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Strategic Management für den Mittelstand

Unternehmensführung in KMU

Fachbuch 2012 113 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALT

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Erfolgsfaktorenforschung in Deutschland

3. Erfolgsfaktor Unternehmensberatung
3.1 Schadensbegrenzung durch Beratung
3.2 KMU als eigenständiges Beratungsfeld
3.3 Formen und Funktionen der Beratung
3.4 KMU-Beratung und sein Konfliktpotential

4. Faktoren der Unternehmensführung
4.1 Erfolgsfaktoren
4.1.1 Der Begriff Erfolgsfaktor
4.1.2 Personenbezogene Erfolgsfaktoren
4.1.3 Unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren
4.1.4 Umfeld bezogene Erfolgsfaktoren
4.2 Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung
4.3 Wirtschaftswissenschaftliche Erklärungsmodelle
4.3.1 Marktorientierter Ansatz
4.3.2 Ressourcenorientierter Ansatz
4.3.3 Evolutionstheoretischer Ansatz
4.4 Risikofaktoren eines Unternehmens
4.4.1 Risiken als Unternehmer bereits bei der Existenzgründung
4.4.2 Umweltbedingungen als Risikofaktor

5. Ableitung von strategischen Erfolgsfaktoren
5.1 Erfolgsfaktor strategisches Management
5.2 Erfolgsfaktoren der Unternehmensorganisation
5.3 Erfolgsfaktor Wissensmanagement
5.4 Erfolgsfaktor Qualitätsmanagement (QM)
5.5 Erfolgsfaktor Marketing und Vertrieb
5.6 Erfolgsfaktor Personalentwicklung
5.7 Erfolgsfaktor Kostenmanagement
5.8 Erfolgsfaktor Controlling

6. Strategiearbeit im Mittelstand
6.1 Konzeptionen
6.2 Ansprüche strategischer Unternehmensführung
6.3 Bezugsrahmen der Unternehmensführung

7. Grundlagen der Strategieentwicklung in KMU
7.1 Kennzahlen als Informationsinstrument
7.1.1 Einordnung und Beurteilung von Größen
7.1.2 Kennzahlen als Frühwarninstrument
7.2 Arten von Kennzahlensystemen
7.2.1 Rechensysteme
7.2.2 DuPont-Kennzahlensystem (ROI- Return on Investment)
7.2.3 Das ZVEI-Kennzahlensystem

8. Strategiekonzeptionen
8.1 Prozesse der Strategieerarbeitung
8.2 Umweltanalysen
8.2.1 Strategische Analyse der Branche
8.2.2 Wettbewerbskräfte und ihre strukturellen Schlüsselfaktoren
8.3 Strategische Unternehmensanalysen
8.3.1 Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens
8.3.2 Kompetenzen und Fähigkeiten
8.3.3 Potentiale von Ressourcen und Fähigkeiten
8.3.4 Anwendung von Ressourcen- und Fähigkeitsanalysen
8.3.5 Analyse-Instrument- Benchmarking
8.3.6 Analyse-Instrument Wertkettenanalyse
8.4 Bezugsrahmen für eine Ressourcen und Fähigkeitsanalyse
8.5 Repräsentative Musterbeispiele zur Strategiefindung

9. Strategiearbeit
9.1 Konsolidierung der Strategiearbeit im Unternehmen
9.2 Strategie-Formulierungen
9.3 Strategie-Implementierungen
9.4 Strategiekontrollen
9.5 Meistern von Krisensituationen
9.6 Nachhaltige Wettbewerbserfolge

10. Darlegungen und Aspekte

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: FORMEN UND CHARAKTERISTIKA DER KMU-BERATUNG

ABBILDUNG 2: SYSTEM DER KMU - BERATUNG

ABBILDUNG 3: MAGISCHES DREIECK ZUR RISIKOBEWERTUNG

ABBILDUNG 4: DOMINIERENDE INSOLVENZURSACHEN

ABBILDUNG 5: POTENTIELLE EINFLUSSMERKMALE AUF DEN UNTERNEHMENSERFOLG

ABBILDUNG 6: BESIMMUNGSFAKTOREN DER ORGANISATION

ABBILDUNG 7: PROZESSORIENTIERTER ANSATZ - WISSENSMANAGEMENT

ABBILDUNG 8: QUALITÄTSMANAGEMENTPROZESS

ABBILDUNG 9: CONTROLLING-PROZESS

ABBILDUNG 10: ABLAUF DER STRATEGIEERARBEITUNG

ABBILDUNG 11: BEZUGSRAHMEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG

ABBILDUNG 12: PERSPEKTIVEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG

ABBILDUNG 13: URSACHEN-WIRKUNGSKETTE

ABBILDUNG 14: BEISPIEL KENNZAHLEN-KONTROLLSYSTEM

ABBILDUNG 15: STRATEGIE-HEBEL

ABBILDUNG 16: STRATEGIEARBEIT

ABBILDUNG 17: BEISPIEL - KUNDENANALYSE

ABBILDUNG 18: BEISPIEL - RISIKOANALYSE UMWELT

ABBILDUNG 19: BEISPIEL- ZUSAMMENFASSUNG UMWELTANALYSE

ABBILDUNG 20: BEZUGSRAHMEN DER BRANCHENANALYSE

ABBILDUNG 21: BEISPIEL - BRANCHENSTRUKTURANALYSE

ABBILDUNG 22: WETTBEWERBSKRÄFTE

ABBILDUNG 23: BEZUGSRAHMEN ERFOLGSFAKTOREN

ABBILDUNG 24: STRATEGIE-RESSOURCEN-FÄHIGKEITEN

ABBILDUNG 25: UNTERNEHMENSPOTENTIALE

ABBILDUNG 26: STÄRKEN-SCHWÄCHEN-ANALYSE

ABBILDUNG 27: ABLAUFSCHEMA-BENCHMARKING

ABBILDUNG 28: GRUNDMODELL DER WERTKETTE NACH M. PORTER

ABBILDUNG 29: BEZUGSRAHMEN-RESSOURCENANALYSE

ABBILDUNG 30: BEISPIEL SWOT ANALYSE / STRATEGIE

ABBILDUNG 31: BEISPIEL EINER STRATEGIEFINDUNG

ABBILDUNG 32: BEISPIEL EINER AUSWERTUNG DER SZENARIEN

ABBILDUNG 33: PERSPEKTIVEN DER STRATEGIEUMSETZUNG

ABBILDUNG 34: ABLAUFSCHEMA DER STRATEGIEARBEIT

ABBILDUNG 35: BEISPIEL: STRATEGIE IM MASCHINENBAU

ABBILDUNG 36: KONTROLLE / IST-SOLL-ANALYSE

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

In Zeiten der internationalen Finanz- und Wirtschaftkriese, deren Auswirkungen uns noch einige Jahre beschäftigen werden, sind die Anpassungsfähigkeit und Vitalität von Unternehmen auch Hoffnungsträger innerhalb eines erfolgreichen wirtschaftlichen Erneuerungsprozesses.

Dies ist der Zeitpunkt innovative Strategien und Faktoren zu implementieren, womit Unternehmen in die Lage versetzt werden, derartige Gefahren frühzeitig zu erkennen und zu überstehen.

Die Frage lautet also:

Welche Faktoren begünstigen eine positive Entwicklung bzw. welche Kombinationen aus ihnen sind für den Unternehmenserfolg unerlässlich?

Eine einfache Frage, die Antwort ist aber fühlbar komplizierter!

Es gibt eine Vielzahl von externen und internen, harten und weichen, strategischen und kritischen Faktoren welche den Unternehmenserfolg begünstigen.

Auch auf dem Gebiet der Erfolgsfaktorenforschung kann keine eindeutige Rezeptur vorlegt werden, bei deren Einhaltung Erfolg garantiert ist.

Es liegt offensichtlich an der Mischung!

