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Sanierung mittelständischer Unternehmen aus Sicht von Kreditinstituten

Hausarbeit 2011 17 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Mittelständische Unternehmen in Deutschland
2.1 Definition mittelständischer Unternehmen
2.2 Bedeutung des Mittelstands in Deutschland

3 Sanierungsbedürftigkeit von Unternehmen
3.1 Bedeutung und Verlauf einer Unternehmenskrise
3.2 Ausgewählte Merkmale einer Unternehmenskrise
3.3 Sanierungskonzept

4 Ansatzpunkte für eine Sanierung aus Sicht von Kreditinstituten
4.1 Aktive Sanierungsmaßnahmen
4.1.1 Ausreichung neuer Kredite
4.1.2 Covenants
4.1.3 Freigabe von Sicherheiten
4.2 Passive Sanierungsmaßnahmen
4.2.1 Bestehende Kreditlinien
4.2.2 Unterstützung beim Verkauf des Krisenunternehmens
4.3 Wichtige Aufgaben bei der Begleitung einer Sanierung
4.4 Risiken während einer Sanierung

5 Fazit/Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In den Zeiten der Weltwirtschaftskrise gewinnt das Thema Unternehmenssanierung für Kreditinstitute an Brisanz, da gerade kleine und mittlere Unternehmen stark von wirtschaftlichen Schwankungen betroffen sind. Sie haben größtenteils keine breite Produktpalette, wie Großunternehmen, welche ihre Produktion einfach auf andere Produktsparten verlagern können. Wird ein mittelständisches Unternehmen von den Auswüchsen einer solchen Krise negativ beeinflusst, so entsteht schnell der Bedarf an „lebenserhaltenden Maßnahmen“, sprich einer Unternehmenssanierung.

Wichtigster Partner können hierbei Kreditinstitute sein, die mit ihrem Fachwissen Unterstützung bieten. Im Folgenden sollen mögliche Wege aus einer Unternehmenskrise aufgezeigt werden, bei denen Kreditinstitute in sinnvoller Weise, sprich risiko- und bedarfsorientiert, Beistand leisten.

Zuerst erfolgt eine Definition des Mittelstands in Deutschland sowie seiner ökonomischen Bedeutung. Danach folgt eine Übersicht über die Anzeichen der Sanierungsbedürftigkeit bei Unternehmen, welche gefolgt wird von den Anforderungen an das Sanierungskonzept.

Den letzten Punkt bilden ausgewählte Sanierungsmaßnahmen, die aus Sicht von Kreditinstituten sinnvoll erscheinen, sowie wichtige Verhaltensweisen und Risiken im Zuge einer Sanierung.

2 Mittelständische Unternehmen in Deutschland

2.1 Definition mittelständischer Unternehmen

Für den Begriff der mittelständischen Unternehmen gibt es in Deutschland keine einheitliche Definition. Nachfolgend wird die Mittelstandsdefinition des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) dargestellt, welche für diese Arbeit maßgeblich ist, da sie in der Praxis am gebräuchlichsten ist und das Klientel von Kreditinstituten, welches dem Mittelstand zuzuordnen ist, besser umschreibt.

Das IfM definiert den Mittelstandsbegriff nach quantitativen und qualitativen Gesichtspunkten. Aufgrund der hohen Schnittmenge der KMU mit den Familienunternehmen werden sowohl die quantitativen Kriterien der KMU als auch die qualitativen Kriterien der Familienunternehmen zur Definition des Mittelstands herangezogen.[1]

Die quantitative Abgrenzung der KMU gemäß IfM gibt eine Mitarbeiterzahl von unter 500 Arbeitskräften und einen Jahresumsatz von unter 50 Millionen € vor.[2]

Die qualitativen Merkmale der KMU sind nach der IfM-Definition auf die Familienunternehmen zurückzuführen. Trotzdem müssen Familienunternehmen nicht zwangsläufig dem Mittelstand angehören und umgekehrt. Qualitativ gesehen ist auf die Einheit von Eigentum und Leitung zu achten, was bei praxisnaher Auslegung nichts anderes bedeutet als dass bis zu zwei Personen bzw. deren Familienangehörige mehr als die Hälfte der Anteile am Unternehmen halten und gleichzeitig der Geschäftsführung angehören.[3]

