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Entwicklung und Validierung eines Screeninginstrumentes für kleine und mittelständische Unternehmen für Basel II

Diplomarbeit 2003 162 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 STAND DES PROBLEMS
2.1 Zum Zusammenhang zwischen Bonität, Rating und Erfolgsfaktorenforschung
2.2 Theorien und empirische Befunde der Erfolgsfaktorenforschung
2.3 Ausgewählte empirische Studien zur Erfolgsfaktorenforschung und Insolvenzforschung
2.3.1 Charakteristika und Besonderheiten kleiner und mittelständischer Unternehmen
2.3.2 Empirische Studien zu Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen
2.3.2.1 Erfolgsfaktor Unternehmensleitung
2.3.2.2 Erfolgsfaktor Planungs-, Führungs- und Kontrollinstrumente
2.3.2.3 Erfolgsfaktor Mitarbeiter
2.3.3 Empirische Studien zur Insolvenzforschung
2.4 Vorbereitung der Banken auf die Anforderungen von Basel II
2.4.1 Anforderungen des IRB-Ansatzes: Methode der Banken zur Generierung aussagekräftige Ratingkriterien
2.4.2 Zur Subjektivität der tatsächlichen Kreditwürdigkeitsbeurteilung
2.4.3 Ratingfaktoren und Transparenzverhalten der Banken
2.5 Zusammenfassung

3 ENTWICKLUNG DES SCREENINGINSTRUMENTES
3.1 Anspruch des Screeninginstrumentes
3.2 Konstruktion des Fragebogens
3.2.1 Eignungsüberprüfung bestehender Fragebögen
3.2.2 Zusammenstellung der Fragebogenitems
3.2.3 Das Validitätskriterium
3.3 Zur Verfälschungssicherheit 53

4 ABLEITUNG DER HYPOTHESEN
4.1 Hypothesenkomplex 1
4.2 Hypothesenkomplex 2
4.3 Hypothesenkomplex 3

5 METHODE
5.1 Erstkonstruktion und Überprüfung
5.2 Datensammlungsmethode, Stichprobe und zeitlicher Verlauf der Erhebung

6 ERGEBNISSE
6.1 Reliabilitätsanalysen der gebildeten Skalen
6.2 Ergebnisse zum Hypothesenkomplex 1
6.3 Ergebnisse zum Hypothesenkomplex 2
6.4 Ergebnisse zum Hypothesenkomplex 3
7 DISKUSSION
7.1 Überprüfung der Gütekriterien
7.2 Implikationen

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ANHANG

VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN

Abbildung 1: Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland zwischen 1993 und 2002

Abbildung 2: Das Rating eines typischen Mittelstandportfolios bewegt sich überwiegend im mittleren und unteren Bereich

Abbildung 3: Eigenkapitalquoten des Mittelstands in % der Bilanzsumme

Abbildung 4: Kontinuum zwischen Unternehmensinsolvenz und Unternehmenserfolg

Abbildung 5: Drei-Ebenen-Modell von Unternehmensinsolvenzfaktoren, Erfolgsfaktoren und Kreditentscheidungsfaktoren

Abbildung 6: Vier verschiedene Wege, über die eine spezifische Gruppenzusammensetzung Einfluss auf die Gruppeneffizienz (z.B. gute Leistung und Zufriedenheit) und die Gruppeneffektivität (Zielerreichung) nehmen kann

Abbildung 7: Moderatoren und Mediatoren der Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham 1990

Abbildung 8: Schematische Darstellung der Interdependenzen zwischen den Entstehungsbereichen betrieblicher Insolvenzursachen

Abbildung 9: Die drei "Säulen" von Basel II zur Absicherung der Stabilität des nationalen und internationalen Bankensystems

VERZEICHNIS DER TABELLEN

Tabelle 1: Übersicht über in der Literatur vorgeschlagene strategische Erfolgsfaktoren

