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Globales strategisches Kommunikationsmanagement unter besonderer Berücksichtigung physisch-virtueller globaler Teams

Forschungsarbeit 2012 281 Seiten

Kulturwissenschaften - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Intrapsychisches Prozess- und interkulturelles Kommunikationsmanagement
Strategie, Kultur und Kommunikation
Das ORJI-Modell
Der MIS-Faktor Prozess
Die PIE-Metapher
Das transkulturelle Management interkultureller Kommunikationsprozesse
Multimodellierung intrapsychischer Prozesse
Weitere Beiträge zur interkulturellen Kommunikationsmanagementforschung
Die goldene Formel der interkulturellen Kommunikation und die transkulturelle Lingua Franca: Best Practice

2. Strategische Verhandlungskommunikation: Managing Global Negotiations: A Review

3. Zivilisationsunterschiede im Bereich der Kommunikationskultur:
Die Einheit rationaler, prärationaler und suprarationaler Dimensionen der Kommunikationskultur

4. Der globale Stratege: Strategische Kommunikation aus dem „Auge des Orkans“

5. Die transkulturelle Integration des interkulturellen Kommunikationsprozesses: Der Paradigmawechsel von der differenzierenden interkulturellen zur komplementären integrativen transkulturellen Kommunikationskultur

6. Das Management globaler Business Teams
Das globale Hochleistungsteam:
Diversität vs. Integration
Der Teamleiter
Vertrauen im Team

7. Besondere Maßgaben für das Management globaler virtueller Teams

8. Fallstudie“Global Business Team Management: An Analysis of a Strategic Global Business Team by another Global Virtual Research Team”

9. Interkulturelle Managementinstrumente

10. Interkulturelles Management Wörterbuch Englisch-Deutsch
Bibliographie

1 Intrapsychisches Prozess- und interkulturelles Kommunikationsmanagement

Strategie, Kultur und Kommunikation

Interkulturelle Psychologie, und militärische Strategie sollen uns helfen, das interkulturelle Interfacing von einem Debakel in eine nachhaltige, bereichernde Erfahrung zu transformieren. Dazu werden wir drei psychologische Modelle, ORJI-Kreislauf, MIS-Faktor Effekt und PIE-Metapher aus dem anglo-amerikanischen Raum und drei strategische Traditionen, die chinesische, die deutsche und die amerikanische betrachten:

Da die Kultur als mentale Software oder kollektive mentale Programmierung im latent bewussten oder unbewussten Bereich der Psyche angesiedelt ist, entziehen sich die kulturverarbeitenden intrapsychischen Prozesse weitgehend der bewussten Kontrolle und Steuerung. Unsere interkulturellen Schnittstellenerfahrungen sind stark emotionalisiert und moralisch wertend, ja sogar oft ent- oder abwertend, da sie in einer tiefen Bewusstseinsschicht sehr stark mit unserem Selbstbild, mit unserer Identität, unseren unbewussten, weil früh erworbenen Grundannahmen und Werten verknüpft sind. Es handelt sich also um gefühlsbetonte, wertende Automatismen, Reaktionen, die eher ganzheitlich und unmittelbar stattfinden, weil sie eine wichtige Komponente unseres Ichs sind, als um sequentiell, Schritt für Schritt steuerbare Prozesse. Da unser Selbstbild tangiert ist, tendieren wir dazu, spontan, direkt ganzheitlich, unmittelbar zu reagieren, unbewusst, nicht rational analytisch, fragend, prüfend und verifizierend, ob unsere Reaktionen faktisch richtig und angemessen sind. Das drängt eine Analogie zur transatlantischen Eskalationstheorie-Dichotomie des Kalten Krieges auf, vertreten beispielsweise durch Herman Kahn auf US-Seite, mit der Theorie der stufenweise steuerbaren Eskalation, und diesseits des Atlantik durch die von Clausewitzsche Theorie der nicht steuerbaren Eskalation, die ins Extrem schießt. Schließlich geht es in beiden Fällen um Konfliktmanagement und Prophylaxe, wenn auch in gänzlich verschiedenen Maßstäben. Doch die Frage nach der unbewussten und der bewussten Logik trifft auf beide Szenarien zu. Bildlich gesprochen handelt es sich in der Clausewitzschen Theorie um einen defekten Aufzug (L. Hamon, La Stratégie Contre La Guerre, 1966) ohne Halteknopf, der vom Erdgeschoss unkontrollierbar und unaufhaltsam ins Obergeschoss rast, ohne bewusste Interventionsmöglichkeit, während die Kahnsche Theorie den Prozess der abgestuften Eskalation rationalisiert und in genau 44 Eskalationsstufen unterteilt, in der Annahme, dass sich Konfliktparteien - natürlich im Lichte der Erkenntnis der Nicht-Mehr-Führbarkeit eines totalen Krieges wegen der gegenseitigen Fähigkeit, sich irreparablen Schaden (mutually assured destruction) zuzufügen - strikt an diese rational gesteuerte Eskalation halten würden. Das alte Europa hielt dies für eine Chimäre (aufgrund seiner Jahrhunderte währenden Kriegserfahrung, derzufolge Eskalationsprozesse eher unbewusste, schwer steuerbare Prozesse sind).

Welche Theorie ist nun anwendbar auf das interkulturelle Informationsprozess-Management, das interkulturelle Konfliktmanagement und Prävention, der primäre, unbewusste Automatismus des unkontrollierbaren Emporschnellens ins Extrem oder die bewusste Steuerung? Entsprechend der transkulturellen Kompetenz des Individuums oder des Kollektivs, kann der Prozess aber auf eine kognitive Ebene gehoben werden - der Tenor der gesamten interkulturellen Kompetenzentwicklung -, wo die Eskalation entschärft werden kann, wo wir uns des kurzgeschlossenen Informationsverarbeitungsprozesses, des Aufzugs ohne Halteknopf bewusst werden, ihn in seine Komponenten, die Zwischen-Halte des Aufzuges zerlegen und ihre kausalen Verknüpfungen analysieren. Mit dieser Information können wir dann einen Prüfalgorithmus entwickeln, mit dem wir die Eskalation steuern können und somit das Szenario einer kontrollierten und steuerbaren Eskalation haben, da wir in jeder Eskalationsphase die Angemessenheit der Reaktion mit dem Prüfalgorithmus verifizieren können, bzw. den Eskalationsmechanismus durch Übung und interkulturelles Training und durch Anwendung der Prüfverfahren im Vorfeld gänzlich unterbinden können.

Nun möchten wir die Verbindung zwischen Strategie in der Form der Eskalationstheorie und der interkulturellen, intrapsychischen Informationsverarbeitungstheorie herstellen. Im letzteren Fall haben wir es selbst in der Hand, die kulturelle Information nicht primär, sondern rational zu verarbeiten. Wir sind uns der Hypothese des preußischen Kriegstheoretikers (Eskalation ins Extrem) voll bewusst und versuchen nun die Kahnsche US-amerikanische Logik der graduellen, abgestuften Logik zu prüfen, wenn auch die Prävention vorzuziehen ist. Diese kann aber durch den Ethisch-Noetischen Ansatz realisiert werden. Vielleicht auch durch ein hohes Maß an klassischer transkultureller Kompetenz.

Kulturtechnisch gesprochen verknüpfen wir die systemisch, holistische Denkweise des Preußen mit der induktiv-linearen Denkweise des US-Amerikaners der 60er Jahre, die natürlich euphorisch-szientistisch (wissenschaftsgläubig) durch Analogieschluss zur Beherrschung der Umwelt auch Phänomene der menschlichen Natur für quantifizier- beherrsch- und steuerbar hält. Kulturtheoretisch ist das erklärbar als Innensteuerung, leistungsorientiertes, innengesteuertes, Individuum-basiertes Machbarkeitsdenken. Ebenso durch eine spezifischere amerikanische Vorgehensweise, die das Ganze atomisiert und in seine Komponenten zerlegt, im Gegensatz zur diffuseren Herangehensweise des Deutschen, der den Prozess als unaufteilbar, ganzheitlich vernetzt und unentwirrbar betrachtet. Ob dieser individualistisch-orientierte, spezifischere Ansatz universelle Gültigkeit beanspruchen kann, muss empirisch überprüft und getestet werden, denn wir haben Kultur ja als ein kollektives Phänomen definiert, das durch seine kontextuelle Bedingtheit nicht immer universalisierbar ist.

Beide Denkweisen sind offenbar kulturbedingt. Betrachtet man die Welt geopolitisch oder auch das nähere Umfeld, so ist die Annahme des Preußen nicht von der Hand zu weisen. Selbst der eminente französische Soziologie Raymond Aaron hat dem Deutschen ein monumentales Werk gewidmet. Und die Last unserer Konditionierung, kulturell und darüber hinaus, spricht dafür. Doch wenden wir uns nun dem Anglo-amerikanischen Ansatz zu:

In dieser Phase stützen wir uns auf die Forschung des amerikanischen Psychologen Ed Schein und N. Adlers, sowie auf interkulturelle Zusammenfassungen der Universität Cambridge (N. Ewington 2004): Wir verknüpfen gewissermaßen Strategie, Kultur, Psychologie und internationales/interkulturelles Management.

