Rollierender Forecast als Steuergröße des Risikomanagements im Projektcontrolling
Darstellung und kritische Würdigung
Zusammenfassung
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen zum Risikomanagement und Projektcontrolling
2.1 Begriffsdefinition Risikomanagement
2.2 Aufgaben und Ziele des Projektcontrolling
2.3 Auswirkung des Projektrisikos auf die Projektplanung
3. Umbruch in der Budgetplanung
3.1 Die klassische Budgetplanung im Überblick
3.2 Moderne Budgetierungsansätze: beyond-, better-, advanced budgeting
3.3 Der rollierende Forecast als gemeinsames Element der modernen Budgetierungsansätze
4. Rollierender Forecast in der Projektplanung
4.1 Übergang vom rollierenden Forecast zur rollierenden Projektplanung
4.2 Risikomanagement durch rollierenden Forecast
4.3 Kritische Würdigung und Handelsempfehlung
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Hauptaufgaben im Projektcontrolling
Abbildung 2: Hebelwirkung der Planung
Abbildung 3: rollierender Forecast
Abbildung 4: Grob- und Feinplanung des Forecasts
Abbildung 5: Best-Case/ Worst-Case-Szenario
Abbildung 6: Kopiervorgang bei der rollierenden Planung
1. Einleitung
Mit steigender internationaler Verflechtungen der Weltwirtschaft, und der damit verbundenen zunehmenden Dynamik und Komplexität, verbunden mit dem intensiven Eintritt in das Informationszeitalter führen dazu, dass Unternehmungen mit neuen und schnell anwachsenden Gefahren konfrontiert werden 1. Dies ist verstärkt im Projektgeschäft zu beobachten. Im Zuge des Outsourcing geben Unternehmen auch Aufgabengebiete weiter, die eigentlich deren Kernkompetenz bilden, z.B. in der Automobilindustrie 2. Risikomanagement sollte deshalb im Projektmanagement eine zentrale Stellung einnehmen, da Projekte ohnehin ex definitione stark risikobehaftet sind 3. Die jedoch nicht verbreitete Anwendung in der Praxis wird mit dem vermeintlichen Mehraufwand begründet 4. Die Projektabwicklung muss aber unter steigendem Wettbewerb verstärkt professionell, und mit Zunahme der Effektivität und Effizienz, erfolgen 5. Diese Aufgabe übernimmt das Projektcontrolling für die Projekte, mit Planung und Budgetierung als wichtigste Steuerinstrumente.
Das Ziel dieser Arbeit ist es darzustellen, wie mit dem rollierenden Forecast als Instrument aus der Budgetplanung heraus, das Risikomanagement in Projekten ausgeführt werden kann. Als Grundlagen dieser Arbeit werden in Kapitel 2.1 das Risikomanagement vorgestellt, und in Kapitel 2.2. die Aufgaben und Ziele des Projektcontrollings. Mit der Darstellung des Projektrisikos, im Zusammenhang mit der Projektplanung in Kapitel 2.3 werden die Grundlagen abgeschlossen. Im darauf folgenden Kapitel 3.1 wird die klassische Budgetplanung erläutert, um im Anschluss in Kapitel 3.2 neuere Budgetierungsansätze vorzustellen, die aus der Kritik der klassischen Planung entstanden sind. Kapitel 3.3 beinhaltet den rollierenden Forecast als Instrument der neueren Planungsansätze. Das nächste Kapitel 4.1 erklärt den Übergang vom rollierenden Forecast zur rollierenden Planung, um dann in Kapitel 4.2 die Rolle des rollierenden Forecast im Risikomanagement zu beschreiben. Die kritische Würdigung folgt im Kapitel 4.3. Im letzten 5. Kapitel sind eine Zusammenfassung und das Fazit der Aufgabenstellung zu finden.
