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Strategische Positionierung von kleinen und mittleren Unternehmen durch Entwicklung von Differenzierungsstrategien

Grundlagen, Konzept und Methodik an einem Praxisbeispiel

Masterarbeit 2011 83 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Selbständigkeitserklärung

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Überblick
1.2 Problemstellung
1.3 Aufbau und Methodik dieser Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Überblick
2.2 Grundlagen des strategischen Managements
2.2.1 Grundverständnis des strategischen Managements
2.2.2 Der Strategiebegriff
2.2.3 Ebenen des strategischen Managements
2.2.4 Wettbewerbsvorteile
2.2.5 Entwicklung von Zielen
2.3 Strategisches Management auf Geschäftsfeldebene
2.3.1 Prozess des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene
2.4 Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene
2.4.1 Externe Analyse
2.4.1.1 Abgrenzung des Geschäftsfeldes im relevanten Markt
2.4.1.2 Analyse der Makroumwelt
2.4.1.3 Analyse der Mikroumwelt (Aufgabenumwelt)
2.4.2 Interne Analyse
2.4.2.1 Analyse der Unternehmenssituation
2.4.2.2 Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen
2.4.3 Situationsanalyse (SWOT)
2.5 Formulierung und Auswahl von Strategien auf Geschäftsfeldebene
2.5.1 Strategien auf Geschäftsfeldebene
2.5.2 Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen
2.6 Strategieimplementierung
2.7 Differenzierung
2.7.1 Differenzierungsquellen
2.7.2 Einflussgrößen der Einmaligkeit
2.7.3 Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung von Differenzierungsstrategien
2.7.3.1 Abnehmerwert
2.7.3.2 Wertkette und Abnehmerwert
2.7.3.3 Abnehmerkosten senken
2.7.3.4 Die Abnehmerleistung steigern
2.7.3.5 Die Wertwahrnehmung des Abnehmers
2.7.3.6 Kaufkriterien des Abnehmers
2.7.4 Schritte zur Differenzierung
2.8 Informationsgewinnung

3 Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene
3.1 Überblick
3.2 Abgrenzung des derzeitigen Geschäftsfeldes
3.3 Externe Analyse
3.3.1 Analyse der Makroumwelt
3.3.1.1 makro- ökonomische Umwelt
3.3.1.2 sozio- kulturelle Umwelt
3.3.1.3 Auswertung der Makroumwelt
3.3.2 Analyse der Mikroumwelt
3.3.2.1 Entwicklung der Ausbaubranche in Berlin
3.3.2.2 Branchenteilnehmer
3.3.2.3 Branchenanalyse
3.3.2.4 Auswertung
3.3.3 Chancen- Risiken- Profil
3.4 Interne Analyse
3.4.1 Stärken-Schwächen-Analyse
3.4.2 Schritte zur Differenzierung
3.4.2.1 Aufbau Fragebogen
3.4.2.2 Durchführung und Vorgehensweise
3.4.3 Auswertung und Ermittlung von Differenzierungspotentialen
3.4.3.1 Ermittlung von Stärken und Schwächen
3.4.3.2 Auswertung Kundenwünsche und Ermittlung von Differenzierungen

4 Strategieformulierung und Auswahl von Strategien
4.1 Überblick
4.2 SWOT- Analyse
4.2.1 Ableitung von Maßnahmen für den Bereich MIN Ausbau
4.2.1.1 Verwendung der Stärken zur Nutzung von Chancen
4.2.1.2 Verwendung von Stärken zur Vermeidung von Risiken
4.2.1.3 Beseitigung der Schwächen und Nutzung von Chancen
4.2.1.4 Beseitigung von Schwächen und Vermeidung von Risiken
4.3 Entwicklung von Strategieoptionen
4.3.1 Strategieoption I
4.3.1.1 Wesentliches Differenzierungspotential
4.3.1.2 Weiteres Differenzierungspotential bei Anwendung der Strategieoption I
4.3.2 Strategieoption II
4.3.2.1 Wesentliches Differenzierungspotential
4.3.2.2 Weiteres Differenzierungspotential bei Anwendung der Strategieoption II
4.3.3 Strategieoption III
4.3.3.1 Wesentliches Differenzierungspotential
4.3.3.2 Weiteres Differenzierungspotential bei Anwendung der Strategieoption III
4.4 Bewertung der Strategieoptionen
4.4.1 Nutzwertanalyse
4.4.2 Auswertung
4.5 Maßnahmen zur Umsetzung der ausgewählten Differenzierungsstrategie auf Geschäftsfeldebene
4.5.1 Darstellung des zukünftigen strategischen Geschäftsfeldes
4.5.2 Durchführung strategischer Maßnahmen auf Geschäftsfeldebene zur Umsetzung der Differenzierungsstrategie
4.5.3 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

5 Zusammenfassung und Ausblick
5.1 Zusammenfassung der Arbeit
5.2 Ausblick für eine weitere Vorgehensweise

Literaturverzeichnis

Abbildungs-, Tabellen- und Formelverzeichnis LXVIII

Anlagenverzeichnis

Selbständigkeitserklärung

Hiermit erkläre ich, dass die vorliegende Abschlussarbeit von mir selbständig angefertigt wurde und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe.

Christian Alsdorf

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Problemstellung

„Nicht glückliche oder unglückliche Umstände, sondern

allein die Methoden der Unternehmensführung

entscheiden über Erfolg oder Misserfolg.“[1]

Konosuke Matsushita

1.1 Überblick

Die MIN Projektmanagement GmbH ist ein bauausführendes Unternehmen im Bauhauptgewerbe. Das Unternehmen wurde am 08.11.2004 in Berlin gegründet und ist ein in der Handwerksrolle von Berlin eingetragener Hochbaubetrieb für Maurer- und Stahlbetonbauarbeiten. Das Leistungsangebot des Unternehmens umfasst den Hochbau, den Ausbau, die Fassadengestaltung, Sanierung und Instandhaltung von Gebäuden. Relevant in dieser Arbeit ist der Unternehmensbereich Ausbau, da dieser mit ca. 80% den höchsten Beitrag des Jahresumsatzes im Jahr 2010 leistete.

