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Key Account Management - Historische Entwicklung und aktuelle Herausforderungen

Hausarbeit 2010 29 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Historische Entwicklung des Key Account Managments

3 Aktuelle Herausforderungen
3.1 Key Account Management und Internationalisierung
3.2 Key Account Management und Teamwork
3.3 Key Account Management und aktuelle Kundenanforderungen

4 Forderung des Key Account Management in Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Anforderungsprofil an einen Key Account Manager

Abb. 2: Zusammensetzung eines Cross-Functional Account-Teams

Abb. 3: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Abb. 4: Kompetenzmodell fur Mitarbeiterfahigkeiten

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Gerne wurde ich diese Arbeit mit einer Definition von Key Account Management (KAM) beginnen, doch muss feststellen, dass die existierenden Begriffsbestimmungen ebenso vielfaltig sind wie das Thema selbst. Auch an Bezeichnungen bezuglich dieses Sachgebiets mangelt es nicht. Ob GroBkundenmanagement, Major Account Manage­ment, Kundengruppenmanagement oder einfach Key Account Management, gemeint ist immer der facettenreiche Themenkomplex bezuglich eines groBkundenorientierten Ver- haltens.

Die meisten Branchen haben in den vergangenen Jahren eine starke Zunahme des Wett- bewerbs erlebt und damit ein Unternehmen in diesen Markten bestehen kann, muss es sich von seinen Kontrahenten differenzieren. So entwickelte sich die Strategie der Kun- denorientierung zum Erfolgsfaktor. Mittlerweile gibt es in vielen erfolgreichen Unter- nehmen eine Abteilung fur Kundenbindungsmanagement. Das Key Account Manage­ment stellt eine spezielle Variante dieser Sektion dar.

Die Notwendigkeit eines Schlusselkundenmanagements ergibt sich vor allem aus dem Phanomen, dass eine geringe Anzahl an Kunden einen GroBteil des Umsatzes verur- sacht. Diese 20/80 Regel, auch Pareto Regel genannt, wurde bereits mehrmals unter- sucht und nachgewiesen. Man geht sogar davon aus, dass es eine Tendenz zu 10/90 ge- ben wird.[1] Doch das ist nicht die einzige Veranderung, der Unternehmen zurzeit und in naher Zukunft ausgesetzt werden. Eine sich standig verandernde Umwelt beeinflusst das Geschaftsleben und verlangt nach alternativen Losungsansatzen. „Wir brauchen heute mehr denn je Strategien als maBgeschneiderte Konfektion, keinen Management-Anzug von der Stange.“[2] Key Account Management stellt keine Standardlosung dar, vielmehr muss jedes Unternehmen sein Schlusselkundenmanagement den vorliegenden Gege- benheiten oder im Idealfall den zukunftig erwarteten Herausforderungen anpassen. Welchem Wandel das GroBkundenmanagement in den letzten Jahrzehnten bereits unter- lag und welche aktuellen Herausforderungen gemeistert werden mussen, soll im Rah- men dieser Arbeit untersucht werden.

2. Historische Entwicklung des Key Account Management

In den Sechzigerjahren gab es in Deutschland aufgrund der groBen Guterauswahl eine Verschiebung der Marktmacht vom Verkaufer zum Kaufer. Um ihren Absatz zu si- chern, mussten sich die Unternehmen fortan an den Bedurfnissen der Kunden orientie- ren. Aus diesem Zwang heraus entstand auch das Marketing als neues Managementin- strument.[3]

Es ist anzunehmen, dass bereits bei den ersten VerkaufsforderungsmaBnahmen ein un- bewusstes Kundenmanagement vorgenommen wurde. Es entspricht reiner Logik, dass man Abnehmern, die einen groBeren Gewinn fur den Betrieb bedeuten, mehr Aufmerk- samkeit schenkt als minder gewinnbringenden Abnehmern.

In den siebziger Jahren wurde dieser Ansatz vereinzelt naher beleuchtet, doch nie als konkrete Aufgabe eines Unternehmens wahrgenommen.