Das intrapsychische Informationsprozess-Management kann durch Edgar Scheins ORJI-Vier-Phasenmodell der intrapsychischen Informationsverarbeitung veranschaulicht werden. Nancy Adler hat ein analoges Vier-Phasen-Modell der kulturellen Informationsverarbeitung, den sogenannten MIS-Faktoren Effekt (Falschwahrnehmung, Falschinterpretation, Falschevaluation, Mistrauen) entwickelt. Andere, nicht spezifizierte Autoren haben den Prozess in der wiederum analogen PIE-Metapher (Wahrnehmung, Interpretation, Evaluation) zusammengefasst. Sie ist, ceteris paribus, eine positive Kodierung der negativ kodieren MIS-Faktoren. Alle drei Modelle - der ORJI-Kreislauf, der MIS-Faktoren Effekt und die PIE-Metapher - beschreiben dieselben Schritte, wobei im ORJI-Modell, Bild 1, zusätzlich noch die aus dem sequentiellen Prozess resultierende Handlung in den Kreislauf eingefügt wird, während im Fall des MIS-Faktoren Effektes, das durch das Informationsprozess-Missmanagement entstandene Misstrauen als negativer Verstärker in den Kreislauf eingespeist wird. Sie versuchen gewissermaßen, den irreparablen Schaden einer automatisierten, unbewussten Reaktion zu vermeiden, um noch einmal die strategische Metapher zu bemühen, und bevorzugen die Option einer graduellen, flexiblen, gestuften, rational-analytischen Reaktion, um den ansonsten vorprogrammierten „Default“-Automatismus zu neutralisieren. Der spezifischere Anglo-Mindset (angloamerikanische Denkart), der Prozesse zu atomisieren sucht, ist sowohl in der damaligen amerikanischen Eskalationstheorie, als auch in der interkulturellen Kommunikationspsychologie erkennbar. Betrachtet man die generationenübergreifende Strategie nicht nur der US-Kultur, die konstante Muster aufweist, so sollte man im Lichte der interkulturellen Erkenntnisse Hegels Dictum, demzufolge wir aus der Geschichte lernen, dass wir nichts aus ihr lernen, dahingehend umformulieren, dass wir nichts aus ihr lernen können, weil unsere mentale Software dieser Diskontinuität im Wege steht, solange wir diese nicht steuern lernen.

Ed A. Scheins ORJI-Kreislauf

(Workbook University of Cambridge 2004)

(nächste Seite)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Modelle veranschaulichen, wie wir kulturelle Information verarbeiten und gleichzeitig, wie man jederzeit eine aus dieser Erkenntnis resultierende Überprüfungs- und Steuerungsroutine initialisieren kann und sogar muss, um unsere kulturbedingte Wahrnehmung auf Stichhaltigkeit zu überprüfen. Bei dem als ORJI-Kreislauf bekannten Modell steht Observation (O) für Beobachtung, Emotional Response (R) für Emotionale Reaktion, Judgement (J) für Urteil und Initiative(I) für Initiativeergreifung oder Übergang zur Handlung. Da es ein sequenzielles Informationsverarbeitungsmodell mit individualpsychologischer Ausrichtung ist, beschreibt Schein nun die Fallen, in die wir bei jedem Schritt des Informationsverarbeitungsprozesses geraten können, was zu Kommunikations-Missmanagement und Fehlleistungen führt.

Falle 1. Falschwahrnehmung:

Aufgrund von Vorurteilen, Erwartungen und Defensivmechanismen oder Falschattribuierungen (einem Signal eine falsche Bedeutung zuordnen) nehmen wir nicht akkurat wahr, was oder warum etwas geschah.

Falle 2. Unangemessene emotionale Reaktion:

Aufgrund einer fehlerhaften Wahrnehmung dessen, was oder warum es geschah, gestatten wir uns emotional auf unsere Interpretation zu reagieren, ohne uns bewusst zu sein, dass die Interpretation auf falschen Daten beruht.

Falle 3. Rationale Analyse und Urteil, die auf unzutreffenden Daten gründen:

Sobald wir unsere Beobachtung und die darauf folgende emotionale Reaktion als korrekt (zutreffend) wahrnehmen, können wir zwar folgerichtig denken, aber dennoch zu falschen Schlussfolgerungen kommen, wenn die Input-Daten nicht korrekt waren.

Falle 4. Übergang zur Handlung aufgrund eines scheinbar korrekten Urteils,

das aber tatsächlich unkorrekt war. Wenn wir uns nun zu einer Handlung bewegen lassen, ohne den gesamten Kreislauf vorher überprüft zu haben, so handeln wir zwar rational aber laufen Gefahr, die Situation zu verschlimmern.

Doch als „Pädagoge“ gibt uns Schein auch Mittel und Wege an die Hand, um diese möglichen Fallen auf jedem Schritt des Kreislaufs meistern können. Doch zuerst zu Adlers Modell:

1 Falschwahrnehmung. Unsere Wahrnehmung ist kulturbedingt. Wir sehen das, was uns unsere kulturkontingente Wahrnehmung, die das Resultat von Lern- und Erfahrungsprozessen in der Vergangenheit ist, uns zu sehen befähigt. Dies wird im bekannten Erinnerungs-Antizipationsmodell veranschaulicht.

2 Falsch-Interpretation. Wir kategorisieren und stereotypisieren die interkulturelle Wahrnehmung. Wir lesen eine andere Kultur mit den Kategorien und kulturellen Filtern unserer angestammten Kultur und nehmen sie über bereits gebildete Kategorien wahr, den Stereotypen, der Reduktion der Wahrnehmung auf ein simples, jederzeit abrufbares Kästchen in unserem Denken, das die Extreme, die äußeren Konturen einer Kultur vereinfacht (denn es erleichtert die Informationsverarbeitung) und ziemlich statisch erfasst. Sie sind bestenfalls Arbeitshypothesen, die durch persönliche Beobachtung und Erfahrung nuanciert oder kulturtheoretisch entschlüsselt werden sollten. Projiziert man seine eigenen Stereotypen von anderen auf diese, so kolonisiert man sie gewissermaßen mit seiner eigenen Perspektive, projiziert man seine eigenen kulturellen Annahmen auf andere, so kolonisiert man sie mit seinen eigenen kulturellen Werten. Entsprechend dem kolonialen Paradigma befindet man sich aber dann im Bereich der kulturellen Beherrschung und Unterordnung, im Bereich der Nullsummenspiele, weit entfernt von Kompromissen - die aber auch beide Kulturen zur Korrumpierung ihrer Werte veranlassen - geschweige denn im Bereich der Synergie, der Nicht-Nullsummenspiele und der interkulturellen Wertschöpfung. - Effiziente internationale Manager bleiben, laut I. Reitu, stets im sachlich Deskriptiven und Interpretativen, statt zu endgültigen Erklärungen, zu nicht modifizierbaren Stereotypen überzugehen. Auch THTs vier Schritte mantrahafte Formulierung des Umgangs mit kulturellen Unterschieden ist kreativ wertschöpfungsorientiert. Die R-Alliteration macht sie darüber hinaus zu einer griffigen Formel:

Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4

Recognize Respect Reconcile Root/Realise erkennen respektieren harmonisierenrealisieren

3 Interkulturelle Falschevaluation. Folgerichtiges Denken mit falschen Ausgangsdaten führt zu falschen Schlussfolgerungen. Aufgrund der Unbewusstheit und Tiefe unserer kulturellen Annahmen sind sie auch noch emotional und moralisch befrachtet. Das heißt, dass die Reaktion nicht nur sachlich falsch, sondern darüber hinaus gefühlsbetont und moralisch verwerfend ist.

Vorbeugende Maßnahmen und Empfehlungen:

1. Schein empfiehlt, dass wir uns unserer eigenen kulturellen Annahmen bewusst werden.
2. Die Projektion von Ähnlichkeit geht davon aus, dass die eigene Kultur das Natürliche und Selbstverständliche ist, selbst für andere Kulturen. Wo aber tatsächlich Unterschiede vorhanden sind, führt dies zu Fehlleistungen. Man sollte daher von Unähnlichkeit ausgehen, solange die Ähnlichkeit nicht nachweislich gegeben ist.

Routinen zur Vermeidung der Fallen:

1. Identifikation der möglichen Gründe einer fehlerhaften Wahrnehmung, insbesondere bedingt durch

- kulturelle Annahmen
- persönliche defensive Filter oder Vorurteile
- situationsbezogene Erwartungen aufgrund früherer Erfahrung

2. Identifikation der Voreingenommenheiten inbezug auf die eigene emotionale Reaktion

3. Identifikation kultureller Annahmen im Denken und Handeln

4. Mache systematisch Gebrauch von Prüfroutinen (Nachfragen, Zuhören, und eine allgemeine Geisteshaltung der Nachforschung)

Die PIE-Metapher - Perception (P) steht für Wahrnehmung, Interpretation (I) für Interpretation, Evaluation (E) für Evaluation - ist die positiv kodierte Formulierung der MIS-Faktoren Nancy Adlers und ist insofern anschaulich-pittoresk, als dass es gleichermaßen als ganzes Wort‚ „Pastete“ bedeutet. Das ist insofern bedeutsam, als dass eine Parallele zwischen der Pastete, die aus einer Teigmasse mit einer integrierten Füllung, mit vagem Übergang zwischen den beiden Komponenten, besteht. Was hier etwas statischer veranschaulicht wird, tritt bei der internen Informationsverarbeitung dynamischer zutage, das heißt, dass die Informationsmanagement-Sequenz P-I-E nicht sequenziell, Schritt für Schritt abgearbeitet wird, sondern dass die Phasen in einer Art Kurzschluss in ein undifferenziertes Ganzes komprimiert werden, wobei Input ohne angemessene Verarbeitung durch einen unbewussten, emotionalisierten Default-Mechanismus sofort in Output übersetzt wird, entsprechend unseren kulturbedingten Filtern. Es ist also erforderlich, die Phasen Wahrnehmung eines Verhaltens, dessen Interpretation, sowie deren Evaluation strikt zu trennen, um den PIE-Effekt, der ja sowohl elektronisch wie kulturell zu einer Fehlleistung führt, zu beherrschen.

