Wirkungsvolle Führung im Change-Management: Studie am Beispiel des Privatkundengeschäfts von Banken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1.Relevanzdes Themas

2. Wandelund Veränderung
2.1Definition undModelle desWandels
2.1.1DasWachstumsmodell von Greiner
2.1.2Das Phasenmodell der Unternehmensentwicklung von Bleicher
2.1.3Das Learning-and-Performance-ModellvonHurst
2.2Change-Management
2.2.1Definition
2.2.2Handlungsfelder des Change-Managements
2.2.3Typische Verhaltensmusterund Hemmnisse
2.2.4Erfolgsfaktoren

3.Führungsverhalten und FührungssystemealsEinflussfaktorim Change- ManagementdesPrivatkundenvertriebsder 0815-Bank
3.1Führungsverhalten und Führungssysteme im Privatkundenvertrieb von Banken
3.1.1Führungsverhaltenund FührungssystemealsEinflussfaktorauf Aufgabenteilung und Zielsetzungen
3.1.2FührungsverhaltenalsEinflussfaktoraufInformationsversorgung und Kompetenzen
3.1.3FührungsverhaltenalsEinflussfaktoraufdieMotivation der Mitarbeiter
3.2Führungim Veränderungsprozess
3.2.1Führungsverhaltenin Veränderungsprozessen
3.2.2Veränderungsbereitschaft
3.2.3Veränderungsfähigkeit
3.2.4Veränderungskompetenz

4.Ablaufund Ergebnisdarstellung derMitarbeiterbefragung
4.1Zielsetzung der Befragung
4.2Zusammenfassung Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen
4.3Modifikation derModelle ausder Literatur
4.4Erstellung desFragebogens
4.4.1Selektionskriterien
4.4.2Durchführung
4.5Auswertung der Befragungsergebnisse

5.Darstellung desChange-Befragungder 0815-Bank
5.1Grundlagen von Befragungenin Veränderungsprozessen
5.2Darstellung des Befragungsprozessesin der0815-Bank.…
5.3AuswertungderErgebnisse

6.Handlungsempfehlungen undAusblick fürden Privatkundenvertriebder 0815-Bank

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Perspektiven der Unternehmensveränderung

Abb.2: Ausmaße desWandels

Abb.3: Objekteund FormendesWandelsnach Krüger

Abb.4: Wachstumsmodell von Greiner

Abb.5: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements

Abb.6: Ebenen derUnternehmenskulturnach Schein

Abb.7: Einstellungen derMitarbeiterim Veränderungsprozess

Abb.8: Verlaufeiner VeränderungsprozessesaufderMirkoebene

Abb.9: Führungsstandardsin Vertriebseinheitender 0815-Bank

Abb.10: Führungsprozess bei Veränderungsvorhaben

Abb.11: Determinanten derChange-Bereitschaft von Führungskräf- ten

Abb.12: Zustimmungvon Veränderungen nachHierarchieebene

Abb.13: Determinanten derChange-Fähigkeitvon Führungskräften

Abb.14: Inhalte undEffekte vonChange-Kompetenz vonFührungs- kräften

Abb.15: Erwartungen von Mitarbeiternim Veränderungsprozess der 0815-Bank

Abb.16: Wahrnehmungen von Mitarbeitern imVeränderungsprozess der0815-Bank

Abb.17: ErwartungenundWahrnehmungen von Mitarbeiternim Ver- änderungsprozess der0815-Bank

Abb.18: WahrnehmungderFaktoren der Integration Change-Befragung

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Wandel imPrivatkundengeschäfteder 0815-Bank

Tab.2: ProzesstheoretischeFormen desWandels

Tab.3: Phasender internenundexternen Unternehmensentwick- lung

Tab.4: StrategischeOptionen aufGesamtunternehmensebene 27

Tab.5: Motivationstheorien

Tab.6: Kompetenzen undTeilkompetenzen von Führungskräften

Tab.7: Die vier„I“ der Führungbei Change-Projekten

Tab.8: UnterteilungderErfolgsfaktorenin Prozessschritte

Tab.9: Verbesserungsideenim Rahmen derMitarbeiterbefra- gung

Tab.10: Merkmale unterschiedlicherBefragungstypen inUnter- nehmen 95

Tab.11: Erfolgsfaktorender eigenen Befragungvs.Change- Monitor 99

1.RelevanzdesThemas

Unternehmensämtlicher Branchenstehennahezu täglichderHerausforderung gegenüber,tiefgreifende Veränderungen erfolgreichumzusetzen.Die Transfor- mationen imUnternehmen beziehen sich hauptsächlich aufdie Handlungsfelder desChange-ManagementsStrategie,Kultur, Technologieund Organisation.Auf- grundeinersteigenden KomplexitätinUnternehmen gehörteinManagementder VeränderungsprozessezumtäglichenGeschäftderFührungskräfte undMitarbei- ter.Ergänzendspielen Einstellungen undVerhaltensweisen derMitgliederder Organisation eine bedeutende RolleimRahmen von Unternehmensveränderun- gen.DieseVeränderungenfindenaufderorganisatorischenEbene (Makroebe- ne)sowie aufderEbeneeinzelnerPersonenbzw. Teams(Mikroebene) statt.

DieaktuelleSituationdesPrivatkundengeschäfts vonBankeninDeutschlandist zurzeitgeprägtdurcheinesteigendeKomplexitätundeinehohe Wettbewerbsin- tensitätaufderAnbieterseite.Die Finanz-undWirtschaftskrise und die daraus resultierendenregulatorischenAnforderungen,insbesondereim Wertpapierver- triebderBanken,wirkenbelastendaufdenVertriebvonBankdienstleistungen und führen zu einerhohen Veränderungsdynamikin dergesamten Finanzdienst- leistungsbranche.Durch dieErhöhungder regulatorischenAnforderungenwer- den zumeinenneue Prozesse und Arbeitsabläufe in derBankerforderlich zum anderenisteineVeränderunginderInteraktion mitdemKundennotwendig.An- handdes folgendenBeispielssolldieHerausforderungandenVertriebkurzver- deutlichtwerden.DerVertriebsmitarbeiter der Bankistdazuverpflichtetdem Kundendirektnach demBeratungsgesprächein Beratungsprotokollauszuhändi- gen.DieAnfertigungdiesesProtokollsdauertinderRegel zwischen15–30Mi- nuten,je nachKomplexitätderBeratungssituation.DurchdieseVorgehensweise wirddieProduktivitätdesBeratersgeringer,dennbei durchschnittlichdrei Bera- tungsgesprächenam Tagverliertder Vertriebsmitarbeiterbiszu90MinutenVer- triebszeit.

Andiesem Beispielkann erklärt werden,dasseinekleineÄnderung im Arbeitsab- laufeine relativgroßeWirkunghervorrufenkann.

DerSchwerpunktderVeränderungsprozesse in derneuen 0815-Bankliegt aktuellimZusammenwachsenmitderABC-Bank.DieIntegrationderbeiden

Bankenzueinerneuen, erfolgreichenEinheitistdasentscheidendeZieldieses tiefgreifendenVeränderungsprozesses.Deutlich wirdderUmfangdes größten Change-Projektesinderdeutschen Bankenlandschaftanhand folgenderZahlen und Fakten:

- Auswahl von ca.3.800 Führungskräften
- Versetzung von ca.45.000 Mitarbeiternin neueOrganisationsstruktur
- Schulung vonca. 30.000 Mitarbeitern und Durchführung von rund 3.400 Change-Workshops
- Durchführungvon rund90.000 Umzügen

Die neuesteChange Management-Studie derUnternehmensberatungCapgemini ausdemJahre 2010zeigt,dassin92ProzentderbefragtenUnternehmendasManagementvonVeränderungeneinenhohen Stellenwerteinnimmtundin Zukunft weiteranBedeutunggewinnenwird.Lautden BefragtenderStudiewirddas Change-Managementein integralerBestandteil derFührungsarbeitin Unterneh- men seinundimArbeitsalltagderUnternehmenzurSelbstverständlichkeitwerden.¹Die Gründedafür sind vielfältig. Grundsätzlich sind Aspekte wie

- Restrukturierung,
- Kostensenkung,
- Wachstum,
- Änderung der Unternehmensstrategie und
- Unternehmensübernahmen

AnlässefürdieInitiierung von Veränderungsprozessen in Unternehmen.