Die Leistungen des Bereiches Ausbau sind:

1. die Durchführung von Ausbau- und Umbauarbeiten im Bestand
2. die Entkernung von Wohnungen
3. Balkendeckensanierung
4. sowie Renovierungsarbeiten in Wohnungen

Die fachlichen Arbeiten werden durch eigenes Personal sowie durch spezialisierte Nachunternehmen ausgeführt. Die Kunden des Bereiches Ausbau sind Auftraggeber aus dem öffentlichen Sektor, Wohnungsbauunternehmen, Partnerunternehmen als bauausführende Unternehmen sowie Privatpersonen.

Da der Autor selbst langjährige Erfahrungen in der Baubranche gesammelt hat, ist ihm bekannt, dass zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit vieler kleinerer und mittlerer Unternehmen (KMU) der Baubranche einschneidende Veränderungen in der Unternehmensführung stattfinden müssen. Der Bedarf hierfür in der MIN Projektmanagement GmbH zeigte sich durch eigene Beobachtung und Befragung der Mitarbeiter des Unternehmens.

1.2 Problemstellung

Die Baubranche ist seit der deutschen Wiedervereinigung einem sehr harten Wettbewerb ausgesetzt, der durch eine Anfälligkeit der abnehmenden Bauinvestitionen gekennzeichnet ist. Durch die geringeren Investitionen steigt die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die dadurch die Preise massiv drücken können. Das ausschlaggebende Kriterium bei der Vergabe von Aufträgen ist der geringste Preis. Preisdumping setzte auf breiter Front ein.

Um Aufträge zu bekommen, werden die Preise so knapp kalkuliert, dass Gewinne gegen Null tendieren oder Verluste von vorneherein in Kauf genommen werden. Um auftretende Finanzierungslücken auszugleichen, bleiben Nachunternehmer, kleine und mittlere Unternehmen oftmals auf ihren unbezahlten Rechnungen sitzen und stehen aufgrund geringer Zahlungseingänge häufig bereits kurze Zeit nach der Gründung vor dem Aus. Aufgrund einer geringen Kapitalausstattung scheuen sich diese Unternehmen, rechtliche, langwierige Schritte einzuleiten.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, wird in den meisten KMU, besonders bei Unternehmen in der Bauausführung, seit Jahren gespart. Investitionen in Weiterbildung, Maschinen und qualifiziertes Personal wurden auf ein Minimum reduziert. Die weitreichenden Folgen sind allseits bekannt: Unternehmenspleiten, Betrug, Schwarzarbeit, begleitet von einem massiven Abbau von Personal seit den letzten 15 Jahren.[2]

So hat sich die Strategie des geringen Preises für KMU der Baubranche als nicht sehr nachhaltig erwiesen. Profitieren können bei der Verwendung der Strategie der Preis-/ Kostenführerschaft oftmals nur die großen Unternehmen, da diese mit einer höheren Kapitalausstattung und mit hohen Marktanteilen Größenvorteile für sich ausnutzen können. Besonders bei der größten Kostenposition, dem Materialaufwand, lassen sich erheblich Kosten durch Rabatte und Skonto erzielen, da auch der Baustoffhandel einem hohen Preiswettbewerb ausgesetzt ist.

KMU der Baubranche haben aufgrund ihrer geringen Größe nicht die Möglichkeit, wie große Unternehmen durch Mengenbündelungen beim Einkauf von Materialien zu profitieren.

Diese Arbeit beschäftigt sich aufgrund der Ausführungen (s. o) mit der strategischen Positionierung von KMU durch Entwicklung von Differenzierungsstrategien. Durch Differenzierung sollen Wettbewerbsvorteile geschaffen werden, welche den Kunden überzeugen, für qualitativ hochwertige Leistungen einen angemessenen Preis zu bezahlen, so dass das Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben kann.

1.3 Aufbau und Methodik dieser Arbeit

Zielvorgabe dieser Arbeit ist die Ausarbeitung eines Strategiekonzeptes für die Positionierung von KMU der Baubranche durch Entwicklung von Differenzierungsstrategien. Dabei soll die Vorgehensweise von der strategischen Analyse bis zur Strategieformulierung und -auswahl für das Geschäftsfeld Ausbau der MIN Projektmanagement GmbH dargestellt werden. Die farblich hervorgehobenen Felder des Strategieprozesses in Abbildung 1 sind Bestandteil dieser Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Ablauf Strategieprozess dieser Arbeit

Bestandteile des Konzeptes sind:

- Beschreibung und Einordnung der verwendeten Begriffe
- Theoretische Beschreibung der Vorgehensweise im strategischen Management auf Geschäftsfeldebene zur Entwicklung von Differenzierungsstrategien
- Erstellung eines Konzeptes zur strategischen Positionierung durch Entwicklung von Differenzierungsstrategien am Beispiel des Unternehmensbereiches Ausbau der MIN Projektmanagement GmbH

In Kapitel 2 werden die wissenschaftlichen Grundlagen zum Thema strategisches Management behandelt. Betrachtet werden die Grundlagen und die Einordnung des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene. Es folgt eine inhaltliche Auseinandersetzung mit dem Prozess des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene. Anschließend wird in diesem Kapitel auf das Wesen der Differenzierung und seiner Entwicklung eingegangen. In Kapitel 3 folgt die Durchführung des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene an Hand eines Beispiels, in der als erstes eine strategische Analyse der externen und internen Unternehmensumwelt durchgeführt sowie die Ermittlung von Differenzierungspotentialen stattfindet. Darauf aufbauend erfolgen in Kapitel 4 die Formulierung und Auswahl von geeigneten Differenzierungsstrategien. Im Anschluss werden alle in dieser Arbeit gesammelten Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick mit Handlungsempfehlung zur Implementierung gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Überblick

Dieses Kapitel dient dazu, theoretische Grundlagen zu vermitteln. So werden nur notwendige Begrifflichkeiten und deren Einordnung im strategischen Management im Einzelnen erklärt. Alles folgt unter der Bezugnahme der strategischen Positionierung durch Entwicklung von Differenzierungsstrategien auf Geschäftsfeldebene.