Da sich jedoch die Zutaten und Geschmäcker in einem ständigen Veränderungsprozess befinden, sind auch die Faktoren des Unternehmenserfolgs permanenten Anpassungen zuunterziehen. Existente Erfolgsfaktoren, wie auch Alleinstellungsmerkmale (USP), sind deshalb nicht von Bestand und müssen regelmäßig auf ihre Dynamik überprüft werden.

Dies bereitet besonders kleineren Unternehmen deutliche Schwierigkeiten, da im Tagesgeschäft kaum Zeit für Analysetätigkeiten bleibt.

Ein strukturierter Unternehmensaufbau, ein gutes Betriebsklima und eine strategisch orientierte Unternehmensführung, schaffen eine Basis für zukunftsfähige Entwicklungen. Strategien sind die Triebfedern, woraus sich signifikante Kombinationen und Konzentrationen ableiten und zu Erfolgsfaktoren entwickeln lassen.

Von meiner Grundhaltung her, bin ich kein Sympathisant von hypothetischen Strategien.

Egal ob „Die Engpasskonzentrierte Verhaltens- und Führungsstrategie (EKS®) oder die Balanced Scorecard (BSC) etc., etc.“, allesamt sind sicher nützlich als Arbeits- oder Hilfsinstrumente im Rahmen der Unternehmensführung, alle diese Verfahren und Konzepte haben aber auch eines gemeinsam, sie können auch nicht in die Zukunft schauen.

Sie können die Vergangenheit analysieren und daraus Trends ableiten.

Bei Konzernen, Markt- und Technologieführern entsteht manchmal sogar der Eindruck, sie hätten Einblick in die Zukunft.

Aber auch diese verfolgen allenfalls Ideen und Visionen, auf der Grundlage von eigenen und heutigen Geschäftsinteressen, unter Umständen auch auf der Basis wirtschaftlicher und / oder gesellschaftlicher Entwicklungstrends und oftmals nicht ohne Risiko.

Bei einer Strategie handelt es sich immer um ein spekulatives Konzept, allerdings können Wahrscheinlichkeiten analysiert und eine chancenreiche Auswahl getroffen werden. (Beispiele für gravierende Fehlentscheidungen gibt es genug.)

In der Geschäfts- und Beratungswelt wird fortgesetzt nach einer allgemeinen Lösung gesucht, natürlich nicht nur um Unternehmensprobleme zu lösen, sondern um die Möglichkeit der Vervielfältigung zum eigenen Nutzen, zu sichern.

Keine der angepriesenen Verfahren und Methoden sind in der Lage die vollständige Realität und schon gar nicht die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens abzubilden. Es handelt sich immer um Abstraktionen, welche allgemeingültige Lösungen vorgaukeln.

Nur die Vervielfältigung bringt Geld, der Rest ist Marketing.

Die Verfahren decken einen Großteil der Problematik ab und mit der verbleibenden Fehlerquote muß man eben leben. Wie bereits beleuchtet, es handelt sich hier um ein „Geschäftsproblem“. Es wird immer mehr selbständiges Denken und persönliche Verantwortung durch Verfahren, Ratings und Systeme abgelöst, Individualität erstickt und Verwaltung aufgebläht.

Dennoch sind die meisten dieser Managementkonzepte gute Organisations- und Ordnungsinstrumente für größere Unternehmen (wofür sie auch erarbeitet wurden), da man dort leicht den Überblick verlieren kann.

Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen sieht das völlig anders aus.

Durch nicht unerhebliche und permanente zusätzliche Kosten, verbunden mit einem erhöhten Personaleinsatz, werden KMU unverhältnismäßig hoch belastet und sind dennoch nicht vor Fehlern Fehlentscheidungen gefeit.

Hier steht erfahrungsgemäß der Aufwand und Nutzen in einem ungünstigen Verhältnis.

Dessen ungeachtet werden von der EU, dem Staat, Organisationen und Konzernen derartige Systeme und Zertifizierungen auch von KMU, als Grundlage für den Markteintritt gefordert. Die Überwindung dieser Markteintrittsbarrieren, wird in der Regel von jeglicher Art der Zuliefer- industrie und im internationalen Warenverkehr gefordert und erreicht sogar Kleinunternehmen. KMU gerechte Instrumentarien stehen aber nur in irrelevantem Ausmaß zur Verfügung. Es wird bereits heute in einem Ausmaß nationaler und interneationaler Märkteschutz betrieben, der an Hysterie grenzt oder an Verlustangst. Wirtschaftliche Evolutionen werden nicht als Bereicherung angesehen, sondern als Gefahr dargestellt und nicht auf Nützlichkeit untersucht. Die entsprechenden Managementsysteme beruhen auf den Erkenntnissen aus der Großindustrie, sind meist zu umfangreich oder aufwendig, in der Folge für KMU nur teilweise nutzbar und deutlich überteuert.

Hier besteht bereits ein Systemfehler. KMU sind keine kleinen Großbetriebe!

Lassen sich KMU auf die Einführung von Managementsystemen und deren Zertifizierungen ein (oft bleibt keine Wahl), wird nach einer gewissen Zeit größtenteils weitergearbeitet wie vorher. Nach einiger Zeit interessiert sich niemand mehr für die eingeführten Modelle und andere Schlagwörter und Ansätze tauchen auf. (Alter Wein in neuen Schläuchen.) Die wahren Probleme einer strategischen Unternehmensführung werden dabei entweder nicht verstanden oder ignoriert und damit nicht gelöst.

Ist auch nicht vollständig möglich, denn die Themen sind so vielfältig wie das Leben selbst.

Man kann lediglich gesellschaftliche und ökonomische Richtungen kanalisieren und dann nach individuellen Lösungen suchen. Diese Individualität wird wiederum stark eingeschränkt und neue Entwicklungsansätze werden gehemmt oder gar zerstört. Derartige Beeinträchtigungen haben zum wirtschaftlichen Niedergang des sogenannten „Ostblocks“ geführt, nicht die Planwirtschft (die hat die Großindustrie schon lange), sondern die staatlichen Restriktionen und deren Auswirkungen bis in die kleinsten Firmen hinein, verbunden mit der daraus folgenden „Abstumpfung und Verantwortungslosigkeit“ der Institutionen, Leitungen und Beschäftigten.

Heute wird bereits ähnlich gearbeitet und der betriebliche und volkswirtschaftliche Schaden ignoriert. Jeder mag das schnelle Geld, aber Verantwortung übernehmen ist in weiten Teilen nicht modern. Für KMU müssen eben deshalb andere Regularien gelten.

Die Frage heißt nun:

Ist eine strategische Unternehmensausrichtung im Mittelstand überhaupt sinnvoll? Welche Faktoren unterstützen eine aufstrebende Entwicklung? Wie geht man damit erfolgreich um?

Diese Problematik wird in den folgenden Seiten beispielhaft erörtert und beschrieben.

Die Arbeit soll einen Überblick und auch Anreize für KMU geben, sich mit der Problematik zu befassen, um die existenzielle Bedeutung eines strategischen Managemnts zu begreifen.

2. Erfolgsfaktorenforschung in Deutschland

Die Studien in diesem Bereich gehen von der branchenübergreifenden Grundannahme aus, dass es einige wenige Faktoren gibt, die über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Diese Determinanten haben einen nachhaltigen Einfluss auf entsprechende Indikatoren des Erfolgs, wie er z.B. über den Gewinn, die Rentabilität oder den Umsatz erfasst wird.1 In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Untersuchungen mit verschiedenen methodischen Ansätzen.2 Die Forscher kommen infolgedessen auch, je nach theoretischem Konzeptionsansatz, zu unter- schiedlichen Befunden. Anhand der hier beispielhaft ausgewählten Untersuchungen sollen einige wesentliche Ansätze erörtert werden. Die Unternehmung als sozio-technisches System, steht mit ihrer Umwelt in ständigen Austauschbeziehungen und wird dabei in vielfältiger Weise beeinflusst.3

Prinzipiell können vier Erfolgsfaktorencluster erfasst werden:

- personale
- marktliche
- organisatorische / finanzielle
- öffentliche

Sie lassen sich auch unterteilen in:

- interne, das heißt unternehmensbezogene Größen, die durch Unternehmensentscheidungen beeinflusst werden und
- externe, also umweltbezogene Größen, auf die Unternehmungen kaum Einfluss nehmen können.4

Durch die daraus folgende differenzierte Betrachtungsweise, werden sie gleichfalls in endogene und exogene Erfolgsfaktoren gegliedert.5

- Endogene Erfolgsfaktoren umfassen sowohl die personalen Faktoren, als auch die organisatorischen und finanziellen Faktoren.
- Exogene Faktoren umfassen die marktlichen und öffentlichen Rahmenbedingungen.

