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Älter werdende Teams. Potentiale des Personalmanagement in Zusammenarbeit mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement

Hausarbeit 2012 32 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Begründungsansatz
1.2 Veränderung der betrieblichen Altersstrukturen

2 Demographischer Wandel
2.1 Ursachen
2.2 Wirkung
2.3 Fähigkeiten und Fertigkeiten älterer Arbeitnehmer
2.4 Wissensgesellschaft

3 Begrifflichkeiten und Abgrenzung
3.1 Personalmanagement
3.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.3 Die beruflichen Lebensphasen
3.4 Was ist „alt“?
3.5 Age Management

4 Personalgewinnung im Gesundheitswesen
4.1 Institutionelle Rahmenbedingungen
4.2 Aktuelle Situation
4.3 Wie sieht die Zukunft aus?
4.4 Anreize, Chancen und Aufgaben

5 Grenzen, Vergleichsdaten und Lösungsmodelle
5.1 Möglichkeiten und Grenzen im Personalmanagement
5.2 Möglichkeiten und Grenzen im betrieblichen Gesundheitsmanagement
5.3 Älter werdende Teams - altersgemischte Teams - Lösungsmodell

6 Zusammenfassender Ausblick
6.1 Fazit für das Sozial- und Gesundheitswesen

7 Literaturverzeichnis

8 Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

Die sinkenden Geburtenzahlen bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung sind die Ursache dafür, dass in Deutschland die Bevölkerung in einigen Jahren zahlenmäßig abnehmen und das Durchschnittsalter der Bevölkerung steigen wird. Der Grundstein dafür wurde bereits vor über 50 Jahren gelegt (Stichwort Pillenknick). Die Folge ist: Die Bevölkerungspyramide steht Kopf (s.Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerungspyramide; Altersaufbau - Diercke-Atlas (S.74) [Stand: 17.März.2012]

Es gibt immer mehr Ältere und immer weniger Jüngere. Der Anteil der über 60-Jährigen (25 %) übertrifft schon jetzt den der unter 20-Jährigen (21 %). In 25 Jahren wird er mehr als dop­pelt so hoch sein. [1] Im Rahmen der Diskussionen um das Renteneintrittsalter oder der Auswir­kungen auf die Finanzierung der sozialen Sicherungssysteme kommt immer mehr in den Vor­dergrund, dass die Erwerbsbevölkerung altert. Aber weit weniger ist das öffentliche Bewusst­sein dafür, dass damit auch zwangsläufig die Teams älter werden. Während das Durch­schnittsalter der Belegschaften steigt, rücken gleichzeitig weniger Nachwuchskräfte nach. Die demographische Entwicklung wird daher auch den Arbeitsmarkt und die betriebliche Ar­beitswelt der Zukunft nachhaltig und tiefgreifend beeinflussen. Die älter werdenden Mitarbei­ter werden künftig als Arbeitskraft dringend benötigt. Sie müssen aber vor allem auch deshalb länger arbeiten, weil sich die Bedingungen für den Erhalt einer Rente seit ihrer Einführung durch Bismarck grundsätzlich geändert haben. Seitdem hat sich die Lebenserwartung immer- hin mehr als verdoppelt. [2] Es ist für alle Beteiligten (Unternehmen und Mitarbeiter) wichtig, präventiv und damit altersorientiert zu handeln, bevor „Altersprobleme“ auftreten. Es geht - idealerweise - darum, Arbeits- und Beschäftigungssituationen so zu gestalten und den Arbeit­nehmer so zu fördern, dass ihre Leistungspotenziale über den gesamten Erwerbsverlauf zur Geltung kommen, erhalten und ausgebaut werden. [3]

1.1 Begründungsansatz

Die Hausarbeit soll sich mit dem Thema „Älter werdende Teams“ beschäftigen. Sie will so­wohl die Notwendigkeit veränderter Arbeits- und Organisationsgestaltungen von Teams als Aufgabe des Personal- und betrieblichen Gesundheitsmanagements als auch die Personalge­winnung im Gesundheitsbereich beleuchten. Die Arbeit stellt einige Studien vor. Sie unter­sucht auch unterschiedliche Ansätze, wie zum Beispiel die der „altersgemischten Gruppenar­beit“. Da das nötige Umdenken bei Unternehmen und Arbeitnehmern ebenso viel Zeit braucht wie das Ergreifen von Gegenmaßnahmen, ist es schon heute wichtig, sich auf die in wenigen Jahren zu erwartenden Rahmenbedingungen einzustellen. Es geht aber nicht nur um Aufklä­rung über die kommenden Veränderungen und die notwendigen Maßnahmen, sondern auch um das entgegentreten von aufkommenden Vorurteilen gegenüber älteren Arbeitnehmern. [4]

