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Führungsqualitäten als Erfolgsfaktor in mittelständischen Familienunternehmen

Seminararbeit 2011 60 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs-/ Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Konstitutive Themenbereiche: Führungsqualität und mittelständische Familienunternehmen
2.1 Führungsqualität unter sach- und personenbezogenen Perspektiven
2.1.1 Definition und nähre Charakterisierung der Führungsqualität
2.1.2 Indikatoren für eine Erfolg generierende Führungsqualität
2.2 Mittelständische Familienunternehmen
2.2.1 Definition und Abgrenzung
2.2.2 Spezifika von mittelständischen Familienunternehmen
2.3 Bedeutung der Führungsqualität speziell für mittständische Familienunternehmen
2.4 Ergebnis einer empirischen Untersuchung

3. Analyse der Führungsqualität in mittelständischen Familienunternehmen
3.1 Sachbezogene Führungsfunktionen
3.1.1 Planung
3.1.2 Organisation
3.1.3 Controlling
3.2 Personenbezogene Führungsfunktionen
3.2.1 Führungskultur und -stile
3.2.2 Anreize zur Mitarbeitermotivation
3.3 Nachfolgeproblematik als spezielle Herausforderung

4. Problemfelder einer hinreichenden Führungsqualität in mittelständischen Familienunternehmen
4.1 Größenbedingte Ressourcenprobleme: Begrenzte finanzielle Mittel
4.2 Personenbedingte Probleme: Unzureichende Führungsqualitäten der Leitung ..
4.3 Demographie- und wandlungsbezogene Probleme

5. Vorschläge zur Erhöhung der Führungsqualität in mittelständischen Familienunternehmen
5.1 Explikation des Handlungsbedarfs
5.2 Strategische Ausrichtung als Erfolgsfaktor
5.3 Optimierung zentraler Führungssysteme
5.3.1 Planungs- und Controllingsysteme
5.3.2 Organisations- und Personalführungssysteme: Beirat und Mitarbeiterbeteiligung
5.4 Nutzung externer Expertise und finanzieller Förderprogramme: Unterstützung durch Berater
5.5 Qualifikationserhöhung auf Leitungsebene
5.5.1 Kompetenzwerte durch Schulungen und Erfahrungsaustausch
5.5.2 Systematischer Aufbau des Nachfolgers

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs-/Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Hypothesensystem basierend auf Martins Theoriekonzept

Abb. 2: Hypothesensystem basierend auf Kirchs Theoriekonzept

Abb. 3: Richtungsentscheidung bei der Nachfolge in Familienunternehmen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Merkmale der Führungspersönlichkeit

Tab. 2: Hypothesensystem unter Berücksichtigung beider Theoriekonzepte

1. Einleitung

Die Familie gilt für die meisten Menschen als der Mittelpunkt des Lebens. Im herkömmlichen Sinne wird Familie mit Geborgenheit, Sicherheit sowie Vertrautheit und übergreifend mit emotionalen und sozialen Aspekten assoziiert.1 Über den klassischen Sinn hinaus stellt das Familienunternehmen eine spezielle Ausprägung der Familie dar, in der Familien, zum Teil über mehrere Generationen, als Wirtschaftsorganisation auf dem Markt auftreten.2 Familienunternehmen werden überwiegend den kleinen und mittleren Unternehmen zugeord- net und bilden mit über drei Millionen Betrieben das Fundament der deutschen Wirtschaft.3 Aus dieser Intention heraus ist es umso wichtiger, Familienunternehmungen im Hinblick auf Wettbewerbsvorteile und Schwächen näher zu untersuchen und Lösungsansätze für die spezi- fischen Konfliktsituationen und Probleme zu entwickeln, die in Familienunternehmungen auftreten.4

Die Globalisierung und die einhergehende Intensivierung des Wettbewerbs erfordert von Fa- milienunternehmen eine höhere Anpassungsfähigkeit, Dynamik und Veränderungen, die ge- rade in dieser Unternehmensform oftmals aufgrund von alteingesessenen Machtpositionen schwer zu realisieren sind.5 Das Führen der Unternehmung bzw. der Mitarbeiter setzt zudem eine Reihe an Führungsqualitäten voraus, die nicht immer in den eigenen Reihen der Fami- lienressourcen vorhanden sind.

Ziel dieser Ausarbeitung ist es die Charakteristika der Familienunternehmen zu beschreiben und Führungsqualitäten als besonders relevante Einflussfaktoren auf den Erfolg dieser Unternehmensform herauszustellen. Deshalb wird auf die verschiedenen Anforderungen und Qualitäten von Führungspersönlichkeiten eingegangen und aufgezeigt in welchem Zusammenhang diese zu Erfolg und Misserfolg der Familienunternehmung stehen.

