.R. bedeutender Teil des Umsatzes. 2002 wurden in Deutschland allein 10,1 Mio. Fassungen verkauft, rund ein Drittel der 31,6 Mio. Gläser sind in bereits vorhandene Fassungen der Kunden eingesetzt worden. Der Anteil der Brillenoptik am Branchenumsatz betrug insgesamt 79,7%.[1] Aus diesem Grund ist es von Interesse, wie in augenoptischen Geschäften Sortimentspolitik betrieben wird und in welchen Bereichen eine Abhilfe für bestehende Probleme und Lücken geschaffen werden kann. Deshalb soll dieser Leitfaden aufzeigen, wie sich auf Augenoptik-Fachgeschäfte Möglichkeiten der Optimierung übertragen lassen, die es dem Inhaber, Besitzer oder Geschäftsführer ermöglichen, eine exakte Kontrolle und Planung des Fassungssortiments, im genaueren deren Tiefe, Breite und Umfang, durchzuführen und damit auch Vorteile für sein Geschäft herauszuarbeiten. Diese Arbeit richtet sich in erster Linie an die Entscheidungsträger in augenoptischen Fachgeschäften. Anhand dieser Arbeit sollte es dem Augenoptiker möglich werden, eigene Schwachstellen zu erkennen, ebenso wird seine Position vor dem Hintergrund der Sortimentspolitik innerhalb einer Bestandsaufnahme anderer augenoptischer Fachgeschäfte deutlich. Dadurch soll also eine Orientierung an der Best-Practice (der vollkommendsten Umsetzung) realisierbar werden.

Die Arbeit geht deduktiv vor und teilt sich auf in einen theoretischen und einen empirischen Teil, der eine Umfrage, deren Auswertung und Analyse und anschließende Handlungsempfehlung umfaßt. Im theoretischen Teil wird ein gemeinsames Grundverständnis erarbeitet. Hier werden wichtige Begriffe geklärt bzw. für den augenoptischen Bereich definiert. Es soll der Zusammenhang zwischen Kontrolle und Planung aufgezeigt werden. Zusätzlich wird im theoretischen Teil auf die verschiedenen Bereiche, auf die eine Sortimentskontrolle und -planung Einfluß nehmen, eingegangen. Dazu zählen unter anderem Marketing, strategische Planung, Controlling, Materialwirtschaft, Analysemethoden und Kennzahlenermittlung. Es werden die wechselseitigen Auswirkungen und komplementären Bereiche erarbeitet und die Vorteile eines gezielten Vorgehens daraus aufgezeigt. Aufbauend auf diesen Grundlagen wird ein Fragebogen entwickelt. Der praktische Teil umfaßt eine Umfrage bei den mittelständischen Augenoptikern, die überprüft, inwiefern die im theoretischen Teil dargestellten Planungs- und Kontrollmechanismen verwendet werden. Abschließend wird eine anwendungsorientierte Empfehlung ausgesprochen, anhand derer ein systematisches Vorgehen zur Einführung bzw. Ergänzung der Sortimentsplanung/-kontrolle in einem augenoptischen Betrieb ermöglicht wird.

Teil 1 - Grundlagen

2 Klärung der relevanten Begriffe für Fassungssortimente

2.1 Das Sortiment

Das Sortiment ist ein Begriff aus dem Handelsbereich. In der allgemeinen Definition umfaßt das Sortiment Sachleistungen, Dienstleistungen und selbständige, verkehrsfähige Rechte, wie Patentrechte oder Wiedergaberechte.[2] Das Sortiment ist begrenzt auf den Zeitpunkt, an dem die Summe der angebotenen Güter zur Verfügung steht. Damit ist das Sortiment einer kontinuierlichen Veränderung unterworfen. Die Kenntnis dessen, der Sortimentsstruktur und die Analyse der ursächlichen Größen tragen zum zukünftigen Sortimentsaufbau bei, indem sie Planung und Einwirken erst ermöglichen. In der Augenoptik begrenzt sich das Sortiment auf unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen. Die vorliegende Arbeit geht ausschließlich auf den Korrektionsfassungsbereich ein. Sonstige Bestandteile des augenoptischen Sortiments, wie Brillengläser, Sonnenbrillen, Kontaktlinsen, Pflegemittel, Brillenzubehör und Dienstleistungen, werden bewußt nicht in die Überlegungen miteinbezogen. Gründe hierfür sind: Kontaktlinsen bilden im augenoptischen Fachgeschäft keine unübersichtliche Masse, da sie i.d.R. nur als unverkäufliche Meßlinsen oder als verkäufliche One-Days in einem festen Ordnungssystem vorhanden sind. Brillengläser werden überwiegend direkt bei Nachfrage bestellt. Der Bedarf an sonstigen kleinen Artikeln, z.B. Etuis, Brillenbändern oder Putztüchern, kann schnell ermittelt und sie können kurzfristig aus Katalogen nachbezogen werden. Gerade die Korrektionsfassungen binden aber einen Großteil des investierten Kapitals, weshalb ihnen in dieser Arbeit das Hauptaugenmerk gilt (s. 6.1.1). Dessen möglichst effektive Nutzung kann über Erfolg oder Mißerfolg eines Geschäftes entscheiden.

2.2 Arten der Sortimentsstruktur und deren Wirkungen

Die Struktur des Sortiments zeigt sich in ihren Sortimentsdimensionen und den Sortimentseinheiten. Unter Dimension wird die Sortimentsbreite, -tiefe und -mächtigkeit verstanden. Sortimentseinheiten sind beispielsweise Warengruppe, Artikel und Sorte.

2.2.1 Sortimentseinheiten

Das Sortiment läßt sich in einzelne Gruppen gliedern, die einer hierarchischen Ordnung unterliegen. Diese werden auch Einheiten genannt. Ausgehend von seinem kleinsten Element, z.B. einer einzelnen genau benannten und identifizierbaren Fassung, werden Gruppen gebildet, die gleiche Merkmale aufweisen, bis hin zum alles umfassenden Sortiment. Diese Merkmale werden von Gruppe zu Gruppe vom kleinsten Element ausgehend bis zum Sortiment weniger genau gewählt. Sie werden bestimmt durch Eigenschaften der Ware selbst, z.B. Größe oder Farbe, einem Organisationsprinzip oder betriebswirtschaftlichen Aspekten, z.B. Lagerzeit der Fassungen. Der Sortimentsaufbau, der sich aus diesen Einheiten ergibt, wird als Pyramide dargestellt. Seyffert hat ein System aus sechs unterschiedlich klassifizierten Ebenen entwickelt, denen er folgende Namen zuordnet (s. Abb. 1).[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Sortimentsstruktur nach Seyffert

Die Sorte ist der kleinste untrennbare Bestandteil des Sortiments und ist gekennzeichnet durch augenfällige Eigenschaften, mittels der sie sich von anderer Ware unterscheidet. Artikel werden aus Sorten zusammengestellt, die sich lediglich in Größe, Farbe, Musterung, Aufdrucke, Menge, bevorzugtes Material, spezielle Formgebung, Verarbeitung, Struktur etc. unterscheiden dürfen.[4] Davon ausgehend faßt die Warengattung mehrere Artikel nach verschiedenen Aspekten zusammen. Das Sortiment beinhaltet sämtliche Warengattungen.

Je nach branchenspezifischen Gepflogenheiten bzw. geschäftsinternen Regelungen kann diese Pyramide erweitert oder verkürzt werden. Im Handel ist jedoch meist eine Unterteilung in Sortiment, Warengruppen, Artikel und Sorte üblich, wobei der Artikel öfter als Spitze der Pyramide verwendet wird. Die genaue Klassifizierung der Sortimentsebenen schafft viele Vorteile, so können im Geschäft leichter Strukturen für den Kunden transparent gemacht, der Überblick über die einzelnen Bereich unterstützt und eine einfachere Lagerverwaltung sowie das Auffinden eines Produkts erleichtert werden. Von immenser Bedeutung ist sie als voraussetzendes Grundelement für Planung und Kontrolle des Sortiments. Damit eine strukturierte Einteilung Erfolg hat, ist es notwendig, sie durchgehend im Sortiment ohne Einschränkung anzuwenden.

In den Fassungsbereich des Augenoptikers kann am ehesten der Sortimentsaufbau des Handels übernommen werden. Im folgenden sind einige Merkmalsausprägungen aufgelistet, anhand derer eine Struktur innerhalb des Sortiments festgelegt werden kann (s. Tab. 1). Einzelne Warengruppen wie die Markenfassung oder der Stil lassen sich auch als zusätzliche Ebene, z.B. als Warenart, einbauen. Das System ist sehr flexibel und anpassungsfähig zu verwenden. Fassungen, die sich nicht einteilen lassen, sind ein Zeichen, daß die Einteilungskriterien/Warengruppen ergänzt oder verändert werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Strukturmöglichkeiten innerhalb des Fassungssortiments

2.2.2 Sortimentsdimensionen

Die Festlegung der Sortimentsdimensionen Breite, Tiefe und Mächtigkeit ist eine Maßnahme, um Sortimentsstrukturen übersichtlich zu halten. Sie ermöglicht auch eine einfachere Sortimentsanalyse durch Beschränkung auf zwei Ebenen. Die Sortimentsbreite ist ein Signal für die Vielfalt an Angeboten, also die unterschiedlichen Kaufmöglichkeiten, die anhand bestimmter Merkmale in Warengruppen eingeteilt sind. Gleichbedeutend zur Breite wird auch der Begriff Umfang verwendet.[5] Sortimentstiefe gibt „die Anzahl der angebotenen alternativen Kaufmöglichkeiten, mit denen Nachfrager einen Kaufwunsch bei einem Anbieter befriedigen können“[6] an. Es sind also die Auswahlchancen innerhalb einer Warengruppe.

Dennoch ist oft schwer festzustellen, wann eine additive (Sortimentsbreite) oder eine alternative (Sortimentstiefe) Kaufmöglichkeit vorliegt, denn der Begriff der Tiefe kann auf jede Sortimentsebene angewandt werden. Eine genaue Definition ist damit abhängig von dem Kaufwunsch des Kunden, der seine Vorstellung auf eine Warengruppe/einen Artikel spezifiziert und innerhalb dessen auswählt. Ein männlicher Kunde schränkt sich beispielsweise von vornherein auf eine Herrenfassung (Warengruppe) ein, die aus Titan sein muß (Warenart). Innerhalb der Warenart kann er unter vielen verschiedenen Formgebungen und Größen auswählen (Sortimentstiefe innerhalb der Warenarten = unterschiedliche Artikel). Ein anderer Kunde legt sich lediglich auf eine Lesebrille fest (eine Warengruppe). Damit hat er noch die Auswahl unter zahlreichen Stilarten und Markenfassungen (verschiedene Warenarten), also der Sortimentsbreite unter den Warenarten.

Ebenso gebräuchlich ist die Sortimentsmächtigkeit, die „die Anzahl der Artikel, die vom selben Produkt angeboten werden“[7], benennt. Je höher die Mächtigkeit ist, desto eher ist der Augenoptiker darauf ausgerichtet, „Schnelläufer“ zu ersetzen. Eine hohe Sortimentsmächtigkeit erhöht also die Erhältlichkeit von gefragten Artikeln. Zu berücksichtigen ist dabei, daß verstärkt Kapital gebunden wird, welches zu Ungunsten einer größeren Auswahl geht. In Augenoptik-Fachgeschäften kann es auch die Frage des zur Verfügung stehenden Präsentationsplatzes sein, die eher zu der Wahl unterschiedlicher Fassungen führt, sei es auch nur in bezug auf die Farbe. Durch das umfangreiche Katalogangebot können alternative Fassungen schnell wieder nachbestellt werden, falls ein Kundenwunsch in diese Richtung gehen sollte.

Die Sortimentsdimensionen werden oft in folgenden Abstufungen verwendet:

- Sortimentsbreite: breit mittel eng/schmal
- Sortimentstiefe: tief mittel flach

Ihre Kombination kann laut Buddeberg zu vier idealtypischen Sortimentsstrukturen führen: Das Vollsortiment, das in der Regel nicht zu verwirklichen ist (ACIG), ein breites Sortiment mit geringer Tiefe (ABHG), ein schmales, aber tiefes Sortiment (ACFD) und ein schmales und flaches Sortiment (ABED), das sich auf einen engen Artikelkreis spezialisiert (s. Abb. 2).[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Sortimentsbreite und -tiefe nach Buddeberg[9]

Ein sowohl breites als auch tiefes idealtypisches Sortiment ist, obwohl mit Hilfe dessen sämtliche Kundenwünsche, die auftreten können, erfüllt werden, in vieler Hinsicht ungenügend. Da nicht sämtliche Kundenschichten vor Ort sein können, die real gesehen vorhanden wären, wird dieses Sortiment bald eine Reihe von „Ladenhütern“ aufweisen. Es entstehen hohe Kosten durch den Wareneinkauf. Zusätzlich dazu wird es im Bereich der Übersichtlichkeit, des Lagerplatzes und der Präsentationsfläche Einschränkungen geben, die auch mit finanziellen Einbußen einhergehen (zusätzliche Anmietung von Fläche). In der Augenoptik ist dieser Aufbau nicht zu finden, selbst große Ketten bieten kein echtes Vollsortiment an. Die hohe Auswahl von Fassungen der zahlreichen Fassungsfirmen verhindert dies. Auf der diesjährigen Opti in München waren ca. 400 Fassungshersteller vertreten. Bei durchschnittlich vier Kollektionen mit 40 Modellen und ca. vier unterschiedlichen Farbgebungen ergeben sich allein auf dieser Messe geschätzte 256.000 unterschiedliche angebotene Fassungen.

