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Konflikte und Mobbing in der Arbeitswelt

Facharbeit (Schule) 2012 45 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

2. Konflikte
2.1 Der positive Effekt eines Konfliktes
2.2 Verschiedene Konfliktarten
2.2.1 Der Zielkonflikt
2.2.2 Der Beurteilungskonflikt
2.2.3 Der Verteilungskonflikt
2.2.4 Der Beziehungskonflikt
2.2.5 Offene und verdeckte Konflikte
2.3 Konfliktursachen im Berufsleben
2.3.1 Wie Konflikte durch falsche Führung entstehen können
2.4 Die Konfliktlaufbahn nach Prof. Dr. Friedrich Glasl
2.5 Konflikte erkennen
2.6 Konflikte vorbeugen
2.7 Die Konfliktlösungen
2.7.1 Das Konfliktgespräch und die Moderation
2.7.1.1 Die sechs Phasen des Gesprächsablaufes nach Thomas Gordon
2.7.2 Die Mediation
2.7.2.1 Die sieben Phasen einer Mediation
2.7.3 Transaktionsanalyse nach Eric Berne

3. Mobbing oder Konflikt?
3.1 Mobbingmotive
3.2 Das neue Phasenmodell
3.2.1 Die Vorlaufphase
3.2.2 Die Mobbingphase
3.2.3 Der Endzustand
3.3 Auswirkungen des Mobbings
3.3.1 Der Betroffene
3.3.2 Die Belegschaft und das Betriebsklima
3.3.3 Der Betrieb
3.3.4 Der Mobber
3.4 Die Lösungsmöglichkeiten
3.4.1 Der Mobbingbeauftragte
3.4.1.1 Funktionen des Mobbingbeauftragten
3.4.1.2 Wer wird Mobbingbeauftragter?

4. Schlussfolgerung

5. Anhang
5.1 Konfliktarten und Konflikttypen
5.2 Organisationsstrukturen eines Unternehmens
5.3 Führungsstil – Ein Chef zum Fürchten
5.4 Verborgene Motive der Mobber
5.5 Die unterschiedlichen Mobbingebenen
5.6 Mobbing Schikanen am Arbeitsplatz
5.7 Das neue Phasenmodell
5.8 Die 120 und mehr Mobbinghandlungen

6. Abbildungsverzeichnis

7. Quellenverzeichnis
7.1 Literatur
7.2 Internet

2. Konflikte

„Menschen, die miteinander zu schaffen haben, machen einander zu schaffen[1] !“ Schulz von Thun machte bereits 1989 diese Aussage. Damit sagte er aus, dass es nicht immer leicht ist, mit Menschen ohne Konflikte auszukommen. Das Thema Konflikte und das damit verbundene Mobbing sind aus unserer heutigen Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Jeden Tag, wenn wir die Zeitung aufschlagen, sehen wir Schlagzeilen, die von Konflikten handeln. Ob in der Politik, der Wirtschaft, im Sport, oder im Privatleben, Konflikte sind nicht mehr wegzudenken. Sie gehören zu unserem Alltag bereits dazu. Da dieses Thema jedoch sehr komplex ist, handelt diese Betriebswirtarbeit hauptsächlich von Konflikten im beruflichen Bereich, denn auch am Arbeitsplatz sind Konflikte alltäglich. Hier soll nun veranschaulicht werden, aus welchen Situationen Konflikte und in deren Folge auch Mobbing entstehen kann und Vorschläge aufgezeigt werden, wie diese zu lösen sind.
Um Konflikte zu beenden oder gar zu vermeiden ist es wichtig zu wissen, was genau ein Konflikt ist. Diese sollten nicht mit Koppeleien, Meinungsverschiedenheiten, argumentativen Auseinandersetzungen oder einem Streit gleichgesetzt werden[2]. Ein Konflikt ist schlimmer und geht emotional tiefer als die genannten zwischenmenschlichen Spannungen[3]. Bei einem Konflikt gibt es oft mehrere Parteien, die unterschiedliche Ziele verfolgen. Diese können nicht zur Übereinstimmung gebracht werden und fallen somit aufeinander[4]. Es sind unvermeidbare Interessen, die bei den einzelnen Parteien eher zu- als abnehmen.