1.2 Veränderung der betrieblichen Altersstrukturen

In vielen Unternehmen vollzieht sich schon heute ein ausgeprägter innerbetrieblicher Alters­strukturwandel. Dieser ist allerdings nicht nur auf den demographischen Wandel in der Be­völkerung, sondern auf einen Beschäftigungsrückgang bei den jüngeren Arbeitnehmern zu­rückzuführen, etwa aufgrund von Arbeitsplatzabbau und zurückgehenden Neueinstellungen jüngerer Arbeitskräfte. Zudem kommt es aufgrund ungünstiger Arbeitsmarktsituation dazu, dass in einzelnen Unternehmen gerade die zahlenmäßig stark vertretenden mittleren Alters­gruppen „en bloc“ altern. Immer weniger jüngeren steht damit ein wachsender Anteil älterer Arbeitnehmer gegenüber.[5] Die meisten Unternehmen stehen vor einem großen Problem: Wie kann es gelingen, diese Belegschaftshälfte möglichst reibungslos durch qualifizierte jüngere Mitarbeiter zu ersetzen? Wie kann der hohe Verlust an Erfahrungsträgern ausgeglichen, be­ziehungsweise die benötigten Erfahrungen an Jüngere transferiert werden? Derzeit zählt im Schnitt nur gut ein Viertel der Erwerbspersonen zur Altersgruppe der 50-Jährigen und Älte­ren. Am niedrigsten ist dieser Anteil in Hamburg mit 23,5%, am höchsten in Sachsen mit knapp 28 %. Sowohl bei konstanter als auch bei steigender Erwerbsbeteiligung wird der An­teil der 50-jährigen und älteren Erwerbspersonen bis 2020 zum Teil erheblich zunehmen. Die Tabelle zeigt, dass die Unterschiede zwischen den drei Varianten relativ gering sind. In den meisten Ländern liegt dieser Anteil bei der Status-Quo-Variante am niedrigsten und bei der Maximalvariante (Erwerbsbeteiligung zwischen Frauen und Männern vollständig angegli­chen) am höchsten; die Ergebnisse nach der Primärvariante(thesengeleitet werden in den fol­genden Bereichen steigende Erwerbsquoten angenommen) liegen zumeist dazwischen. Mit Abstand am ältesten wird die Erwerbsbevölkerung nach der Primärvariante im Jahr 2020 in Brandenburg sein (s. Abb.2).[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Statistisches Bundesamt, Demografischer Wandel in Deutschland, Auswirkungen auf die Zahl der Erwerbspersonen, Heft 4, (S.14)

2 Demographischer Wandel

Der Demographische Wandel wird in den nächsten Jahren und Jahrzehnten in Deutschland zu großen gesamtgesellschaftlichen Veränderungen führen und in allen politischen, wirtschaftli­chen und gesellschaftlichen Bereichen zu einer entscheidenden Herausforderung werden.

2.1 Ursachen

Als Motive können der Pillenknick vor mehr als 50 Jahren, die Abwanderungswellen der jün­geren Bevölkerung und die steigenden Lebenserwartung der Bevölkerung genannt werden. Dem gegenüber steht zwar eine weiterhin positive Zuwanderungswelle auch von der jüngeren Bevölkerung, der aber die Gesamtalterung der Bevölkerung nicht aufhebt. Babyboom trifft Pillenknick- die demographische Falle. In den Jahren zwischen 1955 und 1960 gab es einen großen Anstieg der Geburtenrate. Als Grund kann der wirtschaftliche Aufschwung in Deutschland genannt werden. Ab dem Ende der 1970er Jahren und Einführung sowie wie breite Verfügbarkeit der Anti-Babypille kommt es zu einem drastischen Knick in den Gebur­tenzahlen (s. Abb.3).[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Geburtenziffern; Bundeszentrale für politische Bildung. [17. März 2012]