Ohne Prioritäten eines Erfolgsfaktors abzuleiten, lassen sich in der BWL - Literatur weitere Faktoren identifizieren:

- Personal (Human Resources),
- Kundennähe (Customer- Relationship)
- Innovationsfähigkeit (Innovation- Skills),
- Produktqualität bzw. Angebotsqualität und
- Finanzierung und Investition.

Die Faktoren können trotz fehlender Gleichartigkeit in weiche Faktoren und harte Faktoren untergliedert werden.6

Peters und Waterman identifizieren branchenübergreifend in ihrer Studie „In Search of Excellence“7 bedeutungsvolle Faktoren einer erfolgreichen Führung:

- Primat des Handelns,
- sichtbar gelebtes Wertesystem,
- Bindung an das angestammte Geschäft,
- einfacher und flexibler Aufbau,
- Produktivität durch Menschen,
- Nähe zum Kunden,
- Freiraum für Unternehmertum,
- straff-lockere Führung.

Obwohl Kritiker den Autoren Einseitigkeit und Oberflächlichkeit vorwarfen, hat diese Arbeit, insbesondere das „7-S-Modell“, in der Praxis einen erheblichen Stellenwert erlangt.8

Peters und Waterman analysierten renommierte US-amerikanische Unternehmen um herauszufinden, was diese Unternehmen einzigartig macht. Dabei entstand das 7-S-Modell. (Im Englischen fangen alle sieben Erfolgsfaktoren mit dem Buchstaben S an.)

Die sieben Erfolgsfaktoren werden als weiche und harte Faktoren dargestellt.9

Kernaussage des 7-S-Modells:

Firmen sind dann erfolgreich, wenn Sie alle Faktoren besitzen und sich permanent der wandelnden Umwelt anpassen.

Harte Faktoren

Harte Faktoren für den Unternehmenserfolg sind Structure, Strategy und Systems.

Sie werden schon lange als unerlässlich für den unternehmerischen Erfolg angesehen. Sie sind wesentlich, erkennbar und berechenbar.

1. Structure

Die vorherrschende Struktur der Hierarchie in einem Unternehmen, also die Art und Weise der Organisation von Arbeit.

2. Strategy

Grundlegende Handlungsweisen einer erfolgsorientierten Unternehmensführung, zur nachhaltigen Realisierung langfristiger Ziele.

Die Strategie entscheidet über Erfolg oder Misserfolg.

3. Systems

Geordnete Organisationsprozesse, Arbeitsabläufe und Informationsflüsse zur effektiven Leitung und Führung eines Unternehmens.

Weiche Faktoren

Weiche Faktoren sind Skills, Staff, Style und Superordinate Goals.

Sie sind kaum direkt messbar und eher emotional und intuitiv geartet.

4. Skills

Die besonderen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens.

Z.B.: USP (unique selling proposition = Alleinstellungsmerkmal = Was einen von der Konkurrenz abhebt). Was zeichnet Ihr Unternehmen aus?

5. Staff

Das Personal / die Mitarbeiter. Alle sind wichtig! Denn erst durch die Harmonie der Fähigkeiten eines jeden, beginnt ein Unternehmen erfolgreich zu leben.

6. Style

Der Führungsstil oder die Art und Weise des Umgangs miteinander.

Es gibt verschiedene Führungsstile. Es ist aber auch falsch einen einzigen zu favorisieren, denn damit wird man der Vielfalt der Unternehmenssituationen nie umfänglich gerecht.

Straff-Lockere- Führung mit einer konsequenten Tendenz. Verantwortung übertragen, Leistung fördern, Engagement belohnen, zielorientierte Verfahrensweisen entwickeln. Einfach gesagt, ein angenehmes aber auch leistungsorientiertes Arbeitsklima schaffen.

7. Superordinate Goals

Übergeordnete Unternehmensziele oder auch gemeinsame Werte (Shared Values).

Hier sind die existenziellen, moralischen und sozialen Unternehmensziele beschrieben.

Es handelt sich sozusagen um die Verfassung der Unternehmung, worauf sich jede weitere strategische Veränderung gründet.

Sie sind nach Peters und Waterman von richtungweisender Bedeutung für die Stabilität der anderen sechs S und können nur sehr langfristig beeinflusst werden.

Fazit:

Dieses Modell reduziert ein komplexes Abbild der realen Unternehmenssituation. Es erhebt keinen Anspruch auf Vollkommenheit. Es sagt lediglich aus, dass diese Erfolgsfaktoren von Peters und Waterman als Hypothesen sorgfältig untersucht wurden und dieser Untersuchung Stand hielten. Alle sieben Erfolgsfaktoren sind gleichermaßen zu beachten!

Auch hier ist die permanente Anpassung an die sich verändernden Umweltbedingungen von ausschlaggebender Bedeutung. Es ist eine praktikable Methode mit dem allgenmeinen Wandel zurechtzukommen. Flexibilität wird unaufhörlich gefordert!

Michael E. Porter erarbeitete einen anderen grundlegenden Ansatz.

Das Konzept der Wertekettenanalyse unterteilt das Unternehmen in strategisch relevante Teilbereiche. Die als Wertschöpfungsaktivitäten bezeichneten Segmente, bilden die Bausteine des Wettbewerbsvorteils.10 In der Auseinandersetzung mit den Kräften des Wettbewerbs werden drei Typen strategischer Ansätze identifiziert:11

>> Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration <<

In Abhängigkeit von diesen Hauptzielen können Strategien für die einzelnen Segmente der Wertekette detailliert und differenziert werden.

Der Unternehmenserfolg wird somit durch die Ausgestaltung und die Umsetzung der als strategisch wichtig erachteten Ansatztypen erklärt.

(Übersicht über Theorien der Erfolgsfaktorenforschung: siehe Annacker (2001), Haenecke (2002), Hoffmann (1986).)

Kritik am Erfolgsfaktoren-Konzept

Erfolgsfaktoren unterliegen einer kontinuierlichen Beeinflussung durch die Unternehmensumwelt. Ihr Einfluss auf Erfolgsgrößen muss permanent überwacht und angepasst werden. Die Funktion der Transformation von Unternehmenszielen, ausgelöst durch den fortschreitenden Wandel sowie die kontinuierliche Identifikation und Auswahl aktueller Erfolgsfaktoren, nimmt logischerweise drastisch an Bedeutung zu. Auswirkungen der Erfolgsfaktoren auf den Erfolg sind spürbar divergent und nur bedingt messbar. Deshalb gehen Aussagen, über den Effekt einer Strategie auf den Erfolg, immer mit gewissen Unsicherheiten einher.

Das grundlegende Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist die Ermittlung von Determinanten, die den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung langfristig wirksam beeinflussen. Zentraler Kritikpunkt ist, dass der betriebswirtschaftliche Erfolg nicht auf einzelne Erfolgsfaktoren zurück geführt werden kann. Ursache dafür ist, dass eine Vielzahl interdependenter Faktoren den Erfolg einer Unternehmung bestimmen, deren Zusammenwirken, durch fehlende Kenntnisse über die Ursache - Wirkungsbeziehungen dieser Faktoren, vielfach unklar oder erklärungsbedürftig ist und nicht hinreichend untersucht wurde.12

Die Kunst des Unternehmers bzw. der Geschäftsleitung liegt demnach in der vorausschauenden und zielorientierten Mischung dieser Führungsinstrumente.

Es gibt nicht „den Erfolgsfaktor oder das System und das Instrument“.