2. Grundlagen zum Risikomanagement und Projektcontrolling
2.1 Begriffsdefinition Risikomanagement
Jede menschliche Tätigkeit verbirgt ein Risiko 6. Risiken entstehen durch die unvollständige Prognostizierbarkeit der Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen, und externer Faktoren zukünftiger Entwicklungen 7. Das KonTraG, zum 1.Mai 1998 in Kraft getreten, soll gegen das fehlende Risikobewusstsein und der nicht ausreichenden unternehmerischen Kontroll- und Informationsmechanismen in den Unternehmen wirken 8. Das Gesetz verlangt permanente Durchführung eines Risikomanagements 9. Dadurch sollen vor allem unvorhersehbare Insolvenzen eingeschränkt werden 10. Eine allgemeingültige Definition des Risikos ist in der Literatur nicht zu finden. Zunehmend wird das dichotomische Begriffspaar Chance - Risiko verwendet, wobei die Chance als zukünftige Gewinnmöglichkeit und das Risiko als eine negative Abweichung, d.h. zukünftige Verlustmöglichkeit, beschrieben wird 11. In der Wirtschaftswelt bedeutet Risiko, dass Ziele verfehlt und Erwartungen enttäuscht werden 12. In dieser Arbeit wird deshalb Risiko im negativen Sinne verwendet, also die Gefahr einer negativen Divergenz zu einem Planwert.
Die Zielsetzung des Risikomanagements ist es, risikobehaftete Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und diesen entgegen zu wirken, um das Unternehmen den geänderten Umweltzuständen anzupassen, und ihre Existenz zu sichern 13. Das Risikomanagement, das sich an die fortlaufend veränderte Umfeld anpasst, bedeutet nicht nur die Vermeidung oder Verringerung des Risikos, sondern auch das kontrollierte Eingehen von Risiken, um die daraus erwarteten Chancen zu realisieren 14. Eine bestehende Planung, d.h. eine Beschreibung was wie erreicht werden soll, ist Voraussetzung für das Risikomanagement 15. Dabei gilt das Risikomanagement als unterstützendes Führungsinstrument, und ordert der Unternehmensführung daher keine Entscheidung an.
2.2 Aufgaben und Ziele des Projektcontrolling
Die DIN 69901 beschreibt ein Projekt als „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ 16. Generell sind Projekte Investitionen in Produkte, Prozesse, Anlagen/Gebäude und Know-how, die dem Ziel der langfristigen Erfolgssicherung des internen oder externen Auftraggebers dienen sollen 17. Projekte haben neben eindeutigen Zielen auch definierte Anfangs- und Endzeitpunkte. Die in der Definition des Projektes beschriebene Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit, erklärt das hohe Risiko mit denen die einzelnen Projekte verbunden sind.
Formal kann das Projektcontrolling, mit der Norm DIN 69904 (Projektmanagementsysteme), durch Prozesse und Regeln zur Sicherung des Erreichens der Ziele beschrieben werden 18. Das Ziel aller Projekte kann allgemein in drei gegenseitig gerichteten Merkmalen, dem sog. magischen Dreieck, dargestellt werden, und zwar Leistung (Qualität), Termin und Kosten. Das Projektcontrolling unterschützt als Führungsinstrument das Projektmanagement, und schafft Transparenz bezüglich dieser Kennzahlen. Die Projektplanung bildet die wesentliche Grundlage für das Projektcontrolling 19. Die Bedeutung der Wirtschaftlichkeit der Projekte, und daher auch des Projekt-Controllings, nimmt aufgrund erhöhtem Wettbewerb und den generell knappen Ressourcen zu 20.
Zusammenfassend sind unten die vier Zielfunktionen und Hauptaufgaben des Projektcontrollings (siehe Abbildung 1) dargestellt 21:
Zum einen das formale Controlling, mit dem Ziel der Einhaltung gesetzlicher, vertraglicher und betriebsinterner Regellungen sowie Vereinbarungen. Das inhaltliche Controlling befasst sich demgegenüber mit der Zielerreichung, der Qualität, der Definition des Projektstrukturplans und der Arbeitspakete, der Termineinhaltung und den Personaleinsatz. Die Budgetierung, die Steuerung und Überwachung des Ressourcenverbrauchs, und die projektbezogenen Investitionen verfolgt das finanzielle Controlling. Forecasts und Ursachenanalyse durch Plan-IST Abgleiche zählen weiterhin zu den Aufgabengebieten. Der letzte Bereich ist das Controlling der Unterstützungsmaßnahmen, d.h. die Steuerung und Überwachung der Unterstützungsfunktionen, wie z.B. Datenschutz, Einkauf und Schulung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Hauptaufgaben im Projektcontrolling Quelle: Koreimann (2005) S. 22.