Allgemein bietet eine hohe Sortimentsbreite aus Kundensicht das Gefühl für „Hier gibt es für jeden etwas“ – von den Großeltern bis zu den Enkelkindern, Lesebrillen wie auch Kinderfassungen. Je schmaler ein Fassungssortiment gewählt ist, desto spezifischer ist es auf spezielle Kundensegmente ausgerichtet. Ein tiefes Sortiment hat eine hohe Attraktivitätswirkung. Besonders tiefe Sortimente ermöglichen es, selbst wenn die gewünschte Fassung nicht mehr vorhanden ist, eine gute Alternative zu finden. Damit wird der Einkauf zu einem Erlebnis und lädt zum Stöbern ein. Infolgedessen steigen die Kaufwahrscheinlichkeit, die Anzahl der Interessenten und daher der Umsatz. Andererseits wird bei einer zu hohen Tiefe die Auswahl schwieriger und der Kunde benötigt mehr Zeit, um sich zurechtzufinden. Zusätzlich dazu fällt es schwerer, bei vielen guten Alternativen eine endgültige Entscheidung zu treffen. Die Wirkung der Sortimentstiefe ist also abhängig von der Art des Kunden: Kunden, die ein ganz genau definiertes Produkt suchen und diejenigen, die lediglich in einem bestimmten Bereich sondieren wollen, werden durch eine hohe Sortimentstiefe verstärkt angesprochen, wohingegen Kunden, die noch nicht ein spezielles Produkt oder eine Warengruppe favorisieren, oder diejenigen, die eher ungeplant an den Kauf herangehen, durch das tiefe Sortiment eher abgeschreckt werden können.[10] Kunden, die eine Fassung benötigen, können auf gleiche Weise nach ihren Motivationen eingeteilt werden:

- Kunde A kennt die genaue Bezeichnung der gewünschten Fassung.
- Kunde B weiß, bei welcher Warengruppe oder in welchem Artikelbereich er/sie suchen will, hat sich aber ansonsten nicht genauer festgelegt.
- Kunde C legt sich auf den Firmennamen fest, favorisiert eine bestimmte Herstellermarke.
- Kunde D weiß noch überhaupt nicht, was er/sie möchte.
- Kunde E ist durch Zufall in das Augenoptik-Fachgeschäft geraten (in Begleitung, Eingangstür verwechselt etc.), kauft impulsiv.

Während sich A, B und C mit höherer Wahrscheinlichkeit durch ein tiefes Sortiment angesprochen fühlen, so werden D und E eher irritiert und verwirrt werden durch das große Angebot. Mit einem breiteren Fassungssortiment kann jedoch sichergestellt werden (je nach Einteilungskriterien, s. Tab. 1), breite Kundensegmente abzudecken und damit auch für D und E etwas anbieten zu können. Bei einem zusätzlichen Angebot von Sportbrillen für den Ski-, Inliner-, Fahrrad- oder allgemein Sportbedarf steigt die Wahrscheinlichkeit, Impulsivkäufer anzusprechen. Es ist also notwendig einzuschätzen, mit welcher Art von Kunde hauptsächlich gerechnet werden kann, bzw. welche Kunden dementsprechend angesprochen werden wollen.

Die Sortimentstiefe, aber auch bedingt die Sortimentsbreite, sollte nach speziellen Kriterien geplant werden.[11] Steht der branchenorientierte Aspekt im Vordergrund, so wird mittels Betriebsvergleichen im Hinblick auf ähnlich große Verkaufsflächen die Sortimentstiefe, -breite und Verkaufsflächenaufteilung verglichen und als Orientierungspunkt verwendet. Von Vorteil ist dabei der relativ einfache Zugang zu den benötigten Daten mittels Handelspaneldaten, Verbandsstatistiken, Haushaltspanels oder Verbraucheranalysen. Jedoch geht sie nicht auf die Nachfragesituation der Kunden ein. Eine andere Möglichkeit ist die ergebnisorientierte Planung. Hierbei soll versucht werden, den tatsächlichen Bedarf abzudecken, indem in allen Produktbereichen/Warengruppen ein gleicher Umsatz bzw. Produktprofit angestrebt wird oder die Sortimentstiefen dementsprechend gewählt werden, daß das schwächste Produkt in jedem Bereich umsatzgleich liegt. Von Nachteil ist das Außerachtlassen des Wunsches der Kunden nach bestimmten bekannten Produkten, die sie einfach erwarten und die mit Verbundverkäufen einhergehen können. Ebenso ist es denkbar, konkurrenzorientiert zu planen, wobei empirische Erhebungen über sogenannte Erfolgsindikatoren erfolgen müssen. Dazu gehören:

- Anzahl der Interessenten in den Bereichen
- Verweildauer
- Anteil der Käufer an den Interessenten in den Bereichen
- Einkaufsbetrag eines Käufers für Produkte aus dem Bereich

Darauf aufbauend werden statistische Regelmäßigkeiten mittels linearer bzw. logistischer Funktionen errechnet.[12] Sie geben Anhaltspunkte, welche Warengruppen ausgedünnt und welche erweitert werden können. Die Grundlagen dieser Planung können sich jedoch schnell verändern, wenn gleiche Methoden durch konkurrierende Anbieter verwendet werden, die die Erfolgsindikatoren umwandeln.

Für die Augenoptik wie auch für andere Handelsbetriebe empfiehlt sich, eine Mischung aus unterschiedlichen Analysen zur Bestimmung von Sortimentstiefe und -breite durchzuführen. Wichtig ist dabei die Berücksichtigung der zeitlichen Änderung von zugrunde liegendem Datenmaterial.

2.2.3 Sortimentsgliederung

Das Sortiment läßt sich auch auf folgende Art und Weise differenzieren:

- Das Betriebssortiment ist die Gesamtheit des im Betriebes vorhandenen Sortiments.
- Das Kernsortiment umfaßt die wesentlichen Warengruppen, die zum größten Umsatz beitragen und auf die der Betrieb sein Hauptaugenmerk lenkt.
- Das Zusatzsortiment dient der Ergänzung des Kernsortiments (Abrundung und Anlaß für Verbundkäufe).
- Das Randsortiment ist die Menge der schwerverkäuflichen, schlechtgehenden Artikel.

Natürlich kann diese Einteilung auch räumlich innerhalb des Geschäftes umgesetzt werden. Ebenso ist eine Einteilung nach Kriterien der Attraktion, des Darbietungszeitraums (Saisonsortiment, permanentes Sortiment), der Präsenz (Lager-/Bestellsortiment) und dem Sortimentszyklus (Auslaufsortiment) möglich.[13] Das augenoptische Fassungssortiment ist hauptsächlich Lager- oder Präsenzsortiment, denn der persönliche Trageversuch durch den Kunden steht im Vordergrund. Von besonderem Interesse ist das Randsortiment. Dessen Bestimmung und Abbau ist ein wichtiger Bestandteil der Sortimentspolitik. Dadurch können Sortimente effizienter und zielbewußter ausgerichtet werden.

3 Allgemeine Einflußfaktoren des Fassungssortiments

Das Sortiment als Ganzes und auch in seiner Struktur kann durch vielerlei Faktoren beeinflußt werden, welche sich in außerbetriebliche, innerbetriebliche und marktbezogene Faktoren aufteilen lassen. Für die Planung des Sortiments ist es unerläßlich, sie zu kennen und einschätzen zu können. Im folgenden werden lediglich die für Fassungssortimente relevanten Aspekte aufgeführt.[14]

3.1 Außerbetriebliche Faktoren

Die gesamtwirtschaftliche Lage wirkt sich besonders auf den Verkauf von Luxusgütern aus. Sie zeigt sich in dem den Kunden zur Verfügung stehenden Geld. Bei hoher Arbeitslosigkeit steigt damit der Anteil der Bevölkerung, der beim Kauf auf den Preis verstärkt achten wird. Im augenoptischen Bereich betrifft das die höherpreisigen, ausgefallenen Fassungen – sei es hinsichtlich Material, Verarbeitung oder Optik. Da sich jedoch das Lager im Fassungsbereich weniger schnell dreht als beispielsweise in der Bekleidungs- oder Lebensmittelbranche, ist es nicht möglich, schnell auf konjunkturelle Änderungen zu reagieren. Ebenso ist ein schneller Wechsel der wirtschaftlichen Lage nach bereits erfolgter Umstellung des Sortiments möglich, so daß erneut das Fassungssortiment umstrukturiert werden müßte. Damit gerät der Augenoptiker in Gefahr, immer hinter der momentanen Lage „hinterherzulaufen“, insofern er übersensibel auf jegliche Änderung reagiert. Dennoch kann eine genaue Beobachtung der veränderten Marktsituation zu einem Umdenken in der Corporate Identity des Unternehmens führen und so langfristig Früchte tragen. Es gilt, seine Philosophie beizubehalten, aber Flexibilität innerhalb dessen zu wahren. Denn hat die Philosophie Erfolg, so geht sie mit unmittelbarer Kundenakzeptanz einher. Eine Philosophie sollte also so formuliert sein, daß sie sich einfach auf die unterschiedlichen Änderungen übertragen läßt. Beispielsweise kann Kundenorientierung als Teil der Unternehmensphilosophie in unterschiedlichster Weise umgesetzt werden. In konjunkturell schwachen Phasen kann sie die Forcierung von günstigen Kombiangeboten bedeuten, wohingegen in Aufschwungphasen besonders die Kundenzielgruppe über Werbung und Präsentation angesprochen werden, z.B. mit eleganten, unaufdringlichen und hochwertigen Fassungen.

Ebenso ist es mit der politischen Einflußgröße. Sie ist besonders schwierig vorherzusehen und kann durch Änderung von beispielsweise Verkehrsverhältnissen oder die Auf- bzw. Abwertung von Standorten die anzusprechenden Kundengruppen verändern. Eine dementsprechende Anpassung des Sortiments oder eine vollständige Neuorientierung könnte die Folge sein. Rechtlich verursachte Sortimentsänderungen sind z.B. die Änderung des Umtauschrechtes. Konkrete Auswirkungen treten vornehmlich beim Einkauf auf, so daß eventuell hochwertigere Fassungen, bei denen weniger Mängel auftreten können, bevorzugt werden. Die Auswirkungen sind stark von der Art der neuen rechtlichen Bestimmung abhängig.

Technisch bedingte Einflußfaktoren sind vor allem im Bereich der neuen Medien, z.B. Internet, und bei der Entwicklung von Warenwirtschaftssystemen zu sehen, die den Zugang zu nötigen Informationen erheblich erleichtern. Damit kann sich die Planung und Kontrolle des Sortiments deutlich vereinfachen, besonders bei unübersichtlichen, großen Sortimenten. Ökologische und soziale Einflußnahmen werden deutlich bei der Wahl der Fassungsmaterialien (Holz, Horn) oder auch dem Wunsch nach Marken- oder Trendartikeln (Calvin Klein, Giorgio Armani etc.). Immer wieder sind sozialbedingte Trends und der Hang zur „Ausgrenzung“ bei nicht zeitgemäßer Fassung speziell im Sonnenbrillenbereich, aber auch bei der Korrektionsfassung vorhanden.

3.2 Innerbetriebliche Faktoren

Innerhalb des Augenoptik-Fachgeschäftes nehmen die vorhandenen Ressourcen eine bedeutende Position ein. Besonders die Kapitalausstattung begrenzt die Möglichkeiten der Sortimentsgestaltung zusätzlich zu der Größe der Verkaufsfläche, die meist für die unterschiedlichen Warengruppen gegliedert wird (Beschränkung der Sortimentsbreite). Innerhalb dieser Bereiche ist nur eine bestimmte Anzahl an Artikeln möglich (Beschränkung der Sortimentstiefe).

Der Betriebstyp selbst ist natürlich ein hoher Bestimmungsfaktor für die Wahl der Sortimentsstruktur, ebenso seine Profilierung (s. 5.2.3), also seine Ausrichtung auf eine Unternehmensidee und dementsprechende Positionierung für die Kunden. Bei der Warenbeschaffung, in diesem Fall dem Einkauf von Fassungen, ist die Art des Führungsstils und der Organisation von Aufgaben innerhalb des Geschäftes ausschlaggebend. Je stärker ein kooperativer Umgang zwischen Angestellten und Geschäftsleitung stattfindet, desto eher beziehen sich Entscheidungen auf den Kundenwunsch. Der direkte Kundenkontakt verschafft dem Verkaufsberater Einblick in die Gedankenwelt des Kunden. Ebenso ist das zusätzliche Einwirken der Geschäftsleitung in Hinblick auf übergeordnete Aspekte, wie Corporate Identity oder Ressourcenüberlegungen, notwendig.