2.2 Grundlagen des strategischen Managements

Die Baubranche in Berlin ist geprägt durch einen harten Wettbewerb. Will ein Unternehmen in dieser Branche erfolgreich bestehen, muss es sich durch Schaffung von Wettbewerbsvorteilen positionieren[3]. Hier setzt das strategische Management an. Es erreicht mit geeigneten Strategien eine möglichst umfassende Anpassung des Unternehmens an die Umwelt, um den Unternehmenserfolg und somit das langfristige Überleben zu sichern. Abbildung 2 stellt diesen Sachverhalt grafisch dar.[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Strategie als grenzstiftendes und grenzüberwindendes Medium

2.2.1 Grundverständnis des strategischen Managements

Das Grundverständnis lässt sich durch folgende Merkmale verdeutlichen, welche mit dem Attribut „strategisch“ verknüpft werden:[5]

- Es gelten solche Entscheidungen des Managements als strategisch, welche die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung bestimmen bzw. beeinflussen.
- Ziel strategischer Entscheidungen ist es, den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Dies wird nur möglich, wenn es dem Unternehmen gelingt, Vorteile gegenüber seinen Wettbewerbern aufzubauen und zu erhalten.

Strategische Entscheidungen können die externe und interne Ausrichtung des Unternehmens bestimmen. Dabei beziehen diese sich auf die Positionierung des Unternehmens in seiner Umwelt, speziell seinem Markt, und auf die Ausgestaltung seiner Ressourcenbasis. Abbildung 3 ist dieses Grundverständnis zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Grundverständnis des strategischen Managements

2.2.2 Der Strategiebegriff

Zu Beginn muss der Strategiebegriff geklärt werden. Schwanfelder definiert Strategie im klassisch griechischen Ansatz:[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.3 Ebenen des strategischen Managements

Das strategische Management entwickelt einen Strategierahmen, anhand dessen das operative Management die einzelnen in den Strategien festgesetzten Maßnahmen umsetzt. Das strategische Management lässt sich also in zwei Ebenen unterteilen:[7]

- der Ebene des Gesamtunternehmens und
- der Ebene einzelner Geschäftsfelder (Geschäftsbereiche), wie in Abbildung 4 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Differenzierung des Strategiekonstrukts nach organisatorischen Ebenen

Die Unternehmensstrategi e definiert das Betätigungsfeld oder Leistungsprogramm des Unternehmens, bezogen auf Branchen und Märkte, in denen das Unternehmen tätig ist. Strategische Entscheidungen in dieser Strategieebene beschäftigen sich beispielsweise mit Investitionen, Desinvestitionen, Übernahmen oder der Ressourcenverteilung der einzelnen Geschäftsfelder innerhalb des Unternehmens.

Die Geschäftsfeldstrategie befasst sich damit, wie das Unternehmen innerhalb eines Geschäftsfeldes in den Wettbewerb eintritt und agiert. Will ein Unternehmen in diesem Geschäftsfeld erfolgreich sein, muss es gegenüber seinen Konkurrenten einen Wettbewerbsvorteil aufbauen. Dementsprechend wird die Geschäftsfeldstrategie auch als Wettbewerbsstrategie bezeichnet.

Ein Geschäftsfeld bedient spezifische Kundengruppen mit spezifischen Produkten bzw. Produktgruppen. Der Wettbewerb besteht dadurch, dass die Konkurrenten denselben Kundengruppen vergleichbare Produkte bzw. Produktgruppen anbieten. Dieses Geschäftsfeld, welches als eigenständige Marktaufgabe zu betrachten ist, stellt in erster Linie eine Zusammenfassung eigenständiger Marktaktivitäten dar.[8]

2.2.4 Wettbewerbsvorteile

Ein gewinnbringender Wettbewerbsvorteil besteht, wenn die Erbringungskosten einer Leistung unter dem Preis dieser liegen. Es unterliegt allerdings letzten Endes der subjektiven Wahrnehmung des Kunden, diesen Wettbewerbsvorteil festzustellen. Diese subjektive Wahrnehmung manifestiert sich hauptsächlich in Form von Preisunterschieden – niedriger Preis bei gleicher Leistung – und in Form von Leistungsunterschieden – mehr Leistung zum gleichen Preis – der unterschiedlichen Wettbewerber. Abbildung 5 stellt den Bezugsrahmen für die Bestimmung der Wettbewerbsvorteile im sogenannten strategischen Dreieck dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Strategisches Dreieck

Um Strategien auf Geschäftsfeldebene zu entwickeln, müssen ständige Wettbewerbsvorteile entdeckt und berücksichtigt werden. Ein Wettbewerbsvorteil besteht, wenn ein Geschäftsfeld eine bessere Leistung als ein vergleichbares Geschäftsfeld der Konkurrenz erbringt. Dafür muss die Leistung:[9]

- für den Kunden bedeutungsvoll und unentbehrlich sein
- durch den Kunden wahrgenommen werden
- durch die Konkurrenz nicht ohne weiteres imitierbar sein

2.2.5 Entwicklung von Zielen

Ausschlaggebend bei der Entwicklung von Zielen, welche die Tätigkeit eines Unternehmens beeinflussen, sind die Erwartungen der Kunden, der Mitarbeiter, der Unternehmensleitung sowie der Kapitalgeber.[10]

Hohe Qualität und niedrige Preise sind zusammen mit einer kurzen Reaktionszeit sehr wichtig für die Kunden. Für Mitarbeiter eines Unternehmens stellen die Sicherheit des Arbeitsplatzes, angemessene Entlohnung und individuelle Gestaltungs- bzw. Entscheidungsspielräume wichtige Erwartungen dar. Die Hauptziele von Unternehmensleitung und Kapitalgebern sind ökonomischer Natur: Steigerung von Qualität und Kundenzufriedenheit, Transparenz und Marktnähe, Umsatz- und Gewinnsteigerung sowie die Minderung von Kosten und Durchlaufzeiten.[11] Abbildung 6 zeigt alle Beteiligten, welche innerhalb oder außerhalb eines Unternehmens ihre Ziele verfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 An der Zielbildung beteiligte Gruppen

Hauptaufgabe des strategischen Managements ist es, Ziele zu formulieren, welche den langfristigen Erfolg des Unternehmens gewährleisten.[12] Die Ziele, welche auf Geschäftsfeldebene festgelegt wurden, müssen immer in Bezug zu den Zielen des Gesamtunternehmens betrachtet werden. Man geht davon aus, dass das allen Entscheidungen übergeordnete Unternehmensziel die Maximierung von Umsatz und Gewinn ist.[13]

2.3 Strategisches Management auf Geschäftsfeldebene

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung von Differenzierungsstrategien, welche Geschäftsfeldstrategien sind. Daher erfolgt die weitere Betrachtung und Vorgehensweise im strategischen Management auf Geschäftsfeldebene.

