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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien deutscher Automobilhersteller in China am Beispiel von BMW und Volkswagen

von Manuel Hübner (Autor) Philipp Gellert (Autor)

Seminararbeit 2012 49 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Formen der Marktbearbeitung
2.1 Export
2.1.1 Direkter Export
2.1.2 Indirekter Export
2.2 Wertschöpfung im Ausland
2.2.1 Lizenzierung
2.2.2 Franchising
2.3 Kooperationsformen
2.3.1 Joint Venture
2.3.2 Strategische Allianzen
2.4 Auslandsunternehmen
2.4.1 Tochtergesellschaften durch Akquisition oder Neugründung
2.4.2 Auslandsniederlassungen
2.5 Entscheidungskriterien/ Rahmenbedingungen
2.5.1 Geschwindigkeit des Markteintritts
2.5.2 Reversibilität
2.5.3 Akzeptanz des Auslandsengagements

3. Analyse der Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen der Autohersteller Volkswagen und BMW anhand des chinesischen Automarktes
3.1 Automarkt China
3.2 Deutsche Automobilhersteller
3.2.1 Volkswagen AG / VW
3.2.2 Die Bayrischen Motorenwerke AG / BMW
3.3 Analysen der Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen
3.3.1 VW in China
3.3.2 BMW in China

4. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick über die verschiedenen Strategien

Abbildung 2: Formen des direkten und indirekten Exports

Abbildung 3: Vergleich der Absatzzahlen TRIADE vs. BRIC- Staaten I

Abbildung 4: Vergleich der Absatzzahlen TRIADE vs. BRIC- Staaten II

Abbildung 5: Anstieg des durchschnittlichen Pro-Kopf Einkommens bis 2025

Abbildung 6: Entwicklung der Gesellschaftsschichten im zeitlichen Verlauf bis 2025

Abbildung 7: Bevölkerungsdichte Chinas

Abbildung 8: Gegenüberstellung der Joint Venture Verhältnisse von VW in China

Abbildung 9: Markteintrittsformen im Zeitverlauf und damit korrelierendes Absatzwachstum. Abbildung 10: Händlernetz von BMW und MINI in China

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vor- und Nachteile eines direkten Exports

Tab. 2: Vor- und Nachteile eines indirekten Exports

Tab. 3: Vor- und Nachteile der Vergabe von Lizenzen

Tab. 4: Vor- und Nachteile beim Franchising

Tab. 5: Vor- und Nachteile eines Joint-Venture

Tab. 6: Vor- und Nachteile von Strategischen Allianzen

Tab. 7: Vor- und Nachteile von Auslandsunternehmen (Tochtergesellschaften und Auslandsniederlassungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Auf der Suche nach neuen Absatzmöglichkeiten, müssen deutsche Premium- Automobilhersteller neue Wege bestreiten. Nachdem der Westeuropäische Automarkt nahezu gesättigt ist, wird es für die Zukunft der Autobranche von entscheidender Wichtigkeit sein in die „Emerging Markets“ einzutreten.[1] Wichtig sind die sogenannten BRIC- Staaten, Brasilien, Russland, Indien und China, sowie die „Next Eleven“- Länder wie Mexiko, Indonesien, die Türkei oder Vietnam um einige Länder zu nennen.[2] Diese Länder werden in Zukunft durch einen Zuwachs der gesellschaftlichen Mittelschicht und einem damit verbundenen steigenden Einkommen über die entsprechenden finanziellen Mittel verfügen, um deutsche Premiumautos zu konsumieren. Zusätzlich steigt das Bewusstsein für die Qualität, die Langlebigkeit der Autos sowie die sorgfältige Verarbeitung der verwendeten Materialien in den ehemaligen Entwicklungsländern.