Die Arbeit baut sich über sechs Kapitel auf und beschreibt systematisch die Zusammenhänge von Führungsqualität und Familienunternehmung. Im zweiten Kapitel wird zunächst auf die einzelnen Determinanten von mittelständischen Familienunternehmen und den Faktor Füh- rungsqualität eingegangen. Daraufhin wird im dritten Kapitel eine Analyse der Führungsfunk- tionen vorgenommen, bevor im vierten Kapitel die auftretenden Problemfelder der Führung in mittelständischen Familienunternehmen sowie im fünften Kapitel entsprechende Gegensteue- rungsmaßnahmen zur Reduktion dieser Probleme vorgestellt werden. Das abschließende Fazit soll die gewonnenen Erkenntnisse kurz zusammenfassen und einen Ausblick in die Zukunft wagen.

2. Konstitutive Themenbereiche: Führungsqualität und mittelständische Familien- unternehmen

2.1 Führungsqualität unter sach- und personenbezogenen Perspektiven

2.1.1 Definition und nähre Charaktersierung der Führungsqualität

Mit dem Wandel der Zeit und einer wachsenden Demokratisierung der Gesellschaft bis zur heutigen Gegenwart, veränderten sich auch die Führungsverhaltensweisen und dadurch auch die dafür benötigten Führungsqualitäten.6 Das altbewährte Hierarchieprinzip mit der voraus- gesetzten Gehorsamkeitspflicht ist nicht mehr zeitgemäß und zielführend.7 Die Autoren Ull- rich, Schmidt, Badura und v. Rosenstiel sind sich gleichermaßen einig, dass Führungskräfte eine starke Auswirkung auf die physische und psychische Belastung der Mitarbeiter bewirken können, die sich in Form von Fehlzeiten, Emotionen und Arbeitszufriedenheit widerspiegeln.8 Aus der institutionellen Sicht ist das übergeordnete Ziel nachvollziehbar die Wirtschaftlich- keit. Aus einer empirischen Studie von Wunderer und Küpers geht jedoch hervor, dass nega- tive Gefühlszustände Produktivitätseinbußen von über 20 Prozent ausmachen können.9 Somit wird deutlich, dass die Führungsqualitäten für einen langfristigen Erfolg der Unternehmung vorhanden und ausgeprägt sein müssen.10

Der Begriff Führungsqualitäten findet sich in ähnlichen Abwandlungen unter dem Begriff Führungskompetenz wieder, der wie folgt definiert wird: Führungskompetenz ist die Fä- higkeit leitender Personen in einer Organisation, Führungsaufgaben erfolgreich zu bewälti- gen .11 Demzufolge beschreibt Führungskompetenz, bzw. Führungsqualität die Summe der Fähigkeiten einer Person, ziel- und lösungsorientiert das Verhalten der Mitarbeiter zu lenken und sie methodisch und geplant zu beeinflussen, um die gesetzten Ziele der Unternehmung zu erreichen und simultan den Zusammenhalt innerhalb der Gruppe zu manifestieren.12

Um sich diese Kompetenzen anzueignen, muss man verstehen wie sich diese zusammenset- zen, da sie in keinem Fall eine Berufung darstellen, sondern ähnlich wie ein Beruf zu erlernen sind.13 Führungspersönlichkeit entsteht durch mehrere Faktoren, wie beispielsweise der eige- nen Lebenserfahrung, übernommenen Kenntnisse und die daraus projizierten Führungsprinzi- pien und Führungsverhaltensweisen.14 Die Literatur weist jedoch auch eine abstrakte Theorie zu Führungsqualitäten auf, welche besagt, dass Führungskräfte aus einer inneren Stimme heraus handeln und im Unterbewusstsein in kürzester Zeit, mit Hilfe ihrer Erfahrungen, auf komplexe Situationen intuitiv reagieren können, um dadurch handlungsfähig zu bleiben.15