2.3.1 Prozess des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene

Abbildung 7 stellt den Prozess des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene dar:[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Prozess des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene

2.4 Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene

Um eine geeignete Strategie zu entwickeln, muss zuerst eine Informationsbasis, hauptsächlich bestehend aus Informationen über die derzeitige und die künftige Stellung des Geschäftsfeldes in seinem Umfeld und seiner Branche und seine Stellung im Wettbewerb, erarbeitet werden. Hierfür werden eine interne und eine externe Analyse der Unternehmensumwelt durchgeführt.

2.4.1 Externe Analyse

Die externe Umwelt eines Geschäftsfeldes wird durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst, die von außen auf ein Unternehmen einwirken[15]. Diese Faktoren können sowohl Risiken, welche bestehende Wettbewerbsvorteile bedrohen, erzeugen, als auch Chancen für das Geschäftsfeld im Wettbewerb eröffnen. Daher ist es für eine erfolgreiche Positionierung des Unternehmens am Markt unbedingt notwendig, die externe Umwelt eines Geschäftsfeldes, bestehend aus Makroumwelt und Mikroumwelt, zu analysieren. Abbildung 8 zeigt die Unternehmensumwelt und die Vorgehensweise der Analysen der Makro- und der Mikroumwelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Ebenen u. Elemente der externen Analyse

2.4.1.1 Abgrenzung des Geschäftsfeldes im relevanten Markt

Der für ein Geschäftsfeld relevante Markt ist durch eine bewusste Analyse der aktuellen Trends eindeutig zu identifizieren und abzugrenzen. Dadurch wird eine klare Positionierung ermöglicht. So kann eine Abgrenzung von Geschäften im relevanten Markt, durch die Identifikation seines strategischen Erfolgspotenzials, nach dem Marktmodell von Abell, anhand einer dreidimensionalen Analyse ermittelt werden:[16]

1. Kundengruppe
2. Nachfragekriterien, wie Kundenbedürfnisse
3. Angebotskriterien, wie Technologie zur Zweckerfüllung

Anhand der Kundengruppe wird das Bedürfnis festgelegt, das angesprochen werden soll; auf der Ebene der Nachfragekriterien wird festgelegt, welches Bedürfnis durch das Produkt befriedigt werden soll; die Angebotskriterien stellen die Mittel dar, mit welchen das Kundenbedürfnis befriedigt werden kann. In Abbildung 9 steht der Würfel für das strategisch abgegrenzte Geschäftsfeld und gleichzeitig für den relevanten Markt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Marktmodell zur Bestimmung des Geschäftsfeldes

2.4.1.2 Analyse der Makroumwelt

Bei der Analyse der Makroumwelt, auch globale Umwelt genannt, ist zu beachten, dass diese direkten Einfluss auf die Aufgabenumwelt und somit auf das Unternehmen nimmt. Um möglichst viele Trends und Entwicklungen zu erfassen, sollte sie breit angelegt werden. Hierfür betrachtet man folgende Hauptfaktoren:[17]

makro-ökonomische Umwelt:

Das wirtschaftliche Umfeld, in dem sich ein Unternehmen befindet, unterliegt ständigen Veränderungen. Um Risiken zu vermeiden und Chancen optimal nutzen zu können, ist es daher unerlässlich, die Entwicklung der Gesamtwirtschaft (Bruttosozialprodukt, Erwerbspersonen, Einkommensentwicklungen, Staatsausgaben wie Förderprogramme und Steuern) und die Entwicklung der Branche inklusive der zu bearbeitenden Märkte in die Analyse mit einzubeziehen.[18]

technologische Umwelt

Diese Analyse richtet ihren Fokus auf aktuelle Qualitätskontrollen, den gegenwärtigen Stand der Technik, den Einsatz neuer Maschinen und neuer Materialien.[19]

politisch-rechtliche Umwelt

Sowohl nationale als auch internationale politische Entwicklungen wirken sich in unterschiedlichem Grad auf Unternehmen aus. Gesetzesänderungen können einerseits neue Möglichkeiten schaffen, andererseits können sich aus ihnen aber auch neue Hindernisse für ein Unternehmen ergeben. Zur richtigen Einschätzung von Chancen und Risiken müssen politische Trends ständig beobachtet werden. Aspekte hierbei sind arbeits- und tarifrechtliche Regelungen, Gesetze, welche die Wirtschafts- und Wettbewerbsordnung betreffen, Regelungen über technische Sicherheit usw.[20]

sozio-kulturelle Umwelt

Durch die Analyse der soziokulturellen Umwelt soll ermittelt werden, welchen Einfluss gesellschaftliche Entwicklungen auf ein Unternehmen haben. Hierbei sind hauptsächlich demographische Merkmale und vorherrschende Wertmuster zu beachten, um so frühzeitig einen Wertewandel erkennen zu können. Analysekriterien bilden z.B. die Bevölkerungsentwicklung, das Freizeitverhalten, die Arbeitsmentalität oder das Konsumverhalten[21]

natürlich Umwelt

Aufgrund der dramatischen Entwicklungen in der natürlichen Umwelt sind eine Vielzahl von Aktivitäten, Programmen und Regulierungen entstanden. Deshalb muss weiteren ökologischen Veränderungen eine besondere Aufmerksamkeit zuteilwerden, da durch z.B. gesetzliche Vorgaben neue Chancen (neue Märkte/ Produkte) aber auch Risiken entstehen können. Da deswegen der Umweltschutz inzwischen in die Unternehmensphilosophie vieler Firmen integriert wurde, wird potentielles Interesse beim Kunden durch die Entwicklung umweltfreundlicher und umweltverträglicher Produkte geweckt.[22]

2.4.1.3 Analyse der Mikroumwelt (Aufgabenumwelt)

Für die Analyse der Aufgabenumwelt oder auch Branchenumwelt werden jene Faktoren betrachtet, welche nur für Unternehmen einer speziellen Branche im Vordergrund stehen; diese beeinflussen den Wettbewerb in dieser Branche und wirken so direkt auf das Unternehmen ein.[23]

Ziel der Aufgabenumweltanalyse sind die Strukturierung der engeren Umwelt des Unternehmens und die Analyse der Kräfte, die innerhalb dieses Umfelds wirken, da diese Kräfte meist einen hohen Einfluss auf die strategische Situation eines Geschäftsfeldes haben. Diese Faktoren müssen sinnvoll gefiltert werden, um die für die Strategieformulierung relevanten Daten zu ermitteln.