Die Autohersteller profitieren ebenfalls, da mit Mexiko, Ägypten oder der Türkei, Länder in den „Next- Eleven“ sind, die ein Türöffner für Märkte wie Mittelamerika, dem Nahen Osten oder Afrika sein können. Hier wird es für die Autobauer entscheidend sein, wie sie in diese Märkte eintreten. Die große Anzahl von Markteintrittsstrategien bietet den Unternehmen sowohl Chancen, als auch Risiken. Export, Joint Ventures oder Direktinvestition sind speziell in der Autobranche beliebte Eintrittsformen, die von den meisten Unternehmen in ihrer Internationalisierungsstrategie genutzt werden. Hier ist es strategisch wichtig die richtige Markteintrittsform auszuwählen, um große finanzielle Verluste durch Fehlinvestitionen zu vermeiden.[3]

In der vorliegenden Arbeit wird im speziellen auf den Automarkt in China eingegangen, da dieser als größter und profitabelster Automarkt der Zukunft gilt. Nach einer Studie der Unternehmensberatung Oliver Wyman, wird im Jahr 2017 ein zusätzliches Absatzvolumen von 21 Millionen Fahrzeugen in den BRIC- Staaten erwartet. Von diesen 21 Millionen Fahrzeugen entfallen ca. 14 Millionen Fahrzeuge auf den chinesischen Markt. Auf Platz zwei wird Indien mit 2,7 Millionen Fahrzeugen geführt, gefolgt von Russland (2,0 Millionen Autos) und Brasilien (1,7 Millionen Automobile)[4]. Diese zeigt die Vorreiterrolle des chinesischen Automarktes, denn im Vergleich mit Indien, einem ähnlich Bevölkerungsstarken Land, wird in China ein fast fünfmal so hohes Absatzvolumen prognostiziert.

Um diese Marktentwicklung zu untersuchen, werden in dieser Arbeit die Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie anhand der deutschen Premiumautoherstellern Volkswagen (VW) und BMW analysiert. BMW hat im Oktober diesen Jahres seine neue 3er- BMW Serie vorgestellt. Im Zuge dessen wurde bekannt, dass 20% der Autos in China verkauft werden sollen. Nur in den USA sollen mehr Autos (25%) verkauft werden. Im Vergleich dazu werden im Heimatmarkt Deutschland nur 10% der Autos verkauft. Die 3er Serie von BMW generiert dem Unternehmen zuverlässige Verkaufserlöse und ist damit eines der wichtigsten Produkte im Sortiment des bayrischen Autobauers. Seit der Markteinführung wurden über zwölf Millionen Autos dieser Fahrzeugklasse verkauft.[5]

Der zweite deutsche Autohersteller, den wir analysieren werden ist Volkswagen. Erst kürzlich wurde bekannt, dass Volkswagen zusammen mit dem chinesischen Partner „Shanghai Automotive Industry Corporation“, kurz SAIC, ein Elektrofahrzeug auf den chinesischen Markt bringen werden[6]. Dieser Schritt geht bereits deutlich über den Export von Fahrzeugen in die entsprechenden Länder hinaus und zeigt, dass Volkswagen bereit ist von den Ansprüchen und Besonderheiten des chinesischen Automarktes zu lernen. In China geht der Trend dazu, verstärkt auf die Mobilität mit Elektrofahrzeugen zu setzen. Steigende Rohstoffpreise für Öl und Benzin, sowie Smog, verursacht durch Auspuffgase, können in den Megacities wie Peking, Shanghai, Guangzhou oder Shenzhen in Zukunft zu Problemen für die Bevölkerung führen[7]. Deshalb sind Elektrofahrzeuge eine intelligente Lösung. Hier kann sich VW als „grüne“ Marke positionieren und das Know – how auf den europäischen und amerikanischen Automarkt anwenden, die traditionell von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotoren geprägt sind.

Ziel dieser Arbeit soll es sein, die Vorgehensweise beim Markteintritt der genannten Automobilhersteller in den chinesischen Automarkt zu analysieren. Dazu werden zunächst die verschiedenen Markteintrittsstrategien in der Theorie erklärt. Zudem werden für jede Markteintrittsform sowohl die Vor- als auch die Nachteile untersucht. Im nächsten Schritt werden die wichtigsten Entscheidungskriterien aufgeführt, die für die Selektion der richtigen Marktbearbeitungsstrategie relevant sein können.

Den Anwendungsteil der Arbeit bildet die Untersuchung der Vorgehensweise von BMW und VW beim Markteintritt in China. Hierzu wird zunächst der chinesische Automarkt analysiert und die Automobilhersteller BMW und VW werden vorgestellt. Abschließend werden die Markteintrittsstrategien der deutschen Autobauer untersucht.