Nachfolgend werden die drei Modelle in der Terminologie der Autoren (siehe unten: Culture and Self: Multimodelling of Intrapsychic Processes) parallelisiert, um praktisch anwendbare Verhaltensweisen (solutions and measures) zur souveränen Meisterung der interkulturellen Kommunikation aufzuzeigen. Die Kombination von Prüfroutinen, kybernetischem Denken (die Fähigkeit die Situation sowohl von der eigenkulturellen als auch von der fremdkulturellen Warte betrachten zu können) und die Trennung der Phasen der interkulturellen Informationsverarbeitung zur Vermeidung von Kurzschlussreaktionen aufgrund falscher Prämissen sind hilfreich für die nachhaltige Steuerung der interkulturellen Kommunikation.

Das transkulturelle Management interkultureller Kommunikationsprozesse

(Das gesamte Kapitel 5 ist dieser transkulturellen Integrationsfunktion interkultureller Management und Kommunikationsprozesse gewidmet)

Das interkulturelle Kommunikationsmanagement auf der mentalen Ebene kann durch die Nutzung der noetischen Steuerungs- und Integrationsebene (die NOETISCHE DIMENSION) - mein weiterführender interkultureller Ansatz und Tenor der gesamten Abhandlung - sowohl vereinfacht als auch wirksamer gestaltet werden. Dieser supramentale Reflex des menschlichen Bewusstseins, der multiperspektivistisch, gleich einem roten Faden und einem erkenntnistheoretischen Leitmotiv den geistigen Hintergrund meines interkulturellen Forschungsbeitrages bildet, kann zu einem wahrhaft transkulturellen Mindset (einer transkulturellen geistigen Disposition) beitragen. Er bedingt die strukturelle Einheit und ermöglicht den Zugriff auf höhere Funktionen des menschlichen Geistes, die der klassische Ansatz allzu oft ausschließt. Es ist einem jeden anheimgestellt, auf welcher Ebene und somit, mit welcher Effizienz er an die Lösung der Herausforderungen der interkulturellen Diversität herangeht. Die Bandbreite erstreckt sich von der klassischen strategischen (meist ein Nullsummenspiel, bei dem einer verliert), über die interkulturelle bis hin zur transkulturellen, die als Summum alle Optionen zu integrieren und sogar zu transzendieren vermag, also über die Synergie hinausgeht und aus einem Bereich schöpft, den man vielleicht als 'Innergie' (innere Energie) oder 'Transergie' (weil sie das gemeinsame Band der einen Familie der Menschheit bildet). Die Konditionierung des Bewusstseins scheint diese Dimension, die im Genius verschiedener Kulturen hin und wieder aufleuchtet, zu unterbinden: eine verschüttete Goldmine, die es nebst anderen Ansätzen für den anstehenden interkulturellen Dialog an der Schwelle des dritten Jahrtausends zu nutzen gilt. Erkennt der Geist seine Bedingtheit, so steigt in ihm die Sehnsucht nach der Unbedingtheit, der Freiheit, dem Urzustand. Das Wissen um diese „Vergangenheit“ ermöglicht die „Zukunft“. Ein Weg nach innen, der proportional den Wirksamkeitsradius nach außen erhöht. Ein erweiterter Raum, der Subjekt und Objekt in Beziehung setzt ohne sie zu vermischen und vermassen, ohne das Individuum, die Einheit und Nicht-Teilbarkeit der menschlichen Person zu kompromittieren und zu übersteigen, sondern seinen idealen Kern sucht, entsprechend unserer westlichen religiösen ETHIK, die zur wahren Freiheit befreien imstande ist, während sie das Gute der jüdisch-christlichen Zivilisation, was unseren Kulturkreis anbelangt, gleichermaßen nutzt. Kultur ist Bedingtheit. Aber in dieser Kultur der Freiheit und Befreiung - scheinbar ein Widerspruch - ist die Transzendenz von Bedingtheit und Unbedingtheit, etwas radikal Unfassbares gegeben, das der menschliche Geist kaum zu ergründen vermag. Gleich einem Zen-Koan führt es uns in den supramentalen, noetischen Bereich und erschließt einen neuen Bewusstseinsraum. Ein Raum in dem Zeit und Ewigkeit verschmelzen. - Diese Vergangenheit kann unsere Zukunft ebnen und ein Leuchtturm und Wegweiser in die Zukunft für andere Kulturen sein, sowie wir uns von anderen Kulturen inspirieren lassen.

Über die noetische Dimension kann auch die kosmische, die Wurzeln, die Seele, die 'Schnittstelle' zum Schöpfer, dem VATER oder Urgrund erreicht werden, der den Eckstein, die Einheit der menschlichen Familie darstellt. Ohne das Vater-Konzept gibt es keine Einheit, keine Familie der Menschheit. Das ist für nichtreligiöse und religiöse Menschen gleichermaßen evident. Vater, Familie und Einheit sind interdependent. Wenn diese Einheit nicht angelegt wäre, würden wir sie vergeblich postulieren und suchen. Somit ist in der christlich-jüdischen Zivilisation die Einheit der Menschheit (catholicos -allumfassend) und integrativer Leitwert mit Zukunft für die Menschheit schlechthin angelegt. Vor diesem 'metapsychischen' Hintergrund sollen nun die oben beschriebenen intrapsychischen Prozesse synoptisch betrachtet werden. Ihre Komplexität wird dadurch in eine höhere Ebene integriert, die Lösungen ihrerseits in einem Licht höherer Erkenntnis zusätzlich erlöst.

Culture and Self: Multi-Modelling Intrapsychic Processes

PIE-

ORJI-Cycle Traps Routines Mis-Factor Effect Metaphor

O bservation Misperception Identify bases of misperception Misperception Perception

1 cultural assumptions 1cultural filters distort
2 personal defensive filters
3 situational expectations

Emotional Inappropriate Identify own emotional MisinterpretationInterpre- Reaction emotional response response biases tation

1cross-cultural misca- tegorization 2stereotyping 3lack of cultural self- awareness 4projected similarity

Judgement Rational analysis Identify cultural assumptions Cross-cultural Evaluation & judgement in judgement and reason Misevaluation based on 1judgements are incorrect data strongly evaluative

Intervention Intervening on Systematic checking Mistrust seemingly correct routines (questioning, 1negative expectations judgement that is listening, general in fact incorrect spirit of inquiry)

Solutions/Measures Checking Routines Cybernetic Separating thinking phases

Based on Nancy Adler, Ed Schein and Nigel Ewington

Die vorerwähnten militärstrategischen Ansätze sind für uns nur insofern interessant, als dass sie uns Aufschluss über psychologische Mechanismen geben. Inhärent dienen sie natürlich der Abschreckung oder gehen von einem Nullsummenspiel aus, das heißt, dass eine Partei der Verlierer sein wird. Dies ist natürlich nicht das angestrebte Resultat bei einer interkulturellen Überschneidungssituation, einem kulturellen Interfacing. Eine interkulturelle Begegnung soll ja mit den beschriebenen Modellen und Techniken eben gerade von einem potentiellen Schlachtfeld in eine harmonische, kreative und synergetische Gestaltung von Diversität umgewandelt werden. Zumindest sollen die kulturellen Kommunikationsbarrieren überwunden werden. In diesem Sinne konnten wir sowohl von der Unsteuerbarkeit der Eskalation in der preußischen Strategie lernen, als auch von der abgestuften US-amerikanischen nuklearstrategischen Theorie der graduellen Eskalation. Beide strategischen Theorien, gleich den Management Theorien, sind natürlich Produkte der jeweils kulturtypischen Denkweisen, der diffus-ganzheitlicheren preußischen Sichtweise, die das Phänomen als sich der rationalen Logik entziehend, in seiner Gesamtheit als unvorhersehbar und unkontrollierbar betrachtet auf der einen Seite und der spezifischeren linearen Denkweise, die die Gesamtheit des Prozesses in Phasen aufteilt und diese Herangehensweise darüberhinaus noch universalisieren möchte. Der Vollständigkeit halber wollen wir auch noch prüfen, was - in Ergänzung der transatlantischen Sichtweise - die asiatische Sichtweise zum Konfliktmanagement beitragen kann. In der Tat, der im Westen mittlerweile populäre historische chinesische General Sun Tzu (5. Jahrhundert vor unserer Zeitrechnung), der 'Vater' der Strategie gewissermaßen, lehrt uns in seinem Traktat 'Die Kunst der Krieges', zumindest zwei Dinge, die unsere interkulturellen Kommunikationsbemühungen befruchten können. Zum einen ist es die Erkenntnis, dass ein Konflikt bereits vor seinem Beginn entschieden ist. Und zwar kann man den Ausgang des Konfliktes aufgrund der Selbst- und Fremd-Bewusstheit der Parteien prognostizieren. Laut Sun Tzu unterliegt man immer, wenn man sich selbst nicht kennt, kennt man sich selbst, so gewinnt man manchmal und manchmal verliert man. Kennt man aber sowohl sich selbst, als auch seinen Gegner, so bleibt man in zahllosen Schlachten unbesiegt. Dies ist eine noch diffusere und noch ganzheitlichere Sichtweise, die den ganzheitlichen Kontext, inklusive des Vorfeldes und den Mentalbereich in das strategische Kalkül miteinbezieht. Auf unsere Belange übersetzt kann man sagen, je mehr Wissen über den Interaktionspartner und den Kontext man hat, desto leichter ist es, das kulturelle Interfacing von der Warte des anderen, unter seinem kulturellen Blickwinkel, mit seinen kulturellen Filtern zu betrachten, die Perspektive zu wechseln, also kybernetisch zu denken, die Fähigkeit, die Charles Hampden-Turner/Fons Trompenaars (Trompenaars, Hampden-Turner, Building Cross-Cultural Competence, 2002) als das Kennzeichen interkultureller Kompetenz schlechthin bezeichnen. Und ist man so weit, dann ist der Schritt zur systematischen Generierung von interkulturellen Synergien, einer progressiven Feinabstimmung der diversen Positionen in Form einer kreativen Synergiespirale durchaus realistisch. Mit dieser Art von interkultureller Kompetenz, die aus interkultureller Sensibilität und Wissen resultiert, kann man nicht nur defensiv Schaden abwenden und eindämmen, sondern darüberhinaus das Interfacing offensiv und proaktiv in einen inspirierenden, gegenseitig befruchtenden, kreativen Lernprozess transformieren.