VeränderungsprozesseinUnternehmenbringen eineReihevonVerbesserungen mitsich,dieimUnternehmensalltagintegriertwerden.AllerdingszeigenErfah- rungswerte,dassbiszu 70Prozentderangestoßenen Veränderungsprozesse in UnternehmennichterfolgreichzumZielgeführtwerden.²AndereStudiendokumentieren,dasssichdieHälfteallerfusioniertenUnternehmenlangfristigschlechter entwickeltalsderBranchenindex.Bei35ProzentallerfusioniertenUnternehmensinkt dieArbeitsproduktivitätumbiszu20Prozent.TypischeSymptomesinddemotivierte Mitarbeiterund FührungskräfteundOrientierungslosigkeit aufallen Ebenen.³

BeiVeränderungsprozessenwirdinersterLineandie„hardfacts“ gedacht,also andieVeränderungvonProzessen,dieEinführungneuer Technologienoder organisatorischeVeränderungen. OftwirdeinwichtigerAspektübersehen,um Integrationsprozesseerfolgreichzumanagen:dieEmotionenund dieMotivation derMitarbeiter.BereitsineinerMitarbeiterbefragungimJahr2008haben22Prozent derBefragten alsHandlungsfeld fürdas0815-Bank-ManagementdenFaktor Führungidentifiziert.⁴ DieseTatsachelässtdaraufschließen,dassbereitsvor demBeginn der Integrationsphase SchwachpunkteindiesemBereichvorhanden sind.Somit gewinntdieThematikweiteran Relevanz.

FürFührungskräftestelltsichdieelementare Frage,wiesiedieansie gestellte Erwartungshaltungerfüllenkönnen.AufdereinenSeitewirderwartet,dasssie dasoperative Geschäft ihres Teamseffizientplanen,steuern, kontrollierenund ihreMitarbeitersituativundangemessen führen.AufderanderenSeitesollensie für Weiterentwicklung,VeränderungundInnovationinihremGeschäftsbereich sorgen.DieerfolgreicheUmsetzungradikalerVeränderungsprozessenwirdge- nausozurFührungsaufgabewiedieOrganisationdespermanenten Wandelsim Unternehmen.

WiedieseAufgabevor demHintergrundder aktuellenSituationinder Finanz- dienstleistungsbranche unddemIntegrationsprozessinnerhalbder0814-Bankerfülltwerdenkann,soll diedieserArbeitzugrundeliegendeForschungsfragebeantworten,diefolgendermaßenlautet:

„Durch welchesFührungsverhaltenundwelcheFührungssystemekönnen Veränderungsprozesse imBereichdesPrivatkundenvertriebsder0815- Bankpositivbeeinflusstwerden?“

Zur BeantwortungderbeschriebenenForschungsfragewirddieArbeit infolgende

Kapitel gegliedert:

InKapitel2werdengrundsätzlicheFormendesWandelsanhandderModelle von

Greiner,BleicherundHurstbeschrieben,umdemLesereinenÜberblicküberdie

verschiedenenModelleundEinflüssedesWandelsaufUnternehmenzuverdeut- lichen.Anschließendwirdaufdas Change-ManagementvordemHintergrund unterschiedlicherHandlungsfelderdesManagementsinBezugaufVeränderung in Unternehmen und die Faktoren eineserfolgreichenVeränderungsprozesses inklusive derBehandlungtypischerVerhaltensmusterundHemmnisse eingegan- gen.

ImdrittenKapitel werdenunterschiedlicheFührungsverhaltenund–systemevor demHintergrunddesManagementsvon Veränderungen behandelt, zunächstim Allgemeinen und schließlich als EinflussfaktorimVeränderungsprozess.Dabei werden dieVeränderungsbereitschaft,dieVeränderungsfähigkeitundschließlich die VeränderungskompetenzderFührungskräfteund der Mitarbeiterbeleuchtet.

DasKapitel 4beschäftigtsich miteinerMitarbeiterbefragungzumaktuellenVer- änderungsprozessinder0815-Bank.ZurEntwicklungder Befragungwerden Erfolgsfaktoren ausderLiteraturzusammengestelltund fürdieBefragunginder 0815-Bankmodifiziert.Anschließendwerden 40Mitarbeiterder0815-BankzumVeränderungsprozess in der Bank befragt.Die Befragung soll keine empirisch abgesichertenErgebnisse liefern,sondern wird flankierend zurChange-Befragung,derinKapitel 5beschriebenwird,durchgeführt.Eswerden sowohl dieErwartungenaneinenerfolgreichenVeränderungsprozessalsauchdie Wahrnehmungen derBefragungsteilnehmer hinsichtlichdesaktuellen Prozesses eruiert.DieTeilnehmer habendieMöglichkeitanhandeiner 5er-SkalaeineBe- wertungvonFaktoren füreinenerfolgreichenVeränderungsprozessimAllgemei- nenvorzunehmen.ImAnschlussdaran können dieBefragtendenGesamtpro- zessinder0815-Bankbewerten undVerbesserungsideennennen. Bei der Auswertungwerden drei mögliche Erfolgsfaktoren fürdie 0815-Bankidentifi- ziert:

- Schaffung von nachhaltigenAnreizen,
- transparenteKommunikation und
- angemessenesFührungsverhalten in jederHierarchieebene.

AnschließenderfolgtdieDarstellungderChange-BefragunginKapitel 5alsBefra- gungsmediumimVeränderungsprozessder 0815-Bank.DieChange-BefragungisteinBefragungsmediumbeidemzuverschiedenenBefragungszeitpunktenim

VerlaufdesVeränderungsprojektes rund27.000 Mitarbeiterbefragtwurden,um ein Bild davonzu erhalten,wie die Integration und die damiteinhergehenden Veränderungen inder 0815-Bankwahrgenommenwerden.

IndiesemTeilwerdendieBefragungsergebnissederChange-Befragungundder Ergebnisseausderflankierenden Befragungzusammengeführtund verdichtet. DarauffolgendwerdeninKapitel6HandlungsempfehlungenfürdenPrivatkun- denvertrieb in der0815-Bankabgegeben.

2.WandelundVeränderung

DiesesKapitelistdenGrundlagendesChange-Managements gewidmet.Imers- tenSchrittwirdderBegriffChange-Managementdefiniertunderklärt,bevorim Anschluss Erfolgsfaktoren aus einschlägigerLiteraturzusammengestelltwerden. Hierbeiwirdu.a.dasModellvonJohnKottereingegangen,dadiesesdem Chan- ge-Monitorinder0815-Bankzugrundeliegt. DieErgebnisseausder Literatur werdeninKapitel 4imRahmen einerMitarbeiterbefragungausgewertetundim HinblickaufdieRelevanz imaktuellenVeränderungsprozessder0815-Bank analysiert.

VeränderungeninUnternehmenlassensich grundsätzlichindreiPerspektiven unterteilen.In derersten Kategorie wird eineUnterscheidunghinsichtlich des AuslösersderVeränderunginUnternehmen vorgenommen.Hierwirdzwischen offensivenundreaktivenVeränderungenunterschieden.⁵ ImRahmenvonoffen- sivenVeränderungenwirddieVeränderungimUnternehmenaktiv begleitet.Die reaktiveVeränderungwirdhingegenalsResultat einerverändertenUmweltge- sehen. In diesemFallgehtdas Unternehmenpassivmitder Veränderungum.