Die Seminararbeit schließt mit einem Ausblick für die zukünftige Entwicklung des chinesischen Automarktes und der deutschen Protagonisten in Form von BMW und VW.

2. Formen der Marktbearbeitung

Im Zuge der Internationalisierung eines Unternehmens istdie Wahl der richtigen Form der Markteintrittsstrategie von fundamentaler Bedeutung für einen nachhaltigen Erfolg. Mit der optimalen Strategie sollte sich das Management daher im Voraus lange auseinandersetzen, denn aus finanzieller und zeitlicher Sicht kann ein im Nachhinein entschiedener Rückzug aus dem Absatzgebiet auf Grund des schon investierten Ressourceneinsatzes, aus unternehmerischer Sicht, schwerwiegende wirtschaftliche Folgen mit sich tragen. Um solch einen Fehler zu unterbinden werden in der Fachliteratur zahlreiche Möglichkeiten zur Erschließung ausländischer Märkte diskutiert. Dennoch basieren die meist benutzten Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien auf drei Grundformen: Export, Lizenzierung bzw. Franchising und Direktinvestitionen ins Ausland.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Überblick über die verschiedenen Strategien (Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Zentes,; Swoboda; Schramm-Klein [2006], S. 249f.)

2.1 Export

Unter dem Export versteht man u.a. den Verkauf von Waren außerhalb desjenigen Landes wo sie produziert worden sind.[9] Der Export spielt für Deutschland wirtschaftlich eine sehr große Rolle und insbesondere Mittelstandsunternehmen wählen den Export überwiegend als Markteintrittstrategie.[10] Grundlegende Voraussetzungen für den Einstieg ins Export-Geschäft sind bewährte Distributionskanäle, sowie ein freier Güter- und Zahlungsverkehr. Für untauglich würde sich das Export-Geschäft erklären, wenn das Unternehmen mit zum Beispiel schwer transportierfähiger Ware, stark schwankenden Wechselkursen, hohen Zahlungsrisiken oder möglichen Handelshemmnissen zu kämpfen hätte. Im Wesentlichen bringt der Einstieg dennoch keine schwerwiegenden Barrieren mit sich, da zum einen „nur“ etwas Auslandserfahrung verlangt ist, und oft „nur“ ein geringwertiger Kapital- oder Managementtransfer von Nöten ist. Dies hat zu Folge, dass nur geringfügig Optimierungen an der Unternehmensorganisation notwendig ist, dennoch die Chance auf schnell steigende Umsätze besteht und vor allem auch kleinen Unternehmen die Tür ins Export-Geschäft öffnet.[11] Als Resultat dessen, ist es heute üblich, dass die Mehrzahl der international agierenden Unternehmen oft mehr als acht Auslandsmärkte zur gleichen Zeit bearbeiten.[12] Dennoch hat Deutschland nach aktuellen Berichten trotz verdoppeltem Absatzvolumen um Zeiten der Wirtschaftskrise den Titel als „Exportweltmeister“ nun an die Volksrepublik China abgeben müssen.[13] Der Export als eine der drei Grundformen wird in zwei Arten unterteilt, nämlich dem direkten und indirekten Export.[14] Bevor die beiden Formen in den kommenden Abschnitten näher beschrieben werden, soll folgende Abbildung eine kurze Verdeutlichung und Differenzierung der Marktbearbeitungsstrategien zeigen.

Formen des direkten und indirekten Exports

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Formen des direkten und indirekten Exports

(Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Haas; Neumair [2006], S. 609 Internationale Wirtschaft)

2.1.1 Direkter Export

Ein grundlegender Unterschied zum indirekten Export ist, dass die Unternehmen beim direkten Export alle im Heimatmarkt anfallenden Tätigkeiten selbst abwickeln müssen.[15] Dabei kann der Vertrieb die Produkte entweder „B2C“, also (direkt) an den Endabnehmer über eigene Vertriebsorgane oder (indirekt) über „B2B“ an ausländische Absatzmittler verkaufen, sodass der Produzent nicht zwangsläufig die Verantwortung der Endverbraucher-Akquisition übernehmen muss.[16] In dem Fall ist Entscheidend, dass der Produzent, also das Inlandsunternehmen selbst international aktiv ist.[17] Zur Verdeutlichung ist dies auch noch mal Im oberen Teil der Abb. 2 als Formen des direkten Exports gezeigt.