Erst in den achtziger Jahren wurde die Aufmerksamkeit verstarkt auf diese Thematik gelenkt. Es gab zahlreiche Veroffentlichungen, Studien und eine erste Definition der Aufgaben eines Account Managers.[4]

Ebenfalls in diesem Jahrzehnt wurde ein Konzept namens Decision-Making Unit (DMU) oder auch Buying Center entwickelt.[5] Es benannte alle Personen die am Be- schaffungsprozess eines Unternehmens beteiligt sind und teilte diese in Gruppen ein: Verwender, Einkaufer, Beeinflusser, Entscheider und Vorselektierer. Fur diese Sektio- nen wurden verschiedene Einflussfaktoren benannt, die bei dem Einkaufsprozess auftre- ten. Dies waren nutzliche Informationen fur die GroBkundenmanager, um den Umsatz zu steigern.

In den neunziger Jahren erlebte die Thematik des Key Account Managements ihre lite- rarische Blutezeit. Zahlreiche Veroffentlichungen brachten Erkenntnisse uber die Facet- ten des GroBkundenmanagements. Etliche Autoren wie zum Beispiel Dirk Zupancic, George S. Yip und Hermann Diller machten sich auf diesem Gebiet einen Namen.

Obwohl in einigen Buchern davon ausgegangen wird, dass es Internationalisierung schon „weit vor Christi Geburt“[6] gab, setzte sich dieser Leitgedanke erst in den neunzi- ger Jahren verstarkt in der Geschaftswelt durch. Auch das KAM musste darauf einge- hen. So wurden die bestehenden Ansatze entsprechend der internationalen Situation angepasst und erweitert.[7] Ein veranschaulichendes Beispiel hierfur ist das von Zupancic erstellte Anforderungsprofil an Mitglieder eines KAM - Teams.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Belz, C./Mullner, M./Zupancic, D., 2008, S.228

Die Stufe des International Key Account Managements setzt die Kompetenzen der ein- fachen Key-Account-Management Stufe voraus.

Zupancic ist nicht der einzige Autor, der sich mit der Internationalisierung beschaftigt hat. In der Tat bildet dieses Thema einen Schwerpunkt im Bereich des Schlusselkun- denmanagements, nicht zuletzt weil dieser Trend seit vielen Jahren bestehen geblieben ist.

AbschlieBend ist zu sagen, dass das Key Account Management in den letzten Jahrzehn- ten eine weitreichende Entwicklung erlebt hat. Die Idee wurde erkannt, systematisiert o und professionalisiert.[8] Viele erfolgreiche Unternehmen haben heutzutage eine eigene Abteilung fur die GroBkundenbetreuung.

Dennoch ist dieses Gebiet noch nicht luckenlos bearbeitet und wird es meiner Meinung nach auch nie sein. Eine vollstandige ErschlieBung ist nicht moglich, da jedes Unter­nehmen und damit auch das Key Account Management einer sich standig verandernden Umwelt ausgesetzt ist. Sobald die aktuellen Trends und die damit verbundenen Heraus- forderungen erkannt und bewaltigt sind, entwickeln sich schon neue Tendenzen.

3. Aktuelle Herausforderungen

Nachdem ich auf den Werdegang des Key Account Managements bis zum heutigen Zeitpunkt eingegangen bin, ist es nun von Interesse sich mit der Gegenwart und der nahen Zukunft des Kundenmanagements zu beschaftigen. Welchen Herausforderungen muss sich ein Account Manager stellen? Worauf muss ein modernes Unternehmen ein- gehen um am Markt zu bestehen? Einige wichtige Aspekte, die momentan und in Zu­kunft eine groBe Rolle in der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden spielen, mochte ich im Folgenden naher betrachten.

3.1 Key Account Management und Internationalisierung

Ein Unternehmen in der heutigen Zeit kann es sich nicht mehr leisten die Augen vor der Moglichkeit der Internationalisierung zu verschlieBen. Man sollte nicht nur den heimi- schen Markt betrachten, sondern auch die vielen potenziellen Absatzmoglichkeiten au- Berhalb des eigenen Landes.