Wie im alltäglichen Leben, existieren eine Unzahl an richtigen Möglichkeiten, man darf nur nicht das falsche auswählen.

Behält man die Problematik im Auge und sensibilisiert das interne Umfeld, findet man auch Möglichkeiten rechtzeitig zu korrigieren (transformieren) und neue nützlichere Erfolgsfaktoren zu entwickeln aber auch erfolgreich einzusetzen.

3. Erfolgsfaktor Unternehmensberatung

Die Problematik der gegenwärtigen Beratungslandschaft für KMU, liegt nicht speziell in einer mangelnden Professionalität, sondern hauptsächlich in der Intransparenz.

Zum einen sind die vielfältigen Kredit-, Kapitalhilfe- und Beratungsförderprogramme zu nennen, die von Ministerien, der Deutschen Ausgleichsbank, der Kreditanstalt für Wiederaufbau und anderen Institutionen zur Verfügung gestellt werden.

Zum anderen ist der Unternehmer mit der Auswahl und der Beantragung schlichtweg überfordert. Einen allseitigen Ansprechpartner, der die Beantwortung aller Fragen zur Unternehmensentfaltung übernehmen kann, findet man nur in größeren Beratungen. Dort werden ausgeklügelte Managementsysteme angeboten, die eindeutig den Budgetrahmen der Majorität von KMU sprengen. Ursache sind die für Großbetriebe erarbeiteten Beratungsprodukte, die dann in abgewandelter Form auch auf KMU Anwendung finden sollen. Ein ausschlaggebender Punkt von Beratungsprodukten ist deren Reproduzierbarkeit bzw. Übertragbarkeit. Individuelle Beratung bei KMU reizt da kaum. Bei größeren KMU Betrieben, in der oberen Grenzlage der EU Definition, könnten diese Instrumente sogar funktionieren, da erste hierarchische Führungs- und Kontrollstrukturen vorhanden sind. Bei den Kleinst-, Klein- und der unteren Hälfte mittlerer Unternehmen, ist dies erfahrungsgemäß nicht der Fall und deshalb zum Scheitern verurteilt. Es kommt durchaus vor, dass auch größere Unternehmensberatungen KMU beraten, (meist im Zulieferbereich von Konzernen) und gleiche oder ähnliche Systeme installieren, wie vorher bei den Großbetrieben. In diesem Rahmen sind auch die Zertifizierungssysteme entstanden.

Was passiert in den KMU:

- KMU werden unverhältnismäßig finanziell belastet und geraten in Abhängigkeiten.
- Die eingeführten Verfahren finden nur partiell Anwendung und das Aufwand-Nutzen- Verhältnis stimmt nicht. (zu hohe Transaktionskosten, zu wenig und unzureichend qualifiziertes Personal, Einschränkung flexibler Abläufe in Produktion und Verwaltung)
- Beratungs- oder Zertifizierungsdruck von außen. Ergebnis: häufig Scheinwahrung.
- Maßnahmen greifen nicht oder schlafen im Alltagsgeschäft wieder ein.
- Eine kontinuierliche Strategiearbeit wird kaum implementiert.
- Sporadische Inanspruchnahme von Beratung, häufig (zu)spät oder die Existenz ist bedroht.
- Effektive systematische = strategiekonforme Beratung in turnusmäßigen Abständen, wird spärlich in Anspruch genommen. Auch durch falsches Kosten-Nutzen-Denken, denn Beratung ist eine Investition ins Unternehmen.
- Aber immer gilt die Aussage: KMU sind keine kleinen Großbetriebe !

Setzt man bei den Prozessen der Unternehmensberatung allein auf bekanntes und konventionelles Erfahrungswissen, so werden KMU in ihren flexibilisierten Entwicklungs- und Anpassungsverläufen behindert. Sollen der Wirtschaft neue Impulse zugutekommen, darf innovatives Unternehmertum nicht durch festgefahrene Formalien behindert werden, sondern muss durch anpassungsfähige und zielorientierte Beratung Unterstützung finden.

Die Qualifikation von Beratern ist meistens eine allgemeine kaufmännische, verwaltungstechnische oder handwerkliche Ausbildung, oft gepaart mit langjähriger Berufserfahrung in größeren Unternehmen. Eigene Gründungserfahrungen oder ein spezielles, auf KMU und Unternehmung spezialisiertes Know-how, ist schon schwerer zu finden.

Beratung erfolgt deshalb häufig aufgrund einseitiger Qualifikation, lediglich in Bezug auf einzelne, nicht im Zusammenhang gesehene Problembereiche und beschränkt sich zumeist auf gleichförmige Standardangebote wie Gründungsablauf, Buchhaltung, Büroorganisation und Formalien. Im Angebot sind vorwiegend identische Leistungen, aber signifikante Defizite finden wenig oder unzureichend Berücksichtigung.

Entrepreneurschip gehört anders gefördert und beraten.

Ideenentwicklung, Ermunterung und Begleitung bei der Unternehemes- und Persönlichkeitsentfaltung sind Starter - Themen.

Strategieentwicklung, Eintrittsbarrieren überwinden, Zielfindung, Organisation und Unternehmenswege erkunden und aufzeigen, sind nachhaltige Beratungsthemen.

Es finden jedoch lediglich theoretische und schematische Diagnosen auf KMU Anwendung, ohne die Durchdringung des individuellen Beratungsbedarfs in den Vordergrund zu stellen. Anders gesagt, der Praxisbezug ist unzureichend!

Auch der übermäßige Aufwand, in Bezug auf die Dokumentation von Beratungen für fördernde Organe / Organisationen, behindert bzw. minimiert den Beratungsumfang und den Ablauf. Der administrative Zeitaufwand geht dabei unmittelbar zu Lasten der Beratungsleistung. Deutschland und auch Europa, sind mit Sicherheit eine der großzügigsten Regionen der Welt, in Bezug auf finanzielle Unterstützung von Existenzgründungen.

Aber sind diese auch ebenso Wirkungsvoll?

Nun, das Förderungsaufwand - Nutzen - Verhältnis wird immer wieder mal unter verschiedenartigen Gesichtspunkten analysiert. Zielführende Schlußfolgerungen werden wenige gezogen bzw. umgesetzt. Im Vordergrund stehen beharrlich Förderhöhe, Förderschwerpunkte und die Art und Weise der Verteilung. Auch hier steht nicht in erster Linie der Entrepreneur im Blickfeld, sonder die Frage:

Wer darf daran verdienen und wer nicht?

Niemand bekämpft die überzogenen und breitgefächerten Eintrittsbarrieren für neue, kleine und junge Unternehmen. Dieser Wirkungsbereich ist eindeutig überreglementiert. Auch hier werden richtige Maßnahmen für Großunterenhmen auf KMU übertragen und bremsen deren Entwicklung. Es wäre ausserdem deutlich billiger, aber Lobbyisten und damit auch die Politik sichern und erweitern den Bestandsschutz der etablierten Firmen, Organisationen und Vereinigungen, überblicken aber nicht den angerichteten volkswirtschaftlichen Schaden.

Nicht nur Furcht, auch Neugier, also die ständige Suche nach neuen Erfahrungen und Herausforderungen, sind tief in der menschlichen Natur verankert.

Denn nur durch mutiges und fortwährendes anspruchsvolles Ausprobieren, können neue Wege beschritten werden.

Marketingexperten haben sich dieses Verhaltensmuster seit langem zu Eigen gemacht, in dem sie immer wieder ” alten Wein in neue Schl ä uche füllen “. So reicht manchmal schon eine andere Verpackung, um das Käuferinteresse am selben Produkt neu zu wecken. Ebenso wird dieses Prinzip im Beratungsgeschäft angewandt und zwar z. B. durch aktuelle Anpassungen und Verfeinerungen alltäglicher Beratungsprodukte, in Verbindung mit zeitgemäßen Begrifflichkeiten oder moderner Gestaltung. (z.B. Anglizismen, Computer-Programmen, etc.) Beratung sollte zum Ziel haben, der Geschäftsführung den Blick, bezüglich konkreter Problemfelder, zu schärfen, Selbsthilfe zu ermöglichen und nicht mit vergleichsweise regulierten Pauschallösungen den nächsten Auftrag zu sichern. KMU Beratung ist mehr als Buchführung und Steuerberatung.