Die Absatzkonzeption ist beim Augenoptiker klar abgegrenzt: Partielle Selbstbedienung bei der Fassungssuche oder Verkäuferbedienung? Je nach der Ausrichtung können Entscheidungen in bezug auf Einfachheit der Suche oder Auswahl innerhalb der Warengruppen getroffen werden.

3.3 Marktbezogene Einflußfaktoren

Konkurrenz und Wettbewerb entstehen, wenn sich Interessen und Sortimentsteile bei unterschiedlichen Fachgeschäften überschneiden. Es fragt sich, ob allein über das Sortiment Wettbewerb betrieben werden kann. Es sind jedoch immer auch zusätzliche Angebote der Dienstleistung und Profilierung, die in diesem Bereich Einfluß haben. Enger ist der Zusammenhang zwischen Sortiments- und Preispolitik.

Von herausragender Bedeutung für den Einzelhandel und für die Augenoptik ist die Nachfrage, nach der das Sortiment ausgerichtet werden sollte. Im Mittelpunkt der Überlegungen steht die Erfüllung des Kundenwunsches. Die Einstellungen, Werte, das Verhalten der Kunden, ihre Motivation und ihre Bedürfnisse an sich zu kennen, ist der aussichtsreichste Weg zum Erfolg. Derjenige, der den Überblick darüber behält, hat die größte Chance, sein Sortiment im richtigen Maß zu segmentieren und es auf die von ihm angesprochenen Kundensegmente auszurichten. Dabei spielen auch psychologische Kriterien eine immer größere Rolle (s. 5.2.1).

Die Verbundwirkung beim Fassungssortiment für sich gesehen liegt hauptsächlich im sogenannten Auswahlverbund. Fassungen der gleichen Gattung/Warengruppe werden zusammengefaßt und als gleichartiger Ersatz präsentiert. Dementsprechend sind sie eng mit der Sortimentstiefe verbunden, denn es werden alternative Kaufmöglichkeiten erzeugt, die gleichzeitig Simultankäufe und Substitutionseffekte verstärken.

4 Sortimentsplanung und -kontrolle – Ein Teil des Controllings

4.1 Grundlegende Schritte des Controllings

Controlling ist ein Instrument zur Führung eines Unternehmens. Controlling beinhaltet nicht nur das Kontrollieren, sondern vielmehr auch die Planung, Informationsgewinnung, Analyse und Steuerung von unternehmensbezogenen Maßnahmen und Bereichen. Als Voraussetzung für das Controlling sind die Unternehmensziele so präzise wie möglich zu formulieren und schriftlich festzuhalten. Ihre Ausarbeitung bildet die Grundlage für das ganze Unternehmen (s. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Unternehmensziele im Mittelpunkt von Planung, Kontrolle und Steuerung

In großen Betrieben und der Industrie werden sogenannte Controller eingestellt, die als Teil der Geschäftsleitung oder in der zweiten Leitungsebene neben anderen Unternehmensbereichen arbeiten.[15] Im augenoptischen Fachgeschäft ist der Geschäftsführer/Inhaber selbst der Controller, bei dem die Geschäftsplanung, -analyse und die Steuerung zusammenlaufen. Erleichtert werden kann seine Arbeit durch die Integration und Beteiligung der Mitarbeiter an dem Controllingprozeß. Deshalb ist auch eine genaue Organisation des Controllings notwendig. Dadurch steigen die Transparenz und die klaren Zuständigkeitsverhältnisse innerhalb eines kleinen Teams. Letztlich ist jeder Schritt des Controllings eine Zusammenführung von Informationen und Maßnahmen in das Team und trägt damit zur internen Kommunikation und auch positiven Zusammenarbeit bei. Eine der zentralen Entscheidungsbereiche im Augenoptik-Fachgeschäft nimmt die Sortimentsgestaltung ein. Da alle Mitarbeiter unmittelbar daran beteiligt sind (Verkauf, Werkstatt), ist ihr Engagement im Controllingprozeß also ein bedeutender Motivationsfaktor.

Das Ziel der Planung ist es, mehrere Teilpläne schriftlich zu fixieren und ihre Umsetzung festzulegen. Dabei sind die vorhandenen Ressourcen ideal einzusetzen. Begabungen und Neigungen der Mitarbeiter mit einzubeziehen, schaffen die Voraussetzung für eine reibungslose Zusammenarbeit, ein positives Arbeitsklima und gute Ergebnisse. Die Planungsteilziele sollen sich in die Unternehmensziele passend einfügen, in ihrer zeitlichen und logischen Reihenfolge gegliedert sein, zukünftige Gelegenheiten und Bedrohungen und untereinander vorhandene Einflüsse berücksichtigen. Trotz der schriftlichen Fixierung soll die Planung flexibel bleiben. Das kann sie vor allem dann, wenn mögliche Veränderungen bereits eingerechnet werden. Eine Teilplanung in einem Augenoptik-Fachgeschäft ist z.B. die Sortimentsplanung. Damit wird der enge Zusammenhang zwischen der Unternehmensphilosophie, aus der sich die Unternehmenszielfindung ergibt, und der Sortimentsgestaltung und -struktur deutlich.

Es kann zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden werden. Bei jeder Änderung müssen sie aufeinander abgestimmt werden. Die strategische Planung ist auf die langfristige Erreichung der Ziele und die Sicherung des Unternehmens ausgerichtet. Es ist also notwendig, Erfolgspotentiale aufzudecken und zu nutzen. Dementsprechend ist die strategische Planung eine Grobplanung und dient als Leitfaden für die operativen Maßnahmen. Dazu können Markt- und Wettbewerbsanalysen, SWOT-Analysen und Nutzwertanalysen hilfreich sein. SWOT-Analysen umfassen die Analyse von Stärken, Schwächen, Gelegenheiten und Bedrohungen des Unternehmens (strengths, weaknesses, opportunities, threats).[16] Zusätzlich dazu ist es notwendig, Prognosen über die zukünftigen Entwicklungen zu treffen. Strategische Teilziele im Fassungsbereich könnten die Ausrichtung des Sortiments auf die vorhandenen und zukünftigen Kundensegmente (falls das bisher nicht gemacht wurde) oder die Umstrukturierung auf eine spezielle Kundengruppe, z.B. Kunden ab 45 Jahre, sein. Es gilt, Entscheidungen hinsichtlich der Aufnahme von neuen Fassungsarten und Warengruppen, der Erschließung neuer Marktsegmente, der Organisation und der eigenen Stellung im Markt zu treffen.

Die operative Planung wird detaillierter in konkrete zu erreichende Daten gefaßt. Es werden Budgetteilpläne gebildet, die das Ziel haben, die Rentabilität und Liquidität zu sichern. Dazu ist die Kenntnis der Kosten und Leistungen sowie der Einnahmen und Ausgaben in den unterschiedlichen Warengruppen/-arten und Artikeln erforderlich. Wichtig ist, die Ergebnisse in ihren Einzelheiten festzuhalten. Werden die Teilpläne monats- bzw. periodenweise geführt und Soll- und Ist-Werte eingetragen, wird die nachfolgende Kontrolle sehr vereinfacht. So ist ein jederzeitiger Vergleich durchführbar und es kann schnell auf Abweichungen reagiert werden. Der operative Planungsprozeß geht über die Planung des Absatzes, des Umsatzes, der Kosten und des Gewinns (Betriebsergebnis, Deckungsbeiträge), der Investition, Finanzierung und Beschaffung bis hin zu einer Planbilanz und einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung. Um Schwachpunkte im Unternehmen ausmachen zu können, werden Kennzahlen der Bilanzanalyse benötigt, die über mehrere Jahre hinweg und mit Vergleichszahlen aus der Branche abgeglichen werden. Zusätzlich sagen ABC-Analysen viel über die Verteilung der Umsätze, die Ausgewogenheit des Sortimentsmixes und die Effektivität von einzelnen Produktgruppen aus. Der optimale Planungsbeginn liegt im Spätsommer. Im Dezember können operative Pläne für das folgende Jahr festgelegt werden.[17]

Anhand monatlicher bzw. regelmäßiger Kontrollen kann die Umsetzungsgenauigkeit der geplanten Ziele ermittelt werden. Die Soll-Werte werden mit den Ist-Werten verglichen. Damit ergänzen sich Planung und Kontrolle. Auftretende Fehler haben ihre Ursache entweder in der Planung oder der Realisation, z.B. in der Organisation. Sie sind auszumachen und entgegenlaufende Maßnahmen zu ergreifen (Steuerung). Dieser andauernde Rückkopplungsprozeß bietet aber nur einen vergangenheitsbezogenen Kontrollmechanismus. Wichtig ist, nicht nur auf Abläufe zu reagieren und Gegenmaßnahmen zu entwickeln, sondern auch Lerneffekte zu erzielen und voraussehbare Abweichungen zu vermeiden.[18] Es gibt verschiedene Kontrollmethoden. Beim Zeitvergleich werden die Daten aus verschiedenen Perioden eines Unternehmens einander gegenübergestellt (Ist-Ist-Vergleich). Der Betriebsvergleich zieht Daten unterschiedlicher Unternehmen heran. Der Soll-Ist-Vergleich geht davon aus, daß Planwerte festgelegt wurden, die nun neben die tatsächlichen Daten gestellt werden. I.d.R. treten hier Abweichungen auf, die genauer untersucht werden müssen. „Der Soll-Ist-Vergleich im Unternehmen ist nur dann sinnvoll, wenn entsprechende Konsequenzen aus der Abweichungsanalyse auch gezogen werden“[19].

Ziel der Steuerung ist es, daß letztendlich die anvisierten Ergebnisse und geplanten Unternehmensziele erreicht werden. Sie beinhaltet die Organisation der Gegenmaßnahmen bei vorhandenen Abweichungen von Planwerten und deren zukunftsorientierte Festlegung. Zusätzlich ist es unerläßlich, im Rahmen der Steuerung Engpässe im Unternehmen zu ermitteln, sei es personeller oder produktbezogener Art; sie sind eng verbunden mit dem Unternehmenswachstum. Die Steuerung ist also eine Reaktion auf die bei der Kontrolle ermittelten Gegebenheiten und erfordert einen neuen Plan. Damit schließt sich der Kreislauf des Controllings.

4.2 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Controlling

Um ein funktionierendes Controlling zu erreichen, müssen die Kommunikation und die Zusammenarbeit im Unternehmen erleichtert werden. Ein kooperativer Führungsstil und ein sorgfältiges Management sorgen für ein effektives Teamwork. Das Controlling des Fassungssortiments beinhaltet also auch die Erstellung einer funktionierenden Organisation, so daß zur richtigen Zeit am richtigen Ort die richtigen Informationen zur Planung, Kontrolle und Steuerung des Sortiments vorliegen.

Bei der generellen Aufbauorganisation werden Verantwortungsbereiche für Abteilungen innerhalb des Fachgeschäftes festgelegt. Dies erleichtert die Klärung von Zuständigkeiten und ist richtungsweisend für die Aufgabenzuweisung im Controllingprozeß.

Ferner kann durch Management by Delegation (Delegieren von Teilzielen) eine Aufgabenverteilung erfolgen. Die Führungskraft legt die Unternehmensziele fest, die in Teilziele, z.B. Einführen von Kinderfassungen, gegliedert und auf die Mitarbeiter verteilt werden. Diese sind dann für ihren jeweiligen Bereich verantwortlich und tragen Sorge für die Erfüllung der Teilpläne. Es wird lediglich eine Ergebniskontrolle durch Abweichungsanalysen eingesetzt. Auf diese Weise können die Mitarbeiter freier und selbständiger arbeiten und sind motivierter. Die folgende Tabelle zeigt ein einfaches Beispiel.

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Tab. 2: Zuständigkeitsverteilung von einer Teilplanung

Um den Mitarbeitern Orientierung zu geben und gleichzeitig eine stärkere Identifikation mit dem Unternehmen zu ermöglichen, ist die gemeinsame Entwicklung und Festlegung von Führungsrichtlinien sowie Arbeitsplatzbeschreibungen hilfreich. Darin können Fragen der Delegation von Aufgaben, des Informationsaustauschs, der Beratung, eines Vorschlagsystems, der Fortbildung und der Aufgaben geklärt werden. Daueraufgaben, die nicht weiter spezifiziert werden müssen, sollten als feste Regelungen in die Arbeitsplatzbeschreibung eingehen.

Eine zusätzliche Möglichkeit ist die Bildung von einer Profit-Center-Organisation. Die einzelnen Profit-Center werden nach Produktgruppen, Verkaufsgebieten, Kundengruppen oder Vertriebswegen gebildet. Die daraus entstandenen Aufgabenbereiche beinhalten jeweils ein Berichtssystem, das die jeweiligen Umsatzerlöse, variablen und fixen Kosten einschließt. Dies setzt aber Kenntnisse im Bereich der kurzfristigen Erfolgsrechnung voraus. „Der Leiter eines Profit-Centers kann die Umsatzerlöse sowie die Kosten seines Profit-Centers durch eigene Entscheidungen unmittelbar beeinflussen.“[20] Dementsprechend sollten seine Anstrengungen durch Prämienzahlungen honoriert werden. Im Sortimentsbereich wäre also eine Einteilung in

- Warengruppen (Damen/Herren/Kinder, Metall/Kunststoff/Horn,... )
- und Kundengruppen (sportbegeistert/modisch interessiert/stilsicher/extravagant/... )

möglich. In kleinen Fachgeschäften ist aber i.d.R. die notwendige Anzahl an Mitarbeitern, die die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse mitbringen, nicht vorhanden.