Als eins der bekanntesten und gebräuchlichsten Instrumente der Branchenanalyse gilt das Branchenstrukturmodell von Porter[24], welches, wie in Abbildung 10 gezeigt, fünf Komponenten der Branchenstruktur unterscheidet. Diese sind die Lieferantenmacht, die Abnehmermacht, Gefahr neuer Anbieter, Gefahr durch Einsatz von Ersatzprodukten sowie die Wettbewerbsintensität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Komponenten des Branchenwettbewerbes

In diesem Modell werden die in einer Branche wirkenden Einflussgrößen (Wettbewerbskräfte) und die Art und Weise des geführten Wettbewerbs untersucht, um die Attraktivität einer Branche für ein Unternehmen zu ermitteln.[25] Das Modell geht davon aus, dass die Struktur einer Branche das strategische Verhalten der Branchenteilnehmer bestimmt. Mit Hilfe des gegebenen Analyserasters können die Struktur einer Branche systematisch identifiziert und die wirkenden Wettbewerbskräfte beschrieben werden.[26]

2.4.2 Interne Analyse

Im letzten Abschnitt wurden durch die externe Analyse Chancen und Risiken für das Geschäftsfeld in seiner Umwelt ermittelt. Mit der internen Analyse wird nun geprüft, inwieweit ein Unternehmen in der Lage ist, durch seine vorhandenen Stärken und Schwächen, Chancen zu nutzen bzw. Risiken zu vermeiden.[27]

2.4.2.1 Analyse der Unternehmenssituation

Bei der Analyse des Unternehmens geht es darum, ein objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Situation des Unternehmens zu schaffen. Ziel der Unternehmensanalyse ist es, Aussagen über Stärken und Schwächen des Unternehmens zu gewinnen. Die ermittelten Stärken und Schwächen werden in ein Stärken- Schwächen- Profil eingetragen und mit den ermittelten Stärken und Schwächen des Branchenführers verglichen.[28] Siehe hierzu die Abbildung 11.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Stärken- Schwächen- Profil

Die einzelnen Schritte der Vorgehensweise der Stärken- Schwächen- Analyse werden von Simon/ von der Gathen beschrieben u. ihre Durchführung in Abschnitt 3.4 nachvollziehbar dargestellt.[29]

Als Analyseinstrument zur Ermittlung von Stärken und Schwächen sowie von Differenzierungspotentialen bietet sich die Wertkette von Porter an. In Abbildung 12 ist das Modell von Porter dargestellt.[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 Das Modell der Wertkette nach Porter

Die Wertkette unterscheidet primäre und unterstützende Aktivitäten des Unternehmens. Primäre Aktivitäten befassen sich mit der Erstellung einer Leistung, ihrem Verkauf und der Betreuung der Kunden. Die unterstützenden Aktivitäten sorgen für ein reibungsloses Funktionieren der primären Aktivitäten.[31]

2.4.2.2 Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen

Anhand der Stärken und Schwächen, welche in der Stärken- Schwächen- Analyse identifiziert worden sind, werden nun, kombiniert mit der Wichtigkeit der Leistung als Entscheidungskriterium aus Kundensicht, Wettbewerbsvorteile ermittelt. Dadurch wird die jeweilige Position des Leistungspotentials im Geschäftsfeld gegenüber dem Wettbewerber verdeutlicht. Der Erfolg ist immer abhängig von der subjektiven Wahrnehmung des Kunden, da die für den Kunden ausschlaggebende Wichtigkeit bei der Leistungserstellung die Messgrundlage für die Ermittlung eines Wettbewerbsvorteils bildet.[32] Abbildung 13 veranschaulicht die Angaben im Stärken- Schwächen- Profil mit der für den Kunden ausschlaggebenden Wichtigkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 Stärken- Schwächen- Profil mit Kundengewichtung

So wird in dieser Abbildung verdeutlicht, dass der Wettbewerbsvorteil beim eigenen Unternehmen bei der Produktentwicklung liegt. Dieser Leistungsbereich überschreitet bei weitem als Unternehmensstärke den Wert des Branchenführers sowie die Wichtigkeit aus Kundensicht.

2.4.3 Situationsanalyse (SWOT)

Externe und interne Analyse bilden zusammen die Informationsbasis zur Formulierung der Geschäftsfeldstrategie.[33] Nun werden an Hand des SWOT- Ansatzes die Ergebnisse beider Analysen kombiniert und einander gegenübergestellt. SWOT steht dabei für „strengths and weaknesses“ (Stärken und Schwächen) aus der internen Analyse sowie „opportunities and threats“ (Chancen und Risiken) aus der externen Analyse.[34]

Nach einer systematischen Betrachtung der Ergebnisse dieser SWOT- Analyse muss mindestens eine geeignete strategische Handlungsoption für jede interne und externe Entwicklung evaluiert werden, siehe Abbildung 14.[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14 SWOT- Analyse

Es lassen sich vier strategische Handlungsoptionen ableiten:[36]

1. Strategien nach dem SO-Prinzip (strengths and opportunities)
Die ermittelten Stärken des Unternehmens werden genutzt. So werden mit Hilfe von Wachstumsstrategien Chancen der Umwelt wahrgenommen und diese genutzt.
2. Strategien nach dem WO-Prinzip (weaknesses and opportunities)
Durch Anwendung von Kooperations- oder Akquirierungsstrategien werden die internen Schwächen beseitigt, um die Chancen des Umfeldes nutzen zu können.
3. Strategien nach dem ST-Prinzip (strenghts and threats)
Die Stärken des Unternehmens werden genutzt, um die Risiken und Bedrohungen der Umwelt zu minimieren. Hier bieten sich Diversifikations- oder Produktentwicklungsstrategien an.
4. Strategien nach dem WT-Prinzip (weaknesses and threats)

Durch Defensivstrategien werden die internen Schwächen minimiert und die Gefahren der Umwelt umgangen.