Hier werden alle betrieblichen Strukturen und Abläufe durchleuchtet und existenzsichernde Entscheidungen getroffen.

Eine Zusammenarbeit zwischen Beratung und Unternehmung zum gegenseitigen Vorteil, kann auch für beide Seiten lukrativ sein.

3.1 Schadensbegrenzung durch Beratung

Die vielfach existenten betriebswirtschaftlichen Defizite müssen rechtzeitig erkannt und durch gezielte Maßnahmen auf eine tragfähige Basis gestellt werden. Unternehmer haben, im Hinblick auf die bestehenden Beratungsangebote, die Qual der Wahl.

Es stellt sich Ihnen ein Informationsüberfluss entgegen, dem oft eine überschaubare Systematik fehlt und der nicht unerhebliche Transaktionskosten verursacht.

Bei einer effektiven Beratung sollte ein Berater auch als „Informationskoordinator“ zur Seite stehen und einen Weg durch den „Angebotsdschungel“ bahnen. Durch eine methodische Vorgehensweise werden Kosten minimiert. Es könnten gezielt Beratungsleistungen mit geringem Kostenaufwand von öffentlichen Institutionen und Kammern in Anspruch genommen werden und der private Berater kann sich auf eine individuelle Betreuung und seine Kernkompetenzen konzentrieren.

Auf der Basis der bestehenden Differenzen von Informationsangebot, Informationsaufnahme und den begrenzten Kapazitäten zur Informationsverarbeitung in KMU, vermag eine regelmäßige, personelle und fachliche Leistungserweiterung durch Beratung, dem Unternehmen den erforderlichen Rückhalt verschaffen.

Zusammenfassend kann man sagen:

- In Anbetracht der Komplexität und der begrenzten Aufnahmekapazität von Informationen,
- ist eine streng rationale Auswahl von Beratungsunternehmen für KMU unerlässlich.
- Eine individuelle, begleitende Beratung ist in den meisten Fällen angeraten aber größtenteils zu teuer und geförderte Leistungen sind erfahrungsgemäß nur mit erhöhtem Verwaltungs- aufwand und streitbaren Erfolg durchführbar.
- Alles ist spezialisiert, der Generalist stirbt aus! Für jedes Problem eine extra Beratung?
- Aber gerade in der KMU - Beratung ist der Generalist zunehmend gefordert!
(Vergleichbar mit einem Allgemeinmediziner / Landarzt. Leider sterben diese langsam aus.)
- Die Kombination aus Erfahrung und modernes Wissen könnte die Lösung sein.

3.2 KMU als eigenständiges Beratungsfeld

KMU wirken deutlich auf die ökonomische Entwicklung, auf die Wirtschaftsstruktur und die Beschäftigungssituation einer Volkswirtschaft ein.

Von besonderer Bedeutung sind dabei innovative Unternehmen.

Durch die Implementierung neuer wirtschaftlicher Möglichkeiten sind sie ein initiierender Faktor für die Wirtschaftsentwicklung und fördern damit den allgemeinen Wohlstand.

Durch das implementieren von Innovationen, wird ein wirtschaftlicher Druck zur Anpassung auf etablierte Unternehmen erzeugt und eine Breitenwirkung des technischen Fortschritts ausgelöst. Innovative Gründer sind somit Antriebskräfte der Wirtschaftsentwicklung und ein Gesundbrunnen der Marktwirtschaft.

Es besteht die Möglichkeit der Entstehung neuer Märkte.

Leider werden sie häufig in ihrer Entwicklung blockiert. (z.B. Markteintrittsbarrieren durch Wettbewerber, staatliche Reklementierungen, Gesetze und Vorschriften) Die Bedeutung von KMU liegt, neben der Umsetzung des technologischen Fortschritts, in der verbesserten regionalen Konsumentenversorgung, der wirtschaftlichen Entwicklung und Stabilität der Regionen sowie in den Einkommens- und Beschäftigungseffekten.

Durch den Markteintritt üben sie nebenbei eine proportionierende Funktion auf die Struktur des Unternehmensbestandes aus und wirken auf diese Weise Konzentrationsentwicklungen entgegen, welche die Funktionsfähigkeit des Wettbewerbs beeinträchtigen können.

KMU können aufgrund ihrer Kleinheit Marktnischen erschließen, die etablierte Großunternehmen, angesichts fehlender ökonomischer Anreize, nicht ausfüllen.

Sie stärken die Flexibilität einer diversifizierten Wirtschaftsstruktur und tragen zur Stabilität einer auf Wachstum ausgerichteten Regionalstruktur bei.

Im Bezug auf KMU - Beratungsleistungen, können neutrale Betrachter oftmals die Sachlage „von außen“ objektiver beurteilen als der Unternehmer selbst.

Sie erkennen Mängel in der Planung, die gerne übersehen werden und helfen bei der realistischen Umsetzung der Vorhaben.

Viele Unternehmer besinnen sich oft erst dann auf externe Hilfe, wenn ihr eigener Handlungsspielraum erschöpft und das Unternehmen bereits gefährdet ist.

Dabei steht ihnen bei Bedarf eine Fülle von Beratungsdienstleistern zur Verfügung.

Man kann diese auch als Außenstelle der Geschäftsführung oder Wissensbörse begreifen.

Beratung ist n ä mlich keine bezahlte Besserwisserei!

3.3 Formen und Funktionen der Beratung

Aus der Zielsetzung der Unternehmensberatung, lassen sich Form und Funktion ableiten. Nachfolgende Funktionen lassen sich daher herbeiführen:

- Neutralitätsfunktion (Machbarkeitsprüfung);
- Transferfunktion (Beseitigung von Wissensdefiziten);
- Strategiefunktion (Ausrichtung des Vorhabens);
- Kapazitätsfunktion (Auslagerung von Teilleistungen);
- Lernfunktion (Ausbau der soft skills).13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 1: FORMEN UND CHARAKTERISTIKA DER KMU-BERATUNG14

3.4 KMU-Beratung und sein Konfliktpotential

Das Beratungssystem besteht im Wesentlichen aus:

- dem Berater,
- dem Unternehmer / Geschäftsführer und
- der Beratung im Sinne eines Prozessablaufes.

Dem System ist allerdings ein prinzipielles Konfliktpotential immanent. Diese Konflikte der Akteure kann man folgendermaßen untergliedern:

Der Potenzkonflikt:

Inanspruchnahme externer Hilfe und damit Dokumentation von vermeintlicher Schwäche des Unternehmers / Geschäftsführers.

Der Machtkonflikt:

Die Expertenmacht wird immer dann deutlich wenn Probleme auftreten.

Hier ist Spezialwissen gefragt. Hier liegt auch der Vorteil des Beraters, denn er wird gebaucht, aber nur solange er von Nutzen ist.

Die Positionsmacht ist eine „geborgte Macht“. Sie wird dem Berater vom Unternehmer übertragen. Hier entsteht ein Konflikt für den Berater, denn diese geborgte Macht ist nur so viel Wert wie der Auftraggeber anerkennt.

Der Interessenkonflikt:

Grundlegender Konflikt, hervorgerufen durch die Wahrung der individuellen und existenziellen Interessen der Akteure. Eine Auseinandersetzung mit diesem Konfliktpotential darf in keiner Phase des Beratungsprozesses vernachlässigt werden. Der Beratungserfolg hängt somit im Wesentlichen von der Konfliktfähigkeit der Beteiligten und deren Strategien ab.15

Die Begriffe der Beratungsfähigkeit, Beratungswilligkeit oder auch Beratungsresistenz entstammen diesem Konfliktpotential.