2.1 Der positive Effekt eines Konfliktes

Bei dem Wort Konflikt wird automatisch an etwas Negatives gedacht. Wenn jedoch das Energiepotenzial des Konfliktes richtig genutzt wird, kann ein Konflikt positive Effekte aufweisen. Konflikte können den Druck erhöhen etwas zu verändern. Ein Konflikt und die damit verbunden Meinungsverschiedenheiten zeigen auf, dass es mehrere Lösungen gibt. Die einzelnen Parteien müssen als Team einen neuen und besseren Weg finden, indem die vorhanden Kenntnisse und Fähigkeiten vertieft werden. Sie werden hierdurch gezwungen miteinander zu kommunizieren und verschiedene Lösungsmöglichkeiten zu betrachten und zu bewerten. Wenn sich die Konfliktparteien noch nicht lange und gut kennen, können diese durch die Teamarbeit eventuell richtig zusammen wachsen.

2.2 Verschiedene Konfliktarten

Im Arbeits- wie auch im Privatbereich gibt es eine große Anzahl an unterschiedlichen Konflikten. Um diese mit Erfolg zu lösen, werden hier die möglichen Konflikte erst einmal unterschieden und analysiert. Dazu muss klar sein, welche unterschiedlichen Konfliktarten existieren. Konfliktexperten sind sich über eine optimale Aufteilung der einzelnen Konflikte nicht einig. Daher werden in meiner Betriebswirtarbeit nur die häufigsten, zwischenmenschlichen (Interpersonelle Konflikte) Konfliktarten aufgeführt (siehe Anhang 5.1 auf Seite 26).

2.2.1 Der Zielkonflikt

Hierbei verfolgen die Konfliktparteien unterschiedliche Ziele. Die Ausführung des einen Ziels behindert jedoch das Erreichen des anderen Ziels.
Beispiel:
Die Geschäftsführung möchte durch Rationalisierungsmaßnahmen die Personalkosten senken. Die Produktionsleitung dagegen erwartet, dass weitere Personalstellen geschaffen werden, um die Produktionskapazitäten voll auslasten zu können.
Problemstellung:
Die Geschäftsleitung möchte Einsparungen im Bereich der Personalkosten vornehmen. Die Produktionsleitung dagegen, möchte durch weitere Personaleinstellungen, die Produktionskapazitäten voll ausschöpfen um einen höheren Umsatz durch die gestiegene Anzahl der hergestellten Produkte zu erreichen. Beide Ziele können nicht gleichzeitig verfolgt werden. Wenn die Geschäftsleitung und die Produktionsleitung nicht auf eine geeignete Lösung kommen, kann hier ein Zielkonflikt entstehen.