Eine erfolgreiche Führung erfordert darüber hinaus, die entsprechenden Fachkenntnisse und das methodischen Wissens zu besitzen, sowie diese durch Weiterbildung und Seminare stets weiterzuentwickeln und auszubauen. Ganzheitliches Denken im Sinne der Unternehmung ist ebenso gefordert, wie die analytischen Fähigkeiten, Problemsituationen oder Erfolgspotenzia- le zu erkennen, um dementsprechend schnell reagieren zu können. Um dem Ideal einer opti- malen Führungspersönlichkeit zu entsprechen, müssen zudem auch die mentalen und körper- lichen Fähigkeiten einer stabilen und soliden Eignung entsprechen.16 Zu den sogenannten Schlüsselqualifikationen zählen gleichfalls die sozialen Kompetenzen, die es ermöglichen eine zwischenmenschliche Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen und diese durch Kom- munikation und Einbindung in die Problemlösungsprozesse zu integrieren und zu motivie- ren.17 Als weiteren Aspekt geeigneter Führungseigenschaften zeigen sich die organisatori- schen Fähigkeiten sowie der Einsatz optimierter Führungsinstrumente als relevant. Der An- stieg wachsender Aufgabenkomplexitäten führte unter den Führungskräften zu einer Verände- rung der organisatorischen Rollenverteilungen. Diese entsprechen im traditionellen Sinne dem Ressourcenverteiler, Kontrolleur und dem Problemlöser. In einem neuen Modell der Organi- sation, sieht man Führungskräfte eher als Visionäre, horizontale Informationsverteiler, Fähigkeitenintegratoren und eigenständige Leistungstreiber, die im Sinne der Unternehmung handeln.18 Um eine erfolgreiche, ganzheitliche Führung zu gestalten, muss man sich weiterhin an Führungsinstrumenten bedienen, von denen man sich Synergieeffekte erhofft. Zu solchen zählen bei kleinen und mittleren Betrieben insbesondere Vertrauen und Offenheit, das Vorle- ben der Werte, Fehlerfreundlichkeit und Lernkultur, wie das Besuchen von Workshops und internen Aus- und Weiterbildungsangeboten. Zusätzlich schaffen Anreizsysteme monetärer und nicht-monetärer Art, in Form von flexiblen Arbeitszeitmodellen oder Prämiensystemen, zusätzliche extrinsische Motivationen.19

2.1.2 Indikatoren für eine Erfolg generierende Führungsqualität

Um eine erfolgsversprechende Führungsqualität generieren zu können, ist der Ansatz einer alleinigen Führungspersönlichkeit nicht unbedingt zweckmäßig. Alternativ erweisen sich Teamleiter oder Gruppenleiter, die als Spezialisten in ihren Aufgabenbereichen gelten und somit der steigenden Komplexität entgegenhalten, als erfolgreicher.20 Des Weiteren können ökonomische und soziale Kriterien als Indikatoren für eine erfolgreiche Führungsqualität die- nen. Aus ökonomischer Sichtweise kann der Gewinn oder die Plan-Soll-Erfüllung der Unter- nehmung kontrolliert werden, während aus sozialer Sicht Mitarbeiterbefragungen durchge- führt werden sollten. Als erfolgreiches Instrument für die Bewertung der sozialen Kriterien von Führungsqualitäten hat sich die Führungs-Scorecard etabliert, in welcher die Mitarbeiter Bewertungen zu den Feldern Marktorientierung, Unternehmensleitung (Zielorientierung), Mitarbeiterorientierung und Innovation (Flexibilität, Lern- und Innovationsfähigkeit), bezo- gen auf die Personalführung, vornehmen.21

Die persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten spielen jedoch auch eine Rolle um einer erfolgsgenerierenden Führungsqualität zu entsprechen. Folgende Merkmale sollten idealerweise vorhanden sein (siehe Tabelle 1):22

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Merkmale der Führungspersönlichkeit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Laufer, H. (2009), S. 27.

2.2 Mittelständische Familienunternehmen

2.2.1 Definition und Abgrenzung

Als Ausgangsbasis der Begrifflichkeit Familienunternehmen kann die Definition von W. Hengstmann aus dem Jahre 1935 herangezogen werden, welche noch stark zusammengefasst und weniger komplex ausfällt:

Beteiligte Personen an einer Gesellschaft müssen auch Mitglieder einer Familie sein.

Die gesamte Familie oder einzelne Familienmitglieder müssen in der Lage sein, einen beherrschenden Einfluss auf die Gesellschaft auszuüben. Eine Mehrheit von Familienmitgliedern muss durch verantwortungsvolles Handeln und durch vertragliche Absicherung Willen zeigen das Unternehmen als eine der Familie dienenden Gesellschaft führen zu wollen.23

Diese Pionierdefinition, die mittlerweile 75 Jahre alt ist, dient als Ausgangspunkt für eine große Anzahl an aufbauenden Definitionen, auf die im Folgenden eingegangen wird.24 Ausschlaggebend ist, dass es sich um zwei grundverschiedene Sozialsysteme handelt, die durch die einzigartige Kopplung ein Familienunternehmen ausmachen. Der Unterschied liegt zum einen auf den personenbedingten Beziehungen, Emotionen und Verhaltensweisen und zum anderen auf der unternehmerischen Seite, die personenunabhängig reagiert und auf die formalen Funktionen sowie die Ertragserwartungen operiert.25

Viele Autoren verfassten unterschiedliche Definitionen zur Familienunternehmung, die sehr wohl auf den Thesen von W. Hengstmann aufbauen, jedoch einer genaueren Abgrenzung be- dürfen. So schildert bspw. Bertsch, dass sich aus der Zusammensetzung des Eigenkapitals der Unternehmung auch ein kleiner natürlicher Personenkreis außerhalb der Familie beteiligen könnte und dieser somit gleichzeitig in der Unternehmensführung mitwirkt. H.J. Huydts hin- gegen ist der Auffassung, dass sich Familienunternehmen nur in einer einseitigen Konstellati- on von Eigentum und Führung innerhalb der Familie definieren. Eine weitere Annahme stammt von Michalski, in welcher es heißt, eine Familienunternehmung zeichne sich durch die Möglichkeit der Einflussnahme im Unternehmen aus, indem bewusst die Meinung bzw. der Wille Personenbeteiligter innerhalb der Unternehmung gesteuert werden.26

Anzumerken ist, dass der Schwerpunkt dieser Ausarbeitung auf den mittelständischen Familienunternehmen liegt und somit bewusst von den familiären Großunternehmen Abstand genommen wird.