Nicht umsonst wird der direkte Export als einer der risikostärkeren und komplizierteren Formen der Auslandsmarktbearbeitung angesehen, denn im Vergleich zum indirekten Export werden hier deutlich mehr Anforderungen wie zum Beispiel Kompetenzen, Ressourcen, höheres Risiko durch z.B. dem Kapitaleinsatz für eigene Verkaufsbüros im Ausland vorausgesetzt. Das hat den Vorteil der direkteren Nähe zum Markt, eine bessere Steuer- und Kontrollierbarkeit und in Anbetracht des Zeitverlaufes eine chancenreichere Kostensituation.[18]

Wie oben gezeigt, gibt es beim direkten Export als Marktbearbeitungsform eine Reihe an Vor- und Nachteilen, die in Anlehnung an Helm, Altmann und Jahrmann in untenstehender Tabelle deutlicher gemacht werden.

Vor- und Nachteile eines direkten Exports

Vorteile

- Anwendung eigener Erfahrungen und Kenntnisse auf dem ausländischen Markt bei erschwerter Imitation durch die Konkurrenz
- Marktnähe durch direkten Kontakt zum Endabnehmer; Reaktion auf dessen

Anforderungen ohne Zeitverlust und Informationsverfälschung

- Hohe Flexibilität und geringer Kapitalbedarf

Nachteile

- Verlängerung des zu finanzierenden Absatzweges; Generierung längerer Zahlungsziele; Erhöhung von Kapitalbindungsdauer und Kreditrisiko
- Kommunikationsprobleme aufgrund kultureller Unvertrautheit
- Längere Zeitdauer für den Aufbau der Kundenbeziehung
- Durch Marktunkenntnis falsche Einschätzung der Absatzmöglichkeiten

Tab. 1: Vor- und Nachteile eines direkten Exports

(Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Helm [2004], S. 53f.; Altmann [2001], S. 28f.; Jahrmann [2001], S. 53).

2.1.2 Indirekter Export

Beim indirekten Export ist im Gegensatz zum direkten Export das inländische Unternehmen selbst nicht im Auslandsgeschäft aktiv. In dem Fall akquiriert der inländische Produzent (inländische) Außenhandelsunternehmen im Zielmarkt, welche dann die Aufgaben der Exportabwicklung, wie den Vertrieb, der Zahlungsabwicklung oder Transport komplett und selbständig übernehmen.[19] Ob der Handelsmittler dann weitere im Ausland sitzende Absatzmittler dazwischenschaltet ist nicht mehr von Bedeutung. Essentiell ist, dass das inländische Unternehmen selbst nicht im Ausland aktiv ist. Dies ist Abb. 2 zu erkennen. Im Wesentlichen konzentriert sich der inländische Produzent beim indirekten Export hauptsächlich auf die Bereitstellung der Güter zum Export. Alle anderen Managementfunktionen, wie der Distribution der Ware im Ausland, Koordination der Lieferung oder Kundenakquisition, werden dem eingeschalteten Außenhandelsmittler übertragen.[20] Dies hat zur Folge, dass das inländische Unternehmen ihr Risiko und Zeitaufwand in Sachen Verkauf und Organisation stark minimieren können, da die Handelsmittler überwiegend auf eigenes Risiko verkaufen und die intensivste Bearbeitungszeit für ein Unternehmen somit abgenommen wird. Auf der anderen Seite fehlt dem Unternehmen jedoch jegliche Art von Kundennähe.[21] Weitere Vor- und Nachteile nachfolgend im Überblick.

Vor- und Nachteile eines indirekten Exports

Vorteile

- Umgehung der vom zwischengeschalteten Außenhandelsunternehmen zu übernehmenden Funktionen (z.B. Transport, Lagerhaltung, Großhandelsfunktion)
- Geringe Investitions- und Organisationserfordernisse (keine Exportabteilung, keine ausländische Vertriebsorganisation)
- Nutzung des ausländischen Markt-Know-hows des Außenhändlers hinsichtlich wirtschaftlicher, kultureller und juristischer Gegebenheiten, Transportwegen und landesspezifischer Vertriebsnetze
- Abwälzung sämtlicher Kosten und Risiken, insbesondere Transport- und Absatzrisiken, sowie Unsicherheiten bezüglich Zollformalitäten und Handelsbeschränkungen auf den Zwischenhändler
- Gleichzeitige Präsenz auf mehreren Märkten sowie Belieferung in geringen zeitlichen Abständen
- Steigerung der Attraktivität der eigenen Waren durch Einbezug der zu exportierenden Produkte in das Sortiment des Zwischenhändlers