Die Situationen und Handlungsspielräume sind für jeden Unternehmer verschieden und haben Einfluss auf die Art und Weise der Beratung und die Auswahl der Strategie. Diese Kriterien sind dynamisch geprägt und entstehen bzw. verändern sich mit dem Prozess der Unternehmensentwicklung. Verändert sich z.B. der wahrgenommene Problemdruck des Unternehmers, dann beeinflusst das ebenfalls seine Einstellung und Problemsicht. Es entwickelt sich u.a. die Situation einer gewissen ” Beratungsreife “ als Voraussetzung für eine erfolgreiche Anbahnung der Beratung.

In Verbindung mit der notwendigen Einsicht, der Interaktionskompetenz (Offenheit, Kommunikationsfähigkeit) und der erforderlichen Umsetzungskompetenz (Kenntnisse, Ergebnisorientierung), wird die Basis für eine erfolgreiche Gestaltung der Beratung geschaffen.

Auf Grund der Situationsvielfalt kann auch der Berater unterschiedliche Rollen einnehmen.

Man kann in sachorientierte Beratungsstile („Realisator, Problemlöser, Gutachter, Informationslieferant“) und personenorientierte Beratungsstile („Katalysator, Moderator, Coach, Prozesspromotor“) unterscheiden.16

Hier werden alle Aspekte der Persönlichkeit eines Beraters angesprochen.

Der Beratungsprozess selbst ist ein entsprechend seiner Bestrebungen mehr oder minder umfangreicher und phasenstrukturierter Prozess.

Eine weitere Möglichkeit der Gliederung ist folgende:

1. Analysephase,
2. Vorbereitungsphase,
3. Umsetzungsphase,
4. Begleitphase und
5. Kontrollphase.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 2: SYSTEM DER KMU - BERATUNG18

Die Möglichkeiten der Beratung werden häufig nicht hinreichend ausgenutzt, sowohl inhaltlich als auch bei öffentlichen Fördermaßnahmen.

Das Leben vieler Jungunternehmen könnte wesentlich länger sein bzw. nachhaltig und dauerhaft entwickelt werden.

Gezielte und turnusmäßige Unternehmensberatung spart Personalkosten und hilft die Existenz der Unternehmung zu sichern.

Es wird Fachwissen eingekauft und in die Unternehmung investiert!

Problem: Wer oder was nutzt dem Unternehmen und wo findet man das?

Faustregel: Ist der Berater nicht in der Lage einen direkten Firmennutzen zu kommunizieren, kann man davon ausgehen, dass lediglich standardisierte Analysetätigkeit angeboten wird.

Diese sind zwar auch interessant und geben Hinweise, aber Problemlöser sind sie vielfach nicht bzw. mit der Anwendung steht der Unternehmer oft alleine da. (Teureres Papier.)

Der Amortisationsvorgang der Beratungskosten sollte dokumentiert werden und auch nachprüfbar sein, dabei sind allerdings auch nicht monetäre Inhalte zu bewerten.

Ist der Nutzen zu gering, sind die Transaktionskosten zu hoch und damit nicht wirtschaftlich.

Auch hier muss man sich mit dem Produkt „Beratung“ betriebswirtschaftlich auseinandersetzen. Wo liegt das Problem?

Was sind die Kostentreiber?

Welche Art und Weise der Beratung ist für mich nützlich?

(z.B. zur Bestätigung eigener Unsicherheit, Hilfe bei der Unternehmensorganisation, Aufbau, Erweiterung, Krisenbewältigung etc.)

Das Beratungsthema sollte klar sein, dann klappt’s auch mit dem Berater.

4. Faktoren der Unternehmensführung

4.1 Erfolgsfaktoren

KMU sind ein bedeutsamer Bestandteil einer expansiven Wirtschaft. Sie gestalten Wirtschaftsstrukturen und schaffen neue Potenziale und Innovationen.

4.1.1 Der Begriff Erfolgsfaktor

Was beinhaltet Erfolg und was zeichnet die damit verbundenen Faktoren aus?

Erfolg ist ein positiver Effekt individuellen Handelns und / oder ein positives Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit einer Unternehmung.

Psychologisch gesehen bedeutet der Erfolg eines Menschen, dass er zur rechten Zeit die richtigen Fähigkeiten besitzt, diese anwendet und dafür Anerkennung bekommt.

Der Erfolg im Sinne der Betriebswirtschaftslehre ist das wirtschaftliche Ergebnis einer Unternehmung. Es fällt entweder positiv (Gewinn) oder negativ (Verlust) aus.

Erfolg kann sich also ökonomisch, in Form von materiellem Gewinn, oder psychologisch, in Form von Anerkennung oder ähnlichem ausdrücken.

Für den Unternehmenserfolg gibt es folglich sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Faktoren, wobei fast immer auf monetäre Größen abgestellt wird.

Nichtmonetäre Größen, wie Mitarbeiterzufriedenheit oder Anerkennung durch Mitmenschen, werden bei der ökonomischen Erfolgsbewertung kaum berücksichtigt.

In der Literatur wird häufig vom Überleben als außerökonomisches Minimalkriterium gesprochen.17 Als ökonomisches Maß des Erfolgs wurden im Bereich der Erfolgsfaktorenforschung der Umsatz und die Zahl der Beschäftigten hergeleitet.18

Erweiternd werden noch der Gewinn und die Rentabilität als Erfolgsindikatoren benutzt.19

Charakteristisch für Erfolgsfaktoren ist eine nachhaltige, essenziell positive Beeinflussung des Unternehmenserfolges.

Die Erfolgsfaktoren werden im Weiteren als Bestimmungsgründe des Unternehmenserfolgs definiert.

4.1.2 Personenbezogene Erfolgsfaktoren

Eigenschaften und Verhaltensweisen, die sich auf die Unternehmerperson / Unternehmensführung beziehen, werden unter den personenbezogenen Faktoren eingeordnet.

Zahlreiche Studien bestätigen den zentralen Effekt auf den Unternehmenserfolg, der von der Person des Unternehmers ausgeht.20

Vor allem in den ersten Phasen des Unternehmensprozesses prägt er die Entwicklung seiner Firma. In unserer hochkomplexen Umwelt ergeben sich fortwährend veränderte Rahmenbedingungen mit neuen Herausforderungen, die zu meistern sind.

Man kann deshalb davon ausgehen, dass es eine Fülle an individuellen Eigenschaften gibt, die den Erfolg auf verschiedenste Weise beeinflussen.

Die als besonders wichtig charakterisierten Unternehmereigenschaften werden immer mehr ausgeweitet, wodurch die Bestimmung personenbezogener Erfolgsfaktoren erschwert wird. Ferner stellen unterschiedliche Branchen differenzierte Anforderungen an die personellen Eigenschaften der Unternehmerpersönlichkeit.

Bezieht man sich auf die Qualifikationsmerkmale bzw. den sich daraus ergebenden Fähigkeiten und Fertigkeiten, so spricht man von „Humankapital“.

In der Literatur existiert eine Vielzahl von Persönlichkeitsmerkmalen eines optimalen Unternehmers.21

Es ist unstrittig, dass die Ausprägungen der charakteristischen Unternehmereigenschaften differieren, aber trotzdem bestimmte psychische und physische Eigenschaften existieren müssen, die den Erfolg begünstigen oder bei ungenügender Ausprägung, den Erfolg hemmen bzw. verhindern können. Man könnte unterstellen, dass die Vereinigung der in der Literatur hervorgehobenen Eigenschaften zum „idealen Unternehmer“ führen . ”Ist aber nicht so!“

Beispiele erfolgreicher Persönlichkeiten in allen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens zeigen ein abweichendes Bild.

Eine individuelle, den Umweltbedingungen angepasste Kombination von Eigenschaften, könnte einen aussichtsreichen Ausgangspunkt für eine erhöhte Erfolgswahrscheinlichkeit schaffen. Die zündende Idee und die dazu erforderliche Motivation bei der Umsetzung sind entscheidende Auslöser. Grundsätzlich sollten unterscheidende Merkmale zur Konkurrenz ausgebildet werden, sogenannte USP (unique selling propositions). Diese entscheiden über die Akzeptanz am Markt. Dabei handelt es sich nicht nur um bestimmte Produkte oder Dienstleistungen, sondern um Innovationen in allen Facetten unternehmerischer Aktivitäten, mit einem umsetzbaren Marktpotential.