2.2 Bedeutung des Mittelstands in Deutschland

Dem Mittelstand kommt in der deutschen Wirtschaft eine außerordentliche Bedeutung zu. Im Jahr 2009 sind laut Unternehmensregister von insgesamt 3.597.248 Unternehmen in Deutschland genau 3.584.760 den KMU zuzuordnen, dies entspricht einem Anteil von 99,7 % an der Gesamtzahl der deutschen Unternehmen. Auch in Bezug auf den Exportumsatz spielen die KMU mit einem Anteil von 97,8 % eine herausragende Rolle.[4]

Gerade aus diesen Zahlen ergibt sich die Allgegenwärtigkeit der Existenzbedrohung für mittelständische Unternehmen. Die Statistiken zeigen für Deutschland insgesamt betrachtet eine steigende Anzahl an Unternehmensinsolvenzen, von 15.279 Insolvenzanträgen im Jahr 1992 auf 168.458 Insolvenzanträge im Jahr 2010. Obwohl die KMU nicht explizit in der Statistik genannt werden, kann man auch bei diesen von einem Anstieg ausgehen.[5] Laut den Statistiken des IfM münden in etwa 80 bis 90 % der durchgeführten Insolvenzverfahren in der Liquidation des Unternehmens, weshalb die Verbesserung der Sanierungsquote für alle Beteiligten wünschenswert ist.[6]

3 Sanierungsbedürftigkeit von Unternehmen

3.1 Bedeutung und Verlauf einer Unternehmenskrise

Bevor Sanierungsbedarf entsteht kommt es zu einer Krise im Unternehmen, welche nachfolgend dargestellt wird. Demnach ist unter einer Unternehmenskrise die existentielle Gefährdung eines Unternehmens zu verstehen, deren Ausgang sowohl in der Liquidation als auch der Fortführung des Betriebs liegen kann. Eine Unternehmenskrise ist nicht als starrer Zustand zu sehen, sondern als eine dynamische Entwicklung, mit subjektiv empfundenem Anfang und Ende.[7]

Häufigste Ursachen einer Unternehmenskrise sind Fehler beim Management, Probleme beim Absatz der eigenen Produkte am Markt sowie eine vorherrschende mangelnde Liquidität.[8]

Wie bereits dargestellt, eine Unternehmenskrise ist ein dynamischer Prozess, der mehrere Stadien durchläuft. Sie beginnt mit dem Zeitraum, in dem potenzielle Gefahren auftreten und in dem noch keine akute Gefahr vorliegt. Es wird erwartet, dass der Unternehmer sich gedanklich auf Gegenmaßnahmen vorbereitet. Das nächste Stadium ist gekennzeichnet durch latente Gefahren, welche aufgrund von inadäquaten Erkennungsmaßnahmen nicht als solche wahrgenommen werden. In diesem Fall verharmlosen Unternehmer ihre Situation oft und glauben an eine kurzfristige Störung des Betriebs, welche schnell überwunden wird. Das letzte Stadium wird durch manifeste Gefahren charakterisiert, deren Wahrnehmung ein akutes Krisenstadium signalisiert. In dieser Situation kommt es auf das Management und dessen Reaktionsschnelligkeit an. Handelt die Unternehmensführung schnell und gezielt, so kann den Gefahren adäquat begegnet werden, ist dies nicht der Fall, so kann es zur Beendigung des Betriebs kommen. Die Krise im Betrieb kann man in die Klassen der strategischen Krise, der Ertragskrise sowie der Liquiditätskrise unterteilen. Strategische Krisen sind in fehlerhaftem Verhalten am Markt zu begründen und münden in einer Ertragskrise, welche durch Verluste und Verschleierungstaktik geprägt ist. Zuletzt wird die Ertragskrise zur Liquiditätskrise, welche durch zunehmende Zahlungsschwierigkeiten bis hin zur Zahlungsunfähigkeit gekennzeichnet ist.[9]

Es gibt verschiedene Anzeichen, die auf eine Unternehmenskrise bzw. den Anfang einer Krise hinweisen. Es ist unerlässlich für die Kreditinstitute auf diese Anzeichen zu achten. Auch im Verhältnis zu den Kunden und Lieferanten des Unternehmens spiegelt sich eine Krise wieder. Direkt und indirekt beobachtbare Merkmale einer Krise werden nachfolgend dargestellt.