Ein geordnetes Berichtswesen trägt viel zur Planung und Kontrolle des Sortimentes bei. Die Berichte sollten Wesentliches zeitnah darstellen. Ihre Verständlichkeit und einheitliche Abfassung erleichtern die Interpretation. Sie beziehen sich alle auf gleiche Informationsquellen und werden in regelmäßigen Abständen erstellt.

Die grundlegende Voraussetzung für ein funktionierendes Controlling ist die Verwendung der Kosten- und Leistungsrechnung, die sich in Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung aufteilt. Die Einführung eines solchen Systems ist innerhalb eines Jahres möglich und sollte laufend überprüft und vervollkommnt werden.[21]

4.3 Informationsgewinnung

Grundlegend für jede Planung, Kontrolle und Steuerung sind Informationen. Es ist wichtig zu wissen, welche Informationen benötigt werden, wo sie gefunden werden, welche von Bedeutung sind und ob sie vollständig sind und zutreffen.

4.3.1 Interne und externe Informationsquellen

Es kann zwischen innerhalb und außerhalb des Unternehmens vorliegenden Informationsquellen unterschieden werden. Für das Sortimentscontrolling sind im folgenden die wesentlichen aufgeführt.

Interne Informationsquellen umfassen

- das allgemeine Rechnungswesen (Buchhaltung, Kosten- und Leistungsrechnung, Vergleichsrechnungen)
- Statistiken, Primärforschung im Marketing
- Kunden- und Lieferantenkarteien oder sogenannte Informationssysteme (s. 4.3.2)
- Lagerbestandsübersichten oder sogenannte Lagerinformationssysteme
- Mitarbeiteranregungen oder ein sogenanntes Vorschlagsystem
- Kapitalbedarfsrechnungen, Liquiditätsübersichten.
Externe Informationsquellen sind
- Veröffentlichungen von Kammern und Verbänden, z.B. Branchenbericht des ZVA
- Veröffentlichungen von statistischen Behörden
- Geschäftsberichte, Forschungsberichte, Berichte beauftragter Marktforschungsinstitute
- Artikel in augenoptischen Zeitungen, Fachbücher
- Lieferantenangebote
- Fassungskataloge.

4.3.2 Zugriff auf Sortimentsinformationen

Um Entscheidungen für den Einkauf und die weitere Planung treffen zu können, ist es notwendig, über die vorhandenen Fassungen Bescheid zu wissen und das Sortiment regelmäßig auf Vollständigkeit zu überprüfen. Dadurch wird eine schnelle Reaktion bei Einkaufsbedarf ermöglicht. Dabei ist nicht nur die Anzahl, sondern auch die Lage der verkauften Fassungen innerhalb des Sortimentsaufbaus wichtig. Vereinfachen läßt sich das Ermitteln von Sortimentslücken durch die bereits erwähnte genaue Umsetzung der gewählten Sortimentsstruktur in Warengruppen, Warenarten und Artikel in die räumliche Präsentation (s. Tab. 3).

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Tab. 3: Sortierung innerhalb des Kaufraums – ein Beispiel

Die Sortierung ist leicht umzusetzen, wenn erst eine Struktur festgelegt wurde. Jede Warengruppe erhält eine eigene „Abteilung“ innerhalb der Präsentationsfläche und ist selbst strukturiert in kleinere Untergruppen, z.B. an der Regalwand reihenweise oder als Cluster, in den Schubladen evtl. fächerweise. Es eignen sich versetzbare Schilder, um das Auffinden zu erleichtern und gleichzeitig flexibel zu sein. Dadurch kann sofort ermittelt werden, in welchem Bereich Fassungen fehlen, wo also Bedarf an neuen Fassungen besteht. Jedoch fehlt die Aussage über die spezifische Art der verkauften Fassungen. Hilfreich sind auf jeden Fall computergestützte Vorgehensweisen. Entweder es wird mit augenoptischen Programmen gearbeitet oder es werden spezifische Lagerverwaltungsprogramme verwendet, die genau in die Warenbereiche strukturiert sind und die laufend aktualisiert werden.

Ein Informationssystem nennt man allgemein „das planvolle, zielgerichtete, systematische Vorgehen bei dem Initiieren, Organisieren und Steuern von Informationsprozessen.“[22] Diese sogenannten Lagerinformationssysteme können jederzeit den aktuellen Lagerbestand angeben. Dieser läßt sich nach unterschiedlichen Gesichtspunkten sortieren. Üblich ist eine Einteilung nach Preisgruppen, ferner bietet sich die Gruppierung nach den Warengruppen- (Sortimentsbreiteneffizienz) und wichtigen Artikelmerkmalen (Sortimentstiefeneffizienz) an. Zusätzlich dazu kann eine Einteilung nach Hersteller und nach Verkaufszeitraum sinnvoll sein. Innerhalb der einzelnen Bereiche kann jeweils der Deckungsbeitrag ermittelt werden. Dieses Vorgehen läßt Schlüsse zu, ob bestimmte und gewünschte Zielgruppen (s. 5.2.2) angesprochen wurden, ob Werbemaßnahmen erfolgreich abgelaufen sind und wie Sonderangebote gesetzt werden können. Das Zufriedenstellen der Kunden steht bei dieser Art der Organisation im Mittelpunkt. Dadurch lassen sich Erfolge beim Einkauf kontrollieren und Planungsgrundsätze für die einzelnen Produktbereiche ableiten. Von Nachteil ist, sich lediglich auf diese Methode zu verlassen, denn sie gibt nur ein Bild der vergangenen Periode. Für eine längerfristige Planung sind zusätzliche Aspekte zu integrieren. In der folgenden Übersicht sind einige Differenzierungsansätze in Lagerinformationssystemen gesammelt.

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Abb. 4: Differenzierung innerhalb Lagerinformationssystemen

Der Meldebestand gibt an, ab welchem Lagerbestand neue Fassungen in diesem Bereich eingekauft werden müssen. Mittels der Anzahl der eingekauften und der verkauften Fassungen in z.B. einer Warenart wird sofort aus der Differenz deutlich, wie gut diese Warenart verkauft werden konnte. Die durchschnittliche Lagerdauer zeigt, wie lange die Fassungen auf Lager waren. Hier können sogenannte „Schnelläufer“ und „Ladenhüter“ ausgemacht werden.[23]

Eine genaue Abgleichung des tatsächlichen Lagerbestandes mit den Lagerlisten erfolgt jährlich über die Inventur. Die Programme erleichtern den Vergleich zum Vorjahr ebenso wie die Übersicht über Neuzugänge, Abgänge und die Überprüfung von Differenzen mittels Differenzlisten. Die Inventur gibt den der Realität entsprechenden Bestand an Fassungen an und ist Grundlage für die Planung im nächsten Jahr. Durch eine sorgfältige Sortimentsstrukturfestlegung wird auch hier die Arbeit sehr vereinfacht.

5 Sortimentspolitik – Ein Marketing-Mix-Faktor

5.1 Stellung der Sortimentspolitik innerhalb des Marketings

Nach Hering/Baumgärtl werden unter Marketing „(...) alle Maßnahmen, um die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens zum Nutzen der Kunden und des Unternehmens zu vermarkten, [verstanden]. Das bedeutet eine kompromißlose Orientierung am Kunden.“[24] Der Kunde ist also das A und O des Augenoptikers. Innerhalb des Marketings werden dazu bestimmte Maßnahmen verwendet, die Marketing-Mix-Faktoren. McCarthy teilt sie in vier Gruppen, die sogenannten vier Ps: product, price, place, promotion.[25] Im Fassungssortimentsbereich sind vor allem der Produktmix (product) und der Kontrahierungsmix (price) im weiteren Sinne (Verträge zwischen Augenoptiker und Fassunglieferanten) als zusätzlicher Mix-Faktor von Bedeutung.

Der Produkt- bzw. Sortimentsmix (product) setzt sich zusammen aus dem Produktprogramm, der Produktgestaltung, der Produktqualität, Dienstleistungen und der Markenpolitik. Bei Entscheidungen über Sortimentsplanung und -kontrolle in Hinblick auf die Zusammensetzung, die Struktur und den Umfang, wie sie in dieser Arbeit genauer betrachtet werden, sind vor allem die Bereiche Produktgestaltung, -qualität, -programm und Markenpolitik (s. 5.3.3) entscheidend. Dabei spielen Faktoren der Segmentierung der Fassungen und der Kunden eine grundlegende Rolle. Einfluß auf die Sortimentspolitik, die als umfassende Handlungsweise im Unternehmen mit dem Sortiment als Umsetzungskraft angesehen werden kann, nehmen aber auch Teile der anderen Mix-Faktoren. So beeinflußt der Kontrahierungsmix, d.h. der Umgang mit von den Fassungsherstellern gewährten Boni, Skonti, Kommissionsware und Aufschübe auf das Zahlungsziel (Valutierung), die Wahl der Lieferanten und damit auch ihre Anzahl und die Art der Fassungen (s. 6.1.2).

Die Sortimentspolitik beinhaltet im speziellen qualitative und quantitative Entscheidungen, aber ebenso muß sie die zeitlichen Veränderungen der Nachfrage und der Kosten berücksichtigen. Sortimentsentscheidungen lassen sich gliedern in Beschränkungen, Erweiterungen und strukturelle Veränderungen.[26] All diese Maßnahmen verändern nicht nur das Sortiment selbst, sondern auch alle anderen Gebiete innerhalb des augenoptischen Fachgeschäftes. Wird das Fassungssortiment verkleinert, so können Präsentationsbereiche besser genutzt werden, Lagerkosten sinken, die erhöhte Übersichtlichkeit erleichtert die Planung des Sortiments und den Umgang mit dem Lagerinformationssystem; es können aber auch Angebotsknappheit und das Vorbeiplanen an der Marktrealität resultieren. Eine Beschränkung des Sortimentangebots (Verringerung des Sortimentumfangs durch geringere Sortimentsbreite oder Sortimentstiefe) bedeutet einen Strategiewechsel oder auch eine Umsetzung einer neuen Strategie, die sich auf der Unternehmensphilosophieebene ergeben hat. Ebenso steht es bei Sortimentserweiterungen. „Eine Sortimentserweiterung durch neue Produkte für neue Zwecke nennt man Diversifikation.“[27] Strukturveränderungen sind Veränderungen der Umsatzanteile der Sortimentsebenen, ohne daß die Zahl der Artikel insgesamt verändert wird. Dies kann erreicht werden durch Veränderungen der Preise oder durch Auswechseln von einzelnen Sorten bzw. Artikeln. Deshalb muß jede Entscheidung die folgenden Kriterien erfüllen:

- Es ist besonders auf die Aktualität zu achten. Entscheidungen, die Daten des vorletzten Jahres verwenden, keine Entwicklungen der letzten Jahre berücksichtigen und sich auf keine Prognosen stützen, können am Markt vorbeigehen. Das dementsprechende Fassungssortiment kann dann in seiner Breite und Tiefe nicht bestmöglichst auf die Kunden ausgerichtet sein.
- Das Einfügen in die Unternehmensphilosophie und das Marketingstrategie-Paket muß kontrolliert werden. Ein uneinheitliches Zusammenspiel der einzelnen Strategien kann ein unklares Bild des Unternehmens nach Außen ergeben. Je klarer ersichtlicher dem Kunden aber die Corporate Identity des Geschäftes ist, desto eher verknüpft er es mit gewissen Werten.

Als Basis für die Sortimentspolitik ist es also notwendig, eine konsequente Unternehmenspolitik zu führen. Grundsätzlich muß der Entscheidungsträger festhalten, was er will, wohin er will und auf welchem Markt er sich etablieren will. Dazu sind Festlegungen hinsichtlich der kurzfristigen und langfristigen Marktziele, der Planungsart und des Finanz- und Kontrollwesens notwendig, also ein durchdachtes Controlling. Ziel ist es, seine Absichten so deutlich wie möglich zu formulieren, denn nur dann kann es möglich sein, das Fassungssortiment klar auszurichten, sich zu profilieren und ein insgesamt stimmiges Angebot zu präsentieren. Deshalb ist die Bestimmung der Zielgruppe und ihrer Bedürfnisse das A und O. Sortimentspolitik kann damit nichts anderes als Marketing im besten Sinne bedeuten.