Auf die transnationale Ebene übersetzt erschaudert man ob der Bandbreite der internationalen Optionen von der totalen Zerstörung des Anderen bis zur höchsten Formen der Synergie. Alle Optionen dieses Kontinuums sind zumindest politisch möglich, entsprechend der interkulturellen Bewusstseinsevolution der Akteure.

Der Gipfel des noetischen Ansatzes besteht eigentlich darin, dass ein Konflikt radikal negiert wird, er wird deshalb praktisch, realiter, physisch und geistig, radikal negiert, weil der Noetische Geist die Konditionierung und die Zeit gleichermaßen - psychologisch betrachtet - durch Erkenntnis aussetzt. Es findet keine Weitertragung des Konfliktes auf der Zeitachse statt. In der christlichen Tradition wird diese Loslösung von der Vergangenheit durch die Mahnung des ständigen Vergebens erzielt. Und wenn der Geist im Hier und Jetzt in jedem Moment neu ist, kann der Konflikt, der Vergangenheit ist, nicht greifen. Kommunikation wäre somit in jedem Augenblick frei von Bedingtheit, das heißt frei von Konflikt. Konflikt ist Dualität. Dualität entsteht durch Konditionierung, Konditionierung in der Zeit. Zeit ist Konditionierung, Dualität, Konflikt. Wenn die Zeit als psychologische Dimension des Speichers der Konditionierung aufgehoben ist, entfällt mit ihr sowohl Konditionierung, als auch Dualität als auch Konflikt.

Die absolute Gegenwart als Konvergenz von Zeit und Ewigkeit ist die ewige Gegenwart, in der die Ewigkeit die Zeit „verschlingt“. Zeit wo ist dann dein Stachel, wo ist dein Sieg? Siegt die psychologische Zeit, siegt der Konflikt. Siegt die neue Dimension, die keinen Namen hat, weil sie außerhalb der Zeit ist, endet Konflikt. In der christlichen Tradition formuliert heißt das „Sei still und wisse, ich bin Gott“. Auch in diesem Schweigen, endet die Zeit und somit der Konflikt. All das zeigt uns, dass interkulturelle Konflikte und Kommunikationskonflikte nur wahrhaft lösbar sind, wenn man sie in ihrer Totalität, der Totalität des mikro-makrokosmischen Kontinuums betrachtet. In dieser konfliktfreien ewigen Gegenwart leben wir natürlicherweise permanent, ohne uns dessen gewahr zu sein. Das ist der natürliche Zustand. Der Mensch selbst erzeugt diese Welt mit den Kommunikationskonflikten, indem er den natürlichen Zustand mit seinen eigenen Konstrukten überlagert, und somit der Weg zu seinem wahren Selbst nicht mehr weiß. Diese Rückkehr ist der Weg. Hält man sich diesen Weg offen, so versteht man das Mentale, inklusive der Kulturkonstrukte, im rechten Licht. Man ist wieder Herr in seinem eignen Inneren und frei. Die Wahrheit ist da, hier und jetzt. Der Mensch entfernt sich von ihr.

Vielleicht kann man die verschiedenen Wege dahingehend testen, dass man die Mitte, die Wahrheit, die eine ist, dahingehend sucht, dass man prüft, inwieweit das strategische Kalkül mit der Noetik, der Ethik und der Psychologie vereinbar ist. Die verschiedenen Aspekte müssen in einem Punkt, in einer Schnittmenge konvergieren. Das ist der Test der Validität der Ansätze, mit der man der angemessenen, angestrebten Lösung vielleicht am gerechtesten wird: eine Validierung vieler Wege unter dem Gesichtspunkt einer Wahrheit, einer Vernunft.

Weitere Forschungsbeiträge zum interkulturellen Kommunikationsmanagement

E.T. Hall und Mildred Reed Hall (1990)

E. T. Hall definiert Kultur als Kommunikation. Sein vierdimensionales Modell besteht aus folgenden Dimensionen, die ich in einem ersten Schritt, wie gewöhnlich tabellarisch erfassen und dann in einem nächsten Schritt modellartig korrelieren möchte. Darauf folgen drei weitere praxisrelevante Modelle, nämlich das High-Low Kontext Kontinuum, dann eine Klassifizierung der Kommunikationsmedien nach dem Kriterium ihrer Zugehörigkeit zum kontextarmen oder kontextreichen Kommunikationsstil und schließlich Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung. Die Dimensionen dieses Modells sind im Transkulturellen Management Modell oder Profiler auf der Ebene D 8, 1-4, Kommunikationsprofil angesiedelt.

1. Kommunikationsstil: kontextarm vs. kontextreich; alternativ text- vs. kontextfokussiert
2. Zeitauffassung: monochron vs. polychron
3. Raumauffassung: offen vs. geschlossen
4. Informationsfluss: freier Fluss vs. kontrollierter

E.T. Hall’s 4-D Model

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Space conception: LC: stronger sense of territoriality/personal space; HC: weaker sense of territoriality/more flexible personal space conception

(Open office system, officeless open system or “open system” (Japan) vs. Individual system in US/France)

Basierend auf N. Ewington, TCO and Univ. of Cambridge 2004

Das High Context – Low Context Continuum

HIGH CONTEXT CULTURES
Japan

Arab cultures

Latin America

Italy

England

France

North America

Scandinavia

Germany

Swiss Germany

LOW CONTEXT CULTURES

Die goldene Formel der interkulturellen Kommunikation und die transkulturelle Lingua Franca: Best Practice!

Eine goldene Formel für best practice interkulturelles Kommunikationsmanagement besteht darin, die Sachebene und die Beziehungsebene, das heißt Rapport und Report dynamisch auszutarieren, sodass weder die Beziehungserfordernisse den Aufgabenerfordernissen, noch die Aufgabenerfordernisse den Beziehungserfordernissen geopfert werden. Diese interkulturelleKommunikationsformel der Ausgewogenheit oder Integration des Aufgabe-Beziehungskontinuums ist kulturspezifisch zu nuancieren. Je nach Kontextierung des Empfänger der Botschaft kann man sich auf diesem Kontinuum dynamisch positionieren und den erforderlichen Kommunikationsstil entweder weiter in Richtung des HC oder LC Pols verlagern.

HC und stark gesichts(wahrungs)bewusste Kulturen erfordern insbesondere in high-tech Umfeldern eine ausgeprägte Kommunikationskulturbewusstheit. Wenn hier die Fakten nicht im erforderlichen Maße kommuniziert und sachlich richtiges Feedback gegeben wird, um das Gesicht des Empfängers zu wahren, weil er beispielsweise hierarchisch höher positioniert ist kann in der heutigen wissenschaftlich-technischen Welt große Risiken bergen. Man stelle sich vor, dass ein technischer Experte relevante Systeminformation nicht an seinen Vorgesetzen übermittelt, um dessen Gesicht oder sein eigenes zu wahren.

In der heutigen Welt einer durch den kommunikationstechnologischen Fortschritt bedingten Vielfalt der Kommunikationsmedien sollte man auch erkennen, dass die diversen Medien per se eher HC oder LC sind und dass man sie unter dem Gesichtspunkt der Kontextierung des Empfängers der Botschaft wählen sollte. Email, das heutzutage bevorzugte Kommunikationsmedium, ist in der nachfolgenden Klassifizierung eher kontextarm per se, aber im Hinblick auf den in der Email verwendeten Kommunikationsstil hat man noch die Möglichkeit die obige goldene Kommunikationsformel der Ausbalancierung und Austarierung des Rapport (HC)-Report(LC) Gleichgewichtes vorzunehmen.

Bei aller modernen High-Tech darf indes aber nicht übersehen werden, dass es regelechte Zivilisationsunterschiede im Bereich der Kommunikationskultur gibt. Diese Erkenntnis wird im Kapitel 3 thematisiert. Das tiefere Verständnis für Halls Forschung und seiner Weltkulturen und Kommunikationskulturensystematisierung auf dem High-Low KontextKontinuum ist in diesen Zivilisationsunterschieden zu suchen und zu finden.

Da es vielfältige Literatur über interkulturelle Kommunikation gibt, möchte ich nur auf andere Thematisierungen der interkulturellen Kommunikation hinweisen: Schließlich ist alles, was der Mensch tut oder lässt, eine Form der Kommunikation. Hall subsumiert und definiert Kultur als Kommunikation und Kommunikation als Kultur. Das gesamte Innenleben des Menschen und seine äußere Bedingtheit (die Summe seiner Bedingtheiten), seine individual und kollektivkulturelle, sowie seine universalkulturelle Bedingtheitkristallisiert sich in seinem Verhalten, das verbale, nicht-verbale und das paraverbale Formen der Kommunikation annimmt, die kulturkontextrelative Formen annimmt, da der Mensch sich in einer raum-zeitlich- kontextuell myriadenfach diversen Welt bewegt.