Tabelle 2: SME definition: Commission Recommendation of 06 May 2003

Tabelle 3: Unterschiede zwischen mittelständischen Unternehmen und Großunternehmen

Tabelle 4: Übersicht über empirische Hauptursachen für Unternehmensinsolvenzen

Tabelle 5: Basel II - Kriterienkatalog des DSGV

Tabelle 6: Übersicht über die einzelnen Fragebogenabschnitte

Tabelle 7: Hauptkomponentenanalyse der beiden Punkte "Absatzmarkt" und "Marketing und Vertrieb" nach Varimax-Rotation

Tabelle 8: Hauptkomponentenanalyse der beiden Punkte "Allgemeine Branchenentwicklung" und "Marktposition" nach Varimax-Rotation

Tabelle 9: Hauptkomponentenanalyse der drei Unterpunkte "Projektgruppen", "partizipative Zielvereinbarung" und "teilautonome Arbeitsgruppen"

Tabelle 10: Hauptkomponentenanalyse der relevanten Punkte zum "Unternehmenserfolg" nach Varimax-Rotation

Tabelle 11: Zusammensetzung der Stichprobe

Tabelle 12: Mittelwerte, Standardabweichungen und Reliabilitäten aller Skalen

Tabelle 13: Interkorrelationen der Kreditausfallrisiko-Einschätzung der Kreditexperten

Tabelle 14: Interkorrelationen der Kreditvergabewahrscheinlichkeitseinschätzung der Kreditexperten

Tabelle 15: Mittelwerte und Standardabweichungen der Kreditvergabewahrscheinlich- keitseinschätzung der Experten im Vergleich

Tabelle 16: Korrelationen der "harten" Ratingsfaktoren mit dem Kreditausfallrisiko- Gesamturteil (KAG) der drei Experten

Tabelle 17: Korrelationen der "weichen" Ratingsfaktoren mit dem Kreditausfallrisiko- Gesamturteil der drei Experten

Tabelle 18: Schrittweise Regression der signifikant korrelierenden harten und weichen Faktoren auf das Kreditausfallrisiko-Gesamturteil

Tabelle 19: Korrelationen der potentiellen Erfolgsfaktoren aus den Bereichen "Organisation", "Management" und "Personal" mit dem Unternehmenserfolg

Tabelle 20: Interkorrelation zwischen Weiterbildungsbedarfserhebung, Weiterbildungsbudget und Qualifikationsniveau

ZUSAMMENFASSUNG

Basel II steht für die neuen Eigenkapitalrichtlinien der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich, die ab 2006 für alle Banken verbindlich werden und eine risikogesteuerte Kreditvergabe für Unternehmen vorsehen. Die Einschätzung über das Kreditausfallrisiko erfolgt durch das sog. Basel II-Rating, bei dem kreditbeantragende Unternehmen von ihrer Bank hinsichtlich verschiedener Kriterien auf Zahlungs(un)fähigkeit hin beurteilt werden.

Auf der Basis von Theorien und Befunden aus den Bereichen der Erfolgsfaktoren- und Insolvenzforschung sowie anhand aktueller Publikationen zum Thema Basel II wurde ein Screeninginstrument für kleine und mittelständische Unternehmen für Basel II in Gestalt eines Fragebogens entwickelt.

Die Ergebnisse der anschließenden empirischen Überprüfung anhand einer Stichprobe von 41 kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie drei Kreditexperten unterschiedlicher Bankzugehörigkeit erlauben Aufschluss über die Validität des Instrumentes und stützen einige zentrale Befunde der genannten Forschungsbereiche. In einer quasiexperimentellen Bedingung mit neun Unternehmen wurde zusätzlich die Verfälschbarkeit des Instrumentes getestet. Den Befunden zufolge sind "harte" Rating-Kriterien in Form von betriebswirt- schaftlichen Kennzahlen für das Krediturteil am entscheidensten. "Weiche" Kriterien werden nicht oder nur sehr schwach in das Urteil miteinbezogen.