Die Abwanderungen aus Deutschland ist eine weitere Ursache. Im vergangenen Jahr haben knapp 145.000 Bundesbürger ihren Wohnsitz ins Ausland verlegt, darunter ein großer Anteil unter 35-jähriger. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes sind das so viele wie seit 1954 nicht mehr. Die meisten von ihnen zog es in die Schweiz und nach Österreich (16 %). Etwa jeder zwölfte ging in die Vereinigten Staaten oder nach Kanada. Als persönliche Ursa­chen können mangelnde Lebenszufriedenheit oder Zuversicht eine wesentliche Rolle für die Auswanderungsentscheidung sein. Aber ein Großteil wird auch von anderen Ländern abge­worben. Nicht nur Deutschland hat einen Fachkräftemangel, auch andere Länder wie die USA oder Großbritannien stehen vor ähnlichen Problemen. [8]

Die erhöhte Lebenserwartung ist auf Fortschritte in der Medizin, Gesundheitsvorsorge, Hygi­ene und Unfallverhütung, sowie auf eine Wohlstandssteigerung zurückzuführen. Die Auswir­kungen dieser Entwicklungen haben eine große Bedeutung für die sozialen Sicherungsmecha­nismen in Deutschland. Das Erwerbspersonal in Deutschland wird immer älter. In der Zeit der Industrialisierung waren etwa 47% der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (20-60 Jahre). Im Jahr 2050 liegt die Lebenserwartung dann bei über 90 Jahre. Diesem Problem muss sich Deutschland in den skandinavischen Ländern und Japan sieht es ähnlich aus (s. Abb.4). [9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Lebenserwartung; Schnabel, S. u.a. (2012): Immer neue Rekorde und kein Ende in Sicht. [Stand: 17.März.2012]

2.2 Wirkung

Der demographische Wandel in Deutschland wird zu drei zentralen, den Arbeitsmarkt unver­meidlich beeinflussenden Veränderungen führen: Der steigende Anteil älterer und die Ab­nahme jüngerer Gesellschaftsmitglieder wird zu einer Verringerung des Erwerbspersonenpo­tenzials führen und eine noch gravierendere Abnahme an zur Verfügung stehenden Fachkräf­ten nach sich ziehen. Außerdem wird sich das Durchschnittsalter der arbeitenden Bevölkerung insgesamt erhöhen.[10]

2.3 Fähigkeiten und Fertigkeiten älterer Arbeitnehmer

Haupteinflussfaktoren für die Leistungsfähigkeit und Produktivität im Alter sind Erfahrung und Fertigkeiten, Motivation und die körperliche Konstitution.[11]

Ergebnisse der psychologischen und gerontologischen Altersforschung deuten darauf hin, dass es keine generelle Abnahme von kognitiven und intellektuellen Fähigkeiten im Alter gibt. Es gilt sich zwei Dimensionen der kognitiven Fähigkeit zu unterscheiden der fluiden und der kristallinen Intelligenz. [12] Zur fluiden Intelligenz gehört unter anderem die geringe Fähig­keit zur Anpassung an neue Situation, die im Alter abnimmt. Und zur kristallinen Intelligenz gehört, das mehr erfahrungsbasierte Wissen, was im Alter steigt (s.Abb.5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Vgl. Bruch, H. u.a. (2010): Generationen erfolgreich führen - Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, (S.59)