ZahlreicheAutoren haben sich dervielfältigen Aspekte des menschlichen Kommunikationsverhaltens angenommen, die hier natürlich nicht im einzelnen erörtert werden können. Die verbalen, nicht verbalen und paraverbalen kulturellen Verhaltensmuster sind weitgehend systematisiert worden. Das Interfacing von direkten und indirekten Kommunikationskulturen wurde systematisiert. Man hat allein 1000 kulturell unterschiedliche menschliche Gesten inventarisiert. Das Problem besteht vor allem in der unterschiedlichen Bedeutung derselben Gesten, ebenso, wie beispielsweise die unterschiedliche Bedeutung des Schweigens in direkten und indirekte, bzw. HC oder LC Kulturen.

Die gesamten auf den kulturellen Aggregatmodellenbasierenden Kulturprofile der empirischen interkulturellen Forschung sind prägend für die kulturrelative Kommunikation. Das HC-LC Kontinuum Halls ist dabei ein hochspezifisches Kommunikationskulturmodell, das man im interkulturellen Management nicht übergehen kann.Aber die Wertepräferenzen insgesamt bedingen das Verhalten, das letztendlich eine Form der Kommunikation ist. Trompenaars und Hampden-Turners Kulturdimension Spezifisch-Diffus macht eine wichtige Aussage über die Art und Weise, wie diverse Kulturmitglieder miteinander in Kommunikationsbeziehung treten, d.h. entweder vom Allgemeinen zum Spezifischen im Falle der sogenannten diffus orientierten Kulturen oder vom Spezifischen zum Allgemeinen im Falle der spezifischen Kulturen. Polychrome, synchrone Kulturen, i.e. deren Mitglieder tun mehrere Dinge gleichzeitig.Monochron, sequenzielle Kulturmitglieder beenden eine Sache, bevor sie zur nächsten übergehen. - Dabei sollte man eher ein prototypisches Kulturverständnis als ein homogenes stereotypes Kulturverständnis zugrundelegen, ja selbst die Erkenntnis, dass jedes Individuum eine singuläre, kulturelle Einheit darstellt. - Erstere polychrone Kulturmitglieder bewegen sich auch zwischender Sach- und Beziehungsebene hin und her, was die monochronen linearen Agenden der letzteren stören kann und umgekehrt. Zeitverständnis (Kurzzeit – Langzeitorientierung und Sequenzialität-Synchronizität), Unsicherheitsvermeidungstendenz und Autoritätskonzeption haben ihren Impact auf Kommunikationsverhalten. Hohe Machtdistanz (persönliche Autorität) beispielsweise strukturiert die Zeit und die in ihr stattfindenden Kommunikationsprozesse; häufig findet dabei Kommunikation in einer Richtung, statt in zwei, wie im Falle geringerer Machdistanz, statt. Die Autoritätsperson bestimmt die Agenden und ihre Inhalte in einem zentralisierten Umfeld mit hoher Machtdistanz; Autorität lässt sich aufwarten!

Alle kulturellen Wertepräferenzen sind in die Kommunikationsanalyse miteinzubeziehen und in die Kommunikationslogik übersetzbar. Wie gesagt, Kommunikation ist die ganzheitliche Kristallisierung kultureller Wertepräferenzen. Insofern wäre jeder Wert einzeln, sowie deren Zusammenwirkeninbezug auf das Kommunikationsverhalten zu erforschen. Und in einem Prozess des kulturellen Reverse-Engineeringlässt sich das Werteprofil aufgrund des Kommunikationsverhaltens bestimmen. Doch die Gesamtheit der statisch basierten Kulturdimensionen ist im Hinblick auf ihren Einfluss auf das Kommunikationsverhalten bislang nicht umfassend wissenschaftlich fundiert erfasst worden. Denn somit hätten wir auch ein kostbares Fundament für wissenschaftliche interkulturelle Verhandlungsforschung im Hinblick auf die präventive, verhandlungsbasierte Konfliktlösung in der Weltpolitik und der Weltwirtschaft. Die interkulturelle Verhandlungsforscherin Jeanne Brett beispielsweise ist der Ansicht das es über die Individualismus- Kollektivismus Dimension keine verbindliche wissenschaftliche interkulturelle Verhandlungsforschung. Indes, auf dieser Basis ließen sich drohende heißere Konflikte im Vorfeld unterbinden. Ein Pentagon für strategisches Verhandlungsmanagement wäre ein Summum dieses komplementären Denkens zu jahrtausendelang eingefleischter menschlicher Konditionierung, die nun quasi irreversibel erscheint. Doch mit Beginn des „mutually assured multiple destruction capability“ des Gleichgewichts des Schreckens sind große Kriege nicht mehr führbar und müssen daher im Wege der Verhandlungskommunikation gelöst werden. Kurz Geopolitik im nuklearen Zeitalter, ebenso wie das globale Wirtschafts- und Finanzsystemmanagement erfordert die komplementäre kommunikationsbasierte Konfliktlösungs- und Präventionsstrategie. Die Kommunikation ist dazu bestimmt der Standard menschlichen Beziehungsmanagements zu sein und erfordert somit eine ganzheitliche komplementäre inter-transkulturelle Erforschung

Das Kommunikationsverhalten repräsentiert den gesamten Garten des Menschlichen, das weite Feld seiner gesamtenKondition Humaine, das nur annähernd in Kulturmodellen erfassbar ist. Und die fundamentale Freiheit des Menschen über kulturelle Determinismen hinaus machen das Kommunikationsverhalten noch unvorhersehbarer. Indes, das jedem Interkulturalisten geläufige Eisbergmodell und das Gedächtnis- Antizipationsmodell verdeutlichen Wechselwirkungen von Werten und Verhalten im allgemeinen und Kommunikationsverhalten im besonderen.

Und der transkulturelle Profiler, den ich entwickelt habe, gestattet die Integration des gesamten kulturellen Universums mit seinen myriadenfach diversen Modulationen unter einer wissenschaftlich konsistenten integrativen Steuerungs- und Integrationsfunktion. Hier findet ein Paradigmawechsel von der Weltdes quantitativen Interkulturellen zum qualitativen Transkulturellen statt, der die eigentliche transkulturelle Revolution darstellt. Er gipfelt in der transkulturellen Lingua Franca einer universellen kulturellenKommunikationssprache, die mit einer transkulturellen Erkenntnis und Intelligenz einhergeht. Jeder Mensch hat eigentlich Zugang zu dieser Dimension der Dimensionen. Der interkulturelle und der transkulturelle Kommunikationsmodus repräsentieren zusammen das ganzheitliche Kommunikationsrepertoire des kulturell diversen, universellen Homo Sapiens. Dieses kommunikationskulturelle Komplementaritätsprinzip birgt den Schlüssel zur Lösung interkultureller Kommunikationsherausforderungen unserer Zeit und der Zukunft.Die Perspektiven der Entwicklung komplementärer transkultureller Kommunikationsintelligenz zur interkulturellen werden im Verlauf der Erörterung noch betrachtet.

Aufgrund der proportional zu den Risiken zunehmenden Relevanz der Kommunikation unter dem Blickwinkel strategischer Verhandlung möchte ich ein Kapitel über globales Verhandlungsmanagement einfügen.

Kommunikationsmedien Klassifizierung von low = 1 bis high = 8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hodgetts and Luthan, International Management; N. Ewington, WorldWork Ltd. London.

Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung

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(Quelle: E.T. Hall „How Cultures Collide“, Psychology Today, Juli 1976, S. 67-74)

Im Transcultural Profiler ergänzt das Kommunikationsprofil die kulturellen Profile des Individualkulturellen und des Nationalkulturellen Profils. In der Bewusstseinsarchitektur des global Agierenden befinden sich alle drei im Bereich des dialektischen Mentalbereichs, was schon an ihrer binären, zweipoligen Gestalt erkenntlich ist. Allein der nichtdualistische Bewusstseinsbereich der Ebenen D1 Cosmics (Kosmik), D2 Noetics (Noetik/Transkulturalität) und D3 Operationalization (Operationalisierung) können die Dialektik der Wertekontinua, sowie die Dualität des Mentalbereichs insgesamt, dem diese drei zuzuordnen sind, nachhaltig integrieren und managen. Auf dem Kontinuum der interkulturellen Paradigmenprogression dürfte es wohl der deterministisch/indeterministischen Stufe angehören, da einerseits intrakulturelle Unterschiede einräumt werden und da Kommunikationsstile durch Übung und Lernen leichter veränderlich sind als Werte.

2 Strategische Verhandlungskommunikation: Managing Global Negotiations: A Review

This is not a course on negotiation that covers the totality of the complexity of international negotiation. There is special literature on it. But, as I understood from J. Brett’s research into negotiation, there is no comprehensive and conclusive in-depth research in the field of intercultural negotiation. As the reader might assume, I would like to integrate any intercultural negotiation theory which is largely connected to the mental section of the overall psychological architecture of the transnational manager, into the wider transcultural horizon that encompasses the various negotiation partners so as to create a unified field in which the diverse positions and interests appear in a light of mutual interdependence within an interconnected field. In this way negotiations may be facilitated beyond sophisticated techniques. In other words the transcultural approach can also enhance negotiations, because it can resolve intercultural dialectics in the transcultural mindset and associated skill set, as pointed out in various chapters. The following lines simple provide an overview of various aspects of the matter. Due to its importance in a globalizing world it should not be omitted in a discussion of global matters.