Überdies werfen die Ergebnisse einige Fragen zum Forschungsstand um Basel II und den Stellenwert der Psychologie für dieses Thema auf, ausserdem replizieren und differenzieren sie Befunde zur Anwendung der Zielsetzungstheorie im unternehmerischen Umfeld in Bezug auf den Unternehmenserfolg.

1 EINLEITUNG

Als „Peanuts“ hatte der damalige Vorstandssprecher der Deutschen Bank AG, Hilmar Kopper, den 50-Millionen-Mark-Verlust im Zusammenhang mit der inzwischen legendären Pleite des Immobilienunternehmers Jürgen Schneider bezeichnet. Diesem war es gelungen, durch eine Mischung aus großen Versprechen, Urkundenfälschung und selbstsicherseriösem Auftreten die Kreditspezialisten der Deutschen Bank so zu blenden, dass jene bereits offensichtliche Anzeichen für Fälschung und Betrug lange Zeit übersahen. (WDRonline-Artikel, 2001) „Peanuts“ wurde zum Unwort des Jahres 1994. Die Insolvenz des Bauunternehmers ist aber nur eine von vielen tausend Unternehmensinsolvenzen, die sich jährlich in Deutschland ereignen. Seit 1993 steigt die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen im Schnitt mit 10% jährlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland zwischen 1993 und 2002 (Creditreform, 2003)

Diese Steigerung der Insolvenzen ist nicht einfach mit einer steigenden Anzahl von Firmengründungen zu erklären: Die Unternehmensneugründungen gehen seit 1999 kontinuierlich zurück. (Creditreform, 2003, S. 23)

In der Diskussion um Insolvenzen, Kredite und Fremdkapitalfinanzierung ist in den letzten beiden Jahren ein neuer Begriff aufgetaucht: "Basel II". Basel II steht für den im Januar 2001 veröffentlichten neuen Eigenkapitalrichtlinienentwurf des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht, der eine Verschärfung der Eigenkapitalvorschriften für international operierende Kreditinstitute vorsieht. Dieser Ausschuss hat seinen Sitz bei der Bank für internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) in Basel und setzt sich aus Vertretern der Zentralbanken und Bankaufsichtsbehörden der wichtigsten Industrieländer zusammen, d.h. aus Belgien, Deutschland, Frankreich, Italien, Japan, Kanada, Luxemburg, den

Niederlanden, Schweden, Schweiz, USA und das Vereinigte Königreich. Er hat zur Aufgabe, bankenaufsichtliche Standards zu vereinbaren bzw. Empfehlungen hinsichtlich Qualitätsstandards, Eigenmittelunterlegung, und Offenlegungsanforderungen abzugeben1. Angesichts der steigenden Anzahl von Insolvenzen, den globalen Auswirkungen lokaler Finanzkrisen während der 90er Jahre (z.B. Asienkrise) und die Überschuldung vieler Banken ist es das Ziel des neuen Regelwerkes, durch eine bessere Risikosteuerung der Banken die „Solidität des Finanzsystems“ zu stärken (Bank für Internationalen Zahlungsausgleich, 2001, S. 4). Ein wichtiges Element darin ist, die Eigenkapitalunterlegung von Banken bei Kreditvergaben künftig verstärkt an das individuelle Kreditrisiko des Kunden zu koppeln: Bei einer erhöhten Ausfallwahrscheinlichkeit für Kreditrückzahlungen müssen Banken zukünftig mehr Eigenkapital zur Absicherung des Kredites hinterlegen.2 Das bedeutet im Endeffekt, dass für unterschiedliche Risiken unterschiedlich hohe Kosten entstehen, die die Banken in Form von Zinsspannen künftig an ihre Kunden weitergeben werden. Um das Ausfallrisiko zu ermitteln, werden alle Unternehmen in Zukunft einem sog. Rating unterzogen. Je besser die Endnote dieses Ratings ausfällt (von "AAA" = höchste Bonität mit geringstem Ausfallrisiko bis "CCC" = geringste Bonität mit höchstem Ausfallrisiko), umso günstiger werden die Kreditkonditionen für das Unternehmen. Diese neuen Richtlinien haben nun auf Seite der Bankenverbände zu intensiven und noch andauernden Bemühungen für die Ermittlung und statistische Gewichtung aussagekräftiger Risikofaktoren geführt. Auf Seite der kleinen und mittelständischen Unternehmen hingegen lassen sich die Reaktionen zu diesem Thema nicht zuletzt angesichts des Medienechos in zwei Worte fassen: Verunsicherung und Besorgnis. So titelte das Handelsblatt in einem Artikel vom 18.05.2001: „Sparkassenverband fordert Verbesserungen für den Mittelstand im Baseler Eigenkapitalpaket - Furcht vor teuren Firmenkrediten“, oder am 12.11.2001: „Vorstand Jürgen Fitschen: ‚Basel II ist ein Schreckgespenst’ “. In einem Artikel vom 2.10.2002 schrieb das Handelsblatt: „Beim Thema Mittelstands-Rating herrscht bei vielen deutschen Unternehmern weiterhin große Unsicherheit. Nur 37% der Firmen fühlten sich "sehr gut" oder "gut" vorbereitet “, und in einem Artikel vom 8.1.2003: „Um ein gutes Rating zu erzielen, reichen überzeugende wirtschaftliche Ergebnisse allein nicht aus. Mittelständische Unternehmen müssen ihre Zahlen und Leistungen in Zukunft genauso kommunizieren, wie jetzt schon börsennotierte Aktiengesellschaften.“