InderzweitenPerspektivewirdeineKategorisierungdesBegriffes derVerände- rungim Hinblickaufdie zeitliche DimensionierungunddieIntensität der Verände- rungvorgenommen.⁶Eswirdunterschiedenzwischenradikalenundkontinuierli- chenVeränderungen.HinsichtlichdesAusmaßesvon Veränderungen wirdzwi- schender Transformation,dieeineVeränderunginderBasisdesUnternehmens hervorruft,und derAnpassung,die lediglich Teile des Unternehmensbetrifft,dif- ferenziert.⁷

Die dritte Perspektive unterscheidetnach derEbene derVeränderung,alsozwi- schender Makro-undderMikroebene. DieMakroebenebeziehtsichauf dieOr- ganisation,d.h.,es gehtumdie Unternehmenskultur,die Unternehmensstrate- gie,dieAblauforganisationundArbeitsprozesse. DieMikroebenebetrifftVerän- derungenaufderMitarbeiter-undTeamebene.IndiesemZusammenhangwird dieVeränderungsbereitschaft-,und -fähigkeitderMitarbeitereingegangen.⁸Die- se Faktoren werden inKapitel 4 ausführlich dargestellt.

Einen erstenÜberblickgibt folgendeÜbersicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Perspektiven der Unternehmensveränderung⁹

In dieserArbeitwird hauptsächlich zurBeantwortungderForschungsfrage,die Ebene derVeränderung hinsichtlichderMakroebene (EinflussderFührungssys- teme)undder Mikroebene (EinflussdesFührungsverhaltens) genutzt.

WeitereChange-Management-Konzepte,die in derLiteraturErwähnung finden, werdenkurz beschriebenundreflektiert. IndiesemZusammenhangsollheraus- gefundenwerden,ob andereKonzepteoderErfolgsfaktoren indenTransformati- onsprozessder0815-Bankgepassthätten.DiekritischeReflexionistaus SichtdesAutorsvon hoherBedeutung,da jederChange-Prozess nach unter- schiedlichen Regeln abläuftund kein „one bestway“imChange-Management existiert.ImweiterenVerlaufwirdaufdieErfolgsfaktorenund Instrumentevon Transformationsprozessen inUnternehmeneingegangen,diewiederumkritisch beleuchtetwerden,umherauszufinden,welcheErfolgsfaktorenundBarrierenfür die 0815-Bank relevantsind undwelche nicht.

2 .1Definition undModelledesWandels

DerBegriffChange-Management beschreibtdieSteuerungvonVeränderungs- prozessen.DieVeränderunginUnternehmen kanndurcheineKrisehervorgeru- fen werden und bedarf somit eines Krisenmanagements oderkannbewusst durchdieUnternehmunggesteuertwerden.¹⁰ DieFinanzdienstleistungsbranche wirdzurzeitaufgrundder Finanz-undSchuldenkrisevorbesondereHerausforde- rungenhinsichtlichdesRisikomanagementsgestellt. FürFührungskräfteistes vonhoherBedeutung,sich konsequentundaktiv mitVeränderungsprozessen auseinanderzusetzenunddieVeränderungaktiv zu gestalten,da sieals Vorbild fürdieMitarbeiterdienen.In diesemZusammenhangbesitzt fürUnternehmendie Erkenntnis,wieder WandelimUnternehmenkonzeptionellerfasstwerdenkann und welche Komponentendurch dasFührungsverhalten beeinflusstwerdenkön- nen,eine besondereRelevanz.

ErfolgreicherWandel kannimIdealfalldieGrundlage fürweiteresWachstumdar- stellen.Misserfolgebei VeränderungenhingegenkönnenimExtremfallzurInsol- venzdesUnternehmensführen.¹¹ DieseFeststellungenzeigen,dassdemMa- nagementvon Veränderungen innerhalbeinesUnternehmenseine hoheBedeu- tungbeigemessenwerden sollte,da dieSteuerungvon Change-Prozessenüber die Zukunft des Unternehmensentscheidet.

DerWandellässtsichindenungeplantenunddengeplantenorganisatorischen

Wandelkategorisieren.

VeränderungenimZugedesungeplantenorganisatorischen Wandelssindnicht beabsichtigtund eherdurch den Zufall entstanden.Sie bleiben teilweise fürlange Zeitunentdeckt.BereitsdergriechischePhilosophHeraklitvonEphesos(etwa

540-480v.Chr.)beschriebdenZustanddesständigenWandelsalseinen

„Strom desEntstehensund Vergehens“ (griech. „pantarhei“: „Allesfließt“).¹²

Dergeplanteorganisatorische Wandelhingegenbeschäftigtsichmitderorgani- siertenund geplantenSteuerungvonOrganisationsprozessen.Hierbeiwirdder Effektivitäts-und Effizienzsteigerunginnerhalb derOrganisation einebesondere Bedeutung beigemessen.¹³

BeideFormendesorganisatorischenWandels,obgeplantoderungeplant,kön- neneinunterschiedlichesAusmaßinderUnternehmensweltannehmen.Diese

Ausprägungen werden inderfolgenden Abbildung veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: AusmaßedesWandels¹⁴

Beidem Wandel1.Ordnung findetkeinegrundlegendeVeränderungderUnter- nehmenswerte, der Strategie,derVerhaltensnormensowiederProzesseund Strukturenstatt.¹⁵StattdessenhandeltessichumVeränderungsprozesseinner- halbeinzelnerUnternehmensbereiche,indenensichz.B.Anpassungen derAb- läufeverändern.Der Wandel1.OrdnungbetrifftalsonichtdenKerndesUnter- nehmens, sondern qualitativeAnpassungenim RahmenderUnternehmensent- wicklung.HinsichtlichdesAusmaßes derKomplexitätundder Intensität des WandelssindkeinehohenWerteersichtlich.DieAngstderBetroffenenistbe- grenztund hältsichimRahmen.

Der Wandel2.Ordnungumfasstdie gesamteOrganisationaufallenEbenen.Es sindnahezualleMitarbeitervonVeränderungenbetroffen,der Wandelerscheint sehrirrational und ist fürdie betroffenen Mitarbeiterlogisch nichtzu erfassen.Die KomplexitätunddieIntensitätdesWandels2.Ordnungsindhoch,dadasUnter- nehmen in seinerBasisverändertwird.Eswirdeine radikale Veränderungher- vorgerufen.¹⁶

DerVeränderungsprozessinnerhalbder0815-Bankkannals Wandel2.Ord- nungdefiniertwerden,hiertrifftdieUnterscheidungzwischeneinerAnpassung desUnternehmen zumeinen und der radikalen VeränderungdesUnternehmens zumandereneindeutigzuundergibtSinn,daes zureinschneidendenVerände- runginnerhalbderBank kommt.DurchdieFusionder0815-Bankmitder ABC-Bank,die imJahre 2008 beschlossen worden ist, werden fundamentaleVeränderungenhervorgerufen.DieseProzesse findeninallenOrganisations- einheiten und–ebenenstatt.

AlseinweiteresUnterscheidungsmerkmal desUnternehmenswandelskanndas sog.Schichtenmodell herangezogen werden. IndiesemModellwerdenvierun- terschiedlicheFormendesWandelsdifferenziert.¹⁷ DieTiefederVeränderung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung3:Objekte und Formen desWandelsnach Krüger¹⁸

Restrukturierung

Im Rahmen einer Restrukturierung werden sowohl die bereits vorhandenen

StrukturenundProzessedesUnternehmensalsauchdieeingesetztenSysteme

undRessourcen desUnternehmens verändert.ImAllgemeinenlaufen Restruktu- rierungen schnell und vergleichsweise unkompliziertab.Eine Restrukturierungs- maßnahme führtinderRegelnichtzueinernachhaltigenVerbesserungderEr- folgspotenziale einesUnternehmens.¹⁹

ImBeispielder0815-BankwerdensämtlicheEDV-Systemederbeidenver-

schiedenenHäuserintegriert.Dasbedeutet,dassdieDatenderABC-BankindieEDV-Systemeder0815-Bankeingebettetwerden.Bemerkenswertist andieserStelleeineunterschiedliche WahrnehmungderMitarbeiter.Fürdie ehemaligen0815-Bank-MitarbeiteristandiesemPunktnoch keineelementareVeränderungentstanden,wohl aberfürdieMitarbeiterderehemaligenABC-Bank.Diese können nicht mehr mitden gewohntenSystemen arbeiten,sondernsind gezwungensichmitanderenAbläufen undProzessenauseinanderzu- setzen.