2.2.2 Der Beurteilungskonflikt

Bei diesem Konflikt ist das Ziel der Konfliktparteien identisch. Die einzelnen Parteien gehen bei der Zielerreichung, aufgrund ihrer Erfahrung und ihrem Wissen, einen unterschiedlichen Weg.
Beispiel:
In einem Fertigungsbetrieb werden die Aufträge meistens zu spät fertiggestellt. Um die gefertigten Teile pünktlich an den Kunden liefern zu können, gibt es eine Diskussion zwischen dem Betriebsrat und der Geschäftsleitung. Der Betriebsrat fordert mehr Personaleinstellungen, die Geschäftsleitung dagegen möchte zusätzliche Personalkosten vermeiden und erwartet von den Mitarbeitern mehr Engagement.
Problemstellung:
Das Ziel der beiden Parteien ist, die Aufträge in Zukunft pünktlich an den Kunden liefern zu können, so dass die Kundenzufriedenheit gesteigert werden kann. Die Geschäftsleitung und der Betriebsrat sind sich jedoch nicht einig, wie dieses Ziel erreicht wird. Der Betriebsrat möchte aufgrund der Fertigungsengpässe mehr Personal einstellen. Die Geschäftsleitung dagegen erwartet von seinem vorhandenen Personal mehr Engagement. Die Parteien müssen nun abwägen, welcher Weg am sinnvollsten ist. Wenn sie auf keinen gemeinsamen Weg kommen, kann hieraus die bereits vorhandene Konfliktsituation eskalieren. Die eventuelle Überlastung der Mitarbeiter könnte zusätzlich zu einem Spannungsverhältnis zwischen der Belegschaft und der Geschäftsleitung führen.

2.2.3 Der Verteilungskonflikt

Ein Verteilungskonflikt besteht dann, wenn sich die Konfliktparteien nicht über die Aufteilung von persönlichen, sachlichen oder finanziellen Mitteln einig sind.
Beispiel:
In einem Betrieb gibt es zwei identische Stellen, das heißt, dass zwei Personen genau das gleiche Arbeitspensum haben. Jedoch erhalten diese unterschiedliche Gehälter.
Problemstellung:
Das Konfliktpotenzial besteht in diesem Beispiel zum Einen zwischen dem Mitarbeiter, der weniger verdient und der Personalleitung, da sich dieser benachteiligt fühlt. Zum Anderen zwischen den beiden Mitarbeitern, da hier eine Eifersucht auf das höhere Gehalt entstehen kann.

2.2.4 Der Beziehungskonflikt

Wenn die Einstellungen, Vorstellungen, Verhaltensweisen und Bedürfnisse mehrerer Personen nicht zusammen passen, können Beziehungskonflikte entstehen[5].
Beispiel:
Zwei Kollegen müssen sich, bezüglich einer Umstrukturierung im Betrieb, ein Büro miteinander teilen. Beide Personen sind, was den Arbeitsstil angeht, jedoch sehr unterschiedlich. Die eine Person arbeitet immer sehr ordentlich und strukturiert. Die Andere dagegen ist in ihrer Arbeitsplatzgestaltung leicht chaotisch und breitet ihre Unterlagen im kompletten Büro aus.
Problemstellung:
In diesem Beispiel geht es nicht um eine Meinungsverschiedenheit oder das Erreichen eines unterschiedlichen Ziels. Hier entsteht eine Konfliktsituation, da beide Parteien in ihrer Arbeitsweise unterschiedlich organisiert sind.

2.2.5 Offene und verdeckte Konflikte

Die aufgeführten Konflikte können sich im Inneren einer Person abspielen (verdeckter Konflikt) aber auch nach außen offen ausgetragen werden (offener Konflikt). Bei einem verdeckten Konflikt ist auf den ersten Blick alles in Ordnung, bei genauerem Betrachten kann man durch die negative Stimmung jedoch bemerken, dass etwas nicht stimmt. Dadurch können schnell Gerüchte und Intrigen entstehen. Bei einem offenen Konflikt dagegen werden die jeweiligen Standpunkte offen und direkt mit der jeweiligen Partei ausgetragen.

2.3 Konfliktursachen im Berufsleben

Um einen Konflikt zu lösen, müssen erst die Ursachen deutlich gemacht werden, aus denen ein Konflikt entstehen kann. Konflikte können zum Beispiel auftauchen, wenn es im Büro einen hohen Termindruck gibt. Dabei verfallen viele Personen in Stress, der sich am Arbeitsplatz, zwischen den Kollegen oder sogar in deren privaten Umfeld auswirkt. Auch ein Konkurrenzkampf zwischen einzelnen Mitarbeitern kann eine Ursache für Konflikte sein.