2.5 Formulierung und Auswahl von Strategien auf Geschäftsfeldebene

Die Strategieformulierung und -auswahl baut auf die strategische Analyse auf. Als Kernbereich des strategischen Managements werden zu Beginn die Informationen aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse genutzt, um aus diesen eine geeignete Strategie zu entwickeln, durch welche die strategischen Ziele erreicht werden.[37]

Hauptaugenmerk bei der Strategieformulierung liegt auf der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien, durch deren Anwendung ein Geschäftsfeld langfristig so im Markt positioniert wird, dass es Wettbewerbsvorteile erzielen und diese langfristig verteidigen kann.[38]

2.5.1 Strategien auf Geschäftsfeldebene

Da eine Vielzahl von Alternativen zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen besteht, ist man dazu übergegangen, generische Strategien, also idealisierte, hauptsächlich auf ein Merkmal konzentrierte Strategietypen, zu betrachten.[39] Abbildung 15 zeigt, in Anlehnung an Porter, die drei gängigsten generischen Strategien:

- die Strategie der Differenzierung.
- die Strategie der Kosten-/ Preisführerschaft.
- aus diesen beiden Strategiearten bildet sich eine Dritte, die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15 Die generischen Wettbewerbsstrategien von Geschäftsfeldern

Strategie der Differenzierung

Diese Strategie berücksichtigt für den Kunden wichtige Aspekte und versucht, in diesen herausragende Qualität und innovative Ansätze anzubieten, welche sich von der Konkurrenz unterscheiden. Kriterien zur Differenzierung sind neben dem Angebot von hochwertigen Produkten oder Dienstleistungen z.B. auch Zuverlässigkeit, Marke, Kommunikation oder Service.[40]

Strategie der Kosten-/ Preisführerschaft

Bei der Kosten-/ Preisführerschaft soll mit niedrigeren Preisen als der Wettbewerber mehr Umsatz durch Gewinnung neuer Kunden erwirtschaftet werden, oder die Gewinnspanne erhöht werden, indem die Produktionskosten bei konstanten Marktpreisen verringert werden; dies kann durch eine Erhöhung der Effizienz im Wertschöpfungssystem geschehen.[41]

Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte (Fokusstrategie)

Ausgehend von der Annahme, dass Konkurrenten dadurch, dass sie sich in einem weit gefächerten Wettbewerbsumfeld befinden, ihre Ziele nicht effektiv verfolgen können, werden einzelne Schwerpunkte gesetzt, z.B. die Produktpalette, das Markt-/ Kundensegment, die Region oder der Bereich der Wertschöpfung. Hauptfokus wird entweder auf die Kosten oder die Differenzierung gelegt.[42]

2.5.2 Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen

Im vorangegangenen Abschnitt wurden verschiedene Strategiealternativen beschrieben, die ein Unternehmen grundsätzlich auf Geschäftsfeldebene verfolgen kann. Um die jeweils beste für ein Unternehmen auszuwählen, werden diese ausgewertet und miteinander verglichen. Man unterscheidet zwischen drei Methodenklassen von Analyse- und Beurteilungsverfahren, wie Tabelle 1 zeigt.

Tabelle 1 Methodenebenen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf der ersten Methodenebene wird mit Verfahren gearbeitet, welche prüfen, ob die für die jeweils anzuwendende Strategiealternative notwendigen Fähigkeitspotentiale vorhanden sind und in welchem Zustand sich diese befinden. Auf der zweiten Ebene befinden sich Verfahren zur Bewertung der Wirkungszusammenhänge unter den Strategiealternativen und den Folgewirkungen einer gewählten Strategie. Die dritte Ebene beinhaltet Methoden zur exakteren und quantitativen Bewertung von Strategien und Strategiefolgen anhand ökonomischer Ziele.

Für diese Arbeit werden Systematiken aus der zweiten Ebene angewandt, da die Methoden der ersten Ebene zu ungenau sind und für die Methoden der dritten Ebene zusätzliche, schwer erhältliche Informationen benötigt werden. Für mehr Informationen zu den einzelnen Systematiken verweist der Autor auf Meffert.[43] Als Bewertungsinstrument zur Strategieauswahl wird aus Handhabungsgründen die Nutzwertanalyse empfohlen.

2.6 Strategieimplementierung

Zum Zweck der Strategieimplementierung muss sichergestellt werden, dass die zuvor festgelegten strategischen Maßnahmen umgesetzt werden. Hierfür müssen Strukturen und auf die gewählte Struktur abgestimmte Systeme geschaffen werden, um diese Veränderungen durch z.B. Schulungen auch bei den Mitarbeitern durchzusetzen.[44]

2.7 Differenzierung

Differenzierung bedeutet, dem Kunden mit einer Leistung (Produkt oder Dienstleistung) einen wertvollen Nutzenvorteil zu bieten, durch den man sich eindeutig von den anderen Wettbewerbern abhebt. Die Differenzierungsstrategie setzt also auf Leistung, nicht auf Kosten. Der Kunde als Abnehmer entscheidet sich auf Grund des Mehrwertes für ein Produkt; er ist deshalb sogar bereit, einen höheren Preis dafür zu zahlen.[45]

Die Differenzierungsstrategie setzt zwei Dinge voraus:

Akzeptanz durch den Kunden als Abnehmer

Der Mehrwert muss für den Kunden einen tatsächlichen, wahrnehmbaren Wert darstellen.

Abgrenzung zum Konkurrenten

Ein Unternehmen hebt sich von den Konkurrenten nur ab, wenn es in einer Leistung, die für den Abnehmer wertvoll ist, einmalig sein kann.