Reorientierung

Grundsätzlichgeht esbeider Reorientierung umdiestrategischeNeuausrichtung desUnternehmens.Das bedeutet,dassdasUnternehmensich fürdiezukünftige EntwicklungandenMärktenpositioniert.DieseMaßnahmekanndas komplette Unternehmenbetreffen, aberaucheinzelne Geschäftseinheiten.DieReorientie- rungreichtdeutlichtiefer alsdieRestrukturierungundisteinenotwendigeBedin- gung desWandels2. Ordnung.²⁰

Beider0815-BankerfolgtdieReorientierunginFormderErarbeitungder

„Roadmap2012“.

DiesebedeutetauszugsweisefürdasPrivatkundengeschäft folgendeVerände- rungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1:WandelimPrivatkundengeschäft der 0815-Bank²¹

Inder o.g. TabellewerdenAuszügeausder„Roadmap2012“ aufgeführt, diezu einschneidendenVeränderungen führen.DieserChangegehtdeutlichtieferund erforderthärtere Einschnitte,da z.B. ca.300 Standortegeschlossenwerden.

Revitalisierung

DieRevitalisierungbetrifftdasVerhalten unddieFähigkeiten von Organisations- mitgliedern.Beispielsweisekönnen dieÄnderungdesFührungsstilsoderdie VerbesserungdesunternehmerischenDenkens derMitarbeiterdurchLeistungs- anreizezueinerRevitalisierungdesUnternehmens führen.DiesewirdinderRe- gelnach einerschwierigenKriseoderdurch das Eintretenvonstarkveränderten Rahmenbedingungen durchgeführt.²²Bei derRevitalisierungstehen somitdie FähigkeitenunddasVerhaltenderMitarbeiter desUnternehmensimVorder- grund.²³

InsbesonderenachderFinanzkrise,derschwerstenWirtschaftskrisederletzten

Jahrzehnte,isteinUmdenkenindergesamtenBrancheundauchinnerhalbder

0815-Bankund derübernommenen ABC-Banknotwendig.

R emodellierung

DieRemodellierungbefasstsichmitdemWandelderUnternehmensbasis.Bei derRemodellierungwerdendieUnternehmenswerte,Überzeugungen undEin- stellungeneinem Wandelunterzogen.DieseFormdesWandelsistsehrschwie- rigundbedarfeineshohenZeitaufwandesundeinerentsprechendenKonse- quenz im Handeln.²⁴ Im Grundsatz betrifft die Remodellierung die Unter- nehmenskultur. Im Privatkundengeschäft der 0815-Bankwirkt der Faktor Un- ternehmenskulturrelativ stark.DieunterschiedlichenKulturenbeiderBanken wurden durch erste Filialzusammenlegungen deutlich und sichtbar.Deutlich wer- dendieseUnterschiede vorallemdurchunterschiedlicheVorgehensweisender MitarbeiterimVertrieb.

AndieserStellewirdeinÜberblicküberdieausgewähltenFormendes Wandels gegeben,dernotwendigist,umdieaufdieimnächstenKapitel beschriebenen Führungsaspekte desWandelsBezugzu nehmen.

Inderfolgenden Tabellewerdenvierverschiedeneprozesstheoretische Ansätze desWandelsaufgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Prozesstheoretische FormendesWandels²⁵

ImnachfolgendenAbschnittwerdenausgewählteModelledes Wandelsvorge- stellt.DieseModellewerdenaufdiepraktikableNutzunginnerhalbdesWand- lungsprozesses in der 0815-Bank hin überprüft.

2.1.1 Das Wachstumsmodell von Greiner

DiesesWachstumsmodelldesUS-amerikanischenProfessorsLarryE.Greiner istuntergliedertinfünfPhasendes Wachstums.DieGrundannahmebestehtda- rin,dass WachstumineinemUnternehmenVeränderungenzurFolgehat.Jede Phasedes WachstumslässtsichdurchbestimmteMerkmale kennzeichnenund kategorisieren.DiesestrukturellenMerkmaleführenimUnternehmenzutypi- schen Führungskonzepten.²⁶

ImRahmendesevolutionären Wachstums folgenrevolutionäreKrisen,diedurch unterschiedlicheManagementfehlerverursachtwerden.DieFolgeistindiesem FalleinhoherVeränderungsdruckimUnternehmen.²⁷ Dieunterschiedlichen Phasen sind in derReihenfolge nichtvoneinanderabhängig.Esistdurchaus möglich,dasssowohl aufgrundexterneralsauchinternerEinflüsseeinzelne Phasenübersprungen werdenkönnen.DasManagementsollteallerdingsdie einzelnenPhasennichtmeidenoder revolutionäreAbschnitteausblenden,da ansonstendieLernprozesseinnerhalbdesUnternehmensnegativ beeinträchtigt werden.²⁸ InderfolgendenAbbildungwerdendiePhasendesWachstumsmo- dellsnach Greiner dargestelltundanschließendkurzbeschrieben:

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase5

…?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung4:Wachstumsmodell von Greiner²⁹

P hase 1

Die erste Phase desModellsist gekennzeichnetdurch die Kreativitätdes Grün- dersundderwenigenMitarbeiter,dieder GründerzudiesemZeitpunktbeschäf- tigt.Sie setztdirektnach derUnternehmensgründungein. In dieserPhase wer- den die Produktideen verwirklichtund erste Absatzmärkte erschlossen.Aufgrund derüberschaubarenMitarbeiteranzahlundderflachen HierarchientretenMa- nagementproblemeindieserPhasenochnichtauf.DieFührungdesUnterneh-

mensobliegt lediglich einerPerson, demGründer.³⁰

DieAnforderungenseitensdesManagementssteigendurchdasstarke Wachs- tumdesUnternehmens.BeiErreicheneinerkritischenGröße reichendiebisheri- gen Organisationsstrukturennichtaus,umdasUnternehmenzielgerichtetzu führen.Dieskanndazu führen,dassderGründerpermanentüberlastetist.In dieserPionierphaseentsteht somiteineFührungsstilkrise, die mitentscheiden- den Koordinationsproblemen verbunden ist.³¹

DerVerlustderFührungskompetenzdesUnternehmersistindieserevolutionä- ren Entwicklungsphase in vielen Fällenunausweichlich.

Phase 2

DiezweiteWachstumsphasederUnternehmungistgekennzeichnetdurcheine straffe Führung.Es werden strukturierte Prozesse in Gang gesetzt,die hierarchi- sche Strukturendarstellen und Kommunikationsmusterformalisieren.³²

InderRegelwirdindieserPhaseeine funktionaleOrganisationsstruktur geschaf- fen,diedurchArbeitsteilungdeutlichwird.Die Folgedarausist,dassdurch fort- schreitende Formalisierungund Standardisierung die Bürokratie imUnternehmen zunimmt, währenddieFlexibilitätabnimmt.DurchdieVerdichtungder Leitungs- befugnisseaufdas Topmanagementnimmtdie LeistungsmotivationderMitarbei- terab,daindividuelleEntscheidungsprozessenurnocheingeschränkt möglich sind.³³ DieWeisungsbefugnissewerdenimRahmenderdezentralenSteuerung durch Delegation anFührungskräfteder unterenEbenen nötig.