5.2 Strategisches Marketing in der Augenoptik

Das strategische Sortimentsmarketing ist darauf ausgerichtet, das Fassungssortiment in Gegenwart und Zukunft an den Bedürfnissen der Zielkunden auszurichten und erfolgreich zu verkaufen. Folgende Punkte müssen dementsprechend für die strategische Planung geklärt werden:

- Trend und Umfeld – Beispielsweise wird die Alterspyramide immer mehr zu einer auf dem Kopf stehenden, so daß eine stärkere Ausrichtung auf ältere Kunden möglich wäre (Vergrößerung der Sortimentstiefe in der Warenart „Mehrstärkenbrillen“).
- Bedürfnisse des Kunden – Wie bereits oben erwähnt ist es unumgänglich, sich die Frage zu stellen, was der Kunde in Bezug auf Fassungen ersehnt und welchen Nutzen der Augenoptiker ihm bieten kann.
- Berücksichtigung der Konkurrenz – Hier ist die Frage zu klären, welche Stärken und Schwächen das Sortiment der Mitbewerber hat und wie der Augenoptiker seine Stärken in dessen schwach positionierten Bereich ausrichten kann.
- Eigenes Unternehmen – Innerhalb des eigenen Unternehmens müssen Selbstverständnis, Fähigkeiten und Ressourcen analysiert werden.

Am einfachsten ist es, in jedem Bereich eine Checkliste zu erstellen, die dann jeweils erneuert wird, daraus können dann Maßnahmen abgeleitet werden.[28]

In der Augenoptik können verschiedene strategische Stoßrichtungen eingeschlagen werden, deren operativen Maßnahmen die Gestaltung des Sortiments mit einschließen. Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt zunächst die unterschiedlichen Strategien erläutert, sowie die dazu erforderlichen Analysemethoden. Die Strategien können in wettbewerbsorientiert und kundenorientiert eingeteilt werden. Daraus ergeben sich verschiedene profilierte Betriebstypen.[29]

5.2.1 Strategien des Wettbewerbs

Darunter wird das Anstreben der Kostenführerschaft, der Qualitätsführerschaft oder der Konzentration auf Schwerpunkte, z.B. der Produkt-Segment-Spezialisierung oder der Niedrigpreisstrategie, verstanden.

Die Kostenführerschaft kann nur dadurch erreicht werden, daß Kostensenkungspotentiale innerhalb des Geschäftes genutzt werden. Dadurch können niedrigere Fassungspreise gesetzt werden. Möglichkeiten ergeben sich hier durch die optimale Wahl der Ausstattung und Größe des Betriebes, eine kategorische Kostenkontrolle, Kostenminimierung und die Einführung eines Systems, das zur Kostenersparnis anregt. Jedoch sollten Service und Qualität nicht vollständig außer acht gelassen werden. Möglichkeiten bestehen auch, Zeitmanagement im Beratungsbereich durchzuführen und Marketinggemeinschaften mit Einkaufs- und Werbungsvorteilen einzugehen. Nachteilig ist hierbei, daß der Augenoptiker sich allein durch die Kostenführerschaft absetzt und davon abhängig ist. Besonders bei kleineren Geschäften ist die Konkurrenz in diesem Bereich vergleichsweise hoch aufgrund der geringen Kundenloyalität und der hauptsächlichen Senkungspotentiale bei der technischen Ausstattung. Von Vorteil wäre ein hoher Marktanteil, der bei Betrieben des Mittelstandes kaum erlangt wird.

Durch Differenzierung auf die unterschiedlichsten Kundenerwartungen kann der Gesamtmarkt angesprochen werden, aber zugleich auch ein individuelles Ansprechen des Kunden erreicht werden. Dazu kann sich der Augenoptiker in der Beratung, dem Handwerk, der Mode und der Schaffung von Erlebnissen profilieren. Besser ist es, auf mehrere dieser Bereiche einzugehen und sie zu verknüpfen, jedoch dabei Prioritäten zu setzen. Aufgrund der verstärkten Differenzierung auf den Kunden hin ist dieser auch eher bereit, mehr auszugeben. Diese Art der Strategieausrichtung ist kostenintensiver, da sie i.d.R. an der Qualitätsführerschaft angeschlossen ist. Dennoch sind auch hier Kostenreduzierungen nicht aus der acht zu lassen. Problematisch könnte nämlich die Ausreizung der Preise sein. Auch hier ist die Gefahr der Nachahmung durch Wettbewerber vorhanden, kann jedoch bei Ausrichtung des Konzepts auf die leitende Persönlichkeit umgangen werden.

Die Konzentration auf Schwerpunkte ist auf bestimmte Marktnischen ausgerichtet, z.B. geographisch bestimmt, nach Produktgruppen bestimmt oder nach Kundengruppen orientiert. Es besteht hier die Möglichkeit, sich in dem Bereich zu profilieren, wo besonders geringer Wettbewerb vorhanden ist. In den Nischen kann der niedrige Preis oder auch eine besonders ausgeprägte Orientierung des Sortiments an einer Kundengruppe eine Rolle spielen. Dadurch daß besondere, auf den Kunden zugeschnittene Leistungen angeboten werden, können hohe Erträge erzielt werden. Der Kunde ist bereit, mehr für dieses besondere Angebot zu zahlen. Jedoch steigt damit die Abhängigkeit von dieser ausgewählten Nische, so daß bei auftretender Konkurrenz schnell existentielle Probleme auftreten können. Wichtig ist hier, Veränderungen des Marktes genau zu verfolgen, um mit der Nischenstrategie nicht am Markt vorbei zu gehen. Durch die Spezialisierung können die Kosten auch in dem Maße ansteigen, daß die Kundentreue dadurch leidet.

Oft befinden sich augenoptische Unternehmen „zwischen den Stühlen“, d.h. daß sie weder eine Differenzierung noch eine Konzentration auf Schwerpunkte vornehmen. Sie sind als Universalanbieter teilweise beziehungsorientiert, beratungs- und serviceorientiert oder handwerksorientiert. Schwer fallen wird ihnen die Einnahme einer genauen Position gegenüber den profilierteren Unternehmen. Da sie weder besonders preiswert, qualitätsbewußt noch modisch orientiert sind, werden viele Kunden sich lieber auf klare Angebotsverhältnisse verlassen. Notwendigerweise müssen sie sich also strategisch neu positionieren.

5.2.2 Ausrichtung auf den Kunden

Um wettbewerbsausgerichtete Strategien erfolgreich umsetzen zu können, muß entschieden werden, wie differenziert die Kunden angesprochen werden sollen. Wird der Markt ohne genaue Differenzierung ausgewählt, so werden lediglich Standardaspekte berücksichtigt. Um aber nicht „zwischen den Stühlen“ zu sitzen, ist zumindest eine Profilierung hinsichtlich der Preisbewußtheit der Kunden notwendig. Der Augenoptiker kann also nicht umhin, sich in eine Richtung des Marktes festzulegen. Je differenzierter er sich auf eine Kundengruppe ausrichtet, desto angesprochener fühlen sich die Kunden und desto eher sind sie bereit, dies zu honorieren. Der zufriedene Kunde kommt immer wieder und erzählt sein Erlebnis 5-8mal weiter, wohingegen der unzufriedene Kunde sein negatives Kauferlebnis 10-16mal, also doppelt so oft, weitergibt und sich in 96% der Fälle nicht beschwert.[30] Dadurch wird es noch schwerer, sich auf die Kundenerwartungen einzustellen. Da es aber 6mal teurer ist, einen Neukunden zu gewinnen als einen Stammkunden zu halten, lohnt es sich auf jeden Fall, sein Sortiment dementsprechend auszurichten. Eine hohe Kundentreue zahlt sich aus. Die Kundensegmentierung ist ein konstituierender Teil des Customer Relationship Managements (CRM). Darunter wird die kontinuierliche und methodische Organisation der geschäftlichen Prozesse mit dem Ziel der optimalen Beziehung zum Kunden verstanden. Darin eingeschlossen sind die Erhaltung und die Entwicklung dieser Beziehung, sowie der Aufbau von neuen Kundenbeziehungen in einem Verhältnis von 70% zu 30%. Unterstützend wirken dabei neue Technologien.

Bei der Bestimmung der Zielgruppen ist gleichzeitig auch noch die Bedarfsdeckung zu berücksichtigen. Es kann zwischen Existenz-, Wahl- und Luxusbedarf unterschieden werden.[31] Diese Bedarfgruppen gibt es durchgehend auch im augenoptischen Kundenmarkt, es ist jedoch abzuklären, wieviel sie anteilmäßig im regionalen Einzugsbereich ausmachen und ob der Augenoptiker sich auf eine spezielle Bedarfsrichtung profilieren will. Hauptsächlich die Frage der Einkommensgruppe und der Einstellungen spielen hier eine wichtige Rolle.

Eine Marktsegmentierung verlangt nach sorgfältiger Analyse und der Abstimmung mit der Unternehmensphilosophie. Ohne eine Marktsegmentierung ist eine treffende Sortimentsausrichtung im weiteren nicht möglich. Und ohne diese gezielte Sortimentsausrichtung kann nicht die gewünschte Zielgruppe angesprochen werden, die anhand der Analyse für den Umsatz des Geschäftes entscheidend ist. Die Segmentierung des Marktes, des Sortiments und die Unternehmensphilosophie sind also die Tragpfeiler des augenoptischen Geschäftes. Die Marktsegmentierung kann nach demographischen, geographischen und psychographischen Aspekten durchgeführt werden. In Tab. 4 sind sie genauer erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Marktsegmentierungsaspekte[32]

Von Bedeutung ist die genaue Abgrenzung und Formulierung der Kundensegmente. Einige treffende Beschreibungen wären beispielsweise modeinteressiert, traditionsbewußt-konservativ, alternativ, trendsicher, sportlich, avantgardistisch-extravagant, gesundheitsbewußt, progressiv, brilleablehnend, stilsicher, romantisch-verspielt, nüchtern und logikbetont, damenhaft, natürlich, selbstbewußt-mutig, etc. Diese werden anhand äußerer Merkmale (Kleidungsstil), Sprache und Benehmen erkannt. Sie sind stark subjektiv geprägt und sollten deshalb idealerweise mittels Befragungen untermauert werden; dies kann vereinfacht innerhalb des Beratungsgesprächs durchgeführt werden. Um eine vollständige Marktsegmentierung zu erreichen, müssen sämtliche Aspekte integriert werden. Für den Augenoptiker wird es teilweise schwer sein, diese Idealsegmentierung durchzuführen, da nicht genügend Personal und statistische Auswertungsmöglichkeiten vorhanden sind. Dennoch ist es möglich, anhand der täglichen Beobachtung und Erfahrung mit den Kunden Segmentierungsansätze festzuhalten. Hilfreich können hierbei Studien und Paneluntersuchungen sein, z.B. Untersuchungen des Instituts für Demoskopie Allensbach, des Instituts der Stiftung für empirische Sozialforschung und der GfK Handelsforschung.[33]

In der Umsetzung kann ein systematisches Vorgehen von Vorteil sein. Möglich wäre eine Kombination von verschiedenen Modellen, die graphisch auswertbar ist. Dreidimensional lassen sich die Altersstruktur, beinhaltete Kaufkraftklassen und Mentalitätsmodelle in Verbindung setzen, um anschaulich Zielgruppen zu identifizieren (s. Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Bestimmen der Zielgruppen[34]

Zusätzlich können die Kunden auch nach Aspekten der Kundentreue (gemessen an der Menge der gekauften Fassungen in einer gewissen Zeitperiode) und Rentabilität eingeteilt werden, so daß eine Differenzierung in A-, B- und C-Kunden möglich ist. A-Kunden sind die treuesten und rentabelsten Kunden, wohingegen C-Kunden selten kommen und für den Augenoptiker tendenziell eher unrentable Käufe tätigen.

Die sorgfältige Kundensegmentierung ist unvollständig, solange das Fassungssortiment nicht darauf abgestimmt ist. Es ist notwendig, schriftlich die Merkmale der einzelnen Kundentypen und ihre bevorzugten Fassungsstile und -arten festzuhalten. Jede Fassung im augenoptischen Geschäft muß demnach zusortierbar sein.

5.2.3 Profilierung des augenoptischen Fachgeschäftes

In der Augenoptik können laut Benkenstein/Dröge neun Hauptprofilierungstypen festgestellt werden.[35] Es lassen sich der reine Preisführer, der mode- und erlebnisbetonte Preisführer, der modisch betonte Exklusivanbieter, der erlebnisbetonte Modespezialist, der erlebnis- und servicebetonte Berater, der Handwerksspezialist, der beziehungsorientierte, beratungs- und serviceorientierte oder handwerksorientierte Universalanbieter, der Mode- und Handwerksspezialist, der jugendorientierte Mode- und Erlebnisspezialist und der preisbetonte Handwerker ausmachen. Je nach Profilierung werden unterschiedliche Maßnahmen über die Marketing-Mix-Faktoren angewendet (operatives Marketing).

Der reine Preisführer positioniert sich bewußt als Discounter und setzt auf niedrige Preise. Das Sortiment ist dementsprechend hauptsächlich auf Massenware beschränkt, weder der Modeaspekt noch der Erlebniseinkauf spielen eine große Rolle. Er spricht damit Kunden an, die auf Billigkäufe Wert legen und für die die Brille keine sehr große Rolle spielt. Damit fährt der reine Preisführer eine klare Unternehmenspolitik und ist mit der Beschränkung auf diese alleinige Profilierung angreifbar. Um dem entgegenzuwirken, bestände die Möglichkeit, die Mode und den Erlebniskauf etwas zu betonen. Dies ist weniger kostenintensiv, als den Beratungs-, Service- und Handwerksaspekt zu forcieren.