With the access to the White House by a President of the United States who was characterized as having a global DNA by the American ambassador to the UN, a new era in managing international relations has possibly been ushered in. Whereas formerly the US has not talked to its supposed enemies, now the same US under a different leadership seems to offer negotiations without preconditions. Former Secretary of State Henry Kissinger, an outstanding international diplomat, multicultural by virtue of his German-Jewish-American cultural background (he emigrated as a youth from the city of Fürth in Lower Franconia, Germany to the United States) emphasized the imperative need by negotiation partners to be mutually fully aware of their respective worldviews. When he helped to usher in the opening up of China to the West in the early 70ies even Chairman Mao complimented him on his skill. Chairman Mao himself has been the receptacle, fervent student and practitioner of two and a half thousand years of Chinese strategic thinking based on Sun Tzu. Then, two shrewd negotiators where facing each other at a historical moment. In these days, the Chinese decided and announced that they would catch up with the West by the end of the century. The opening policy together with the economic strategy has resulted in the multipolarization of the world. China now seems to have surpassed Germany as an economic powerhouse, at least statistically. Much of it is certainly due to shrewd Chinese negotiation and dealing with the economically and technologically far more advancedWest. In their Confucian and strategic tradition there are numerous devices, cryptic to the non-initiate, that inform on how to deal with powerful opponents. They may be considered champions of negotiation with a millennia old tradition due to the absence of what Hofstede has called the intellectual tradition of government by law and the prevalence of its own intellectual tradition of government by man, where not so much specific and codified rules govern human interactions and decision making, but rather broad Confucian principles. This gives a lot of discretion to the authorities and importance to negotiation and relationship skills in general.

In business, without the unconditional will and skill to negotiate synergistic deals and emergent organisational cultures, global M&As and IJVs (international joint ventures) are doomed to fail or lack sustainability. This applies to the set-up of the intercultural strategic ventures as well as to the negotiation of an emergent culture in a henceforth more complex social system, where different national, corporate and contextual conditions have to be aligned. As I am writing in the city where the headquarters of the Daimler Corporation are located, I also have in mind the German-American international strategic alliance with its former US partner Chrysler. How much of the failed alliance is due to negotiation and communication mismanagement is not the topic of this overview, though it seems to have played a role from its very inception. The purpose of this chapter rather is to give an overview of cross-border negotiation research based on authoritative literature and to show, how existing negotiation practice can be enhanced by what I have called the noetic approach. While there are numerous schools of thought that deal with the study of negotiation, authors like Jeanne Brett keep underlining the lack of intercultural negotiation research data. Nevertheless, there are some interesting culture general approaches to the topic, for example, the research reported by the authors of „Metaphor and the Cultural Construction of negotiation in the Encyclopaedia of Cross-Cultural Management“. Various global management training corporations and consultancies, for example Princeton-based TMC have produced practical culture general training tools for students of intercultural business negotiation. Two professors from IE, Instituto de Empresa in the Spanish capital Madrid, one of the top international business school, have recently published a guide to negotiation entitled „Como negociar en 65 países“ (How to negotiate in 64 countries)... A lot of culture specific work has been done on Chinese Negotiation, whose complexity, due to characteristics like concomitant win-win and win-lose strategies, still remains puzzling to those who are not China or Asia experts. In this „haggling society“ as Australian Chinese negotiation scholar Katrin Blackman calls China, negotiation occupies a central role in its cultural and intellectual tradition as pointed out in the diplomatic negotiation section. Others have translated the famous Chinese stratagems to the domain of business negotiation. Fang's „Chinese Commercial Negotiation Style“, for example, has donethis. (see chapter 10)

Although people must have been negotiating since the beginning of time and at the individual level beginning with childhood, there is no royal path to negotiation, no unified, general theory. The will and the determination to negotiate is already a cultural acquis (achievement), conducting negotiation in the face of adversity and across cultural barriers another important step and successfully concluding and implementing agreements, abiding by them, constitutes the fulfillment of the negotiation rationale. Humans are possibly the freest entities in the world, enjoying the widest margin of freedom of anything that lives. Their behaviours can therefore also cover a wide range of options that escape predictability. Cultural diversity magnifies the challenge. J. Brett's concept of cultural prototypes (negotiation behaviour is a distribution around a mean, represented by a bell curve), is a better approximation to the challenge than cultural stereotypes.

Further below I have summarized Glen Fishers booklet „International Negotiation“.It is a fairly literal summary of the former Director of the FSI’s (Foreign Service Institute) thoughts on negotiation. He was a scholar and practitioner of the art and science of negotiation.

However, it must be added that his conceptualization of negotiation seems to result from the emergent prevailing IT paradigm of the day: in other words, the mind is viewed as a fairly deterministic information processor, whose conditioned recordings, stored as images, values, beliefs, assumptions... need alignment so that interaction between the minds of diverse partners can effectively take place. The more diverse and abstract the contents the more challenging is the interfacing process. My own analysis of the situation is that there are three generations of scientific paradigms, which are also espoused by intercultural research. A paradigm shift in one domain seems to affect all other domains of cognition

The interdependent evolution of scientific and intercultural paradigms or generations:

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(This text has been written prior to other chapters. There, Trompenaars and Hampden-Turner have been classed as transitional between determinism and indeterminism, Brannen and Salk as indeterminist and the transcultural approach as probabilist. There are no absolute categories but it can be seen as a continuum, where the subsequent tends to differentiate the previous)

The specificity of my approach is that it is a higher level of awareness of culture. It builds upon, enhances and puts the previous paradigms in a new perspective. The machine coding, the biological and the human mind coding and programming analogies used by intercultural pioneers, are milestones on the way, half way, necessary to reach the destination step by step. Each makes a contribution to the better insight into the processes determining the relationship between the knower and the known, the manager and the managed or between negotiators. Noetics or transcultural intelligence as derived from the noetic function of an enhanced biological architecture of man (which has hitherto escaped our western cultural awareness) constitutes another milestone on the way to the true insight into what we paraphrase as mental software of information processors. As pointed out above, I let the author who represents a previous paradigm speak in his own words in order to build on it.

„1. The Social Psychology of International Negotiation: A Psycho-cultural Approach:

Human minds are information processors and how they process information depends on how they are programmed. The mind organizes itself to provide a system that enables it to give meaning to new stimuli and fragmentary perception without a continuous groping process. This system contains mental constructs of the external world, i.e. beliefs, images, implicit assumptions and habits of reasoning. There are four consequences:

1. Communication depends on there being a similarity of such programming between communicators. As culture provides the master programming such similarity cannot be relied on when cultures differ. The more abstract the subject, the more likely it will be that the basics differ by culture.
2. Perception habits become locked in: In physical and social perception it may be almost impossible to see something that conflicts with the way we expect to see it. We are subject to optical illusions or stereotypes flaw our judgements. - In the course of development and in order to be minimally efficient a certain internal consistency among our beliefs, images, information constructs, etc., develops and as the mind resists having this consistency disturbed, we attempt to perceive in a way that makes new stimuli or information fit into our existing organization of ideas and beliefs, or we tend to reject or seek consistent explanations for new information that does not mesh in congenially. Negotiating internationally means having to cope with new and inconsistent information, accompanied by new behaviour, social environment and even sights and smells. One can override some of these unconscious habits of mind, but that is not automatic, even when the signals indicate that there is a problem. An intellectual effort of a different order is required, which depends on a conscious analysis of alternative explanations and even on an attempt to capture some notion of the pattern of internal consistency supplied by a counterpart's culture.
3. In cross-cultural situations the mind not only places its own stamp of meaning on an incoming message, but also projects the same meaning to the other party. For example, analysis of Central Intelligence Agency estimates on Vietnam provides evidence of the tendency to project much more of an American frame of reference onto events than they were aware. This led to serious distortion of meaning and of implication, when they tried to explain the „foreign“ happenings in Vietnamese society and culture.
4. Fourth, one form of unconscious projection that wreaks particular havoc on negotiation is attribution of motive. According to attribution theory in social psychology people normally and constantly, consciously or unconsciously, attribute motives to others with whom they interact. While chances of being correct in assuming motives are relatively high in one's own culture, they diminish when cross-cultural situations are encountered and decline even further when the subject at issue is abstract and complex. The combined psychological mechanism of others constantly, naively or perversely, misattributing our motives as well as ourselves misattributing others' motives ethnocentrically, constitutes a major impediment in cross-border negotiations.“

Glen Fisher, International Negotiation, 1970

2. The Contribution of Harvard - PON - to Negotiation Research in General and to Cross-cultural Negotiation in Particular. The so-called Harvard Model based on the Harvard International Project on Negotiation (Getting to Yes by Fisher and Ury, 1981) is a principled negotiation strategy which comprises the following four steps:

1. Separating the people from the problem
2. Focusing on interests, not on positions
3. Insisting on objective criteria (and never yielding to pressure)
4. Inventing options for mutual gain.

Brief analysis of the principled approach from a cross-cultural perspective by N. Adler:

Nancy Adler argues that „cultural differences make communication more difficult. Therefore steps 1, 2 and 3 become more difficult, because understanding opponents, their interests and their assessment criteria becomes more complex. However, step 4 can become easier, because inventing options for mutual gain requires recognizing and using differences. If teams recognize, clearly communicate and understand cross-cultural differences, they can become the basis for win-win solutions.“ Indeed, the synergistic approach uses differences as a resource.

Nancy Adler, International Dimensions of Organizational Behaviour, 2000

The leading-edge approach to negotiation, also based on the Harvard PON is 3-D Negotiation (Playing the Whole Game by Lax, Sibenius and HBR November 2003). It upgrades the Harvard Strategy from 1D to 3D to cover:

D1: Tactics (people and processes)

D2: Deal design (value and substance)

D3: Setup (scope and sequence)

Brief review of this state-of-the-art approach:

First of all the authors consider the aforementioned Harvard Model as a one-dimensional approach to negotiation, while they enhance the approach by including, in addition to the face-to-face negotiation „at the table“ so-called moves away from the table, i.e. „going back to the drawing board“ to design deals that unlock value that lasts and making moves „away from the table“ to create a more favourable scope and sequence.