Konflikte können jedoch auch ohne ersichtlichen Grund, durch Mutmaßungen oder Unterstellungen entstehen, wie folgendes Beispiel zeigt:

„Ein Mitarbeiter will etwas schreiben. Ihm fehlt jedoch ein Kugelschreiber. Sein Kollege hat einen. Also beschließt er sich diesen auszuborgen. Doch da kommen ihm Zweifel: Was passiert, wenn der Kollege nicht bereit ist, den Stift zu verleihen? Gestern schon verhielt er sich distanziert ... Vielleicht war er in Eile. Doch vielleicht war die Hektik nur vorgeschoben und er hat was gegen mich. Aber was? … Wenn jemand von mir einen Kugelschreiber borgen wollte, ich gäbe ihm sofort. Und warum er nicht? … Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil ich gerade etwas zum Schreiben brauche. Jetzt reicht’s mir wirklich. – Und so stürmt er an den Schreibtisch seines Gegenübers. Noch bevor sein Kollege etwas sagen kann, faucht ihn der Mitarbeiter an: „ Ich komme auch ohne Ihren Kugelschreiber zurecht, Sie Egoist[6].“

2.3.1 Wie Konflikte durch falsche Führung entstehen können

Eine weitere Konfliktursache ist der jeweilige Führungsstil des Unternehmens und die damit verbundene Organisationsstruktur. Sowohl bei einem Einliniensystem (siehe Anhang 5.2 auf Seite 27) wie auch bei einem autoritären Führungsstil kann es passieren, dass der Vorgesetzte, aufgrund der hohen Entscheidungsbefugnis, schnell überarbeitet ist. Diese Mehrbelastung und dem damit verbundenen Stress, kann der Vorgesetzte möglicherweise auf die unterste Ebene, den Angestellten, übertragen. Dadurch, dass der Stress weitergeleitet wird, kann es zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas kommen. Auch durch den langen Informationsweg, der bei diesen Führungsstilen entstehen kann, wird das Konfliktpotenzial gefördert. Die Mitarbeiter erhalten längst nicht alle wichtigen Informationen die sie benötigen[7]. Durch diese Unwissenheit, können schnell Intrigen und Gerüchte entstehen. Nach einer Studie der IGS Organisationsberatung Köln fühlen sich 82 Prozent der Beschäftigten in Deutschland „von ihren Vorgesetzten massiv unter Druck gesetzt[8] (siehe Anhang 5.3 auf Seite 29).
Es ist daher für die Vorgesetzten eine wichtige Aufgabe, eine optimale Balance zu finden. Denn auch bei einem kooperativen Führungsstil, bei welchem die Entscheidungen gemeinsam mit den Mitarbeitern diskutiert werden, kann es, aufgrund der unterschiedlichen Meinungen, zu einem Zielkonflikt oder einem Beurteilungskonflikt kommen.
Die Führungsebene muss sich daher darüber im Klaren sein, was das jeweilige Verhalten für Auswirkungen auf seine Mitarbeiter und seinen Betrieb haben kann.

2.4 Die Konfliktlaufbahn nach Prof. Dr. Friedrich Glasl

Der Konfliktforscher Prof. Dr. Friedrich Glasl hat die verschiedenen Phasen eines Konfliktes in einer Konfliktlaufbahn genauestens aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Die Konfliktlaufbahn: Vgl. EDMÜLLER/JIRANEK, 2003, S. 55 ff.

Phase 1: „Es wird kälter“
Erste Spannungen zwischen den Personen sind zu spüren. Die Stimmung ist etwas getrübter als sonst. Es gibt unterschiedliche Meinungen zu einem Thema, die von der Gegenpartei allerdings nicht nachzuvollziehen sind.
Wenn hier die Personen offen und ehrlich miteinander umgehen, lassen sich die Probleme meist schnell lösen. Wenn dies nicht gelingt, ist die erste Stufe des Konfliktes erreicht.