Der mode- und erlebnisbetonte Preisführer betont ebenso das niedrigpreisige Sortiment, jedoch handelt es sich hierbei auch um knapp kalkulierte Markenfassungen. In der Realität hat er aber ein gemischtes Sortiment und führt über die Werbung für billige, „erschwingliche“ Mode und der Forcierung eines Erlebniskaufs durch lockere Atmosphäre hin zu höherpreisigen Fassungen. Angesprochen fühlen sich meist diejenigen, die bequem einkaufen wollen. Beratung, Service und Handwerksleistung stehen eher im Hintergrund, sind aber nicht unbedingt schlechter als in anderen Betrieben.

Der modisch betonte Exklusivanbieter überzeugt durch seine Exklusivität des Sortiments, durch Tradition und auch der Repräsentativität seines Standorts an Haupteinkaufsstraßen. Dazu gehören ein harmonisches Gesamtbild durch entsprechende Ladengestaltung und Mitarbeiterschulungen und -auswahl. Natürlich sind hier Beratung und Service besonders wichtig, wohingegen die handwerkliche Leistung als selbstverständlich von den Kunden aufgenommen wird. Das hochpreisige Sortiment erscheint sowohl konservativ-klassisch als auch modisch, i.d.R. unterscheidet es sich aber nicht herausragend von anderen Augenoptikern. Der preisliche Aspekt ist hier weniger wichtig, spielt aber als Image- und Prestigeeffekt durchaus eine Rolle.

Der erlebnisbetonte Modespezialist stellt die Mode in den Vordergrund. Er setzt selbst Trends. Seine Mitarbeiter sind oft jünger und topmodisch oder extravagant gekleidet. Wichtig ist die Betonung des Lifestyles. Der Modespezialist richtet sich an Kunden aus tendenziell höheren sozialen Schichten zwischen 20 und 45 Jahren und kann mit hohen Wiederkaufsrhythmen aufwarten. Der Erlebniskauf entsteht aus der Gewißheit, eine aktuell modische Fassung in einer ambientebetonten Umgebung zu erwerben. Deshalb werden hier auch oft Vernissagen oder Literaturlesungen angeboten.

Der erlebnis- und servicebetonte Berater schreibt sich die Dienstleistung auf seine Fahne. Wichtig ist für ihn der „Dienst am Kunden“. Der Kunde erhält eine auf ihn spezifisch ausgerichtete, zeitintensive und typengerechte Beratung als Einkaufserlebnis. Zusätzlich ist Mode, Exklusivität und die Persönlichkeit der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung. Der Kunde fühlt sich sicher, bei der richtigen Person eingekauft zu haben, da eine persönlichere Bindung entstehen kann. Der Preis ist hier nicht besonders wichtig, der Kunde zahlt gerne einen etwas höheren Preis für die mit inbegriffene intensive Beratung. Die handwerkliche Leistung ist auch hier selbstverständlich.

Der Handwerksspezialist betont sein Know-How im Bereich der Lösung von optischen und optometrischen Problemen. Er ist der Spezialist für Sehhilfen, Kontaktlinsen oder Refraktionen. Hier kann auch die Werkstatt und die perfekt verglaste Brille eine Rolle spielen. Kunden nehmen oft längere Anfahrtswege in Kauf. Beratung und Service sind auf die Lösung der Sehprobleme ausgerichtet. Der Handwerksspezialist wirkt auf den Kunden durch seine Kompetenz.

Der beziehungsorientierte Universalanbieter hat hinsichtlich der Ladengestaltung, Beratung, Kompetenz oder des Sortiments keine spezifische Profilierung. Besonders ausgeprägt ist hier der Beziehungsaspekt zwischen dem Augenoptiker und dem Kunden. Der Augenoptiker strahlt Persönlichkeit aus und ist vertrauenswürdig, er ist der zentrale Punkt seines Unternehmens. Ebenso ist es bei dem beratungs- und serviceorientierten Universalanbieter, der sich über den typgerechten „Dienst am Kunden“ profilieren will, aber weder durch das Ambiente, noch Lage oder Personal bestechen kann. Der handwerksorientierte Universalanbieter stellt den handwerklichen Aspekt zusätzlich zu dem Beziehungsaspekt in den Vordergrund, wird jedoch nicht als uneingeschränkter Spezialist angesehen. Sowohl im Bereich der Mode und der Ladenatmosphäre ist er eher unauffällig.

Zusätzlich hierzu sind Mischformen möglich, die sich bei richtiger Positionierung im Markt ebenso bewähren. Sie decken Lücken im Profilierungsnetzwerk – bestehend aus Profilierungen hinsichtlich Preis, Handwerk, Mode, Erlebnisbetonung und Beratung und Service – ab. Dies sind der Mode- und Handwerksspezialist, der jugendorientierte Mode- und Erlebnisspezialist und der preisbetonte Handwerker. Insgesamt muß hier immer die Waage zwischen den beiden Dimensionen gehalten werden. Der Mode- und Handwerksspezialist bietet hochwertige teurere Produkte, exzellenten Service und Handwerksleistung bei gleichzeitigem erlebnisbetonten Einkauf. Damit spricht er modeinteressierte Kunden an, die gleichzeitig Wert auf gute handwerkliche Leistung legen. Sie werden deshalb eher höhere Fehlsichtigkeiten haben und sind in der Altersgruppe ab 35 Jahre zu finden. Der jugendorientierte Mode- und Erlebnisspezialist richtet sich an preisbewußte Kunden, die ein erlebnisorientiertes Ambiente bevorzugen. Dies sind hauptsächlich jüngere Erwachsene und Jugendliche. Der preisbetonte Handwerker definiert sich durch eine hohe handwerkliche Qualität in Verbindung mit moderaten Preisen. Kunden ab 40 Jahre mit hohen Ansprüchen an das Handwerk und Preisbewußtsein sind die Zielgruppe, haben deshalb problematischere Sehprobleme. Mode spielt für sie aber keine große Rolle.

5.3 Operatives Marketing in der Augenoptik

Das operative Sortimentsmarketing legt im genaueren die Marketingziele fest, z.B. wie viele Fassungen in welcher Warengruppe im Jahr verkauft werden sollen. Dann können die zum Erfolg beitragenden Faktoren geklärt werden. Die dazu nötigen Mittel, Maßnahmen und Aktionen sind festzulegen und Verantwortungsbereiche einzuteilen. Je stärker eine Kundenausrichtung vorhanden ist, desto genauer kann auch das Sortiment ausgerichtet und laufend auf aktuellem Stand gehalten werden. Damit ist die operative Sortimentsausrichtung ein Garant für die Umsetzung der Unternehmensidee und den geschäftlichen Erfolg.

5.3.1 Zusammenhang Sortimentsgestaltung/Betriebsprofilierung

Die Betriebsprofilierung ist das Ergebnis einer konsequenten Unternehmenspolitik. Die Profilierung läßt sich über die Marketing-Mix-Faktoren umsetzen und so für den Kunden transparent machen. Gerade die Sortimentsgestaltung ist hier von besonderer Bedeutung. Obwohl der Augenoptiker nicht auf die Produktgestaltung Einfluß nehmen kann (außer er spezialisiert sich auf eigene, handgefertigte Kollektionen), kann er dennoch über die Auswahl an sich und die Bestimmung von Tiefe, Breite und Mächtigkeit die Unternehmensidee umsetzen. Mit Fingerspitzengefühl, der Orientierung an den selbst gesetzten strategischen Richtlinien, dem Miteinbeziehen von Analysen und Aspekten der Lagerpolitik können operative Sortimentsmaßnahmen erfolgreich umgesetzt werden. Es fragt sich, welche Sortimentsentscheidung mit welcher Betriebsprofilierung harmoniert.

Ein eher breites, aber flaches Sortiment gibt für viele verschiedene Kundenschichten Kaufmöglichkeiten, ist in der Auswahl aber stark eingeschränkt. Je höher die Auswahl ist, desto mehr Zeit benötigt der Kunde, um die richtige Fassung zu finden und um so mehr Hilfe muß der Augenoptiker dazu beisteuern. Je flacher das Sortiment ist, desto weniger Kapital muß der Augenoptiker aufwenden. Es besteht also mehr aus „Schnelläufern“, die wenig beratungsintensiv sind. Diese Art von Sortiment eignet sich demnach gut für den reinen Preisführer, der allein über den Verkaufspreis seine Kunden bindet. Zusätzlich dazu sind wenig Markenartikel zu wählen, da sie von Seiten der Kundschaft wenig gefragt sind. Eigenmarken und weitere Serviceleistungen sind sehr kostenintensiv und aus diesem Grund hier auch nicht zu finden.

Das sehr breite und relativ tiefe Sortiment geht auf breitere Kundenbedürfnisse ein. Ist die Mode hier der ausschlaggebende Aspekt, werden Marken verstärkt miteinbezogen. Hält sich die Tiefe des Sortiments die Waage mit den Bedürfnissen der Kundschaft nach relativ schnellem, aber erlebnisreichen Kauf, ist dies der beste Sortimentsmix für den erlebnis- und modebetonten Preisführer. Es zählen hier aber besonders noch eine bessere Dienstleistung und Qualitätsaspekte eine Rolle. Das Sortiment kann – aus Kostenaspekten – demnach nicht so tief sein wie allein auf die Mode spezialisierte Sortimente. Umso breiter ist es zu wählen, um preisbewußte Kunden aus allen Bereichen anzusprechen.

Das schmale, aber tiefere Sortiment geht auf gezielt ausgewählte Kundensegmente ein, denen eine höhere Auswahl wichtig ist. Deshalb spielt die Beratung und das individuelle Abstimmen von Fassungs- auf Kundentyp eine wichtige Rolle. Werden beispielsweise sehr modisch exklusive Fassungen angeboten, die als „Klassiker“ ihre Aktualität nicht verlieren, liegt eine Profilierung als modisch betonter Exklusivanbieter vor. Sicher ist dann auch hier die Qualität ein ausschlaggebender Faktor. Jedoch müssen Markenartikel nicht in den Vordergrund treten, da der Augenoptiker sich selbst als Marke präsentiert.

Ein tiefes Sortiment, das in der Breite lediglich modische Aspekte abdeckt, hat sich noch stärker auf die individuelle Beratung spezialisiert und läßt die Mode damit etwas mehr in den Hintergrund treten. Sie wird in ihrer Vielfalt vorgeführt. Der persönliche Kontakt wird wichtiger, der Ruf als „Trendsetter“ und der guten Qualität muß zusätzlich gewahrt werden. Dementsprechend spielen Marken eine untergeordnete Rolle. Übliche Marken sind zu vernachlässigen, wohingegen in Insiderkreisen bekannte Designermarken in das Bild des erlebnisbetonten Modespezialisten passen.

Das sehr tiefe Sortiment mit einer durchschnittlichen Breite kombiniert die Aspekte der Erlebnis- und Servicebetonung. Auch hier wird Qualität von Seiten der Kunden erwartet. Der erlebnis- und servicebetonte Berater kann mit dieser Sortimentswahl seinen hohen Beratungsstandard herausstellen, darf aber nicht den Kunden überfordern. Aufgrund des großen Angebots sollte die Beratung deshalb strukturierter erfolgen als z.B. beim erlebnisbetonten Modespezialisten oder dem modisch-betonten Exklusivanbieter.

Eine starke Markenbetonung in Verbindung mit einer speziellen Ausrichtung auf die zielgruppenspezifischen Modewünsche zielt auf die Betonung der Qualität und der segmentbezogenen Stärken, gesetzt den Fall, es werden hochwertige Marken angeboten. Damit verbunden ist ein für die Segmente tief gewähltes und allgemein recht breites Sortiment. Der Handwerksspezialist beispielsweise kann sich auf handgefertigte oder Naturmaterialien enthaltene Fassungen spezialisieren. Der handwerkliche Aspekt wird so zusätzlich zu den transparent gehaltenen Dienstleistungen sichtbar.[36]

Allgemein können folgende Zusammenhänge festgestellt werden: Je mehr eine Spezialisierung auf eine bestimmte Zielgruppe vorliegt, desto tiefer muß hier das Sortiment gestaffelt werden. Ein eher flaches Sortiment ist weniger attraktiv, hier müssen andere Aspekte eine Magnetwirkung erzeugen, z.B. Preisaspekte. Eine hohe Sortimentsbreite deckt immer mehrere Kundensegmente ab, kann jedoch leicht auch unspezifisch und in der Masse der Augenoptiker untergehend wirken. Auch hier sind Kombinationen mit teilweise sehr tiefer Staffelung in einzelnen Segmenten möglich. Ein sowohl sehr tiefes als auch sehr breites Sortiment ist ein hoher Kostenfaktor aufgrund der Kapitalbindung und dem erhöhten Beratungsaufwand. Deshalb ist oft entweder die Breite oder die Tiefe durchschnittlich ausgeprägt. Die Sortimentsmächtigkeit ist dementsprechend auch von den Kundenwünschen abhängig. Besonders bei modischen Fassungen, die gerade „in“ sind, beispielsweise die Sonnenbrillen aus dem Film Matrix, kann eine höhere Mächtigkeit durchaus angebracht sein. Dies kann ebenso bei besonders beliebten Markenfassungen und Fassungsformen der Fall sein. Als Maßnahmenpaket können aus der operativen Marketingplanung Festlegungen hinsichtlich der Anzahl von zu kaufenden Fassungen hervorgehen. Dabei sind jedoch Aspekte der Lagerpolitik mit einzubeziehen. Konkret ist dabei auf die Anzahl der verkauften Fassungen in den einzelnen Bereichen, auf „Schnelläufer“ und „Ladenhüter“, auf langfristige Ziele, das derzeitige Angebot auf dem Markt und die vorhandenen Ressourcen einzugehen und daraus genaue Zahlen für den Einkauf festzulegen.