Differenzierung heißt das Zauberwort!

Man muss nicht das Fahrrad neu erfinden, es genügt wenn man ein neues Fahrrad entwirft.

4.1.3 Unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren

Die bewusste Auseinandersetzung mit den Umsystemen von Unternehmen gehört, z.B. bei der Standortwahl, der Mitarbeitergewinnung oder der Finanzierung, zu den klassischen betriebs- wirtschaftlichen Denkansätzen des Managements. Gestaltungsmöglichkeiten ergeben sich durch eine bewusste Betrachtung der Makro- und Mikroebene des betrieblichen Umsystems.22 Der Transaktionskostenansatz besagt, dass sich nur die Unternehmen durchsetzen, die minimale Transaktionskosten verursachen und somit effizienter am Markt auftreten können als ihre Konkurrenten.

Unternehmenserfolg im betrieblichen Sinne, wird vielfach mit der „Lerntheorie“ verbunden.

Sie beruht auf der Annahme, dass Unternehmen nur wenige Kenntnisse über das Ergebnis getroffener Entscheidungen haben und damit unter einem Informationsproblem leiden. Dieses Informationsdefizit bezieht sich unter anderem auf die optimale Unternehmensgröße, das benötigte Humankapital, die Innovationstätigkeit oder die wirtschaftlich passende Höhe monetärer Mittel. Im Laufe der Zeit wird aus den Planungen ein verbindliches ökonomisches Zahlenwerk und Lernprozesse setzen ein. Die Unternehmen passen ihre Erwartungen immer besser an die realen Verhältnisse an.

Durch die gewonnenen Erkenntnisse lässt sich die Kostenstruktur besser bewerten und die Unternehmen erkennen ihre Effizienzparameter. Daraus kann gefolgert werden, dass lernfähige Unternehmen, die ihre Effizienzparameter kennen und festigen, am Markt bestehen und einer erfolgreichen Entwicklung entgegensehen können.23

4.1.4 Umfeld bezogene Erfolgsfaktoren

Umfeld bezogene Erfolgsfaktoren veranschaulichen die Bedingungen der Region, der Branche und der Wirtschaft. Die Analyse der externen Unternehmensumwelt orientiert sich in erster Linie auf die Interaktion zwischen Markt und Unternehmen.24

Dabei ist die Branchenumwelt, besonders im Hinblick auf Strategieentscheidungen in die Zukunft, der relevanteste Umweltaspekt. Kenntnisse über die bestehende Branchencharakteristik sind für den Unternehmenserfolg von fundamentaler Bedeutung.

Geht man davon aus, dass sich der wirtschaftliche Erfolg innerhalb einer Branche aus der Marktstruktur und den Verhaltensweisen der Beteiligten erklären lässt, dann sind dort die wesentlichen Gewinnquellen der externen Unternehmensumwelt zu identifizieren. Die Struktur umfasst die Rahmenbedingungen, die Unternehmen einer Branche in ihren Entscheidungen beachten müssen. Dies betrifft u.a. die Preis- und Produktwahl, das Wettbewerbs- verhalten, Marktzutritts- und Marktaustrittsentscheidungen, aber auch Aktivitäten in Forschung und Entwicklung.

Im Allgemeinen werden Branchen an Hand dreier Parameter beurteilt:

- dem Grad der Konzentration von Wettbewerbern;
- dem Grad der Produktdifferenzierung und Substitution von Produkten;
- der Höhe der Eintrittsbarrieren der Branche oder des Marktes.

Ein zentrales Analyseelement der Marktstruktur sind die Eintrittsbarrieren.

Das Verhalten der unmittelbaren Konkurrenz weißt klassischerweise drei Gruppen auf:

- Vorteile etablierter Unternehmen aufgrund von Skaleneffekte,
- Vorteile aufgrund absoluter Kostenvorteile und
- Vorteile, die etablierte Unternehmen aufgrund von Produktdifferenzierung besitzen.

Besonderes Augenmerk ist auf branchenspezifische Bedingungen wie:

Konkurrenzsituation, Wachstumsmöglichkeiten und Höhe an benötigtem Kapital, zu legen.

Eine Unternehmensbasis mit Alleinstellungsmerkmalen, ein Markt auf dem die Nachfrage schneller wächst als das Angebot oder auch ein Markt mit hohem Wachstumspotenzial und guten Gewinnchancen, sind günstige Lebensbedingungen für KMU.

Im Bereich der umfeldbezogenen Faktoren, ist auch der ” Organisations ö kologie “ Aufmerksamkeit zu schenken. Sie versucht den Strukturwandel als darwinschen Prozess, auf der Basis eines Ausleseprozesses innerhalb der Unternehmenspopulation durch Umwelteinflüsse, zu erklären.25 Die Organisationsökologie enthält mehrere Ansätze, die sich mit Determinanten der Überlebenswahrscheinlichkeit von Unternehmen auseinandersetzen.

Der Ansatz „liability of newness“ unterstellt, dass z. B. Neugründungen unter einem erhöhten Sterberisiko leiden. Als Ursachen können der Erfahrungsschatz, Bekanntheitsgrad, Kontaktdefizite bei Kunden und Lieferanten beschrieben werden.26

Eine weitere Betrachtung, welche die Sterblichkeit junger Unternehmen beschreibt, ist die „liability of adolescence“.

Dieser Ansatz bezieht sich auf das Startkapital, dass einen bestimmten Existenzzeitraum absichert, um den Unternehmenserfolg am Markt einzuschätzen.27 Ein signifikanter Ansatz ist die „liability of smallness“.

Er besagt, dass eine Beziehung zwischen der Unternehmensgröße und dem Risiko des Scheiterns besteht. Kleine Unternehmen haben im Vergleich zu Großen geringere Überlebenschancen. Erklärt wird dies mit anfänglichen Wettbewerbsnachteilen bspw. bei der Beschaffung von Kapital oder Arbeitskräften.28

Die Organisationsökologie beschreibt auch den Einfluss von unternehmerischen Strategien auf den Unternehmenserfolg.

Hier unterscheidet man zwischen Strategien für Generalisten und Spezialisten.

Unternehmen in einem dynamischen Markt sollten ein relativ breites Marktsegment anbieten. Generalisten wären für diese Strategie prädestiniert.

Spezialisten, mit schmalem Marktsegment, sollten stabile Umweltbedingungen wählen.

Allgemein ist zu beachten, dass die bessere strategische Ausrichtung, im Verhältnis zu den existenten Umfeldbedingungen, eine höhere Erfolgs- und Überlebenschancen ermöglicht.29

4.2 Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung

Was hat die Konkurrenz, was wir nicht haben?

Dazu muss eine Ursachenforschung betrieben werden und zwar auf der Basis allgemeiner Rahmenbedingungen, in Richtung zu speziellen Faktoren, welche die Unternehmung direkt beeinflusst. Eine einfache Konkurrenzanalyse reicht hier nicht aus, sie liefert nur externe Daten. Um erfolgreich in diesem Umsystem zu bestehen, ist die Analyse der eigenen wirtschaftlichen Arbeit zu beleuchten und den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anzupassen. Die Ursachen-Wirkungs- Beziehungen sind zu erforschen.

Neben den „harten“ monetären Faktoren, sind die „weichen“ nicht monetären Faktoren ein beachtenswertes Arbeitsfeld. z.B. Mitarbeitermotivation, personelles Know-how und das Image des Unternehmens, wiederspiegeln Fachkompetenz und prägen damit die außerbetriebliche Wahrnehmung deutlich.

Die strategische Unternehmensführung und die Erfolgsfaktorenforschung sind auf der Suche nach Antworten, was Unternehmen erfolgreich macht und welche Maßnahmen den Erfolg sichern.