Phase 3

Inderdritten WachstumsphasewerdenVerantwortungundKompetenzenan Mitarbeiterdelegiert.DieeinzelnenMitarbeiter werdenzuunternehmerischem Handelnaufgefordert.Durcheine ergebnisorientierteEntlohnung soll einAnreiz dafür geschaffenwerden.FührungskonzeptewieManagement-by- Objectives werden integriert,umdiese Entwicklungzu verstärken.³⁴

AlsFolgeeinerzunehmendenUnternehmensgrößeund–komplexitätnimmtder

Einflussdes TopmanagementsaufdieoperativeTätigkeitdesUnternehmensab. EsbestehtdieGefahr,dassdieeinzelnenFunktionsbereicheeigeneZieleverfol-

gen,die nichtin Einklang mit den Unternehmenszielen gebracht werdenkönnen.

Phase 4

Ausgelöst durch den zunehmenden Steuerungs- und Kontrollverlust werden neue Instrumenteintegriert,diebei derKoordination unterstützen.Einverbesser- tesBerichtswesensoll derUnternehmensspitzevalide Informationenliefern,um dasUnternehmenalsEinheitzusteuern.³⁵EswerdenArbeitsabläufeundRichtli- nien entwickelt,umeine standardisierte Abwicklungvon Arbeitsprozessen zu gewährleisten.DieseMaßnahmenführenimZusammenspiel mit weiterem WachstumzueinemÜbermaßan KontrolleundBürokratie,daProblemenicht gelöstwerden,sondernlediglich verwaltet.Dadurch wird die Innovationsfähigkeit desUnternehmenseingeschränkt.³⁶

Phase 5

NachderBürokratiephasefolgtdieletzte WachstumsphasedesUnternehmens. Diese Phase istbegründetdurch die Steigerung desTeamgeists.AlsBasisdie- neneinpartizipativerFührungsstil unddieabteilungsübergreifendeErarbeitung vonProblemlösungen.³⁷Esentstehen OrganisationsstrukturenwieProjektma- nagement.

GrundsätzlichistdasWachstumsmodellvonGreinereinrealitätsnahesModell, das die einzelnen Entwicklungsphasen des Unternehmens einfach darstellt.Die- sesModellverdeutlicht,dass Wachstumsowohldurchevolutionäre,alsauch durchrevolutionäreVeränderungen hervorgerufen werden kann.

ImFalledes fusionsbedingtenVeränderungsprozesseszwischen0815-Bank undABC-Bankistfestzuhalten,dassdiesesModellzurKlärungder Organi- sationsdynamikherangezogenwerdenkann,obwohl essichindiesem Szenario nichtumeineNeugründungmitdynamischem Wachstumspotenzialhandelt.Die Phase1istin Teilbereichenneuzudefinieren.Dasbedeutet,dassdas Wachs- tumnichtdurcheine kreativeProduktideeentstandenist,sonderndurchdie Übernahme derABC-Bankdurch die 0815-Bank unddieVision,dass beideBanken zurbestenPrivatkundenbankDeutschlandsals „neue0815-Bank“ zusammenwachsen können. Der in Greiners Phase 1 beschriebene

Wachstumsschub,dersteigendeAnforderungenandieUnternehmensführung hervorruft,kannaufdasfusionsbedingte Wachstumder0815-Bankadaptiert werden,denndurch die VergrößerungdesUnternehmenswerdenandereAnfor- derungenan dieFührungundKoordinationderProzesseerforderlich. Diein Phase 2 beschriebene straffe Führungistauch imFalle der0815-Banknot- wendig,da die Kommunikations-und Organisationsstrukturen derverschiedenen Bankenzusammenwachsenmüssen.Durchdie straffeFührungnimmtdieLeis- tungsmotivationauchbeider0815-Bankab,daneuebzw.verändertePro- zesse eingeführtwerden,umdie neue Bankeffizientund zielgerichtetzu führen. ImPrivatkundengeschäft wurdenbeispielsweiseneueVertriebs-undFührungs- standardsimplementiert,dieeinesehr formale undstandardisierteVorgehens- weisehervorgerufen haben.DurchdieEinschränkungvonKompetenzeninden Vertriebseinheiten derBankhatdie Flexibilitätabgenommen.In der weiteren PhasedesModellsnachGreinerbefindetsich dasIntegrationsprojektausSicht desAutorsnoch nicht.Die0815-BankentwickeltinderaktuellenPhasePro- zesse,dieesdemVertrieberleichternsollen,sichmitwesentlichenAufgaben, wie derBeratungderKundenund demVertrieb von Bankdienstleistungen zu beschäftigenund nicht mitadministrativen Aufgaben.Zurzeitwird andieMitarbei- ternochkeine VerantwortungundKompetenzweitergegeben.Somitdienendie Phasen3bis5alsAusblickfürdenVerlaufdesVeränderungsprozesses. Wobei eineunternehmerische VerantwortungderMitarbeiterundeinpartizipativerFüh- rungsstil,wieindenPhasen3und5beschriebeneingangbarer Wegfürdie 0815-Banksind.

2.1.2 Das Phasenmodellder Unternehmensentwicklungvon Bleicher

InseinemAnsatz unterscheidetBleicherzwischeneinerinnerenundeineräuße- ren Unternehmensentwicklung.Eshandeltsich insgesamtumsechsidealtypi- sche Phasen, die durchKrisengestört oderbeendetwerdenkönnen.³⁸

In der folgendenTabellewerden die einzelnen Phasenkategorisiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Phasender internen undexternen Unternehmensentwicklung

Pionierphase

InderPionierphasebefindetsichdasUnternehmendirektnachderGründung. Esstehteine Ideeim Mittelpunkt,diesichineine marktfähigeProblemlösung umsetzen lässt.³⁹

DerUnternehmeristderErfinderderLösung.DieBasisdesUnternehmensist die Innovation.Die Abläufe imUnternehmen sind nichtbzw.nur teilweise organi- siert.DiePionierphaseweisteinhohes Risikopotenzial auf,dasichindieser Phaseherausstellt,ob dasProduktmarktfähig unddieGründungbetriebswirt- schaftlich durchdachtist.

Phase der Markterschließung

IndieserPhase gewinntdasUnternehmenneueKundenfürdieangebotenen Produkteundüberzeugtdiesevonihnen.Dieses Wachstumerfordertdie Anpas- sungderpersonellen undfinanziellen RessourcendesUnternehmens.⁴⁰Inder Regelwirddurchdasschnelle WachstumdieFührungskapazitätzumerfolgskriti- schenEngpassfaktor,da derGründerdasUnternehmennochallein führt.Durch eineveränderteFinanzierungsstrukturkommtes zwangsläufigzueinerVerschie- bungderEigentümerstruktur.Diese Tatsacheist begründetdurchdieAufnahme neuer GesellschafterodereinenBörsengang.⁴¹DaswachsendeUnternehmen erforderteineveränderteOrganisationsstruktur,diedurcheineerhöhte Standar- disierungundProzessorientierunggekennzeichnetist.AlsorganisatorischeLö- sungbietetsichindieserPhasediefunktionaleStrukturan;hierdurchwerden

Befugnisse und Entscheidungskompetenzen in derFührungsspitze zentralisiert. Das führtwiederumzueinersteigendenArbeitsbelastungdes Topmanage- ments.⁴²

Operative Führungsentscheidungenstehenim Vordergrund in dieserPhase.