Phase 2: „Verbales Ping-Pong“
Jeder ist sich sicher, dass er im Recht ist. Es wird versucht, Außenstehende mit einzubeziehen, indem diese von der eigenen Meinung überzeugt werden. In der Kommunikation sind bereits deutliche, verletzende Äußerungen zu beobachten. Das Interesse, den Anderen zu verstehen, nimmt deutlich ab. Bestand vor dem Konflikt eine Beziehung zwischen den Personen, so kann diese auch weiterhin erhalten bleiben, wenn in dieser Phase mit beiden Parteien eine Lösung gesucht wird.

Phase 3: „Ab jetzt wird gehandelt“
In dieser Phase befinden sich die Konfliktparteien, wenn reden nichts mehr bringt. Soweit dies möglich ist, gehen sich die jeweiligen Personen aus dem Weg. Jede Partei versucht mit allen Mitteln, dass der Gegner nicht an sein Ziel kommt. Doch indem er dies versucht, wird er sein eigenes Ziel nie erreichen. Aus der Sicht der Parteien, ist daran nur die Gegenseite schuld.
Den Konflikt können die Parteien aus eigener Kraft nicht mehr lösen.

Phase 4: „Gemeinsam bin ich stärker“
Die Parteien lassen sich nicht besiegen. Beide haben nur das Ziel, den Gegner verlieren zu sehen. Die gegnerische Qualifikation wird in der Öffentlichkeit angezweifelt, mit der Absicht somit Verbündete zu finden. Diese können unter anderem Personen aus der Geschäftsleitung oder dem Betriebsrat sein. Somit werden immer mehr Personen in den Konflikt hineingezogen. Die Störungs- und Manipulationsversuche vermehren sich zunehmend an den beteiligten Personen.

Phase 5: „Jeder soll sehen: der Andere ist der Schuft!“
Es wird versucht, dass der Konfliktgegner in der Öffentlichkeit sein Gesicht verliert. Jetzt geht es nicht mehr um die nicht vorhandenen Qualifikationen des Gegners, sondern mehr um die Persönlichkeit, ganz nach dem Motto: Die ganze Person ist schlecht. Der Andere soll somit ausgeschlossen und verbannt werden.
Beide Parteien sind sich sicher, dass diese Differenzen untereinander nie mehr zu lösen sind.

Phase 6: „Wer nicht hören will, muss fühlen!“
Die Androhung von Gewalt nimmt in dieser Stufe deutlich zu. Das Ziel dieser Stufe ist, durch Drohungen die Angst des Gegners wachsen zu lassen. Auseinandersetzungen finden vermehrt auf der emotionalen Ebene statt. Die Gewalt wird dem Gegner zwar angedroht, jedoch nicht angewendet.

Phase 7: „Dem zeige ich es jetzt!“
Der Konfliktgegner wird nur noch als lebloses Objekt oder als Ding betrachtet und dementsprechend behandelt. Dem Gegner wird gezielt Schaden zugefügt. Dies soll ihn tief verletzten oder nachhaltig schaden.

Phase 8: „Zerstörung“
Es geht nur noch darum, den Gegner möglichst strategisch zu Vernichten. Mit dieser Vernichtung wird auch das eigene Überleben gefährdet. Das Risiko wird jedoch von beiden Parteien eingegangen, denn der Konfliktgewinn wird für möglich gehalten, wenn der Andere eliminiert wird.

Phase 9: „Gemeinsam in den Abgrund!“
In dieser Phase geht es nicht nur um die einfache Zerstörung, sondern um die Zerstörung um jeden Preis. Selbst die eigene Existenzaufgabe wird in Kauf genommen. Hauptsache der Gegner ist ausgelöscht[9],[10].