Die Differenzierungsstrategie zielt also auf das Erreichen von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen ab. Differenzierungsmerkmale sind, dass eine Leistung selten am Markt verfügbar durch die Konkurrenz schwer zu imitieren oder zu substituieren ist. Werden diese Merkmale dauerhaft am Markt behauptet, kann von einem Wettbewerbsvorteil gesprochen werden[46]

2.7.1 Differenzierungsquellen

Differenzierung entsteht sowohl aus bestimmten Aktivitäten eines Unternehmens und deren Auswirkungen auf den Abnehmer als auch aus der Wertkette eines Unternehmens. Abbildung 16 zeigt, dass aus jeder Wertaktivität Einmaligkeit entspringen und sie somit einen Differenzierungsbeitrag leisten kann.[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16 Typische Differenzierungsquellen der Wertkette

2.7.2 Einflussgrößen der Einmaligkeit

Ob eine Wertaktivität einmalig ist, wird von einer Vielzahl grundlegender Einflussgrößen bestimmt. Um also Differenzierungsformen für ein Unternehmen zu entwickeln, müssen zuerst diese Einflussgrößen ermittelt werden. Im Folgenden werden die wichtigsten Einflussgrößen der Einmaligkeit benannt:[48]

1. Unternehmenspolitische Entscheidungen

Die einflussreichsten Größen zur Erreichung von Einmaligkeit eines Unternehmens sind grundsätzliche Entscheidungen über Art und Weise der Aktivitäten desselben. Typische unternehmenspolitische Entscheidungen sind:

- Intensivität einzelner Aktivitäten wie z.B. Werbeaufwand
- Produktattribute und Leistungsangebot
- Umfang des Dienstleistungsangebotes z.B. Kredit, Lieferung oder Reparaturen
- Inhalt einer Aktivität z.B. bei Auftragsabwicklung gelieferte Informationen
- Qualität des für eine Aktivität gelieferten Inputs
- Erfahrungs- und Kenntnisstand des bei einer Aktivität eingesetzten Personals

2. Verknüpfungen

Einmaligkeit kann aus Verknüpfungen innerhalb der Wertkette oder zwischen der Wertkette des Unternehmens sowie die der Wertkette des Abnehmers entstehen, diese Verknüpfungen sorgen dafür, dass einzelne Aktivitäten Auswirkungen aufeinander haben.

3. Unternehmensgröße

Ist ein Unternehmen groß, kann es einmalige Aktivitäten durchführen, die kleineren Betrieben evtl. nicht möglich sind; allerdings sind große Unternehmen meist weniger flexibel, wenn es um individuelle Kundenwünsche geht.

2.7.3 Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung von Differenzierungsstrategien

Um eine Differenzierungsstrategie nachhaltig und erfolgreich umsetzen zu können ist es wichtig die nachfolgend aufgeführten Faktoren bei der Entwicklung zu berücksichtigen.

2.7.3.1 Abnehmerwert

Einmaligkeit führt nur zur Differenzierung, wenn sie für die Abnehmer wertvoll ist. Dies lässt sich mit Hilfe von zwei Mechanismen erreichen:[49]

- durch Steigerung der Abnehmerleistung
- durch Senkung der Abnehmerkosten

Wenn ein Unternehmen die Kosten senken oder die erbrachte Leistung für den Abnehmer steigern kann, ist dieser bereit, einen höheren Preis zu zahlen. Dies gilt auch für Haushalte und Einzelverbraucher, für die zum Wert eines Produktes nicht nur die geldwerten Kosten sondern auch Zeit und Bequemlichkeit gehören. In den Zeitkosten eines Verbrauchers spiegeln sich die Opportunitätskosten einer anderweitigen Verwendung der Zeit sowie die impliziten Kosten von Frustration, Ärger oder Mühen wider. Durch Reduzierung von zumindest einem dieser Faktoren erhöht sich der Abnehmerwert. Durch erhöhte Leistungen gegenüber dem Verbraucher steigt die Zufriedenheit des Abnehmers und seine Bedürfnisse, z.B. hohe Qualität eines Produkts oder Status und Prestige, werden befriedigt.[50]

2.7.3.2 Wertkette und Abnehmerwert

Eine Senkung der Abnehmerkosten oder eine Steigerung der Leistung kann ein Unternehmen dadurch bewirken, indem die Wertkette der Abnehmer von der unternehmenseigenen Wertkette beeinflusst wird. Hierfür muss eine hohe Kompetenz des Unternehmens im Hinblick auf die Wertschöpfungsprozesse seines Abnehmers vorhanden sein. Durch eigene Leistungsbeiträge – Produkte oder Dienstleistungselement – muss versucht werden, die werttreibenden Tätigkeiten des Abnehmers zu beeinflussen, wie Abbildung 17 zeigt.[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17 Verknüpfungen zwischen den Wertketten des Unternehmens u. des Abnehmers

Potentielle Möglichkeiten zur Differenzierung ergeben sich überall dort, wo ein Unternehmen auf die Wertkette seiner Abnehmer einwirkt, so z.B. auch an den Berührungspunkten zwischen den Wertaktivitäten des Unternehmens und der Abnehmer. Differenzierung ist dann gegeben, wenn das Unternehmen an einzelnen dieser Berührungspunkte einmalig ist. Der Wert dieser Einmaligkeit einer Wertaktivität besteht in ihrer direkten oder indirekten Auswirkung auf Kosten oder Leistung des Abnehmers.[52]

2.7.3.3 Abnehmerkosten senken

Sämtliche Möglichkeiten zur Senkung der Gesamtkosten, die für den Abnehmer bei der Verwendung eines Produktes anfallen, können Ausgangspunkte zur Differenzierung bilden. Dies kann z.B. durch Veränderung von Produktmerkmalen (Reduzierung von Produktmängeln) oder durch Senkung der Nutzungskosten des Produktes (Reduzierung von Ausführungszeiten) geschehen, ebenso durch Übernahme von Funktionen des Abnehmers seitens des Unternehmens. Dabei ist unbedingt zu beachten, in welcher Weise das Produkt die Wertkette des Abnehmers durchläuft oder diese beeinflusst.[53]

2.7.3.4 Die Abnehmerleistung steigern

Um die Leistung von Abnehmern aus Industrie, Handel sowie öffentlichen Institutionen zu steigern, müssen neben deren Bedürfnissen und Wünschen auch die des Endverbrauchers beachtet werden. Dies beinhaltet nicht ökonomische Ziele wie Status, Prestige und Image. Durch bessere Befriedigung der Bedürfnisse des Endverbrauchers kann so eine Leistungssteigerung für Endverbraucherprodukte erreicht werden.[54]