5.3.2 Überlegungen zum Einkauf

Die Vermarktung der Fassungen auf den Kundennutzen hin macht auch Überlegungen beim Einkauf notwendig. Es stellt sich die Frage, durch wen der Einkauf wohl am besten getätigt werden sollte, um die Ausrichtung auf die gesetzten Sortimentsstrategien zu sichern. Genauso wie für die Sicherstellung der strategischen Ziele Zuständigkeiten im Rahmen des Controllings geklärt werden müssen, ist auch hier eine genaue Abgrenzung der Verantwortungsbereiche von Vorteil. Als Voraussetzung zu erfolgreichen Einkäufen ist die Sammlung der Fakten zu sehen. Damit ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführer/Inhaber und Mitarbeitern nur von Vorteil, da sich jeder durch die geteilte Verantwortung für die Sammlung der Daten mitverantwortlich fühlt und die umfassende Tätigkeit des Inhabers erleichtert wird. Die notwendigen Fakten umfassen Trend und Umfeld, Marktveränderungen, das eigene Unternehmensbild, daraus resultierende Strategien, konkrete Ableitungen für das Sortiment und genaue Analyse der Fassungsverkäufe in den Segmenten und lagerpolitische Überlegungen. Daraus ergeben sich genaue Einkaufszahlen.

Aus dem großen Umfang an dazu notwendigen Überlegungen geht hervor, daß letztendlich eine kleine Gruppe oder eine Einzelperson dafür zuständig sein muß, um die einzelnen Gesichtspunkte zu einem resultierenden Programm zu führen. Dies erfordert Verständnis für alle einzelnen Aspekte und ist damit Aufgabe eines leitenden, stellvertretenden oder erfahrenen Mitarbeiters. Die Entscheidung hinsichtlich des konkreten Einkaufs ist schwieriger zu fällen, da dabei sowohl die genaue Kenntnis der Kundenwünsche, die Unternehmensphilosophie als auch die präsentierte Auswahl des Lieferanten aufeinander abzustimmen sind. Deshalb sollte hier auf jeden Fall den Mitarbeitern im Verkauf die Möglichkeit gegeben werden, ebenfalls ihre Meinung sagen zu können. Die letztendliche Entscheidung liegt wohl beim Geschäftsführer/Inhaber, sollte jedoch auf der Erfahrung der anderen Verkäufer aufbauen. Dadurch wird nicht nur sichergestellt, daß das Sortiment bestmöglich nach den bekannten Kundenwünschen ausgerichtet ist, sondern auch die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter für das augenoptische Geschäft gestärkt wird. Natürlich sind idealerweise bereits vorher genaue Zahlen, Stile und anzusprechende Kundensegmente geklärt worden, jedoch spielen die präsentierten Modellstile eine wichtige Rolle. Hier können auch in manchen Bereich Intuition und Flexibilität wichtig sein. Beim Einkauf ist eine Zahl von zwei bis drei ausgewählten Einkäufern zusätzlich zum Geschäftsführer/Inhaber in einem augenoptischen Fachgeschäft eine vernünftige Lösung. Wenn zu viele daran beteiligt sind, kann es schnell zu Kontroversen kommen. Außerdem sollten alle am Einkauf beteiligten bestens mit den festgelegten operativen Maßnahmen und ihrer Entstehung vertraut sein. Das professionelle Auftreten vor Lieferantenvertretern, sei es auf Messen oder auch im Rahmen eines Vertreterbesuchs, ist außerdem ein wichtiger Faktor, der nicht unterschätzt werden sollte. Er kann die längerfristige Zusammenarbeit, auch hinsichtlich der Konditionenfestlegung, beeinflussen.

Genauso wichtig ist die richtige Festlegung des Einkauftermins. Dabei zu berücksichtigen sind möglichst verkaufsarme Zeiten (bei Vertreterbesuchen), die rechtzeitige Deckung des Bedarfs (Meldebestand des Lagerinformationssystems), Terminmöglichkeiten der Fassungsfirmen und deren Vertreter und Lieferzeiten. Hier stellt sich auch die Frage, welche Überlegungen zu welchem Kaufort führen. Die Messen sind beispielsweise terminlich fest, bieten aber eine hervorragende Chance, sich einen Überblick über die vielen Neuheiten zu verschaffen. Zusätzlich dazu kann ein einfacherer Vergleich zwischen verschiedenen Firmen durchgeführt werden, um festzustellen, welche präsentierten Modelle insgesamt am besten in das eigene entwickelte Konzept passen. Denn je größer die Abnahmemenge bei einer Herstellerfirma ist, desto eher können bessere Konditionen und somit finanzielle Einsparungen erreicht werden. Dies muß sich jedoch die Waage mit den Kundenwünschen halten. Auch die Frage bezüglich Erst- und Zweitmarkenwahl (s. 5.3.3) kann einfach vor Ort geklärt werden. Auf der Messe kann gleichzeitig gesichtet und eingekauft werden. Vertreterbesuche eignen sich gut, um bei schnellerem und bei regelmäßigem Bedarf das Sortiment wieder zu ergänzen und Neuheiten zu sichten. Es ist möglich, auch Firmen, die nicht auf der Messe vertreten waren, und ihre Kollektion näher kennenzulernen. Individuellere Abstimmung und Gespräche können unter Miteinbeziehung der Erfahrung des Vertreters eine neue Sichtweise ermöglichen. Außerdem wird der Kauf so persönlicher und Geschäftsbindungen werden gefestigt. Für den Nachkauf eignen sich wohl ebenso die Fassungskataloge, sind für den Neukauf von Modellen aber denkbar ungeeignet, da Fassungen oft farblich und auch der Form nach nicht so gut dargestellt und präsentiert werden können. Am besten ist es immer noch, sie selbst getestet zu haben. Der gleiche Nachteil besteht bei dem alleinigen Bezug über das Internet. Es ist natürlich eine einfach Alternative zu Katalognachbestellungen, aber eine zusätzliche Messepräsentation und/oder Vertreterbesuche sind notwendig. Ein positives Beispiel ist die Internetseite der Firma Frame4U Eyewear.[37] Die Höhe der Sortimentsbreite, -tiefe und -mächtigkeit wird kaum durch die Wahl des Einkaufsortes beeinflußt, insofern eine vorherige Planung vorhanden ist, die Auswahl und die Markenfrage jedoch stark.

Die optimale Aufteilung der Bestellzeitpunkte ist abhängig von der Art der Fassungen. Es ist weniger sinnvoll, Trendfassungen einmal im Jahr einzukaufen. Das ist eher möglich für das Standardsortiment. Dementsprechend ist auch die Menge der Außendienstmitarbeiterbesuche ein einflußreicher Faktor. Ohne vorher festzulegen, von welchem Hersteller wie viele Fassungen wann ungefähr nachbestellt werden sollten, kann der Augenoptiker durch unangemeldete oder zu häufige Außendienstmitarbeiterbesuche geneigt sein, immer mehr neueste Fassungen nachzukaufen, obwohl noch zahlreiche vorhanden sind. Dadurch erhöht sich immer mehr der Bestand, der sich dann schlechter abbauen läßt. Besonders hier ist eine Planung notwendig, ein Nachkauf bei Bedarf ist effektiver und verhindert teils reine Spontankäufe „aus dem Bauch heraus“. Eine optimale Zusammenarbeit mit den Außendienstmitarbeitern der Fassungsfirmen besteht darin, beiderseitige Erfahrungen, Erwartungen und Philosophien in Einklang zu bringen. Je harmonischer sich die Zusammenarbeit gestaltet, desto optimaler kann die Sortimentspolitik beim Einkauf über Vertreter funktionieren und desto stimmiger ist das Sortiment.

5.3.3 Marken

Bei der Sortimentsplanung geht mit der Ausrichtung nach den Kundenwünschen auch die Entscheidung über die Aufnahme und Hervorhebung von Markenartikeln einher. Bestimmte Käufergruppen legen besonderen Wert auf Markenfassungen, da sie mit ihnen gewisse Vorteile und Werte verbinden. Die Marke an sich ist „ein Name, Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen zum Zwecke der Kennzeichnung der Produkte oder Dienstleistungen eines Anbieters oder einer Anbietergruppe und der Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten“.[38] Dementsprechend ist ein Markenartikel für den Hersteller eine Methode, sich zu profilieren, von konkurrierenden Firmen abzusetzen und „greifbar“ in der Masse der Artikel und Produkte zu werden.

Mit Markenartikeln verknüpft der Kunde bestimmte Assoziationen. Ein Markenartikel verspricht einen gewissen Nutzen, Wert und Image. So wird beispielsweise Mercedes mit Zuverlässigkeit und Effizienz verbunden. Weitere Eigenschaften sind die gleichbleibende Qualität, Aufmachung, die Überallerhältlichkeit und der hohe Bekanntheitsgrad durch verstärkte Endverbraucherwerbung. Die Preise bleiben meist relativ konstant, da der Kunde genaue Auffassungen von Qualität und Wert des Markenartikels hat.[39] Sogenannte Premium-/Designermarken sind beispielsweise Fassungen der Hersteller Gucci, Armani oder Calvin Klein. Sie erheben den Anspruch, besonders etabliert, bekannt und erwünscht zu sein. Marken können dementsprechend nach dem Grad ihrer Gefestigtheit auf dem Markt eingeteilt werden, so gibt es gefestigte, ideale, ungefestigte und namenlose Marken. Mit steigender Attraktivität wird von Markenbekanntheit, Markenakzeptanz, Markenpräferenz und Markentreue gesprochen.[40] Hier rangieren die Premiummarken an höchster Stelle. Übliche Handelsmarken sind beispielsweise Markenfassungen von Zeiss oder Rodenstock und sind im Bereich der Akzeptanz und Präferenz anzusiedeln. Davon abgesehen, daß sich der Augenoptiker selbst als Marke positionieren kann, ist die Aufnahme von Markenfassungen in das Sortiment auf jeden Fall entlastend, falls dementsprechende Kundenwünsche vorhanden sind. Problematisch ist wohl die Überallerhältlichkeit, so daß allein durch das Angebot dieser Fassungen keine Stammkunden gewonnen werden können. Dabei spielen die Dienstleistungen um das Produkt herum eine wesentliche Rolle. Aber gerade Impulsivkäufer können mit Markenartikeln leichter angesprochen werden. Außerdem besteht die Möglichkeit, daß der Kunde das Image der Marke auf den Augenoptiker überträgt.