Diversifikationsphase

DurchdieErschließungneuer GeschäftsfelderzurDiversifikationwerdenneue Erfolgspotenzialeaufgebaut.DieBasisdesUnternehmensändertsichdadurch nicht,wenn dieDiversifikation imRahmen derKernkompetenzen desUnterneh- menserfolgt.⁴³ DiversifiziertdasUnternehmeningeschäftsferneFelder,führt dies zu einerNeuausrichtungdes Unternehmens,d.h.,die Unternehmensziele unddiestrategische AusrichtungdesUnternehmenswerden beeinflusst.Der Aufbauneuer GeschäftsfelderkanneineArtAufbruchsstimmungimUnterneh- men hervorrufen,istaber mitentsprechenden Risiken verbunden.⁴⁴

DadurchentstehtdieSituation,dassaufdereinenSeitedasUnternehmenvom

Gründerweiterhinbeeinflusstwirdundaufder anderenSeiteeinedivisionale AusrichtungdesUnternehmenserfolgt.IndieserPhase stößtdasUnternehmen andieGrenzendesorganischen WachstumsundlöstsomitdienächstePhase derAkquisition aus.⁴⁵

Akquisitionsphase

Ziel dieserPhaseistes, durchdieÜbernahmeund IntegrationneuerUnterneh- mensowohlneueGeschäftsfelderaufzubauen alsauchdieErtragssituationdes Unternehmenszu verbessern.⁴⁶

Eshandeltsichhierbeiebenfallsumeine ArtderDiversifikation,dieallerdings nachaußengerichtetistundversucht,fremde UnternehmenoderGeschäftsbe- reiche in das bestehende Unternehmen einzubetten.Die Übernahme von exter- nenUnternehmenoderUnternehmensteilen kannunterschiedlicherechtliche Auswirkungenhaben.Im FalleeinerFusionwirdsowohl eineneuerechtlicheals aucheineneuewirtschaftlicheEinheitgeschaffen.DurcheineFusionkönnen erheblicheRisikenunterdemGesichtspunktdesWandelsimUnternehmenent- stehen.DerHauptaspektbeziehtsich aufdie unterschiedlichen Unternehmens- kulturen. Im Extremfallkann eszu einem „Kampf derKulturen“kommen.⁴⁷

Fragwürdigistauch,ob sichbeidemZusammenschlussderUnternehmen,die fortschrittlichere Kulturdurchsetzen wird oderlediglichdie Kulturdesüberneh- mendenUnternehmensauchwenndiesenichtdiefortschrittlichereist.⁴⁸ Außer- demsiehtBleichereinweiteresoperatives Risiko,dassich aufdie Überforderung desManagementsbezieht.VorderÜbernahme beschäftigensichdieFührungs- kräfte mitdemTagesgeschäft,imAkquisitionsprozesswird diese operative Tätig- keit häufig vernachlässigt.⁴⁹

Kooperationsphase

Kooperation istdiezeitlich befristete oderunbefristeteZusammenarbeitvon min- destens zweiUnternehmen.Als Organisationsformen werdenz.B.Arbeitsge- meinschaftenoderJoint Venturesherangezogen.DiesePhaseist gekennzeich- netdurchzweiverschiedeneArten deroperativenFührung:derinneren Führung imUnternehmen,d.h.das Bewältigen derPrimär-und Sekundärprozesse,und deräußerenFührung,dasIntegrierendesKooperationspartnersaufder Suche nach einem Mehrwert fürdie Zusammenarbeit.⁵⁰

IndieserPhase kommtesnichtzudenkulturellen Problemen,wieinderAkquisi- tionsphase,denn die Unternehmen sind rechtlich und wirtschaftlich voneinander unabhängig.

Restrukturierungsphase

DieserPhase kannsowohlindieinnerealsauchdieäußereUnternehmensent- wicklungunterteiltwerden. ImRahmen einerRestrukturierungstehtes derUn- ternehmensführungoffen,obentwederUnternehmensteile, dienicht mehrzu- kunftsträchtigsind odernicht mehrzu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehören,verkauftwerden oderobdurchAkquisition-oderKooperationsvorhaben neue Geschäftsfelderintegriert werden.⁵¹

GrundsätzlichlässtsichdasbeschriebeneModellvonBleichernurzumTeilauf dieBeantwortungderForschungsfrageanwenden.DiesliegtinersterLiniean derderSystematik,dassindiesemModellsämtlicheEntwicklungsphasenwie z.B.die Pionier-oderMarkterschließungsphase vonUnternehmen dargestellt werden,die fürdie 0815-Bankzurzeitnicht relevantsind. Allerdings istdie BehandlungderAkquisitionsphase fürdie Beantwortungdergestellten For- schungsfragevonBedeutung.DiesePhasewirdvondenbeiden fusionierten Banken derzeitdurschritten und die kulturellen Unterschiede beiderBankenwer- denmomentanimRahmendes Integrationsprozessesdeutlich.Auch dievon Bleicherangesprochene BelastungderFührungskräfteindiesemProzessistzu beobachten,diezueinerVernachlässigungderoriginären FührungdesVertriebs imtäglichenGeschäftführt.DiesesRisikokanninFormderdeutlicheingebro- chenen Vertriebszahlennach derIT-Migration beiderBanken operationalisiert werden.

2.1.3 Das Learning-and-Performance-Modell von Hurst

InseinemModell gehtDavidK.Hurstvon dreiunterschiedlichenPhasen derUn- ternehmensentwicklung aus.Die Grundlage diesesModellsbestehtauseinem kontinuierlichenWechsel von Krise und Veränderung imUnternehmen.⁵²

IndemModellwerdendiePhasenBirth,GrowthundMaturity kategorisiert. In Gründungsphase eines Unternehmenswirdalseine „informale Lernorganisation“ bezeichnet.Es findetLernendurch das Prinzip Versuch und Irrtumin allen Berei- chendesUnternehmens statt;dadurch gelingtdemUnternehmenentwederdie AnpassungandieUmweltoder eserfolgtderMarktaustritt.DieEntwicklungdes UnternehmensbasiertaufderVisiondes Gründers.⁵³Durchdie gemeinsamen Wertewirddas Wachstumbewältigt.EsexistierenindieserPhasekeineorgani- satorischenStrukturen.DieOrganisationsmitgliederbearbeiten ihreAufgaben nach ihrenjeweiligen Kenntnissen undFähigkeiten.

ImVerlaufderzweitenPhase,derGrowth-Phase,entwickeltdasUnternehmen ersteRoutinenundProzesse.AnstattdesinformellenLernenswerden formale Prozesseeingeführt,die eine klareAufgabenteilungund zunehmendeStandardi- sierung desUnternehmens hervorrufen.⁵⁴

IndernächstenPhaseentwickeltsichdasUnternehmenzueinemReifeunter-

nehmen.DieintegriertenRoutinenwerdenohneeineWeiterentwicklungderPro-

zesse laufend wiederholt.Die Unternehmensziele werden mithilfe einheitlicher Systemegeplantund überwacht,die informellen Netzwerke werden dadurch er- setzt.⁵⁵

DiedreivonHurstbeschriebenenPhasenderUnternehmensentwicklungbe-

schreiben ein Kontinuum zwischen einer „lernenden Organisation“ und einer

„Performance-Organisation“Die beidenExtrempunkte schließensich nichtge- genseitigaus,d.h.,inbeidenZuständenisteinständiger WechselzwischenLer- nen und Leistungnotwendig.Selbstin Reifeunternehmen istdas ständige Hinter- fragender Routinen undProzesse erforderlich.⁵⁶

DieseseinfacheModellzurErklärungderorganisatorischenDynamikbietetAn-

regungenaufdieFragewiederWandelimUnternehmendurchgeführtwerden kann.Eswirdaußerdemdeutlich,dasssichdasManagementeinesUnterneh- mens mitdemkontinuierlichenLernenauseinandersetzensollte,egalin welchem Reifegrad sichdasUnternehmenbefindet.