Das Projektcontrolling ist ein Dienstleistungs-Controlling, denn einerseits werden die Kosten für die Erzeugung der Dienstleistung, und andererseits die erstellte Dienstleitung (Produkt) mit den erwarteten Erlösen betrachtet 22.
2.3 Auswirkung des Projektrisikos auf die Projektplanung
In der Literatur existiert für die Planung keine einheitliche Beschreibung über dessen Aufgaben und Ziele. Mit dem Begriff Planung sind nicht nur finanzielle oder Erfolgs- bzw. Vermögensplanung beschrieben, sondern auch aktionsorientierte und sachzielorientierte Planung 23. Zum weiteren Verlauf wird die Projektplanung, als Festlegung zukünftiger Aktionen zur Zielerreichung definiert 24. Die Schwierigkeit bei der Planung in den Projekten ergibt sich durch die hohe Variabilität der internen und externen Einflußfaktoren, die inhaltliche und organisatorisch bedingte Komplexität, den Zeitrahmen und die Risiken 25. So ist festzuhalten, dass die Wirklichkeit im Projektablauf wird immer anders verlaufen als die Planung 26.
In der Entwicklungsphase eines Produktes werden ca. 80 % der Kosten, und somit der Erfolg des gesamten Lebenszyklus festgelegt 27. Innerhalb dieser Phase sind in der Projektplanung wiederum 80% der Projektkosten enthalten, wie in Abbildung 2 zu sehen ist. Demnach wirkt die Projektplanung mit einem doppelten Hebel auf den Gesamterfolg des Projektes, indem sie das Projekt und anschließend das Produkt beeinflusst 28.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Hebelwirkung der Planung Quelle: Demleitner (2006), S.105
Regelmäßige Aktualisierung der Planwerte ermöglicht ein vorzeitiges Erkennen von etwaigen Abweichungen, zu den zuvor festgelegten Sollvorgaben, und dient entsprechend dem Risikomanagement. Neben der schon mehrfach beschriebenen Besonderheit der Projekte, der Einmaligkeit und der Komplexität der Aufgabenstellung mit dem damit verbundenen Risiko, können als weitere Gründe zum Scheitern eines Projektes organisatorische Fehler und mangelndes Problembewusstsein der Projektmitarbeiter gezählt werden.
Etwaige Risikoquellen im Projekt können wie folgt beschrieben werden 29: Risikoquelle Vorgaben: 1.nicht operationalisierte Ziele 2.Lastenheft unvollständig 3.unrealistische Terminvorgaben 4.Budget nicht ausreichend 5.wenige qualitative und quantitative Projektmitarbeiter Risikoquelle Organisation: 1.unvollständige ablauforganisatorische Gliederung 2.mangelndes Interesse des Managements und der Auftraggeber Risikoquelle Team: 1.Projektleiter ist ungeeignet 2.keine Regelung über die Rechte und Pflichten 3.wenig Disziplin bei Termineinhaltung Risikoquelle Projektinhalt: 1.keine Erfahrungswerte da Novität 2.hohe Qualitätsanforderungen 3.Abhängigkeit von Fremdunternehmen 4.viele Änderungswünsche (Change Requests)
Eine Verstärkung des Risikos tritt ein, da die Risikoquellen nicht immer separat auftreten, sondern sich gegenseitig bedingen und dementsprechend der Effekt steigt 30. In einem Projekt sind Risiken gewöhnlich. Das Problem hierbei ist die zu optimistische Einstellung mit einer risikofreudigen Planung, welches die mögliche Reichweite des Risikos nicht beachtet 31.
3. Umbruch in der Budgetplanung
3.1 Die klassische Budgetplanung im Überblick
Die Budgetierung ist das wichtigste Führungsinstrument in vielen Unternehmen 32. Besonders in der operativen Planung ist die Budgetierung das zentrale Instrument 33. Allerdings wird dieser Prozess von den meisten Unternehmungen als eine „teuere Pflichtübung“ empfunden, da mit viel Aufwand nur wenig Nutzen erreicht wird 34.