Die Konfliktlaufbahn kann verdeutlichen, auf welcher Stufe sich der bereits vorhandene Konflikt befindet. Für den Vorgesetzten ist dies enorm wichtig, da sich die Lösungsansätze nach der jeweiligen Stufe richten müssen. Je nachdem wo sich der Konflikt befindet, sollte eine andere Lösungsstrategie angewandt werden (siehe hierzu auch Absatz 2.7 auf Seite 12).

2.5 Konflikte erkennen

Als Vorgesetzter ist es nicht immer leicht einen Konflikt zu erkennen. Vor allem dann, wenn dieser nicht offen, sondern verdeckt ausgetragen wird. Es gibt jedoch einige Anzeichen, die auf einen Konflikt hindeuten. Je stärker die einzelnen Merkmale ausgeprägt sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es sich um einen Konflikt handelt.

- Es entsteht eine aggressive Grundhaltung, die mehr und mehr in Feindseligkeit übergeht. Die Sachebene wird hierbei verlassen und die Persönlichkeit angegriffen.
- Die Arbeitsleistung, Arbeitseinstellung, das Arbeitsinteresse und die Arbeitsmotivation der betroffenen Personen nehmen auffallend ab.
- Intrigen und Gerüchte entstehen. Hinter dem Rücken der einzelnen Parteien werden negative Äußerungen gemacht
- Die jeweiligen Parteien entwickeln einen Widerstand, da sie in Diskussionen an ihrer Meinung festhalten und nicht zu Kompromissen bereit sind.
- Eine egoistische Verhaltensweise kann dadurch entstehen, dass Informationen nicht oder nicht zügig weitergeleitet werden.
- Die eventuell steigenden Fehlzeiten einer Person können Anzeichen dafür sein, dass ein Konflikt vorliegt[11].

2.6 Konflikte vorbeugen

Konflikte treten immer dann auf, wenn Menschen mit unterschiedlichen Vorlieben, Bedürfnissen, Wünschen oder Einstellungen aufeinander treffen. Daher sind Arbeitnehmer einer besonderen Konfliktsituation ausgesetzt. In der Arbeitswelt kann es leicht zu Beziehungskonflikten kommen, da man sich seine Kollegen und seinen Chef nicht aussuchen kann. Als Kollege und als Vorgesetzter muss in erster Linie darauf geachtet werden, dass diese Eigenarten nicht Auslöser eines Konfliktes werden. Es kann zum Beispiel darauf geachtet werden, dass ein Raucher nicht mit einem Nichtraucher, oder wie bereits im Abschnitt 2.2.4 auf Seite 5 beschrieben, eine ordentliche Person nicht mit einer chaotischen Person das Büro teilen muss. Dies wäre eine optimale Lösung um Beziehungskonflikten im Betrieb vorzubeugen, ist aber bezüglich der räumlichen Begrenzungen und dem organisatorischem Aufwand selten umsetzbar.
Desweiteren sollte darauf geachtet werden, dass mit Personen, die auf ein bestimmtes Thema empfindlich reagieren, behutsam umgegangen wird.
Das eine konfliktfreie Atmosphäre entsteht, liegt ebenfalls daran, ob ein gutes Arbeitsklima vorhanden ist. Dies wird zunächst von einem höflichen und respektvollen Umgangston geschaffen. Zusätzlich sind die einzelnen Verhaltensweisen der Personen wichtig. Folgendes Verhalten sollte hier beachtet werden:

- Besserwisserei vermeiden
- Vereinbarungen einhalten
- Gerecht und ehrlich sein
- Ironisches Verhalten vermeiden
- Gute Leistungen loben
- Fehler sachlich ansprechen[12]

Ein gutes Arbeitsklima kann auch dadurch geschaffen werden, wenn die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten, zum Beispiel durch regelmäßige Beurteilungsgespräche, motiviert werden. Durch eine gemeinsame Zielsetzung, zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter, kann verhindert werden, dass Zielkonflikte entstehen.