ImFalle des fusionsbedingten Veränderungsprozesses der0815-Bankist dieseFähigkeitvonhoherBedeutung. ImZusammenhangderIntegrationbeider Bankenistesnotwendig, dasssich alleMitarbeitermitneuenOrganisationsstruk- turen,ProzessenundArbeitsabläufenauseinandersetzen.AuchdasLernenin der0815-Bankwurdestandardisiert.Mithilfevon Web-based-Trainingsund Studienbriefen werdendieVertriebsmitarbeiteraufneue Produkteundneue IT- Systemevorbereitet.Außerdemistes erforderlich,dassdieMitarbeitersichnicht ausschließlichmitdemLernenauseinandersetzen,sonderninsbesonderebei denVertriebsmitarbeiterneinmessbarer Outputentsteht.Diesbedeutet, dassdie ArbeitszeitderMitarbeitereingeteiltwerdenmuss,damitsowohleinLernerfolg alsauch ein wirtschaftlicherErfolgentsteht.

Zusammenfassend kannkonstatiertwerden,dassdieaufgeführtenModelledes Wandels nichtunmittelbareinen Mehrwertfürdie operative Führungvon Mitar- beitern liefern.Somitdienensie auch nichtzurBeantwortungderForschungsfra- ge.AllerdingssinddieseModellenotwendig,umdenGesamtzusammenhang des WandelsinUnternehmendarzustellen.ImnächstenSchrittwirdaufdasMa- nagementvonVeränderungeneingegangen,dessenErfolgdurchausvonFüh- rungsverhalten abhängig ist.

2 .2Change-Management

2.2.1Definition

AlspräziseErklärungdesBegriffesChange-Management kannfolgende Definiti- on herangezogenwerden:

„ Change-ManagementistdieStrategiedesgeplantenundsystematischen Wan- dels,der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur,Unternehmenskultur undindividuellemVerhaltenzuStandekommt, undzwaruntergrößtmöglicher Beteiligung derbetroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspekti- veberücksichtigtdie WechselwirkungzwischenIndividuen,Gruppen, Organisati- onen,Technologie, Umwelt,Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestruktu- ren,Machtkonstellationenetc.,dieinderjeweiligenOrganisationreal existie- ren.“ ⁵⁷

EsexistierenimUnternehmensalltagdiverseGründeundUrsachenfürdasMa-

nagementvonVeränderung;folgende Auflistungsollbeispielhaftdazudienen, demLesereinen kurzenÜberblickübermöglicheUrsachenfürdieNotwendigkeit einesChangeManagementszu verschaffen:

- zunehmenderWettbewerb
- Änderung derMarktlage
- neueTechnologien
- Fusionen
- KonsolidierungderBranche
- neueGeschäftsleitung⁵⁸

DieGründefür die0815-BankeinenVeränderungsprozessinGangzusetzen sind vielfältig.Zumeinen hatdie Finanzkrise eine wichtige Rolle gespielt,die es notwendiggemachthat,dasseineÜbernahme derABC-Bankdurchgeführt wurde.AufderanderenSeiteverändertsichdiekompletteFinanzbranche,die einenkontinuierlichenWandelmitsichbringt.AlsBeispielseidiezunehmende

RegulierungderAnlageberatunggenannt.DadurchentstehenlaufendeVerände- rungendesoperativenGeschäfts.DurchdenEinsatzvonBeratungsprotokollen unddenEinsatz vonProduktinformationsblätternabdem1.August2011istder Wandel indiesemBereichnochnichtabgeschlossen.DieFolgeausdieserVer- änderungisteine Abnahmeder ProduktivitätderAnlageberater, weil dieBera- tungsgespräche biszu 30Minuten längerdauernkönnen.

2.2.2Handlungsfelderdes Change-Managements

ImAllgemeinenhat jederVeränderungsprozessseineeigenenUrsachenund Besonderheiten.Eslassensichallerdings grundlegendeHandlungsfelderdes Change-ManagementsaufderMakroebeneinUnternehmenfeststellen.Diese

werden infolgenderAbbildung kurzskizziert:

Kultur (Führung,Kommunikation)

Strategie

(Vision,Leitbild)

Change-Management

Organisation

(Strukturen, Prozesse)

Technologie

(Methoden,Verfahren)

Abbildung5: HandlungsfelderdesVeränderungsmanagements⁵⁹

VordiesemHintergrundistes vonhoherBedeutung,dassdieeinzelnenHand- lungsfeldernichtisoliertbetrachtetwerden,sondernderen Wechselwirkungen zueinanderimChange-Prozess zu beachtensind.⁶⁰

59Eigene DarstellunginengerAnlehnung an Vahs,D./Weiland, A. (2010),S.7.

Bevortiefgreifende organisatorische, kulturelleodertechnologische Verände- rungsprozesseimUnternehmeninitiiertwerden, istesnotwendig,dass strategi- sche Überlegungen imUnternehmen angestoßenwerden.

DieStrategieentwicklungdesUnternehmensisteinenichtdelegierbare Aufgabe desTopmanagements.⁶¹DerVerantwortungfürdiezukünftige Wettbewerbsfä- higkeitdesUnternehmenskannsichdasTopmanagementnichtentziehen.Als strategischwerdengrundsätzlichalleThemen behandelt,diedieErfolgspositio- nenundErfolgspotenzialedesUnternehmenssubstantiellbeeinflussen.⁶² Durch dieNutzungderErfolgspotenzialewerdenWettbewerbsvorteileaufgebautund dasUnternehmenpositioniertsichin seiner Umwelt.

Somitbedeutetstrategisch „nachhaltigerfolgskritisch“.Die Unternehmensstrate- giesoll denMitarbeiterneinesUnternehmensden„WegzumZiel“aufzeigen. DurchdieFormulierungeinerUnternehmensstrategiewirdtransparent gemacht, welche kritischenErfolgsfaktoren imUnternehmenvorhanden sindundwiediese potenziellenStärkenzielgerichteteingesetztwerden,umdenverändertenRah- menbedingungenzubegegnenund idealerweise fürdasUnternehmen zunut- zen.⁶³

ImAllgemeinenwirdimstrategischenManagementzwischendemmarktorientie-

renunddem ressourcenorientierenAnsatz unterschieden.⁶⁴Basierendaufdie- semAnsatz lässtsichfolgendesModell desstrategischenUnternehmenswandels erklären.In diesemModellwerdendie folgendendreiEbenenderstrategischen Erneuerungdargestellt, diedemManagementzurVerfügungstehen,umden Wandel imUnternehmen zu begegnen.

- die Gesamtunternehmensebene,
- die Geschäftsfeldebeneund
- die Ebene der Ressourcen und Fähigkeiten.⁶⁵

DiestrategischeErneuerungdesGesamtunternehmensistdasErgebniseines

Abbaus,UmbausoderAufbausvonGeschäftspotenzialenundGeschäftspositio-

nen.AusSichtdesstrategischenManagements wirdaufdieserEbeneeineEnt- scheidungentwederinRichtungDiversifikation oderKonzentrationgefällt.Kon- zentrationbedeutethierdieFokussierungaufdie Kernkompetenzen,Diversifika- tionunddieStreuungderGeschäftsrisiken.⁶⁶AufBasisderstrategischenErneu- erungdes GesamtunternehmenssindFolgeeinerDiversifikationoder Konzentra- tionAufbau-,Abbau-,oderUmbaumaßnahmenaufder Geschäftsfeld-und/oder Ressourcenebene.⁶⁷ InfolgenderAbbildungwerdendiestrategischenOptionen

kurzzusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: StrategischeOptionen auf Gesamtunternehmensebene⁶⁸

Grundsätzlich können zwei verschiedene Stoßrichtungen derstrategischen Aus- richtung für Veränderungsprozesseverfolgtwerden,zumeinendieAnpassungs- strategie alsReaktion aufein verändertes Umfeld,zumanderen die aktive For- mulierungeinerInnovationsstrategie.⁶⁹DasZiel einerStrategieentwicklungbe- stehtdarin,eineausaktuellerSichtweiseErfolgversprechendeRichtungeinzu-

schlagen,dieseaberregelmäßigzuüberprüfenundfallsnotwendiganzupas-

sen.⁷⁰SomitwirdderpermanentenLeistungskontrolleinnerhalbeinesStrategie- prozesseseine hoheBedeutungbeigemessen.⁷¹