Studien im betrieblichen Gesundheitsmanagement zeigen, dass ältere Arbeitnehmer, die re­gelmäßig über einen Zeitraum von drei Monaten Ausdauersport betreiben, wie Nordic Wal­king, Schwimmen oder Radfahren, ihre Produktivität entweder steigern oder sie langfristig gleichbleibend halten können. In der geistigen Entwicklung ist zwischen Mechanik und Pragmatik zu unterscheiden. Mechanik umfasst die geistige Leistung - Schnelligkeit der Ver- arbeitung neuer Informationen oder die Kontrolle des Ablaufes. Diese Fähigkeit zeigt einen abfallenden Verlauf schon ab etwa 25 Jahren. Die Pragmatik hingegen, die das im Laufe des Lebens erworbene Wissen umfasst, zeigt einen ansteigenden Verlauf bis etwa 55 oder 60 Jah­re und danach Stabilität. Allerdings verändern sich die Lernprozesse mit dem Alter, sie wer­den langsamer und die Motivation für die Aufnahme der neuen Informationen muss stark ausgeprägt sein. Im technischen Bereich mag die Jugend von Vorteil sein. [13] Im sozialen Be­reich aber überwiegen eindeutig die Fähigkeiten der Älteren. Sie lassen häufiger ein größeres berufliches Engagement erkennen als Jüngere, wissen über soziale Verknüpfungen besser Bescheid, haben meist einen größeren Überblick und haben sich in bestimmten Bereichen ein „Expertenwissen“ erworben, das man bei Jüngeren noch nicht erwarten kann. Weiterhin ver­fügen ältere Menschen über eine erhöhte Toleranz im Bezug auf alternative Handlungsstile, eine bessere Einschätzung eigener Fähigkeiten und Grenzen. Entscheidungen und Schlussfol­gerungen werden mit mehr Bedacht getroffen. [14]

Abschließend kann festgestellt werden, dass Menschen nicht nur des Geldes wegen arbeiten. Für viele bedeutet die Arbeit die Möglichkeit, produktiv zu sein und die eigene Leistung zu zeigen. Es geht um soziale Kontakte und eine Rhythmisierung des persönlichen Tages- und Wochenablaufs. Für alle aber bedeutet die Berufstätigkeit eine Herausforderung zur körperli­chen, geistigen und sozialen Aktivität. Werden sie jedoch nicht gefordert und trainiert, stellt sich schneller ein Altersabbau ein. Allerdings wird das richtige Maß, denn Überforderung schadet ebenso wie Unterforderung.[15]

2.4 Wissensgesellschaft

Die demographische Entwicklung ist aber nur ein Aspekt. Wir leben gleichzeitig in einer Wissensgesellschaft, die durch eine immer schnellere Erneuerung des Wissens gekennzeich­net ist. Die Halbwertzeit von Wissen wird immer kürzer bei einer immer älter werdenden Ar­beitnehmerschaft. Sie liegt im beruflichen Wissen heutzutage bei nur fünf Jahren.[16] [17] In der Folge wird das Thema des lebenslangen Lernens für Unternehmen und ihre Mitarbeiter zu­nehmend wichtiger. Die Notwendigkeit zur beruflichen Weiterbildung betrifft alle Alters­gruppen. Der Bedarf an ständiger beruflicher Weiterqualifikation aufgrund von Veränderun­gen in der Gesellschaft und der Arbeitswelt wächst. Dazu gehören:

- Neue Technologien,
- Umstellung auf neue flexiblere Arbeitszeitmuster,
- verstärkte Eigenverantwortung (Problemlösungsstrategien und so weiter),
- höhere soziale Anforderungen, Fähigkeit zur Teamarbeit,
- verstärkter Wettbewerb. [18]

Eine Vielzahl von Studien kommt zu dem Ergebnis, dass Lernen im Alter zwar möglich ist, jedoch mehr Zeit erfordert. Insbesondere gilt es für die Personengruppen, die sich noch im erwerbsfähigen Alter befinden. In mehreren Unternehmen werden beginnend mit Altersgrup­pen von 40-45 Jahren die Möglichkeiten für betriebliche Weiterbildung stark eingeschränkt. Längsschnittuntersuchungen zur beruflichen Weiterbildung, die auf einer repräsentativen Be­fragung der deutschen Wohnbevölkerung beruhen, zeigen eine klare Lücke der durchschnittli­chen beruflichen Weiterbildung von Erwerbstätigen über 50 und darunter (Abb.6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6 Vgl. Bruch, H. u.a. (2010): Generationen erfolgreich führen - Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, (S.63)

So nahmen im Jahr 2003 nur 17% der über 50jähirigen Erwerbstätigen in Deutschland an be­ruflichen Weiterbildungsmaßnahmen teil, im Vergleich zu 30% in den jüngeren Altersgrup- pen. [19] Ältere Mitarbeiter sind nicht weniger, sondern anders leistungsfähig als jüngere Mitar­beiter. Vor allem zwischen dem 55. und 65. Lebensjahr verändern sie ihr Kompetenzprofil: Reaktionsflexibilität und Risikobereitschaft nehmen ab, Fachkenntnisse, strategisches Denken und Qualitätsbewusstsein hingegen können zunehmen, sofern diese Kompetenzen gefördert werden (s.Abb.7). [20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Kompetenzprofil eines Älteren; Sobull, D. (2000): Vorsprung durch Altersorientierte Personalpolitik. (S.24)