Evaluation of HARVARD RESEARCH on negotiation:

There, a handful of professors have been conducting research on negotiation for decades. While their contribution, particularly the Harvard Method/Model discussed above as a 4-step principled strategy and the 3-D model of this decade, have been positively received by the social science/business community across the world, the contribution to cross-cultural negotiation is, as their own website states, in the envisaged research project phase.

However, the aforementioned author, James K. Sibenius, has published an article in HBR, March 2002 on „The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations“, where he explores the surface and in-depth culture as determinants of cross-border negotiation management. This history of negotiation highlights an ever increasing range of variablesaccounted for, to make processes and outcomes more predictable. They may, however, become more probabilistic and emergent. The noetic approach seeks to go beyond deal making and implementation orientation to cover the totality of the players' interdependent concerns.

The application of game theory to global negotiations seems to fall short of its expected benefit. Evidence of this is that countries like the United States and Israel which have their schools and Nobel Prize laureates in the field of research on game theory both provide insufficient evidence of the ability to solve conflicts by way of negotiation. It seems to assume culture-free interchangeability of players, while a complete mutual understanding of the players' world views is required. To put it differently, the scholarly prowess in academic research on game theory might need cultural enhancing.

3. International Politics, Economics and Negotiation:

As Hofstede notes, in diplomacy negotiators usually are professionals, yet with decreasing discretion due to global ICT, while corporate negotiators frequently are negotiation amateurs and their negotiation projects are prepared by specialists. Transnational governmental organisations like UN agencies, NATO, EU... have developed their own organisational cultures, which impact their internal negotiation styles. Contrary to NGOs (international nongovernmental organisations) like AI, Greenpeace, The Red Cross, these organisational cultures reside at the level of practices, shared symbols and rituals, while the latter's organisational cultures reside more at the level of values.

As Geert Hofstede and Jeanne M. Brett point out, the behaviour of international negotiators is influenced by culture at three levels:

a. National culture (societal culture)
b. Occupational cultures (the diplomats' occupational/professional culture)
c. Organisational cultures (IO, NGO, MNC organisational cultures)

Negotiations share some universal characteristics:

a. Two or more parties with conflicting interests
b. Common need of agreement because of an expected gain from such agreement
c. An initially undefined outcome
d. A control and decision-making structure on either side by which negotiators are linked to their superiors or to their constituency

Negotiation strategy broadly falls in two categories

a. Distributive bargaining (concerned with sharing value)
b. Integrative bargaining (concerned with creating and sharing value)

The Negotiation Planning Document combines the parties' positions, interests, priorities, BATNAs (best alternative to a negotiated agreement). It supports the planning and conducting of negotiations. Please, consult publications by Jeanne Brett or some publications by leading business schools for details on this type of instrument.

In international politics the need for a psycho-cultural approach is evidenced historically: As the Dean of the FSI and researcher of Fletcher School of Law and Diplomacy points out „misperceptions have been pervasive in the positions taken by the US, Russia and China in relations with each other (examples: American assumptions about Chiang Kai-shek's qualities of leadership and pro-Americanism and Russian assumptions about American docility in the Cuban missile crisis). They seem to show how collective unexamined assumptions of policy-makers get reinforced in group processes that go with decision-making. So, experts should be more qualified in using basic psychological approaches and tools. The Cyprus conflict and Arab-Israeli confrontation have produced diverse psycho-cultural studies. In „Presidential Decision-making in Foreign Policy: The effective Use of Information and Advice“, A. George from the University of Stanford - as reported by G. Fisher - „ sees the course of international relations as partly a function of how leaders use the information available to them in the light of their existing beliefs and images, and partly as a result of their ability as problem-solvers to objectively program their mental processes to establish the context and meaning of new events or to try to understand an opponent's perspective“.

While psychology is too important to be left to the psychologists in the domain of international affairs, in strategic business negotiations the institutional environment plays a critical role as we can see in the agreement on natural gas supply negotiated presently between the Russian leader and European heads of state. Although GAZROM is a joint stock company quoted on the RTI Moscow, Russian political chief executives played a decisive role in the corporate monopoly's global strategy. Similarly, China's SOE's CNOOC intended acquisition of US's Unocal was vetoed by the US Congress, and Lafarge's IJV with China's HMC and subsequent ventures were closely monitored by the Chinese political establishment. The Chinese government, although encouraging foreign investment nevertheless had strong institutional interests that included maintaining some local ownership, acquiring state-of-the-art technology, maintaining employment, and availability of construction materials. Arcelor's CEO Guy Dollé negotiated indirectly through the press and public opinion, making a point of values incompatibility of the unsolicited bidder. All these cases provide evidence that in strategic business negotiations, in addition to face-to-face negotiation, a lot goes on away from the table and that major stakeholders may not be present at the negotiation table.

What I have been proposing throughout these chapters from multiple angles is the application of the Noetic Principle and/or 360° Synergy (see chapters 5 &10) referred to in various chapters which alone leads to the highest synergies possible. This „fourth generation intercultural approach” (see chapter 9) can greatly enhance global transcultural negotiation procedures. It is a lighthouse for the achievement of excellence in transcultural operations in the spheres of global politics, economics and other international diversity related challenges ahead.

3 Zivilisationsunterschiede im Bereich der Kommunikationskultur:
EINS: Die Einheit rationaler, prärationaler und suprarationaler Dimensionen der Kommunikationskultur

Der Rationalismus (Kartesianismus) eignet sich für die Lösung relativ statischer, materieller Probleme, während die dynamischeren menschlichen Phänomene eher dem Bereich des prälogisch-basierten Intuitiven und Spontanen zuzuordnen sind. Der Mensch ist eine Einheit und kann sich nur unvollkommen über seine Komponenten erklären lassen. Diese Einheit wirkt nichtdualistisch, nicht rational, sondern ganzheitlich unmittelbar, spontan und intuitiv – prälogisch-basiert! Kultur als menschliches Phänomen erfordert also die Einbeziehung und die Erkenntnis über die ganzheitlichen, dynamischen menschlichen Prozesse des Prälogischen.

Die EINS im Titel fasst den tieferen Sinn und, insbesondere für manchen westlichen Zeitgenossen, das Geheimnis der prälogisch basierten Erkenntnis (die dem Rationalen vorgeschaltete Wahrnehmung) und Handlung zusammen. Vermittels der die geistig-körperliche Dualität transzendierenden Einheit des Wesen, für die man den klassischen Sanskrit-sino-japanischen Begriff Dharmakörper (weder Geist noch Körper) in der Tradition des Fernen Ostens verwenden kann, kann die Transzendenz der geist-körperlichen Dualität erreicht werden.

Das von Haruchika Noguchi im Auftrag der japanischen Regierung geleitete Projekt der Systematisierung aller klassisch-medizinischen Behandlungsmethoden hat diesen Pionier auch zur Entwicklung des Taiheki (Wissenschaft der Polarisierung der Lebensenergie, siehe Eintrag im Fachwörterbuch, Kap. 10) und des Seitai (physiologischen Koordinierung) geführt. All diese Methoden konvergieren in dem Ziel die Einheit des Wesens herbeizuführen, die die spontanen Prozesse in jeder Hinsicht begünstigt. Es folgt eine natürliche Intelligenz, die die kartesianische umgeht. Was hat dies mit Japan zu tun. Itsuo Tsuda (+1986 in Paris), ein japanischer Anthropologe, der als Schüler von H. Noguchi und anderen Repräsentanten der japanischen Kultur, wie Morihei Ueshiba (Begründer des Aikido) und Herr Kanze (Noh, klassische Rezitation, Theater) in den sechziger Jahren in den Westen kam, erklärte dies mit der Tatsache, dass sich Japan geistesgeschichtlich, geographisch bedingt, außerhalb des Einflussbereiches der rationalistischen Philosophie des Westens befand und somit eine traditionelle, im Prärationalen gründende Philosophie beibehalten und kulturell inter alia durch die erwähnten Methoden für die Erkenntnis und Meisterung des Lebens kultiviert hat. Itsuo Tsuda sagte, dass es vier Generationen erfordern würde, um den westlichen Menschen zu seitaisieren, soweit hätten sich die kulturellen Modelle des Westens und seines Landes auseinanderentwickelt. Das deutet auf die Schwierigkeit im Verständnis, geschweige denn die Praktizierung einer prärational gesteuerten Philosophie der Handlung hin, die nicht dem inneren Schaltkreis der Wahrnehmung-Verbegrifflichung-Wille unterliegt, sondern Spontanität und Intuition basiert ist und ist eine Mahnung und Warnung für Leser, die ohne ausgesprochen berufene Lehrer irgendwelche fremdkulturelle Methoden praktizieren möchten, um sich vermeintlich zu verbessern!!! Und dennoch sind an sich alle kulturellen Präferenzen allen Menschen mehr oder weniger zugänglich – was bei großer kultureller Distanz, die die menschliche Physis und Psyche gleichermaßen tangiert, zunehmend schwierig wird.