Trotz des enormen Einflusses des Mittelstandes auf die Volkswirtschaft, existiert keine ge- setzliche Definition zu mittelständischen Unternehmen. Aufgrund dessen erfolgt eine Ab- grenzung zwischen mittelständischen und kleinen Unternehmen (KMU) zu Großunternehmen über quantitative und qualitative Kriterien.27 Hierbei wird die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IFM) in Bonn genutzt. Das IFM unterscheidet nach Kriterien der Beschäftigungszahl und der Jahresumsätze. Um zu den KMU zugeordnet zu werden, muss die Beschäftigungsanzahl unter 500 Mitarbeitern liegen und einen Jahresumsatz von max. 500 Mio. Euro erwirtschaften.28

Familienunternehmen lassen sich über einen weiteren Definitionsansatz unterscheiden, dem Components-of-involvement - Ansatz und dem Essence - Ansatz. Hier werden auf die Be- zugsgrößen Einbindung der Familie in Form von Eigentumsrechten, Kontrollrechte und Akti- vitäten in der Firmenleitung in das Unternehmen aus zwei verschiedenen Perspektiven einge- gangen. In dem Components-of-involvement-Ansatz wird davon ausgegangen, dass die Ein- bindung der Familie ausreichend ist um als Familienunternehmen tituliert zu werden. Hinge- gen wird der Essence-Ansatz die Einbindung der Familie als notwendige Voraussetzung er- achtet, die erst mit einer weiterführenden Spezifikation Leistungsunterschiede deutlich macht.29 Hilfreich ist zudem die Merkmale von Eigentums-, Kontroll-, und Mitwirkungsrech- ten zu durchleuchten. Das Eigentumsrecht ist wohl das konstituierende Element der Familien- unternehmung, welches die Entscheidungskompetenzen einer Person, einer Familie oder ei- nem familiären Personenkreis größtenteils auf das Eigentum durch das eigene eingesetzte Eigenkapital zugrunde legt.30 Das Kontroll- bzw. Mitwirkungsrecht liegt dann vor, wenn die Familie zwar weniger als 50 Prozent des Eigenkapitals der Unternehmung hält, jedoch immer noch über genug Macht verfügt, um die Strategie des Unternehmens zu beeinflussen oder gar zu lenken.31

Ein bedeutender Faktor ist zudem die Beziehung zwischen den einzelnen Familienmitgliedern und Angestellten. Familienmitglieder besitzen über ihre kapitalorientierten Interessen hinaus, eine Reihe an sozialwerteorientierten Interessen. Nicht selten überschneiden sich diese Be- dürfnisse und haben indirekten oder direkten Einfluss auf die Unternehmung. Dieser Faktor kann Stärke und Schwäche zugleich sein, denn einerseits verstärkt es die Loyalität und Identi- fikation zur Unternehmung,32 andererseits entstehen durch Interessenkonflikte oftmals Streitigkeiten in der Familie, die eine Unternehmung zum Schlachtfeld werden lassen kön- nen und evtl. Unternehmensschließungen nach sich ziehen.33 August Oetker, Urenkel des Gründers der heutigen Oetker-Gruppe, stellte zu dieser Thematik fest: Die Risiken sind genau da, wo auch ihre Chancen liegen: In der Familie.34

Eine erforderliche Abgrenzung der Familienunternehmung ist zu der nah verwandten Publi- kumsgesellschaft zu vollziehen, dessen Differenzierung in der Eignerstruktur deutlich wird. Familienunternehmen sind eher traditionsbewusst und denken langfristig über Generationen hinaus.35 Publikumsgesellschaften hingegen sind in Vorstand und Aufsichtsrat sowie Eigen- tumseigner aufgeteilt. Die Eigentumseigner in der Publikumsgesellschaft haben kein messba- res Entscheidungsrecht, vielmehr zählt die Summe der individuellen Eigentumseigner als un- tergeordnete Individualinteressen. Zudem haftet der Eigentümer bei Misserfolg in der Fami- lienunternehmung mit seinem eingebrachten Kapital, der Vorstand hingegen nur mit Fremd- kapital der Eigentümer, oder im schlimmsten Falle mit dem Verlust seines Arbeitsplatzes.36 Darüber hinaus lässt sich unter dem Begriff Überlebensstrategie der Unternehmung unter- scheiden, dass Publikumsgesellschaften ihre Überlebensfähigkeiten durch die Erhaltung der Zahlungsfähigkeit definieren, Familienunternehmen hingegen das Überleben über die konti- nuierliche Erhaltung der Familieneinheit sichern.37