Um ein einwandfreies Verstandnis des Themas zu gewahrleisten, soll zunachst der Be- griff der Internationalisierung definiert werden, was allerdings einige Schwierigkeiten mit sich bringt, da die Literatur sich diesbezuglich uneins ist. Fur die Bearbeitung der Materie im Rahmen dieser Seminararbeit soll die folgende simple Begriffsbestimmung als Vorlage dienen. „Unter Internationalisierung wird allgemein eine Zunahme der grenzuberschreitenden okonomischen Verflechtungen verstanden.“[9] Aufbauend auf dieser Definition werde ich die Anforderungen an das Key Account Management bei einer entsprechend erweiterten Ausbreitung darlegen.

Zunachst bedeuten transnationale Aktivitaten auch neue Markte mit neuen Kunden. Das GroBkundenmanagement nimmt hier dieselben Aufgaben wahr wie auf der nationalen Ebene, d.h. Kunden zu identifizieren und festzustellen, ob sie Schlusselkunden darstel- len. Der Umsatz stellt dabei ein wichtiges Kriterium dar, ebenso wie die Kooperations- bereitschaft und die strategische Wichtigkeit des Kunden fur das eigene Unternehmen.[10] Meiner Meinung nach sollte bei der Auswahl internationaler Key Accounts unbedingt darauf geachtet werden, dass die Wichtigkeit zweifelsfrei gepruft ist, da GroBkunden im Ausland mehr Aufwand bedeuten als die National Key Accounts.[11] Auch bei bereits bestehenden Schlusselkunden kann das Thema Internationalisierung wichtig sein, und zwar dann, wenn die Kunden selbst ihre Geschafte auf das Ausland ausdehnen. Ein solcher Schritt bedeutet fur diese Unternehmen eine erhohte Komplexi- tat, an die die Unternehmensstruktur angepasst werden muss. Deshalb versuchen viele Organisationen ihre Lieferantenanzahl zu reduzieren, wobei ein starker Konkurrenz- kampf zwischen den Zulieferern entsteht. Es ist die Aufgabe des International Key Account Managements den GroBabnehmern alle Produkte und Dienstleistungen an dem Ort zukommen zu lassen, wo sie gebraucht werden und sich dadurch von den Wettbe- werbern abzuheben.[12] Meistens ist das kein leichtes Unterfangen, da viele Konkurrenten ebenfalls dem Trend der transnationalen Aktivitaten folgen. Auch die lokal ansassigen Betriebe mit Produkten, die denen des eigenen Unternehmens ahneln und preiswerter sind, stellen eine Gefahr dar. In Folge der Internationalisierung gibt es fur die Kunden zahlreiche Beschaffungsmoglichkeiten und dank des Internets sind die notigen Informa- tionen mittlerweile leicht zuganglich. Umso wichtiger ist es dem Schlusselkundenma- nagement erhohte Aufmerksamkeit zu schenken.

Im Folgenden soll skizziert werden inwieweit das International Key Account Manage­ment eine Herausforderung fur das gesamte Unternehmen darstellt. Da das internationa­le Schlusselkundenmanagement auf den Grundlagen des nationalen Key Account Ma­nagements aufbaut, werden einige Probleme auf beide Stufen zutreffen.

Besonders wichtig ist es, dass im Betrieb selbst alle Ebenen auf uberregionale Geschafte ausgerichtet sind. Die International Key Accounts sollten in jeder Abteilung bedacht sein. Es ist wichtig, dass das International Key Account Management in die Organisati- onsstruktur eingebettet ist und seine Position damit definiert ist. Damit verbunden ist die Festlegung von Verantwortungsbereichen, wobei keine Schnittstellen und keine Lucken entstehen durfen. Dies ist von groBer Bedeutung und kann erfolgsbestimmend sein. Ebenso wichtig ist das Vorhandensein von Vertretern der Verantwortlichen.[13]

Eine Verantwortungsreihenfolge zu vereinbaren empfinde ich hierbei als sinnvoll, um Unklarheiten zu verhindern.