Das traditionelle Leitmotiv dieser nordostasiatischen Kultur, die stark von der klassisch sinischen geprägt ist, ist also die Realisierung der Einheit des Wesen, die eine spontane Philosophie der Handlung ermöglicht. Wie kann man diese Ebene des Seins und Tuns verstehen? Itsuo Tsuda war einst in Tokio Trainer des Personals einer ausländischen westlichen Fluggesellschaft und versuchte den westlichen Menschen zu erklären, dass es in der traditionellen kulturellen Anschauung nicht so sehr darum geht, ob ein Fluggast ein Glas Whisky bekommt, wenn er ein Glas Wasser bestellt, sondern dass die klassische Wahrnehmung vielmehr an der Intention dessen ansetzt, der den Service anbietet. Die rationale Dialektik des Whiskys vs. Wasser etwa eines dem kartesianischen Kulturkreis entstammenden kulturellen Repräsentanten spielt eine der Intention untergeordnete Rolle. Das Tun wird an seiner Wurzel, der Intention und nicht auf der rationalen Ebene erfasst. Diese Perspektive gestattet einen spontanen Umgang mit kulturellen Belangen. Hier ist jedoch keine Imitation möglich. Allein die Entwicklung der Intuition, die sich kulturell bedingt häufig im toten Winkel zum kartesianischen Rationalismus befindet, kann diese prärationale Logik – also eine Logik oder Rationalität, die der Rationalität im westlich-kulturellen Sinne vorgeschaltet und nicht untergeordnet ist – fördern. Und die Einheit, Koordination und Sensibilisierung des integralen Wesens wirken in dieser Hinsicht förderlich. Ein Zitat des Zenpatriarchs Eno der sino-japanischen Kultur des neunten Jahrhunderts lautet:

Alle Maßnahmen sind Nichtmaßnahmen,

Welche Bedeutung haben sie schon im Lichte meiner Intuition.

(Übersetzung aus dem Französischen)

Und es verdeutlicht die kulturelle Präferenz der nicht-rationalistischen Kultur.

Die Normalisierung und Integration in die Einheit des Terrains ist also, etwas technisch gesprochen, der Schlüssel zur Entwicklung des prälogischen Potentials.

Im „ganzheitlichenmenschlichen Intelligenzmodell“ sind die prärationalen, rationalen und suprarationalen Dimensionen des Menschen und seines Kulturmanagement bezogenen Potentials unter den Begriffen physisch, mentale und noetische Intelligenz integriert.

HOLISTIC HUMAN INTELLIGENCE

Brief description and model

Noetic or transcultural intelligence corresponds to the top dimensions D1 and D2 of the TP (transcultural profiler), operationalized by D3. They represent the presumably transcultural approach that complements the intercultural (mental) by increasing its sustainability and effectivenss. The awareness of the totality of the integrated space of inter-transcultural awareness tends to trigger an integrative logic because its nature is to integrate, while the natural function of the complementary intercultural space analogously is to fragment and divide. By integrating the inner space the outer tends to integrate concomitantly, comparable to the quantum metapor of the complementarity principle Niels Bohr’s that postulates complementary conceptualizations of nature. This transdisciplinarily, transculturally dervied 5P (based on physics, meta physics, philosophy, psychology and p sychology) approach is a working hypothosis for the dedicated intercultural pioneer without any scientific pretense of any kind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ganzheitliches menschliches Intelligenzmodell-Holistic Human Intelligence Model

Sie fördern eine echte transkulturelle Intelligenz, die das inter- und multikulturelle zu integrieren vermag. Das holistische menschliche Intelligenzmodell ist ein metaphorisches quantisches Intelligenzmodell in dem Sinne, dass es die komplementären Optiken des rationalen (mentalen), des prärationalen (somatisch-energetischen) und des suprarationalen (noetisch-transkulturellen) Bereichs in einer integrierten „superquantischen“ Optik integrieren kann. Dies ist eine Prämisse des integralen interkulturellen Managements. Und sie ist in der EINS einzigartig subsumiert. Diese EINS addiert sich mit jedem kulturell diversen Input immer wieder zu EINS. Darin besteht die Magie der Eins. Ist sie vorhanden, so beherrscht sie alle Spaltung und Dialektik und ist immer frisch, frei, und freudig! Sie optimiert die Performance des globalen Strategen und speist ihn direkt an der Quelle. Die kulturellen Verschmutzungen stromabwärts tangieren ihn nicht.

4 DER GLOBALE STRATEGE: Strategische Kommunikation aus dem „Auge des Orkans“

Folgendes epochales Culture Clustering verdeutlicht seine Position im Auge des Sturms (N) des interkulturellen Sperrfeuers, das er durch die Magie der EINS löschen kann:

Africa, Asia, Arabia, Anglo, Latin and Germanic

AAAALG or short ALG

The culture ALGorithm:

- Is customizable: you can stretch the radii to regionally differentiate the big culture areas.
- Highlights the bipolarization of the world in interpenetrating complementary triads of emergent (Africa, Asia, Arabia) and developed countries (Anglo-, Latin and Germanic).
- Focuses on the present day Anglo - Arab-Islamic culture divide: culture-clash
- Is manager-centered (N) culture clustering that connects and integrates the inner-outer worlds of culture.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ALG-culture clustering

Legend

Triad: Developed countries (cultures)

Rev. triad: Emergent countries (cultures)

Square: Differentiation

Circle: Further refinement

5
Die transkulturelle Integration des interkulturellen Kommunikationsprozesses: Der Paradigmawechsel von der differenzierenden interkulturellen zur komplementären integrativen transkulturellen Kommunikationskultur

Im dominant interkulturellen Kommunikationsmanagementansatz wurde bereits wiederholt auf die transkulturelle all-integrative Dimension hinsichtlich der gesamten Interkulturalität hingewiesen. Diese transkulturelle Potentialität des kulturellen Akteurs soll nun prinzipiell eingehender betrachtet werden:

Viel wichtiger als der E .T. Hallsche Annex in Kap. 1 ist das hier folgende transkulturelle Managementmodell oder der im folgenden abgebildete und erläuterte transkulturelle Profiler, denn sowohl die kulturellen Werteprofile D7, 1-12, als auch die kulturellen Kommunikationsprofile D8, 1-12 werden aufgrund der physiologisch-psychologischen Analogie der hierarchischen Steuerung und Integration der untergeordneten Ebenen durch die übergeordneten in der psychologischen Gesamtarchitektur des transkulturellen Managers integriert und gesteuert. Da sich D7 und D8 im interkulturellen Bereich des Dimensionenclusters C3 befinden, werden diese aufgrund der angenommenen Steuerungslogik durch C1 integriert und gesteuert, was die Positionierungen auf dem Hallschen Kommunikationskontinuum in kommunikationsstilistischer Hinsicht von kontextarm bis kontextreich nicht irrelevant macht, aber doch relativiert.

Im folgenden wird der Transkulturelle Profiler, der den gesamten inneren-äußeren Raum der interkulturellen Manager integrativ erfasst, sukzessive präsentiert und erläutert. Eine Abbildung befindet sich auf S. 53/54.

Dimensional Clusters of the Transcultural Profiler

1. Dimensional cluster C1: The domain of the transcultural space of consciousness: D 1 - D3
2. Dimensional cluster C 2: The transitional domain from intercultural to higher level transcultural awareness: D4 - D5
3. Dimensional cluster C3: The domain of the intercultural space of consciousness: D6 – D12

„The Transcultural Profiler“ is an architectural metaphor of the anatomy and physiology of the integrated global manager’s space of consciousness in the global management context. The dynamic of consciousness active in the anatomy of the architecture of consciousness of the global manager is derived from neurophysiologic research. More specifically it consists in the assumption of a physiological-psychological analogy in the sense that the twofold structural and functional integration in human neurophysiology is translated psychologically as a hierarchized logic of integration of the intercultural (C3) by the transcultural (C1). It means that, in analogy to neurophysiology, the superordinate structures of consciousness permit the integration of the hierarchically subordinate structures of consciousness. In that sense the transcultural domain (C1) subordinates the intercultural domain (C3) and C1 has therefore and integrative function for C3. This physiologically derived and quantum physically supported dynamic provides the key for the integration of any form of diversity in its underlying unity. Both are concomitant and represent functions of complementary levels of consciousness in general and culture awareness and consciousness in particular. Changing from one level of consciousness to another integrates diversity – a change from C3 to C1 -, or manifests diversity – a change from C1 to C3. Both appear to be actualizable potentialities of culture consciousness and therefore require an awareness of human consciousness and its dynamics or transcultural intelligence. Conscious awareness of complementary inter- and transcultural capabilities of human consciousness and its potential creativity are assumed to trigger a presumed metaphorical quantum effect that tends to codetermine the cultural context in accordance with the status of consciousness evolution of the cultural subject. That holistic understanding of man’s cultural universe with its two complementary aspects of diversity and its dialectics on the one hand and essential unity on the other hand provides a resource and the natural master key for a management of culture that meets the needs of global culture management of our increasingly global multicultural era. (The reiterated principle of an enhanced threefold holistic noetic-psychosomatic structure of man and its neurophysiologically derived axiomatic have been inspired by the late French cardiologist and consciousness researcher Dr. Thérèse Brosse whose publication “„La Conscience-Énergie: Structure de l’homme et de l’univers...“, Éditions Présence, Sisteron, France 1984 have been translated into German by the writer of this inquiry.

DOME 12 D or 12 Octaves Transcultural Profiler or Transcultural Management Model

& Legend

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Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

LEGEND OF THE TRANSCULTRAL PROFILER

D1

Cosmics: The Cosmic environment interconnection. The biological and mental roots of life.

D2

Noetics: The highest psychological control, subordination and integration function.

D3

Operationalization: (Potentialization) – Actualization process

D4

Ethics: Altruistic-allocentric, sustainable approach that thinks and acts in terms of each players long-term interests.

D5

Evolution: Phylogenetic development stages 1-6/Intercultural Development stages 7-12

1 sensory level: human developmental stage of perception
2 active level: human developmental stage of action
3 affective level: human developmental stage of affection
4 analytic intellectual level: human developmental stage of the intellect

[...]

Details

Seiten
281
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656207443
Dateigröße
3.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v194767
Note
Schlagworte
globales Teammanagement globales Verhandlungsmanagement globales Kommunikationsmanagement Cultura Franca Virtuelle Teams

Autor

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Titel: Globales strategisches Kommunikationsmanagement unter besonderer Berücksichtigung physisch-virtueller globaler  Teams