Dabei sind Wert- und Kostentreiber zu identifizieren, zu quantifizieren und an die Unternehmensziele anzupassen. Die Denkansätze und Betrachtungsweisen werden in Marktorientierung, Ressourcenorientierung und Evolutionstheorie unterteilt.

Diese drei Forschungsinhalte befassen sich mit dem Thema, wie sich der wirtschaftliche Erfolg einer Unternehmung erklären und nachhaltig steigern lässt.

4.3 Wirtschaftswissenschaftliche Erklärungsmodelle

4.3.1 Marktorientierter Ansatz

Schlussfolgernd werden hier Erfolgsfaktoren aus den Anforderungen des Marktes und der Umwelt abgeleitet und zu marktgerechten Produktstrategien entwickelt.

Die Blickrichtung geht dabei von ›› außen nach innen ‹‹.

Der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens ist auf die Marktposition und damit auf das ChancenRisiko-Verhältnis eines Marktes zurückzuführen.

Die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens werden durch die Branchenstruktur und durch das Strategieverhalten eines Unternehmens begründet. Der Kern des marktorientierten Ansatzes ist, dass Ressourcen konvergent und dynamisch sind. Demzufolge lässt sich Erfolg zwar planen, allerdings der Marktdynamik entsprechend nur in einem temporären permanent fortschreibenden Planungsprozess. Planungen für längere Zeiträume dienen dagegen wesensgemäß der strategischen Zielrichtung eines Unternehmens.

Nicht zu übersehen ist auch das Marktpotential an Humankapital. Im marktorientierten Ansatz könnte man davon ausgehen, dass Personal beliebig austauschbar sei und damit auch Marktschwankungen teilweise ausgleichbar sind. Dies ist nur kurzzeitig (z.B. in Notsituationen) und bei leicht und schnell erlernbaren Arbeiten sinnvoll.

In unserer Wissensgesellschaft wird dieser Punkt immer komplizierter.

Das Firmenwissen wird mit der ” Heuern und Feuern Strategie “ nicht unerheblichen Schwankungen unterzogen, muss mit erhöhtem Aufwand wieder erzeugt werden und wird systematisch an die Konkurrenz weitergegeben. Der entstandene Firmenschaden wird dabei völlig außer Acht gelassen und dürfte enorm sein.

Eine natürliche Fluktuation ist hier nicht einbezogen und lässt sich auch kaum vermeiden.

Für KMU wäre es aber lukrativ, aus dem Markt nicht nur Spezialisten, sondern auch erfahrene „Flexisten“ zu erbeuten, die in einer lernenden Organisation Fach- und Erfahrungswissen gezielt einbringen und sich damit durchaus zu einem Erfolgsfaktor entwickeln können. Der Erfolgsfaktor Personal, wird auch aus diesem Grunde hart umkämpft.

4.3.2 Ressourcenorientierter Ansatz

Im Unterschied zum marktorientierten Ansatz steht im ressourcenorientierten Ansatz die Blickrichtung ›› innen nach außen ‹‹ im Brennpunkt der Betrachtung.

Eine Kernaussage des ressourcenorientierten Ansatzes ist, dass der Unternehmenserfolg auf die Existenz von strategischen Ressourcen mit Alleinstellungsmerkmalen zurückzuführen ist, den USP. Der strategische und optimale Einsatz von USP erzeugt den Wettbewerbsvorteil gegen über der Konkurrenz. Im Konkurrenzbereich tritt die Marktorientierung in den Hintergrund. Die Unternehmensressourcen, in Kombination mit den Marktzielen, bilden die Grundlage der Unternehmensstrategie. Dabei muss ein optimales Verhältnis zwischen Ressourcen, Unternehmens- leistung, Flexibilität und der nachhaltigen Differenzierung zur Konkurrenz am Markt erzielt werden. Ressourcen können einen materiellen oder immateriellen Charakter besitzen. Der Auf- und Ausbau dieser Ressourcen sowie deren kontinuierliche und zukunftsfähige Weiter- entwicklung, ist der unerlässliche Auftrag der strategischen Unternehmensführung. Dabei spielen Ressourcen als Depots signifikanter Stärken und Kompetenzen eine immense Rolle. Im Hinblick auf die globalen Herausforderungen und die Dynamik der Weltmärkte sind hier entscheidende Kriterien für den unternehmerischen Erfolg zu finden.

Es ist zu betonen, dass Ressourcen nicht eigenständig produktiv sind.

Ressourcen werden erst durch den korrekten Einsatz und die geeignete Kombination produktiv.30 Die Ressource ››Wissen‹‹ und damit das Humankapital, wird in Zukunft fühlbar an Bedeutung gewinnen und sich zu einem strategischen Vorteil entwickeln.

Folglich wird sich das Wissensmanagement ebenso zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil entwickeln.

[...]


1 Haenecke, H., 2002, S. 165f.

2 Eine Übersicht über Identifikationsmethoden findet man bei Haenecke, 2002, S. 168.

3 Vgl. Unterkofler, G., 1989, S. 196 f.

4 Vgl. Haenecke 2002, S. 166.

5 Vgl. Müller-Böling, D., Klandt, H., 1990, S. 141 ff.

6 Corsten, H.: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie. Stuttgart; Leipzig: Teubner, 1998, S. 42-45

7 Peters, T. J., Waterman Jr., R. H., 1984, S. 89ff.

8 vgl. z.B. Frese, E., 1985, S. 604ff.

9 Reineke, R.-D./Bock, F. (Hrsg.): Gabler Lexikon Unternehmensberatung, Wiesbaden, 2007

10 vgl. Porter, 2000a, S. 67ff.

11 Porter, 1999, S. 70ff.

12 Vgl. Haenecke 2002, S. 166 f.

13 vgl. Tödt, A., 2001, S. 100.

14 vgl. Tödt, A., 2001, S. 98.

15 vgl. Tödt, A., 2001, S. 102.

16 vgl. Tödt, A., 2001, S. 105.

17 Vgl. Klandt, H.,1984, S. 97ff; Brüderl, J., Preisendörfer, P., Ziegler, R.,1998, S. 91-93.; Schmidt, A., 2002, S. 21-47.; Kroiß, A., 2003, S. 14 - 22; Steinle, C., Schumann, K., 2003, S. 15-66.

18 Vgl. Brüderl, J., Preisendörfer, P., Ziegler, R.,1998, S. 92; Kroiß, A., 2003, S. 16.

19 Vgl. Dietz, J.W., 1989, S. 271-277; Haenecke, H., 2002, S.165-183., S.166; Klandt, H., 1984, S. 97-99.

20 Vgl. Brüderl, J., Preisendörfer, P., Ziegler, R.,1998, S. 33.

21 Eine umfassende Darstellung der Gründereigenschaften ist u.a. nachlesbar bei: Klandt, H.: 2006, S.18-33.

22 Klandt, H., 2006, S80.

23 Vgl. Kroiß, A., 2003, S. 44-46; Moog, P., 2004, S. 19-21.

24 Grant, Robert M.; Nippa, M., 2006, S. 99-129.

25 Grant, R. M., Nippa, M., 2006, S. 390-391

26 Brüderl, J., Preisendörfer, P., Ziegler, R.,1998, S. 60.

27 Brüderl, J., Preisendörfer, P., Ziegler, R.,1998, S. 61.

28 Vgl. Brüderl, J., Preisendörfer, P., Ziegler, R.,1998,S. 62.

29 Vgl. Brüderl, J., Preisendörfer, P., Ziegler, R.,1998,S. 63;

30 Vgl. Bea & Haas (2001), Seite 26 f und Grant (1998), Seite 111 bis 119.

Details

Seiten
113
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656373162
ISBN (Buch)
9783656373612
Dateigröße
5.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v197408
Note
Schlagworte
Erfolgsfaktoren Fachbuch Management Unternehmensführung Gründung BWL Strategiearbeit Ratgeber KMU Mittelstand Unternehmen Erfolg Strategie Sicherheit Stabilität Entwicklung

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Titel: Strategic Management für den Mittelstand