3.2 Ausgewählte Merkmale einer Unternehmenskrise

Begonnen wird mit den direkt beobachtbaren Merkmalen einer Krise, welche aufgrund der engen Beziehung eines mittelständischen Unternehmens zu seiner Hausbank früh ersichtlich sind. Aufgrund der Einheit einer Unternehmenskrise mit Liquiditätsbedarf wird es häufiger und länger zu Überziehungen des Kreditrahmes kommen, ohne eine Begründung dafür bei der Hausbank zu liefern. Als Konsequenz daraus wird die Erhöhung des Kreditrahmens beantragt, was jedoch ohne nachvollziehbare Gründe erfolgt. Wird die Kreditlinie nicht erhöht, muss das Unternehmen bei anderen Geldgebern um Einräumung eines Kredits und neuer Konten bitten. Ein weiteres Anzeichen, aus Sicht der Banken, ist die verzögerte Einreichung von wichtigen Prüfungsunterlagen, wie von Bilanzen und betriebswirtschaftlichen Auswertungen.[10] Aus den Bilanzen kann man mittels verschiedener Verfahren Informationen zum Zustand eines Unternehmens gewinnen. Eines dieser Verfahren ist die multivariate Diskriminanzanalyse, mit deren Hilfe man eine Einteilung in solvente und gefährdete Unternehmen vornehmen kann. Die benötigten Variablen werden den Jahresabschlusskennzahlen entnommen, wobei hier mehrere Kennzahlen zur Klassifikation herangezogen werden.[11]

Einem Kreditinstitut stehen aber zum Erkennen einer Unternehmenskrise außer diesen Faktoren, in denen es direkt einbezogen ist, noch andere Merkmale, die es aufgrund der Kundenbeziehung in Erfahrung bringen kann, zur Verfügung. So kann es zu einer nachteiligen Veränderung im Unternehmensumfeld kommen, welche im Dialog mit der Unternehmensführung besprochen wird. Auch vorherrschende Qualitätsmängel im Unternehmen selbst werden schnell offengelegt, wenn eine Bank, mit all ihrer Erfahrung, genauen Fokus auf die Geschäftsführung legt. Nicht zuletzt ist auch ein häufiger Wechsel in den leitenden Positionen ein Anzeichen für sich anbahnende Krisen. Dieses Merkmal manifestiert sich durch wechselnde Ansprechpartner im Unternehmen.[12]

Um der Krise gegenzusteuern muss ein Sanierungskonzept erarbeitet werden, welches nachfolgend dargestellt wird.

3.3 Sanierungskonzept

Das Sanierungskonzept soll sowohl die aktuelle Situation des Unternehmens umfassend beschreiben und analysieren als auch eine Fortführungsstrategie aus der Krise zeigen. Es kann von einem externen Gutachter oder durch das betroffene Unternehmen selbst erstellt werden. Grundvoraussetzung ist eine objektive Betrachtungsweise.[13]

Ein aussagefähiges Sanierungskonzept soll sich laut IDW mit umfangreichen Inhalten beschäftigen. Grundsätzlich muss der Auftrag zur Erstellung erwähnt werden. Dem folgt die Darstellung der wirtschaftlichen Lage anhand der Unterlagen der Buchhaltung. Zwingend ist das Unternehmen zu analysieren, wichtig ist ein Befund über das Krisenstadium sowie der Ursachen für die Krise im Unternehmen. Aus diesen Schritten soll ein neues Unternehmensleitbild für die Restrukturierung abgeleitet werden, welches eine Perspektive bietet. Dem folgt die Ausarbeitung von Maßnahmen zur Umsetzung der Sanierung, parallel sollten Verhandlungen zur Umsetzung des Konzeptes stattfinden. Weiterhin müssen die Maßnahmen in Szenario-Rechnungen auf mehrjähriger Basis dargestellt werden.[14]

Von Seiten der Bank ist sowohl Sanierungsfähigkeit wie auch Sanierungswürdigkeit zu prüfen. Die Beurteilung der Sanierungsfähigkeit erfolgt bereits begleitend zur Konzepterstellung als Gesamtwürdigung des Sanierungskonzeptes, hauptsächlich auf Basis des vorliegenden Maßnahmenplans und der Fähigkeit des Unternehmens diesen erfolgreich umzusetzen. Die Sanierungsfähigkeit ist bei positiver Fortbestehensprognose gegeben, wenn also die Insolvenzgründe der Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung beseitigt bzw. ausgeschlossen werden. Nach IDW S 6 gibt es verschiedene Kriterien, die zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit herangezogen werden können, jedoch mehrstufig aufeinander aufbauen.[15]