2.2.2 Spezifika von mittelständischen Familienunternehmen

Das Besondere an Familienunternehmen ist die weltweite Vertretung dieser Unternehmens- form mit 65 bis 80 Prozent. In den USA liegt dieser Anteil sogar bei etwa 90 Prozent (Stand 2000).38

Die speziellen Eigenschaften oder Charakteristika, die diesen Familientypus ausmachen, werden unter verschiedenen Aspekten definiert.

Zunächst einmal ist eine klassische Dreiteilung nach der Unternehmungsführungslehre in in- stitutionelle, funktionale und prozessuale Betrachtungsweisen durchzuführen. Aus Sicht der Institution ist hervorzuheben, dass eine Einheit von Eigentum und Leitung vertreten ist, die eine Reduktion von Interessenkonflikten schafft.39 Weitere Merkmale sind flache Hierarchien und wenige Entscheiderpositionen auf Ebene der Gesamtunternehmensleitung. Als besonders heikel erweist sich die enge Verzahnung von wirtschaftlicher Existenz und Unternehmenser- folg aufgrund der Risikohaftung der Eigentumseigner bei Familienunternehmungen.40 Die funktionalen Besonderheiten liegen in den einfachen und unkomplizierten Organisationsstruk- turen, die durch wenig Bürokratie und kurze Entscheidungswege gekennzeichnet sind.41 In Familienunternehmen steht der Fokus auf den produktionsorientierten Kriterien, wie etwa der Herstellung eines Produktes, optimiertes Design sowie verbesserte messbare Qualität, mit denen sie sich oftmals Konkurrenzvorteile verschaffen. Oftmals entspricht operatives Handeln in einer Problemsituation eher dem funktionalen Aspekt der Familienunternehmung als dem systematischen Handeln.42 Aus prozessualer Perspektive ist zu betonen, dass in der Regel keine stark formalisierten Führungsprozesse in Form von Planung, Entscheidung und Kon- trolle in mittelständischen Familienunternehmen aufzufinden sind.43 Die Intention einer stra- tegischen und langfristigen Planung ist zwar vorhanden, spiegelt sich jedoch eher in einem intuitiven Willensbildungsprozess wider, der auf unsystematischer und wenig faktenbezoge- ner Entscheidungsgrundlage beruht.44 Das wesentlichste Merkmal und auch Spezifika einer erfolgreichen FU ist die Geschlossenheit innerhalb einer Familie, die durch Tradition und Werte geprägt ist. Tradition umfasst eine Reihe an ungeschriebenen Regeln und Bräuchen, die innerhalb einer Familie eingehalten und gelebt werden. Insbesondere in deutschen FU genießt die Einhaltung der Tradition einen hohen Stellenwert.45 Diese helfen zum einen Gemeinsam- keiten und Ziele zu erkennen und zum anderen den Zusammenhalt innerhalb der Familie und Belegschaft zu stärken. Die Ausübung der Tradition kann in Form eines alljährlichen Som- merurlaubes der Familie stattfinden oder auch durch das Bevorzugen der Besetzung von frei- en Ausbildungs- und Arbeitsstellen innerhalb des Freundes- und Bekanntenkreises der Beleg- schaft.46

Die Werte der Familienunternehmung, besser bekannt als Unternehmenskultur, ist die zweite tragende Säule, die diese Unternehmensform so erfolgreich macht. Hier werden die Werte und Überzeugungen der Familie, insbesondere die des Unternehmensgründers, auf die Unter- nehmung projiziert.47 Mitglieder der Eigentümerfamilien, die ein besonders hohes Engage- ment in die Unternehmung setzen, werden dadurch zu Vorbildern für Angestellte und Füh- rungskräfte.