Die Betrachtung von Stärken und Schwächen älterer Beschäftigter ist aber nur ein Aspekt, hinzukommen muss die entsprechende Qualität der Bildungseinrichtungen für Erwachsenen. Es mangelt an der wissenschaftlichen Durchdringung des pädagogischen Feldes der Erwach­senbildung. Es gibt zu wenig systematisches und empirisch abgesichertes Wissen über die adäquate Didaktik. Das Berufsbild des Erwachsenenbildners muss weiter professionalisiert werden. [21]

[...]


[1] Vgl. Herrmann, N. (2008): Erfolgspotenzial ältere Mitarbeiter,(S. 8)

[2] Vgl. Herrmann, N. (2008): Erfolgspotenzial ältere Mitarbeiter,(S. 9)

[3] Vgl. Bruch, H. u.a. (2010): Generationen erfolgreich führen - Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, (S. 53)

[4] Vgl. Pack, J. u.a. (2000): Zukunftsreport dempgraphischer Wandel - Inovationsfähigkeit in iner alternden Gesellschaft,(S.6)

[5] Vgl. Pack, J. u.a. (2000): Zukunftsreport dempgraphischer Wandel - Inovationsfähigkeit in iner alternden Gesellschaft, (S. 18f.)

[6] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2009): Demografischer Wandel, Auswirkung auf die Zahl der Erwerbspersonen, Heft 4, (S.14f)

[7] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung. [17.März 2012] und und Veen, S. (2008): Demographischer Wandel, alternde Belegschaften und Betriebsproduktivität, (S. 15)

[8] Vgl. Pape, U. (2012): Migration-Info. [Stand: 17.März.2012]" und Veen, S. (2008): Demographischer Wandel, alternde Belegschaften und Betriebsproduktivität, (S. 14)

[9] Schnabel, S. u.a. (2012): Immer neue Rekorde und kein Ende in Sicht. [Stand: 17.März.2012]

[10] Vgl. Metz, A. u.a. (2012): Demographischer Wandel in der Pflege .(S.79)

[11] Vgl. Bruch, H. u.a. (2010): Generationen erfolgreich führen - Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, (S.53)

[12] Vgl. Bruch, H. u.a. (2010): Generationen erfolgreich führen - Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, (S.59)

[13] Vgl. Staudinger, U. (60. Deutschen Betriebswirtschaftler-Tages): Dynamisches Personalmanagement als eine Antwort auf den demograpischen Wandel (S. 4)

[14] Vgl. Herrmann, N. (2008): Erfolgspotenzial ältere Mitarbeiter, (S.25)

[15] Vgl. Herrmann, N. (2008): Erfolgspotenzial ältere Mitarbeiter, (S.27)

[16] Vgl. Herrmann, N. (2008): Erfolgspotenzial ältere Mitarbeiter, (S.27)

[17] Vgl. Staudinger, U. (60. Deutschen Betriebswirtschaftler-Tages): Dynamisches Personalmanagement als eine Antwort auf den demograpischen Wandel (S. 2)

[18] Vgl. Hooshmandi-Robia, B. (2004): Age Management - Modelle zur Förderung der Arbeitsfähigkeit älterer MitarbeiterInnen, (S.16f.)

[19] Vgl. Bruch, H. u.a. (2010): Generationen erfolgreich führen - Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, (S.61f.)

[20] Vgl. Sobull, D. (2000): Vorsprung durch Altersorientierte Personalpolitik;. In: managerSeminare, Nr. Heft 42 vom 01.Mai.2000, S. 24

[21] Vgl. Staudinger, U. (2012): Dynamisches Personalmanagement als eine Antwort auf den demograpischen Wandel. (S.6)

Details

Seiten
32
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656210368
ISBN (Buch)
9783656212850
Dateigröße
5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v195070
Note
Schlagworte
Demographie Personalmangement Age Management

Autor

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