Anschließend findet eine subjektive Prüfung durch die betroffenen Gläubiger statt, welche die Sanierungswürdigkeit beurteilen. Jeder Gläubiger und auch der Unternehmer muss sich die Frage stellen, ob eine Unternehmensfortführung aus seiner Sicht Sinn macht und genug Ertrag abwirft, um sowohl die bestehenden Verpflichtungen zu bedienen als auch Überschüsse zu erwirtschaften. Von Sanierungswürdigkeit spricht man, wenn kein Beteiligter benachteiligt wird und alle Anspruchsteller ausgewogene Beiträge zur Sanierung leisten. So muss sich die Hausbank die Frage stellen, ob sie vom Sanierungskonzept überzeugt ist und dadurch ihr Verlustpotenzial gemindert wird. Die Eigentümer müssen sich beispielsweise die Frage stellen, ob nach Bedienung der Verbindlichkeiten genügend Überschüsse für sie erwirtschaftet werden.[16] Die Umsetzung kann beginnen, soweit Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit zu bejahen sind.

Bei der Sanierung stellt sich die Frage, ob diese vor, in Form der freien Sanierung, oder nach einer Insolvenz, in Form einer Sanierung nach Insolvenzplan, durchgeführt werden soll. Beide Verfahren bieten dem Krisenunternehmen Vor- und Nachteile. Die freie Sanierung lässt dem Management mehr Spielraum und macht bei früher Kenntnis einer Krisenentwicklung und noch ausreichender Liquidität Sinn. Wichtig ist das Zusammenwirken aller Interessengruppen des Unternehmens, um die Sanierung erfolgreich durchzuführen. Im Gegensatz dazu ist die Sanierung nach Insolvenzplan sinnvoll, wenn es viele Anspruchsgruppen gibt, die sich nur schwer zu einem freiwilligen Verzicht bewegen lassen, da hier Zwangsvergleiche möglich sind. Auch bei fortschreitender Illiquidität ist die Sanierung nach Insolvenzplan vorteilhaft, da sie mit dem Vollstreckungsschutz Gläubiger daran hindert, in das Vermögen des Unternehmens Zwangsvollstreckung zu betreiben. Folglich bleibt dem Unternehmen Liquidität erhalten, welche zur Fortführung seiner Tätigkeit nötig ist. Wie gesehen, kommt es nach Erstellung und Zustimmung zum Sanierungskonzept auf die jeweilige Unternehmenssituation an, wann die Sanierung durchgeführt wird, da sowohl die freie Sanierung wie auch die Sanierung nach Insolvenzplan in unterschiedlichen Situationen Vorteile bietet.[17]

[...]


[1] Vgl. Becker/Ulrich/Friedrich (2010), S. 423 f.

[2] Vgl. IfM (2011), S. 1

[3] Vgl. Wolter/Hauser (2001), S. 5 f.

[4] Vgl. IfM (2011), S. 1

[5] Vgl. Statistisches Bundesamt (2011), S. 4

[6] Vgl. Icks A./Kranuzsch P. (2010), S. 35

[7] Vgl. Becker/Ulrich/Friedrich (2010), S. 424

[8] Vgl. Wöhe/Döring (2008), S. 638

[9] Vgl. Lützenrath/Peppmeier/Schuppener (2006), S. 1-5

[10] Vgl. Lützenrath/Peppmeier/Schuppener (2009), S. 12

[11] Vgl. Baetge (2002), S. 2281-2287

[12] Vgl. Bales/Luerßen (2007), S. 514

[13] Vgl. Friedrich/Flintrop (2003), S. 223-225

[14] Vgl. Reiner (2010), S. 277 f.

[15] Vgl. Beck et al. (2010), S. 1415

[16] Vgl. Lützenrath/Peppmeier/Schuppener (2006), S. 62 f.

[17] Vgl. Liebig/Witt (2011), S. 1929-1935

Details

Seiten
17
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656220978
ISBN (Buch)
9783656222477
DOI
10.3239/9783656220978
Dateigröße
513 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v196069
Institution / Hochschule
Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe Bonn
Note
1,7
Schlagworte
sanierung unternehmen sicht kreditinstituten

Autor

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