Der Augenoptiker kann bei der bevorzugten Wahl von Markenfassungen nachstehende Ziele anstreben:

- Relative Absatzsicherheit (s.o.)
- Gute und einfache Werbung für das gesamte Sortiment
- Erhöhter Absatz auch anderer Fassungen mittels Angebot der Markenfassungen
- Höhere Lagerumschlagshäufigkeit
- Rentabilitätsträger
- Anlaß für Verbundkäufe, z.B. Etuis, Zweitfassung
- Nutzung von Dienstleistungsprogrammen der Fassungshersteller[41]

Dabei muß zwischen sogenannten Erst- und Zweitmarken unterschieden werden. Die Erstmarke ist die ideale Marke, die allen ihr zugeschriebenen Merkmalen entspricht. Bei ihr wird eine konsequente Endverbraucherwerbung durchgeführt. Mit der Zweitmarke wird der Wunsch nach niederpreisigen Fassungen erfüllt. Als Billigmarke ist sie der günstige „Zwilling“ der Erstmarke. Die Bedeutung der Markenfassungen in der Augenoptik steht und fällt natürlich mit dem Kaufverhalten seiner Kunden und deren Markentreue. Nach Möhlenbruch ist die Markentreue bei älteren Kunden verstärkter zu bemerken, da sie risikoarm einkaufen wollen. Ebenso ist es bei Kunden mit geringerem sozialen Status, da sie schlechter mit Informationen umgehen können und damit unsicherer sind. Je stärker das Image und der Prestigewert der Markenartikel, desto eher bleiben Kunden treu. Die ideale Zielgruppe für Markenartikel bilden also diejenigen, die ein Kaufrisiko verstärkt empfinden.[42]

Nicht nur Markenfassungen der industriellen Hersteller können das Sortiment ergänzen. Eigenmarken und Gattungsmarken, besser bekannt als „no names“, können integriert werden. Vorteile der Eigenmarke ist die Bindung der Kunden an das eigene Geschäft und eine damit verbundene Betriebsprofilierung. Dabei ist zu berücksichtigen, daß eine genügend große Nachfrage vorhanden sein muß. Von Nachteil ist auf jeden Fall die erhöhte Notwendigkeit, die Eigenmarke verstärkt bewerben zu müssen, so daß sie eine echte Konkurrenz zu den anderen Markenfassungen wird. Damit steigt der Werbeetat in diesem Bereich zu Ungunsten der anderen Sortimentsbereiche. Meist ist es notwendig, preislich unter den Herstellermarken zu bleiben, um überhaupt mit der Eigenmarke bestehen zu können. Da jedoch viele Kunden die Qualität am Preis messen, hat die Eigenmarke oft ein geringeres Qualitätsimage, welches sich dann auf das Geschäft übertragen könnte. No-name-Fassungen sind Niedrigpreis-Fassungen, über deren Eigenschaften sich der Augenoptiker und der Kunde einig sind: sie sind problemlos und selbsterklärbar, flexibel austauschbar, bieten ein akzeptables Preis-/Leistungsverhältnis, ergänzen das Sortiment und sind kaum mode- oder trendabhängig. „no-names“ haben hohe Umschlagshäufigkeiten und können aggressiven Preistreibern entgegengesetzt werden. Damit decken die No-name-Fassungen einen grundlegenden Bereich ab und sind ein Bestandteil der Absatzsicherung.[43]

Welchen Platz nehmen die Markenfassungen in der Sortimentsstruktur ein? Sie sind entweder ein Teil der Sortimentsbreite und werden dementsprechend neben anderen Warengruppen angeordnet, bilden selbst allein die Sortimentsbreite oder werden als Warenarten den unterschiedlichen Warengruppen untergeordnet. Je nach Grad der Markenpolitik kann ihr Angebot forciert werden durch genaue Beschriftung in den Abteilungen und der Ausrichtung des Sortimentsaufbaus auf sie oder eher untergehen im Gesamtangebot. Sie sind auf jeden Fall ein konstituierender Bestandteil des Fassungssortiments.

5.4 Analysemethoden

5.4.1 Marktstruktur

Wie in Punkt 3 bereits erwähnt, ist das Umfeld von besonderer Bedeutung für strategische Sortimentsentscheidungen. Als Grundlage dienen hierfür demographische Analysen, die beispielsweise über das Institut für Demoskopie in Allensbach[44] angefordert werden können. Es können nachstehende Entwicklungen momentan festgestellt werden: Die Alterspyramide ist in dem steten Wandel, sich auf den Kopf zu stellen, so daß es immer mehr ältere Bevölkerungsgruppen gibt. Zusätzlich dazu gibt es immer mehr Single-Haushalte. Das Selbstbewußtsein der Frauen hat sich verstärkt im Laufe der andauernden Emanzipation. Im Freizeitbereich gibt es immer mehr Trends zu sportlichen Aktivitäten, z.B. Tauchen, Fahrradfahren, Inline-Skaten, etc. Überhaupt ist in der Gesellschaft eine Neigung zur Überbetonung der Jugendlichkeit zu verspüren, so daß immer mehr das Erlebnis an sich im Vordergrund steht. Damit geht auch eine Neigung zu mehr individuellem Erleben und Selbstverwirklichung einher. Gleichzeitig werden Beziehungen angestrebt, denn in den modernen Städten steigt die Anonymität und damit das Bedürfnis nach mehr Nähe an. Für die Ausrichtung und Planung des Fassungssortiments kann das folgende Auswirkungen haben: Es wird notwendig, mehr Fassungen für ältere Menschen anzubieten, diese jedoch möglichst in verschiedenen Stilrichtungen, um sowohl der Individualität als auch dem Wunsch nach klassischen und nicht aus der Mode kommenden Fassungsarten nachzukommen. Ebenso ist eine Eingliederung von Sportbrillen möglich. Insgesamt ist es nicht mehr die Fassung selbst, die für sich spricht, sondern auch die Präsentation und die Beratung, die zum Aufbau einer Bindung zwischen Augenoptiker und Kunden führen können. Damit wird die Betonung der individuellen Note der einzelnen Fassung immer mehr nötig, besonders im hochpreisigen Segement, so daß eine verringerte, dafür exklusive Auswahl möglich ist (geringe Sortimentstiefe).

Wichtig ist es, nicht nur allgemeine Trends zu verfolgen, sondern besonders den regionalen Markt und die augenoptisch spezifischen Veränderungen zu analysieren, die für den Augenoptiker die größte Bedeutung haben. 1999 betrug der Anteil der Brillenträger in Deutschland laut der Brillenstudie desselben Jahres des Instituts für Demoskopie in Allensbach 61%. Der größte Anteil an Brillenträgern ist mit 93% im Bereich der 60-Jährigen und älter zu finden. Ein Brillenträger hat 1,8 Brillen, da besonders Autofahrer gerne Zweitbrillen haben. Ebenso ersichtlich ist, daß der Kunde mehr für seine Brille insgesamt ausgibt, je älter er ist, je mehr er verdient und er nicht mehr Erstkäufer ist. Auch ist die Zuzahlungsbereitschaft für eine besonders leichte oder modische Fassung hinter den entspiegelten Gläsern an zweiter und dritter Stelle. Die Stärken des augenoptischen Fachgeschäftes liegen neben der freundlichen, persönlichen, guten und qualitativ hochwertigen Bedienung, der ansprechenden Verkaufsatmosphäre und der guten Erreichbarkeit bei dem Angebot von besonders modischen Fassungen, weniger bei der hohen Auswahl. Außerdem dient die Fassung laut der Brillenstudie zur Unterstreichung der Persönlichkeit, dennoch gibt es aber immer noch ablehnende Haltungen gegenüber der Brille, z.B. Eitelkeit, Benachteiligung durch das Brillentragen oder der störende Faktor beim Sport. Je besser das Fassungssortiment also auf den Kunden ausgerichtet wird – das muß nicht immer durch hohe Auswahl, also hohe Sortimentstiefe, erfolgen – desto mehr können Vorurteile abgebaut werden, desto geringer kann auch die Sortimentsbreite gewählt werden.

Um selbst eine Analyse des regionalen Zielmarktes zusammenzustellen, können zusätzliche Informationen des ZVA und des Einwohnermeldeamtes vor Ort nützlich sein. Prinzipiell wird erst der zu betrachtende Markt und seine Teilmärkte festgelegt. Deren Einwohner werden in fünf Altersgruppen und nach dem Geschlecht in eine Struktur geordnet. Mittels des Wiederbeschaffungsrhythmus, der je nach Altersgruppe unterschiedlich sein kann, können nun die durchschnittlichen Marktanteile, also Standardmarktanteile ermittelt werden. Dazu gehören die durchschnittliche Brillenträgeranzahl, Anzahl der Brillenkäufe und der durchschnittliche Brillenumsatz, natürlich gegliedert nach Alter und Geschlecht. Der tatsächlich vorhandene Marktanteil wird über die Kundenkartei ermittelt und kann nun mit dem Standardmarktanteil verglichen werden. Aus sich ergebenden Abweichungen können Schlüsse hinsichtlich der Ausrichtung, Breite und Tiefe des Sortiments gezogen werden.[45]

5.4.1.1 Ermitteln der Standardmarktanteile für den Gesamtmarkt

Um die Standardmarktanteile des Gesamtmarktes zu ermitteln, werden die Einwohnerzahlen der Stadt (Kreisstadt) benötigt, die über das Einwohnermeldeamt in Erfahrung gebracht werden können. Diese werden eingeteilt nach Altersklassen und Geschlecht. Die Anzahl der Brillenträger errechnet sich aus dem Produkt von Einwohnerzahl (EWZ) und dem üblichen Prozentanteil von Brillenträgern in den jeweiligen Altersklassen.

Anzahl der Brillenträger = EWZ * Brillenträgeranteil (in %, variabel)

Für den durchschnittlichen Brillenabsatz pro Jahr muß lediglich der Wiederbeschaffungsrhythmus (WBR) eingerechnet werden.

Brillenabsatz pro Jahr = Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Standardmarktanteil in den jeweiligen Altersklassen ergibt sich aus dem Brillenabsatz pro Jahr und der Anzahl der augenoptischen Betriebe.

Marktanteil (Standard) = Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit den im Betrieb ermittelten Ist-Werten kann die Altersstruktur, der durchschnittliche Verkaufswert (Brillenumsatz/Anzahl verkaufter Brillen) und die Umsatzentwicklung verglichen werden. Dies läßt sich einfach in einer Tabelle aufgliedern und so immer wieder bei Bedarf einfach aktualisieren.[46]

[...]


[1] Vgl. Zentralverband der Augenoptiker: Branchenbericht Augenoptik 2002

[2] Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 9

[3] Vgl. Seyffert, R.: Wirtschaftslehre des Handels, S. 65

[4] Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 14; Vgl. Klein, T.: ABC-Analysen als Entscheidungshilfen für die Unternehmungsleitung, S. 13

[5] Vgl. Siegwart, H.: Die optimale Sortimentsgestaltung in industriellen Klein- und Mittelbetrieben, S. 14

[6] Gierl, H.: Marketing, S. 560

[7] Gierl, H.: Marketing, S. 560

[8] Vgl. Buddeberg, H.: Betriebslehre des Binnenhandels, S. 53

[9] Vgl. Buddeberg, H.: Betriebslehre des Binnenhandels, S. 53

[10] Vgl. Gierl, H.: Marketing, S. 560f

[11] Vgl. Gierl, H.: Marketing, S. 565ff

[12] Vgl. Gierl, H.: Marketing, S. 568ff

[13] Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 12

[14] Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 36ff

[15] Vgl. Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, S. 11f

[16] Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, S. 26f

[17] Vgl. Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, S. 32-41

[18] Vgl. Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, S. 18

[19] Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, S. 46

[20] Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, S. 65

[21] Vgl. Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, S. 53-80

[22] Ehrmann, H./Olfert, K: Logistik, S. 77

[23] Vgl. Hering, E./Baumgärtl, H.: Managementpraxis für Augenoptiker, S. 242f

[24] Hering, E./Baumgärtl, H.: Managementpraxis für Augenoptiker, S. 289

[25] Vgl. Kotler P./Bliemel F.: Marketing-Management, S. 150

[26] Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 20f

[27] Schmalen, H.: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, S. 531

[28] Vgl. Hering, E./Baumgärtl, H.: Managementpraxis für Augenoptiker, S. 289ff

[29] Vgl. Benkenstein, M./Dröge, R.: Marketing-Management im augenoptischen Gesundheitshandwerk, S. 113-118

[30] Vgl. Goodman, J.: Basic Facts on Customer Complaint Behavior and the Impact of Service on the Bottom Line, S. 1-5. Zusammenfassender Artikel der TARP-Studien (Technical Assistance Research Programs)

[31] Vgl. Villiger, R.: Einzelhandel – Planung, Steuerung und Kontrolle des Warenbestandes, S. 16

[32] Vgl. Benkenstein, M./Dröge, R.: Marketing-Management im augenoptischen Gesundheitshandwerk, S. 119f

[33] Vgl. Benkenstein, M./Dröge, R.: Marketing-Management im augenoptischen Gesundheitshandwerk, S. 120; vgl. Villiger, R.: Einzelhandel – Planung, Steuerung und Kontrolle des Warenbestandes, S. 17

[34] Vgl. Villiger, R.: Einzelhandel – Planung, Steuerung und Kontrolle des Warenbestandes, S. 16

[35] Vgl. Benkenstein, M./Dröge, R.: Marketing-Management im augenoptischen Gesundheitshandwerk, S. 52ff

[36] Vgl. Benkenstein, M./Dröge, R.: Marketing-Management im augenoptischen Gesundheitshandwerk, S. 260f

[37] http://www.frame4u.de, 11.06.2003

[38] Kotler, P./Bliemel, F.: Marketing-Management, S. 736

[39] Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 313ff

[40] Vgl. Kotler, P./Bliemel, F.: Marketing-Management, S. 738

[41] Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 319

[42] Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 320

[43] Vgl. Möhlenbruch, D.: Sortimentspolitik im Einzelhandel, S. 324ff

[44] http://www.ifd-allensbach.de, 25.03.2003

[45] Vgl. Hering, E./Baumgärtl H.: Managementpraxis für Augenoptiker, S. 292ff

[46] Vgl. Hering, E./Baumgärtl, H.: Managementpraxis für Augenoptiker, S. 332-338

Details

Seiten
179
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638235723
ISBN (Buch)
9783638700481
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v19440
Institution / Hochschule
Hochschule Aalen – Institut für Augenoptik
Note
1,0
Schlagworte
Entwicklung Instruments Optimierung Planung Kontrolle Sortimentstiefe Augenoptik-Fachgeschäft

Autor

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Titel: Entwicklung eines anwendungsorientierten Instruments zur Optimierung von Planung und Kontrolle der Sortimentstiefe, -breite und -umfang in einem Augenoptik-Fachgeschäft