Nachteile

- Begrenzte Steuerung des eingeschalteten Zwischenhändlers vom Exportland aus; Erfolgsabhängigkeit von dessen Engagement, Qualifikation und Auftreten im Gastland; Gefahr der falschen Einschätzung der Entwicklung des ausländischen Marktes durch den Zwischenhändler
- Gefahr der Abhängigkeit von den Fähigkeiten des Zwischenhändlers
- Marktferne durch mangelnden Kontakt zwischen Produzent und Endabnehmer
- Geringer Gewinn, da der Handelsmittler evtl. hohe Provisionen beansprucht

Tab. 2: Vor- und Nachteile eines indirekten Exports

(Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Helm [2004], S. 54; Altmann [2001], S. 30; Jahrmann [2001], S. 54).

Da es sich für die Unternehmen um ein reines Inlandsgeschäft handelt, wird diese Art von Marktbearbeitungsstrategie vor allem von Unternehmen in der Start-up-Phase des Internationalisierungsprozesses gewählt, da oft keine oder zu wenig Erfahrung und Kenntnis des Auslandsmarktes vorhanden sind. Aber vor allem auch um Kosten für die Entwicklung und Positionierung Unternehmenseigener Vertriebsstrukturen im Zielmarkt zu vermeiden.[22]

2.2 Wertschöpfung im Ausland

Unter Wertschöpfung im Ausland lassen sich im Wesentlichen Franchising oder Lizenzvergabe als Formen einer Auslandsmarktbearbeitung einordnen. Die Wertschöpfung an sich findet nicht wie gewohnt als Kapitalfluss statt, sondern eher als die Übertragung von Rechten zur Erstellung von Unternehmenseigenen Leistungen im Zielmarkt. Da es einen viel geringeren Einsatz von Kapital und Ressourcen verlangt.[23] Obwohl das Franchising oder die Vergabe von Lizenzen in der Automobilbranche nicht oft Anwendung finden, muss es der Vollständigkeitshalber dennoch als mögliche Formen der internationalen Marktbearbeitung angesprochen werden.

2.2.1 Lizenzierung

Im Falle einer Lizenzierung räumt der Produzent und Lizenzgeber dem im Auslandsmarkt sitzenden Interessenten und Lizenznehmer das Recht ein, von einem Lizenzgegenstand Gebrauch zu machen.[24] Das bedeutet, dass der Lizenznehmer zum Beispiel durch die Nutzung von einer Erfindung, Patenten, Unternehmensimage, speziellem Know-how oder einer Marke einen Vorteil schaffen möchte. Wenn keine externen Faktoren gegen die Vergabe von Lizenzen im Zielmarkt sprechen, wie zum Beispiel die Verletzung wettbewerbsrechtlicher Regelungen, dann wird im letzten Schritt über die Lizenzgebühr verhandelt. Dabei wird in der Regel entweder eine Einmal-Gebühr, also ein Pauschalbetrag vereinbart, oder die Vertragsparteien einigen sich auf variable Lizenzierungsgebühren, welche üblicherweise Teilzahlungen übereinen längeren Zeitraum beinhalten.[25] In der Automobilbranche findet sich alsbekanntesten Lizenzgeber das Unternehmen Porsche, dessen Vergabe von Lizenzen im Ausland vor allem mit kulturunabhängigen Produkten wie zum Beispiel Kleidung und anderen Accessoires stattfindet.[26]

Vor- und Nachteile der Vergabe von Lizenzen

Vorteile

- Einsparung von Kapital- und Managementressourcen durch begrenzten personellen und finanziellen Aufwand
- Sequentielle ausländische Verwertung von Produkten am Ende des Lebenszyklus
- Aufgrund ausbleibender Vermögenstransfers ins Ausland im Gegensatz zu investiven Marktbearbeitungsformen kein Enteignungsrisiko seitens der