Bei einer stark ausgelebten Unternehmenskultur entwickeln sich Synergieeffekte, die sich in der Verbesserung der Kommunikation, Informationsverarbeitung, Entscheidungsfindung und vor allen Dingen in loyalen und selbstbewussten Mitarbeitern reflektieren.48 Außerdem kön- nen gelebte Werte eine tragende Rolle bei der Personalbesetzung spielen, denn Bodenständig- keit und Personalbindung zählen zu einer der Tugenden, die speziell bei Bewerbern mit häu- figen Jobwechsel, trotz guter Qualifikationen, das Ausscheiden bedeuten können.49 Trotz ei- nes vollzogenen Wertewandels innerhalb der Familien und dem steigenden Anteil an Fremdfinanzierer durch Kreditinstitute, sind dem sogenannten neuen Mittelstand diese be- sonderen Werte der Familie erhalten geblieben und als Stärke verstanden worden.50

2.3 Bedeutung der Führungsqualität speziell für mittelständische Familienunter- nehmen

Die Bedeutung von Führungsqualität ist insbesondere in mittelständischen Familienunter- nehmen einer der erfolgstragenden Faktoren. Die Auswahl einer Führungsperson, unter der Prämisse des Eigenmanagements oder der Bestimmung eines Fremdmanagers und somit einer externen Person, können für die Unternehmung erfolgsentscheidend sein.51 Wird die Führung des Unternehmens bzw. der Mitarbeiter vom Eigentümer ausgeführt, wird die Arbeitsweise durch eine unverwechselbare Unternehmenskultur geprägt, die durch das Zusammenwirken der Familienmitglieder zustande kommt. Charakteristisch für die Eigentümerführung sind kurze Dienstwege, direkte Kommunikation, klare und akzeptierte Machtverhältnisse sowie Entscheidungsfreiheit.52 Die geschäftsführenden Gesellschafter der mittelständischen FU ha- ben bei Ausübung ihrer Führungsqualitäten prägenden Einfluss auf die Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Sie richten das Unternehmen ihren Kompetenzen entsprechend, individu- ell an den gesetzten Zielen aus.53

In Anbetracht von sozioökonomischen Rahmenbedingungen und des wachsenden Professio- nalisierungsbedarfs in Familienunternehmen, gilt das reine patriarchalische Führungsmodell aus einer Einzelperson jedoch nicht mehr als zeitgemäß.54 Die Dezentralisierung auf kompe- tente Führungspersönlichkeiten außerhalb der Familie erweist sich hier als eine passende Al- ternative.55 Selbst wenn die Fremdmanager unter den Einschränkungen des Eigentümers füh- ren, entwickeln sich durch deren Einsatz neue Erfahrungswerte und Erkenntnisse für das Fa- milienunternehmen, die in der Unternehmensstrategie und der Familienvision Eingang fin- den.56

Eine weitere zentrale Herausforderung der Führungsqualität in mittelständischen FU zeigt sich im Generationswechsel oder in der Übernahmephase innerhalb der Familie. Führungs- qualitäten können von Generation zu Generation verschieden ausgeprägt sein und so erweist es sich, insbesondere in der Anfangsphase, als schwierig seine individuellen Führungsqualitä- ten unter Berücksichtigung der bekannten Führungsstile, Werte und Tradition erfolgreich ein- zusetzen.57

2.4 Ergebnis einer empirischen Untersuchung

In einer empirischen Untersuchung der Universität Lüneburg (Dissertationsprojekt Zeise) wurden Geschäftsführer von 1269 mittelständischen Unternehmen im Zeitraum von September 2005 bis Februar 2006 zu Konzepten der Führungsfähigkeiten und Basisfähigkeiten befragt und deren Einfluss auf den Erfolg von mittelständischen Unternehmen untersucht. Die empirische Untersuchung wurde auf den Theoriekonzepten von Martin und Kirchs sowie einem kombinierten Hypothesensystem-Modell von Zeise selbst aufgebaut und die Ergebnisse anschließend überprüft und analysiert.58

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Hypothesensystem basierend auf Martins Theoriekonzept Quelle: Zeise, M. (2008), S. 83.

Nach der Hypothese von Martins besitzen die o.g. Determinanten Führungsstrukturen , Führungsfähigkeiten und Qualität der Entscheidungsprozesse eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg. Hierbei wird der Fokus auf die Führungsfähigkeiten gelegt, die Martins aus der Herausbildung der Führungsstrukturen Autonomie, Verantwortung, Differenzierung, Integration, Regulierung und Informalität ableitet. Diese spiegeln sich in produktiven Führungsfähigkeiten wie Aktivität, Intelligenz und Ressourcenzugang wider und erhöhen schließlich die Qualität der Entscheidungsprozesse.59

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Hypothesensystem basierend auf Kirchs Theoriekonzept Quelle: Zeise, M. (2008), S. 84.

Kirch hingegen bezeichnet Strategische Führung , Basisfähigkeiten und das Sinnmodell als die Determinanten für eine erfolgreiche Unternehmung. Die Weiterentwicklung der Orga- nisation im Zentrum sowie die Basisfähigkeiten der Führung werden hier als ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg definiert. Zu den Basisfähigkeiten zählt Kirch die Handlungs-, Reaktions- und Lernfähigkeit, die positiv auf die strategische Führung wirken und das Sinn- modell der Organisation verändern, welches das Selbstverständnis über die Aufgaben und Ziele der Organisation verstärkt. Die Sinnmodelle lassen sich in Instrumentalmodell, Überle- bensmodell, Institutionsmodell, Fortschrittsmodell und Übergangsmodell oder Koalitionsmo- dell unterscheiden, welche in direkten Zusammenhang mit dem Erfolg einer Organisation gesetzt werden.60

Hypothese Zeise:

Um dem Rahmen dieser Arbeit gerecht zu werden, wird das kombinierte Hypothesensystem, welches beide Theoriekonzepte berücksichtigt, nicht weitergehend vertieft. Folgend werden jedoch die Thesen dargestellt, die sich nach Zeise aus der Synthese beider Konzepte ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Hypothesensystem unter Berücksichtigung beider Theoriekonzepte Quelle: Zeise, M. (2008) S. 85.