2.7.3.5 Die Wertwahrnehmung des Abnehmers

Dem Abnehmer ist es meist schwer möglich, von einem Unternehmen geleistete Aktivitäten und besonders deren Auswirkungen auf den Abnehmerwert objektiv wahrzunehmen, selbst nach dem Erwerb eines Produktes oder einer Dienstleistung. Er wird durch Faktoren wie Werbung, Verpackung, Ruf, Erscheinungsbild und Persönlichkeit der Angestellten und Verkaufspräsentationen in seiner Entscheidungsfindung beeinflusst. Diese Faktoren bilden für den Abnehmer den Wert eines Produktes.[55]

Deshalb kann die subjektive Wahrnehmung des Abnehmers für das tatsächliche Differenzierungsniveau ebenso wichtig sein wie der reale Wert des Produktes. Nimmt der Abnehmer den realen Wert eines Produktes nämlich nicht wahr, ist er nicht bereit diesen zu bezahlen. Der von einem Unternehmen festgesetzte, höhere Preis stellt also sowohl den real gelieferten Wert als auch den vom Abnehmer wahrgenommenen Wert dar, wie Abbildung 18 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18 Vergleich zwischen tatsächlichen u. wahrgenommenen Abnehmerwert

Wenn ein Unternehmen den Wert wirksam signalisiert, kann es über dem echten Wert liegende Preise durchsetzen.

2.7.3.6 Kaufkriterien des Abnehmers

Nicht anonyme Unternehmen, sondern individuelle Entscheidungsträger sind die wahren Abnehmer. Ihre Bedürfnisse und Kaufkriterien gilt es zu bedienen. Dazu muss folgende Frage berücksichtigt werden: „Warum entscheidet sich ein Abnehmer für ein Produkt oder Leistung?“[56]

Grundsätzlich sind zwei Motivatoren zu unterscheiden:[57]

[...]


[1] Brandes, D., Einfach managen; S. 142

[2] Vgl. www.statistik-berlin-brandenburg.de/Einzelseiten/ZwanzigJahreBBB/Baugewerbe.xls abgerufen am 12.10.2011

[3] Vgl. Simon, H.; van der Gathen, A., 2002, S. 107

[4] Vgl. Grant, M. R.; Nippa, M., 2006, S. 34

[5] Vgl. Hungenberg, H.; 2011, S. 4 f.

[6] Schwanfelder, W., 2004, S. 71

[7] Vgl. Grant, M. R.; Nippa, M., 2006, S. 45 f.

[8] Vgl. Hungenberg, H., 2001, S. 63

[9] Vgl. Hungenberg, H., 2011, S. 81 f.

[10] Vgl. Hinterhuber, H., 2004, S. 3 ff.

[11] Vgl. Grant, M. R.; Nippa, M., 2006, S. 63 f.

[12] Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., 2003, S. 111

[13] Vgl. Hungenberg, H., 2001, S. 64

[14] Vgl. Hungenberg, H., 2001, S. 68 f.

[15] Vgl. Kreikebaum, H., 1997, S. 40

[16] Vgl. Kreikebaum, H., 1997, S. 127 f.

[17] Vgl. Staehle, W., 1999, S. 624 ff.

[18] Vgl. Kreikebaum, H., 1997, S. 42 f.

[19] Vgl. Ehrmann, H., 2007, S. 115

[20] Vgl. Ehrmann, H., 2007, S. 113

[21] Vgl. Ehrmann, H., 2007, S. 114

[22] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H., 2000, S. 165 f.

[23] Vgl. Hungenberg, H., 2001, S. 84

[24] Vgl. Porter, M., 2009, S. 35 ff.

[25] Vgl. Weis, H., 2007, S. 109 f.

[26] Anmerkung: Für eine vertiefende Auseinandersetzung mit diesem Modell verweist der Autor auf das Werk „Wettbewerbsstrategie von Michael E. Porter, da eine ausführlichere Beschreibung den vorgegebenen Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde.

[27] Vgl. Hungenberg, H., 2011, S. 142

[28] Vgl. Hinterhuber, H., 2004, S. 123 ff.

[29] Vgl. Simon, H.; van der Gathen, A., 2002, S. 216 ff.

[30] Vgl. Hungenberg, H., 2011, S. 158 f.

[31] Anmerkung: Für eine vertiefende Auseinandersetzung mit diesem Modell verweist der Autor auf das Werk „Wettbewerbsstrategie von Michael E. Porter, da eine ausführlichere Beschreibung den vorgegebenen Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde.

[32] Vgl. Simon, H.; van der Gathen, A., 2002, S. 196 ff.

[33] Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., 2003, S. 187

[34] Vgl. Grant, M. R.; Nippa, M., 2006, S. 35

[35] Vgl. Vahs, D., 2007, S. 474

[36] Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., 2003, S. 312 f.

[37] Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., 2003, S. 317

[38] Vgl. Hungenberg, H., 2011, S. 195

[39] Vgl. Porter, E. M., 2010, S. 37 ff.

[40] Vgl. Hungenberg, H., 2011, S. 200 f.

[41] Vgl. Hungenberg, H., 2011, S. 201 f.

[42] Vgl. Porter, E. M., 2009, S. 75 ff.

[43] Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M.: Marketing- Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. 10. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag, 2008

[44] Anmerkung: Die Strategieimplementierung ist nicht Bestandteil dieser Arbeit. Daher bedarf es keiner weiteren theoretischen Betrachtung

[45] Vgl. Venzin, M.; Mahnke, V., 2003, S. 173

[46] Vgl. Venzin, M.; Mahnke, V., 2003, S. 173 f.

[47] Vgl. Porter, E. M., 2010, S. 169 f.

[48] Vgl. Porter, E. M., 2010, S. 173 ff.

[49] Vgl. Porter, E. M., 2010, S. 181 f.

[50] Vgl. Porter, E. M., 2010, S. 183

[51] Vgl. Venzin, M.; Mahnke, V., 2003, S. 178 f.

[52] Vgl. Porter, E. M., 2010, S. 184 ff.

[53] Vgl. Porter, E. M., 2010, S. 186 ff.

[54] Vgl. Porter, E. M., 2010, S. 189 f.

[55] Vgl. Porter, E. M., 2010, S. 190 ff.

[56] Vgl. Grant, M. R.; Nippa, M., 2006, S. 352

[57] Vgl. Venzin, M.; Mahnke, V., 2003, S. 180

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Titel: Strategische Positionierung von kleinen und mittleren Unternehmen durch Entwicklung von Differenzierungsstrategien