Gastlandregierung

- Umgehung von Handelshemmnissen; Minimierung von Transportkosten und Wechselkursrisiken
- Nutzung der lokalen Vertrautheit des Lizenznehmers und dessen gewachsene Kundenbeziehungen
- Schnelle Amortisation der Forschungs- und Entwicklungskosten durch Lizenzgebühren; Bedienung auch von kleineren und Randmärkten
- Erweiterung der Angebotspalette und Zugang zu neuen Technologien durch

Lizenztausch („cross licensing“)

Nachteile

- Möglichkeit der Lizenzvergabe nur bei Gütern, die sich lizenzieren lassen bzw. für die es Know-how- und Schutzrechte gibt
- Eingeschränkte Möglichkeiten zur Kontrolle der Geschäftspolitik des

Lizenznehmers und damit die Gefahr des Verlusts von Image undGoodwill

Risiko unautorisierter Wissensdiffusion vor allem in Ländern ohne

ausreichende Vorschriften gegen Produkt- und Markenpiraterie

- Risiko des Aufstiegs des Lizenznehmers zum Konkurrenten; Gefahr des Nichtgebrauchs der Lizenz und Sperrung des Marktes für den Lizenzgeber

Tab. 3: Vor- und Nachteile der Vergabe von Lizenzen

(Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Perlitz; Seger [2000], S. 100; Perlitz; Seger [2003], S. 528; Burr; Herstatt; Marquardt; Walch [2004], S. 329ff.; Kutschker; Schmid [2005], S. 842ff.).

2.2.2 Franchising

Beim Franchising bindet das inländische Unternehmen rechtlich selbstständige Unternehmen in Form eines ausländischen Franchisenehmers an Rechte und Pflichten, ein global einheitliches Auftreten („Corporate Design“) und ein gemeinsames Unternehmenskonzept.[27] Ähnlich wie bei der Lizenzvergabe ist der Franchisenehmer verpflichtet an den Franchisegeber für das Vorhaben eine Franchisegebühr zu bezahlen, nur das hier ein in der Regel festgesetzter Eintrittspreis und weitere Variable Kosten aufgewendet werden müssen. Der Franchisenehmer bleibt trotz rechtlicher Selbständigkeit in einem gewissen Maß an Kontroll- und Weisungsverpflichtungen gegenüber dem Franchisegeber hängen was in gewisser Hinsicht wie bei der Lizenzvergabe Einschränkungen bzw. Nachteile, aber vor allem auch zahlreiche Vorteile mit sich bringt.[28]

Vor- und Nachteile beim Franchising

Vorteile

- Erschließung neuer Märkte ohne Inanspruchnahme größerer finanzieller und personeller Ressourcen
- Für den Franchisegeber das standortspezifische Know-how und die

hohe Motivation des Franchisenehmers (Eigeninteresse an hohem

Umsatz);für den Franchisenehmer Nutzung des Know-hows des

Franchisegebers und dessen Unterstützung

- Minimierung des unternehmerischen Risikos, was auf den rechtlich selbständigen und daher haftenden Franchisenehmer abgewälzt wird
- Weitreichende Weisungs- und Kontrollrechte des Franchisegebers und damit Einfluss auf den Einsatz der Marketinginstrumente des Franchisenehmers
- Vermeidung unkoordinierten Verhaltens durch ein in sich geschlossenes und nach außen als ganzheitlich präsentiertes Franchisekonzept
- Breite Akzeptanz im Gastland durch Schaffung von Arbeitsplätzen und Wertschöpfung vor Ort

Nachteile

- Gefahr des Know-how-Abflusses und Aufstieg des ehemaligen Franchisenehmers zum Konkurrenten
- Demotivation des Franchisenehmers aufgrund stark limitierter Handlungs- und Entscheidungsspielräume
- Reputationsverluste durch falsch ausgewählte, sich nicht systemkonform verhaltende Franchisenehmer
- Mit zunehmender geographischer Distanz ansteigender Steuerungs-
und Kontrollaufwand des Franchisegebers
- Trotz Franchisegebühren Verzicht des Franchisegebers auf volle Ausschöpfung von Gewinnpotenzialen
- Geschäftsrisiko für den Franchisenehmer, wenn das Produkt, das er zu vertreiben hat, an anderer Stelle diskreditiert wird

Tab. 4: Vor- und Nachteile beim Franchising

(Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Perlitz; Seger [2000], S. 102; Perlitz; Seger [2003], S. 526f.; Kutschker; Schmid [2005], S. 850ff.; Burton; Cross [1995] S. 39).