Schlussbetrachtung der empirischen Untersuchung (siehe Anhang, S. 55.)

Das Ergebnis der Empirie zeigt, dass sowohl die Theorien von Martin und Kirchs, als auch die von Zeise größtenteils bestätigt werden konnten.

Hervorzuheben ist, dass die Theorie von Martin bezüglich der Wichtigkeit von Führungsstrukturen und den damit verbundenen verbesserten Führungsfähigkeiten bestätigt und die Qualität der Entscheidungsprozesse dadurch verbessert wurde sowie im direkten Zusammenhang mit dem Erfolg der Unternehmung steht.

Die Theorien von Kirchs wurden ebenfalls bestätigt und beweisen insbesondere, dass die strategische Führung einen starken und direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausübt.61 Die Theorien von Martins und Kirchs zeigen viele Berührungspunkte und Parallelen auf, was den Autor zu der Schlussthese veranlasste, dass durch die Verschmelzung beider Standpunkte ein neues Theoriekonzept geschaffen werden kann.62

Die empirische Untersuchung hat gezeigt, dass nicht nur die Führungsfähigkeiten ausschlag- gebend für eine erfolgreiche Unternehmung sind, sondern vor allem eine gute strategische Führung dafür sorgt, dass sich die Entscheidungssysteme einer Organisation mit den richtigen Problemen bzw. Entscheidungen auseinandersetzt und dadurch die Qualität der Entschei- dungsprozesse erhöht .63

So gilt es sich mit Hilfe dieser empirischen Ergebnisse auf die Determinanten Führungsstruk- turen, strategische Führung und Führungsfähigkeiten und Basisfähigkeiten zu konzentrieren, um den Unternehmenserfolg in mittelständischen Familienunternehmen zu gewährleisten.64

3. Analyse der Führungsqualität in mittelständischen Familienunternehmen

3.1 Sachbezogene Führungsfunktionen

3.1.1 Planung

Im Unterschied zu den Publikumsgesellschaften wird in mittelständischen Familienunterneh- men der grundsätzliche Unternehmensbestand größtenteils langfristig geplant. In der strategi- schen Ausrichtung werden Mitarbeiter und Familienmitglieder in den Fokus gestellt, welche sich auch in langfristigen Verträgen mit Fremdmanager und Mitarbeitern und der Unterneh- mung zeigen.65 Hinzu kommt, dass der Erhalt des Eigentums innerhalb der Familie zu einer der übergeordneten Ziele gehört und somit in die Planung integriert werden muss.66 Dennoch sollten sich Unternehmenseigener bei der Zukunftsplanung nicht einseitig auf die Familien- nachfolge fixieren und im Sinne der Unternehmung auch nichtfamiliäre Personen als Alterna- tiven in Betracht ziehen.67 Die Gefahren in mittelständischen FU liegen in der Annahme, dass Altbewährtes kontinuierlich weiterhin erfolgreich sein wird, was gerade in Zeiten wandelnder Rahmenbedingungen nicht mehr zutreffend ist.68 Aufgrund dessen steht das Analysieren des Verhältnisses zwischen Unternehmen und gegenwärtiger Umwelt für eine der wichtigsten Führungsfunktionen. Es gilt Chancen und Risiken der Zukunft zu analysieren sowie die eige- ne Branche und angrenzende Wirtschaftsorganisationen zu durchleuchten, um systematisch Marktnischen zu identifizieren.69

[...]