Weiterhin sollte das IKAM als solches von allen Mitarbeitern aller Bereiche ernst ge- nommen und unterstutzt werden. Unzureichende Akzeptanz behindert die Arbeit[14] und schadet im schlimmsten Fall der Kundenbeziehung.

Die Annahme der Thematik Key Account Management durch die Mitarbeiter ist vor allem dann wichtig, wenn es um die interne Verstandigung geht. Meiner Meinung nach, ist der Problematik der Unternehmenskommunikation (externe und interne) bei der Internationalisierung die hochst mogliche Aufmerksamkeit zu schenken.

Zunachst einmal ermoglicht eine gute Kommunikationsstruktur eine rasche Informati- onsbeschaffung, die fur die Arbeit mit den Schlusselkunden essentiell ist. In der moder- nen Geschaftswelt will der Kunde alles so schnell wie moglich, am besten sofort. Durch eine minimale Bearbeitungszeit kann der Betrieb einen entscheidenden Wettbewerbs- vorteil erreichen, den man durch eine schlechte Unternehmenskommunikation nicht riskieren sollte. Weiterhin konnen mit einem guten Informationsaustausch die Strate- gien und Vorgehensweisen bezuglich der Schlusselkunden intern verbreitet werden. Mit diesem Wissen sind die Mitarbeiter in der Lage entsprechend zu handeln und das Key Account Management unternehmensweit zu unterstutzen. Eine gute Information der Belegschaft fordert auBerdem die Akzeptanz des Konzepts und mindert den Wider- stand.[15]

Alle eben genannten Argumente sollten ausreichend dargestellt haben, dass Kommuni- kation extrem bedeutend fur den internationalen Erfolg eines Unternehmens ist.

Fur die Schaffung einer guten Kommunikationsstruktur werden haufig Netzwerke ein- gesetzt, hauptsachlich Extra- und Intranets.

„Das Intranet ist ein organisations- oder unternehmensinternes Netz“[16] und kann beim KAM besonders fur die interne Teamkommunikation essentiell sein.

„Bei einem Extranet handelt es sich um eine Erweiterung des Intranets um externe Ge- schaftspartner“[17]. Mit Hilfe dieser Plattform konnen Informationen mit den Key Ac­counts schnell und kostengunstig ausgetauscht werden.

[...]


[1] Vgl. Winkelmann, P., 2008, S.319.

[2] Rau, H., 1994, S. V.

[3] Vgl. Vollmer, T./Jandt, J./Levin, F./Eichler, B., 2008, S. 158.

[4] Vgl. Belz, C./Mullner, M./Zupancic, P., 2008, S. 27/28.

[5] Vgl. McDonald, M./Rogers, B., 1998, S. 1.

[6] Kutschker, M./Schmid, S., 2008, S. 7.

[7] Vgl. Belz, C./Mullner, M./Zupancic, P., 2008, S. 29.

[8] Vgl. Belz, C./Mullner, M./Zupancic, P

[9] Niehoff, W./Reitz,G., 2001, S.7.

[10] Vgl. Belz, C./Mullner, M./Zupancic, D., 2008, S. 189/190.

[11] Vgl. Belz, C./Mullner, M./Zupancic, D., 2008, S. 199.

[12] Vgl. Zupancic, D., Internationales Management, URL: http://www.symposion.de/7cmslesen/q7001008_15230201, S.2.

[13] Vgl. Boerse, J., 2007, S.69.

[14] Vgl. Zupancic, D., 2001, S. 19.

[15] Vgl. Widra, M., 2007, S.12.

[16] Lux, T., 2005, S. 19.

[17] Wannenwetsch, H., 2005, S. 42.

Details

Seiten
29
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656243793
ISBN (Buch)
9783656243960
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v197572
Institution / Hochschule
Ernst-Abbe-Hochschule Jena, ehem. Fachhochschule Jena
Note
1,3
Schlagworte
account management historische entwicklung herausforderungen

Autor

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Titel: Key Account Management - Historische Entwicklung und aktuelle Herausforderungen