ImRahmen desStrategieprozessesvon Venzin/Rasner/Mahnke wird nach der Initiierungdes Strategieprozessesund derMarkt-und Unternehmensanalysean derEntwicklungeinerVision gearbeitet,bevordie Gesamtunternehmensstrate- gie,die GeschäftsbereichsstrategiesowiediefunktionaleStrategieentwickelt werden.⁷²

DieVisiongibtdieklareRichtungfürdasUnternehmenvor.Sieisteinpositiv

besetzterZustand in derZukunftund stetserstrebenswert.⁷³DieVisionistdie AusgangspositionfürdenVeränderungsprozessimUnternehmen.⁷⁴ EineVision dientderMotivationderMitarbeiter,dieUnannehmlichkeitendesWandelsauf sich zu nehmenund denpositivbesetzten Zielzustand zu erreichen.⁷⁵Eine Vision gehtüberdieengenZiele(z.B.Umsatz,Ertragetc.)desUnternehmens hinaus; vielmehrbeschreibtsiedenSinnund ZweckderExistenz desUnternehmenund somitheruntergebrochen auch den Existenzgrund deseinzelnenMitarbeitersim Unternehmen.⁷⁶

Als einweiteres Handlungsfeld des Change-Managements wird die Unterneh- menskultur herangezogen.Im Rahmen des Veränderungsprozesseseiner Unter- nehmungwirdsichmaßgeblichauchdieUnternehmenskulturverändern müssen. BeiFusionentrittderKulturwandelzeitlichmitderBetriebsübernahmeein.Für dasManagementistvongroßer Bedeutung,imVorfeldaufdieunterschiedlichen kulturellenEinflüsseeinzugehen,daansonsten dieGefahrbesteht,dassunter- schiedlicheUnternehmenskulturenaufeinandertreffenund dannStrömungendes Gegeneinander-SeinsimUnternehmen entstehen.⁷⁷InvielenFällenvonBe- triebsübernahmen werden diekulturellen Aspekteunterschätzt,waszuSchwie- rigkeiteninderUmsetzungführt.⁷⁸DieKulturinnerhalbeinesUnternehmensbe-

stehtausdenWerten,NormenundEinstellungen.⁷⁹ NormenundWertesind

[...]

¹Vgl.Classen,M./von Kyaw,F.(2010),S.11ff.

²Vgl. Stock-Homburg, R. (2007),S.796.

³Vgl.o.V. Intranetder 0815-Bank, Letzter Zugriff:21.04.2011.

⁴o.V. Interne Unterlagen zur Mitarbeiterbefragung von 2008

⁵Vgl. Stock-Homburg, R. (2007),S.796.

⁶Vgl. Stock-Homburg, R. (2007),ebenda.

⁷Vgl. Stock-Homburg, R. (2007),ebenda.

⁸Vgl. Stock-Homburg, R. (2007),ebenda.

⁹Eigene DarstellunginAnlehnungan Stock-Homburg,R.(2007), S.796.

¹⁰Vgl. Kraus, G./Becker-Kolle, C./Fischer, T.(2010), S. 14.

¹¹Vgl. Vahs,D./Weiland, A.(2010),S.2.

¹²Vgl. Vahs,D./Weiland, A.(2010),ebenda.

¹³Vgl. Vahs,D./Weiland, A.(2010),S.2.

¹⁴Eigene DarstellunginengerAnlehnung an Vahs,D.(2009), S. 277.

¹⁵Vgl. Vahs,D. (2009), S. 277.

¹⁶Vgl. Vahs,D. (2009), S.278.

¹⁷Vgl. Vahs,D./Weiland, A.(2010),S.3.

¹⁸Eigene DarstellunginengerAnlehnung Krüger,W. (2009), S.56.

¹⁹Vgl. Vahs,D./Weiland, A.(2010),S.4.

²¹Vgl.https://www.0815-Bank.de/media/aktionaere/vortrag/2009/090508_VV_deutsch_final.pdf.

²²Vgl. Vahs,D./Weiland, A.(2010),S.5.

²³Vgl. Krüger,W. (2009), S. 57.

²⁴Vgl. Vahs,D./Weiland, A.(2010),ebenda.

²⁵Vgl.Müller-Stewens, G./Lechner,C.(2005), S. 552 ff.

²⁷Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

²⁸Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

²⁹Eigene DarstellunginengerAnlehnung anVahs,D.(2009), S. 322.

³⁰Vgl. Vahs,D. (2009), S. 322.

³¹Vgl. Vahs,D. (2009), S. 323.

³²Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

³³Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

³⁴Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

³⁵Vgl. Vahs,D. (2009), S. 325.

³⁶Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

³⁷Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

³⁸Vgl. Vahs,D. (2009), S. 326.

³⁹Vgl. Vahs,D. (2009), S. 326.

⁴¹Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

⁴²Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

⁴³Vgl. Bleicher, K. (1991),S.826.

⁴⁴Vgl. Vahs,D. (2009), S. 328.

⁴⁵Vgl. Vahs,D. (2009), S.329.

⁴⁶Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

⁴⁷Vgl. Vahs,D. (2009), S. 330.

⁴⁸Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

⁴⁹Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

⁵⁰Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

⁵¹Vgl. Vahs,D. (2009), S. 331.

⁵²Vgl.Hurst, D.K. (2002),S.32ff.

⁵³Vgl. Vahs,D. (2009), S. 332.

⁵⁴Vgl. Vahs,D. (2009), S.333.

⁵⁵Vgl. Vahs,D. (2009),ebenda.

⁵⁶Vgl. Vahs,D. (2009), S. 333.

⁵⁷Kraus,G./Becker-Kolle,C./Fischer,T.(2010), S. 15.

⁵⁸Vgl. Kraus, G./Becker-Kolle, C./Fischer, T.(2010),ebenda.

⁵⁹Eigene DarstellunginengerAnlehnung an Vahs,D./Weiland, A. (2010),S.7.

⁶⁰Vgl. Vahs,D./Weiland, A.(2010),S.7.

⁶¹Vgl.Doppler, K./Lauterburg,C.(2008),S.189.

⁶²Vgl. Krüger,W. (2009), S. 120.

⁶³Vgl. Vahs,D. (2009), S. 335.

⁶⁴Vgl. Venzin,M./Rasner, C./Mahnke,V.(2003), S.16 ff.

⁶⁵Vgl. Krüger,W. (2009), S. 120.

⁶⁶Vgl.Müller-Stewens, G./Lechner,C.(2005), S. 277 ff.

⁶⁷Vgl. Krüger,W. (2009), S. 122.

⁶⁸Vgl. Krüger,W. (2009), S. 122.

⁶⁹Vgl. Vahs,D. (2009), S. 335.

⁷⁰Vgl.Doppler, K./Lauterburg,C.(2008),S.189.

⁷¹Vgl. Venzin,M./Rasner, C./Mahnke,V.(2003), S.25ff.

⁷²Vgl. Venzin,M./Rasner, C./Mahnke,V.(2003), S.12.

⁷³Vgl. Jenewein,W./Heidbrink, M (2008),S.34.

⁷⁴Vgl. Venzin,M./Rasner, C./Mahnke,V.(2003), S.115.

⁷⁵Vgl. Jenewein,W./Heidbrink, M (2008),S.34.

⁷⁶Vgl. Jenewein,W./Heidbrink, M (2008),ebenda

⁷⁷Vgl. Kraus, G./Becker-Kolle, C./Fischer, T.(2010), S. 146.

⁷⁸Vgl.Nahavandi, A./Malekzadeh, A.(1993), S.12.