[...]


[1] Vgl. Manager Magazin online : Gesättigte Märkte und hungrige Asiaten. [2007]; verfügbar unter: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,507832,00.html ; Stand: 10.12.2011.

[2] Vgl. Goldman Sachs: Next – 11: die Herausforderer unter den Emerging Markets. Erfolgsgeschichte BRICs – wer sind die nächsten? [2007]; verfügbar unter: http://www.goldman-sachs.ch/_files/download/CH_GS0232_Fly_Next11_neu2.pdf, PDF Folie 4; Stand: 10.12.2011.

[3] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S.[2011], S.848-939.

[4] Vgl. Oliver Wyman, automotivemanager I/2011: Trends, Chancen und Lösungen für die Entscheider in der Automobilindustrie [2011]; verfügbar unter: http://www.oliverwyman.com/de/pdf-files/automotivemanager_1_2011(1).pdf, PDF Folie 7; Stand: 10.12.2011.

[5] Vgl. Fromm, Th.: Brot, Butter, Auto. [2011]; Süddeutsche Zeitung vom 15.10.2011, Nr. 238, S. 29.

[6] Vgl. Handelsblatt online: Volkswagen baut in China Elektroauto mit SAIC. [2011]; verfügbar unter: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/volkswagen-baut-in-china-elektroauto-mit-saic/4668058.html ; Stand: 15.10.2011.

[7] McKinsey Global Institute: From „made in China“ to „sold in China“: The rise of the Chinese urban consumer. [2006]; verfügbar unter: http://www.mckinsey.com/Insights/MGI/Research/Urbanization/From_made_in_China_to_sold_in_China , PDF Folie 10; Stand: 10.12.2011.

[8] Vgl. Johnson; Tellis [2008], S. 2ff; Braitmayer [1998], S. 192.

[9] Vgl. Berndt; Altobelli; Sander [2005], S. 141.

[10] Vgl. Meffert; Burmann; Becker [2010], S. 177.

[11] Vgl. Berndt; Altobelli; Sander [2005], S. 141; Haas; Neumair [2006], S. 608 und 609.

[12] Vgl. Meffert; Burmann; Becker [2010], S. 178.

[13] Vgl. China schlägt Deutschland. [2010] verfügbar unter: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,671071,00.html. Stand: 10.12.2011.

[14] Vgl. Backhaus; Bueschken; Voeth [2001], S. 169.

[15] Vgl. Berndt; Altobelli; Sander [2005], S. 142.

[16] Vgl. Meffert; Burmann; Becker [2010], S. 180; Berndt; Altobelli; Sander [2005], S. 142.

[17] Vgl. Haas; Neumair [2006], S. 611.

[18] Vgl. Meffert; Burmann; Becker [2010], S. 180.

[19] Vgl. Haas; Neumair [2006], S. 610; Berndt; Altobelli; Sander [2005], S. 141.

[20] Vgl. Haas; Neumair [2006], S. 609.

[21] Vgl. Meffert; Burmann; Becker [2010], S. 179 und 180.

[22] Vgl. Haas; Neumair [2006], S. 610.

[23] Vgl. Haas; Neumair [2006], S. 618.

[24] Vgl. Meffert; Burmann; Becker [2010], S. 181.

[25] Vgl. Meffert; Burmann; Becker [2010], S. 181; Berndt; Altobelli; Sander [2005], S. 144.

[26] Vgl. Kutschker; Schmid [2008] S. 868; Meffert; Burmann; Becker [2010], S. 181 und 182.

[27] Vgl. Kutschker; Schmid [2008] S. 887ff.

[28] Vgl. Meffert; Burmann; Becker [2010], S. 183.

Details

Seiten
49
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656200949
ISBN (Buch)
9783656206156
Dateigröße
1.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v194783
Institution / Hochschule
Hochschule Fresenius Idstein
Note
1,3
Schlagworte
International Internationales Management Management Markt Markteintritt Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien Marktbearbeitung Automobil Automobilhersteller BMW VW Volkswagen China Asien Land Eintrittsstrategien

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