1 Vgl. Groth, T.; Plate, M. (2009), S. 163f.

2 Vgl. Dohmayer, E.; Oswald, M.; Vater G. et. al. (2005), S. 6.

3 Vgl. Baus, K. (2010), S. 13f.

4 Vgl. Dohmayer, E.; Oswald, M.; Vater G. et. al. (2005), S. 8f.

5 Vgl. Kempert, W. (2008), S. 31.

6 Vgl. Laufer, H. (2009), S. 21.

7 Vgl. Dohmayer, E.; Oswald, M.; Vater, G. et. al. (2005), S. 88.

8 Vgl. Aschauer, A. (2005), S. 207f., der sich dabei auf die genannten Autoren bezieht.

9 Vgl. Swetlana, F. (2010), S. 281f., mit Bezug auf die Studie von Wunderer und Küpers.

10 Vgl. Swetlana, F. (2010), S. 281f.

11 Kesper, B.; Müller-Schoppen, E. (2011), S. 172.

12 Vgl. Hertig, P. (2008), S. 292.

13 Vgl. Laufer, H. (2009), S. 29.

14 Vgl. Laufer, H. (2009), S. 29ff.

15 Vgl. Matzler, K.; Pechlaner, H.; Raich, M.; Schön, S. (2010), S. 212f.

16 Vgl. Zadek, H. (2003), S. 61.

17 Vgl. Withauer, K. (2011), S. 269f.

18 Vgl. Bullinger, B.; Gagsch, B.; Zahn, E. (2009), S. 122f.

19 Vgl. Sauer, S.; Simon, M.; Völker, R. (2007), S. 183f.

20 Vgl. Dohmayer, E.; Oswald, M.; Vater, G. et. al. (2005), S. 89ff.

21 Vgl. Swetlana, F. (2010), S. 285ff.

22 Vgl. Laufer, H. (2009), S. 27.

23 Vgl. Baumgartner, B. (2009), S. 19f., der sich auf Hengstmann bezieht.

24 Vgl. Baumgartner, B. (2009), S. 19f.

25 Vgl. Hilse, H.; Wimmer, R. (2009), S. 30.

26 Vgl. Baumgartner, B. (2009), S. 20.

27 Vgl. Stephan, P. (2002), S. 6f.

28 Vgl. Papesch, M. (2010), S. 14f.
o.V. (2011), http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89

29 Vgl. Hack, A. (2009), S. 3.

30 Vgl. Artmann, A.; Weissmann, A. (2007), S. 22f.

31 Vgl. Baumgartner, B. (2009), S. 21.

32 Vgl. Artmann, A.; Weissmann, A. (2007), S. 23f.

33 Vgl. Dohmayer, E.; Oswald, M.; Vater, G. et. al. (2005), S. 8.

34 Baus, K. (2010), S. 14.

35 Vgl. Engelhardt, C. (2003), S. 176.

36 Vgl. Hennerkes, B.H. (2004), S. 17f.

37 Vgl. Neuvians, N. (2011), S. 28.

38 Vgl. Dohmayer, E.; Oswald, M.; Vater, G. et. al. (2005), S. 13.

39 Vgl. Ulrich, P. (2011), S. 51.

40 Vgl. Ulrich, P. (2011), S. 51.

41 Vgl. Baumgartner, B. (2009), S. 22.

42 Vgl. Baumgartner, B. (2009), S. 22.

43 Vgl. Ulrich, P. (2011), S. 53.

44 Vgl. Ulrich, P. (2011), S. 53.

45 Vgl. Baus, K. (2010), S. 81.

46 Vgl. Baus, K. (2010), S. 81.

47 Vgl. Ulrich, P. (2011), S. 164.

48 Vgl. Ulrich, P. (2011), S. 164.

49 Vgl. Baus, K. (2010), S. 84.

50 Vgl. Mertens, C. (2009), S. 57f.

51 Vgl. Hennerkes, B.H. (2004), S. 264f.

52 Vgl. Wimmer, R. (2007), S. 38.

53 Vgl. Meyer, A. (2007), S. 29.

54 Vgl. Hilse, H.; Wimmer, R. (2001), S. 41.

55 Vgl. Hilse, H.; Wimmer, R. (2001), S. 41f.

56 Vgl. Meyer, A. (2007), S. 53.

57 Vgl. Baumgartner, B. (2009), S. 191.

58 Vgl. Zeise, M. (2008), S. 82f.

59 Vgl. Zeise, M. (2008), S. 82f.

60 Vgl. Zeise, M. (2008), S. 83f.

61 Vgl. Zeise, M. (2008), S. 123.

62 Vgl. Zeise, M. (2008), S. 125.

63 Zeise, M. (2008), S. 124.

64 Vgl. Zeise, M. (2008), S. 125.

65 Vgl. Dutzi, A.; Eibelshäuser, B. (2010), S. 25f.

66 Vgl. May, P. (2007), S. 60.

67 Vgl. Hilse, H.; Wimmer, R. (2001), S. 34.

68 Vgl. Dohmayer, E.; Oswald, M.; Vater, G. et. al. (2005), S. 113.

69 Vgl. Dohmayer, E.; Oswald, M.; Vater, G. et. al. (2005), S. 114.

Details

Seiten
60
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656225331
ISBN (Buch)
9783656227007
Dateigröße
696 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v196542
Institution / Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Berufsakademie Hannover
Note
1,7
Schlagworte
führungsqualitäten erfolgsfaktor familienunternehmen

Autor

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Titel: Führungsqualitäten als Erfolgsfaktor in mittelständischen Familienunternehmen