2.7 Die Konfliktlösungen

Das wichtigste bei der Konfliktlösung ist, dass alle Parteien dazu bereit sind den Konflikt zu lösen. Um herauszufinden wie und ob ein Konflikt zu lösen ist, kann die Konfliktlaufbahn von Prof. Dr. Friedrich Glasl zur Hilfe genommen werden. In den ersten drei Phasen „Es wird kälter“, „Verbales Ping-Pong“ und „Ab jetzt wird gehandelt“, können ein Konfliktgespräch oder eine Konfliktmoderation helfen, einen Konflikt dauerhaft zu lösen. Bereits ab der vierten Phase „Gemeinsam bin ich stärker“ ist nur noch die Mediation geeignet einen Konflikt zu lösen, da die Lösungsbereitschaft nicht mehr so stark vorhanden ist wie in den ersten drei Phasen. Ab Phase Sieben „Dem zeige ich es jetzt!“ ist es sehr unwahrscheinlich, dass der Konflikt jemals gelöst werden kann, denn in den letzten Phasen gibt es weder eine Lösungsbereitschaft, noch eine Ergebnisoffenheit der Beteiligten.

2.7.1 Das Konfliktgespräch und die Moderation

Viele Konflikte können durch ein Konfliktgespräch gelöst werden. Es ist sinnvoll, dass nur die Personen, die an dem Konflikt beteiligt sind, an dem Gespräch teilnehmen. Das heißt, dass die jeweiligen Parteien erst einmal auf sich allein gestellt sind. Sie versuchen, gemeinsam eine Lösung zu finden und somit den Konflikt zu beenden.
Erst wenn das Konfliktgespräch scheitert, wird ein Moderator eingesetzt. Der Moderator muss eine neutrale Person sein und darf nichts mit dem Konflikt zu tun haben. Der eigentliche Unterschied zu einem Konfliktgespräch liegt darin, dass der Moderator die Konfliktparteien durch das Gespräch leitet um gemeinsam eine Lösung zu finden. Er muss beide Parteien als gleich wertvoll ansehen[13]. In schwierigen Situationen muss er die Parteien wieder beruhigen können und durchgreifen, so dass die Parteien angetrieben werden eine Lösung zu finden und sich nicht im Kreis drehen.
Für das Konfliktgespräch, wie auch für die Mediation müssen einige Vorbereitungen getroffen werden:

Organisatorische Vorbereitungen:

- Zeitpunkt und Ort des Gespräches festlegen
- Gesprächsteilnehmer bestimmen
- Ausreichend Zeit einplanen
- Unterlagen zusammenstellen
- Mitarbeiter rechtzeitig informieren
- Störungen durch das Telefon oder durch andere Mitarbeiter ausschließen

[...]


[1] Vgl. BENIEN, 2003, S. 70.

[2] Vgl. EDMÜLLER, 2003, S. 14.

[3] Vgl. ebd., S. 20-21.

[4] Vgl. FEIN/PINI-KARADJULESKI, 2007, S. 108.

[5] Vgl. ROSNER, 1999, S. 10.

[6] Vgl. FEHLAU, 2009, S. 30.

[7] Vgl. NEUBURGER, o.J., S. 111 ff.

[8] Vgl. www.focus.de (Stand: 28.01.2012).

[9] Vgl. GOMMLICH/TIEFTRUNK, 1999, S. 92 ff.

[10] Vgl. EDMÜLLER/JIRANEK, 2003, S. 55 ff.

[11] Vgl. GOMMLICH/TIEFTRUNK, 1999, S. 80 ff.

[12] Vgl. MEIER, 2004, S. 8-9.

[13] Vgl. www.konflikte-mediation.de (Stand: 27.01.2012).

Details

Seiten
45
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656221715
ISBN (Buch)
9783656222231
Dateigröße
761 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v196225
Note
1,5
Schlagworte
konflikte mobbing arbeitswelt

Autor

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Titel: Konflikte und Mobbing in der Arbeitswelt