Bei der top-down-Budgetierung gibt das Top-Management das Budget vor, und auf dieser Basis erfolgt anschließend die Budgetierung. Bei der buttom- up-Planung wird dagegen das Budget durch die einzelnen Fachbereiche erstellt, und an das Top-Management berichtet. Eine Mischform beider Ansätze ist die top-down-bottom-up Planung. Hier werden vom Top- Management die Prämissen und Rahmenbedingungen vorgegeben, die von den Budgetverantwortlichen verarbeitet, und anschließend erneut an das Top-Management gesendet werden. In der Praxis wird meistens das Gegenstromverfahren eingesetzt, außer bei den KMUs 35. Anzumerken ist, dass diese klassischen Budgetierungssysteme zu Beginn des Industriezeitalters entwickelt worden sind 36. Diese Budgetierungsart wird es in Zukunft nicht mehr geben 37.
Der wesentliche Kritikpunkt der klassischen Planung ist der eingesetzte hohe Ressourcenaufwand. Deshalb ist die Absicht vieler Unternehmen die Planungsprozessdauer zu verringern 38. In Controllingabteilungen der Unternehmen werden mindestens 50% der Kapazitäten für Planungsaufgaben, d.h. für die strategische Planung, operative Planung und Budgetierung und Forecasting verwendet 39. Dies kann durch die Top-down- Vorgaben des Managements erklärt werden. Denn in vielen Unternehmen existiert kein strukturierter strategischer Planungsprozess, mit eindeutigen Ergebnissen für die Erlös-, Kosten- oder Investitionsvolumens für das Folgejahr 40. Infolgedessen ist die Aufgabe des Controllings, zusammen mit dem operativen Management, die Zukunft zu prognostizieren, die Zielrichtung zu antizipieren und ein entsprechendes Budget aufzustellen 41. Dieser erste Budgetentwurf, vergleichbar mit einer Wunschliste, wird vom Management nicht akzeptiert, und in weitern Runden aufwändig gekürzt 42. Denn die Kostenstellenverantwortlichen planen ausreichend Puffer ein, um den „Kürzungsbeitrag“ vorwegzunehmen 43.
[...]
1 Vgl. Reichmann (2001), S. 563.
2 Vgl. Demleitner (2006), S. 6.
3 Vgl. Fiedler (2005), S. 2.
4 Vgl. Fiedler (2005), S. 9.
5 Vgl. Wagner (2008), S. 260.
6 Vgl. Pinnells/ Pinnells (2007), S. 1.
7 Diederichs (2009), S. 8.
8 Vgl. Reichmann (2011), S. 565.
9 Vgl. Plümecke (2006), S. 63.
10 Vgl. Berkau u.a. (2006), S. 67.
11 Vgl. Diederichs (2009), S. 9ff.
12 Vgl. Brühwiler (2011), S. 27.
13 Vgl. Reichmann (2011), S. 571.
14 Vgl. Diederichs (2009), S. 16.
15 Vgl. Rohrschneider (2006), S. 21.
16 Vgl. Koreimann (2005), S. 20.
17 Vgl. Demleitner (2006), S. 2.
18 Vgl. Koreimann (2005), S. 19.
19 Vgl. Koreimann (2005), S. 37.
20 Vgl. Demleitner (2006), S. 22.
21 Vgl. Koreimann (2005), S. 21.
22 Vgl. Koreimann (2005), S. 22.
23 Vgl. Kopp/ Leyk (2004), S. 2.
24 Vgl. Koreimann (2005), S. 56.
25 Vgl. Demleitner (2006), S. 20.
26 Vgl. Rohrschneider (2006), S. 22.
27 Vgl. Demleitner (2006), S. 105.
28 Vgl. Demleitner (2006), S. 106.
29 Vgl. Koreimann (2005), S. 68.
30 Vgl. Koreimann (2005), S. 69.
31 Vgl. Koreimann (2005), S. 70.
32 Vgl. Pfläging (2003), S. 11.
33 Vgl. Woodmark Consulting (2011), S. 3.
34 Vgl. Leyk/ Kappes (2007), S. 757.
35 Vgl. Eschenbach/ Siller (2011), S.229.
36 Vgl. Gleich u.a (2006), S. 298.
37 Vgl. Hovarth (2005), S. 28.
38 Vgl. Woodmark Consulting (2011), S. 3.
39 Vgl. Kopp/ Leyk (2004), S. 4.
40 Vgl. Kopp/ Leyk (2004), S. 5.
41 Vgl. Kopp/ Leyk (2004), S. 5.
42 Vgl. Kopp/ Leyk (2004), S. 5.
43 Vgl. Kraus (2006), S. 56.