Viele Mittelständler fühlen sich von der Einteilung in eine schlechtere Ratingklasse bedroht, nicht ganz zu Unrecht, wie Tiskens und Taistra (2001) gezeigt haben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Das Rating eines typischen Mittelstandportfolios bewegt sichüberwiegend im mittleren und unteren Bereich. (Tiskens & Taistra, 2001)

Dass der Mittelstand allerdings nach wie vor in hohem Maße auf Fremdkapital angewiesen ist, welches z.B. von Banken finanziert wird, wird besonders bei internationalen Vergleich mittelständischer Eigenkapitalquoten deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Eigenkapitalquoten des Mittelstands in % der Bilanzsumme (FAZ, 21.04.2002)

Doch was bedeutet der Begriff Rating überhaupt?

Allgemein übersetzt heisst er soviel wie beurteilen, absch ä tzen, bewerten. Im Zusammen-

hang mit Basel II gibt es laut Prof. Dr. Schneck von der European School of Business in

Reutlingen drei in Deutschland in weiten Teilen anerkannte Definitionen für Rating (Schneck, 2003)

- „Auskunft über die wirtschaftliche Fähigkeit, rechtliche Bindung und Willigkeit von Schuldnern (…), ihre zwingend fälligen Zahlungsverpflichtungen stets vollständig und rechtzeitig zu erfüllen.“ (Everling, 2001)
- „Ein (Kredit-)Rating ist die durch spezifische Symbole einer ordinalen Skala ausgedrückte

Meinung einer auf Bonitätsanalysen spezialisierten Agentur (oder einer Bank) über die wirtschaftliche Fähigkeit, die rechtliche Bindung und die Willigkeit eines Schuldners, seinen zwingend fälligen Zahlungsverpflichtungen stets und vollständig nachzukommen.“ (Hermes Kreditversicherungs-AG, Hrsg.: Rating, o.O., o.J., S.5, zitiert nach Schneck, 2003)

- „Ratings sind Meinungen über die künftige Fähigkeit und rechtliche Verpflichtung eines Emittenten, Zahlungen von Zins und Tilgung einer von ihm begebenen Schuldverschreibung termingerecht und vollständig zu erfüllen. Sie bestimmen die Wahrscheinlichkeit von Zahlungsstörungen einer Schuldverschreibung über ihre gesamte Laufzeit“ (Berblinger, 1996)

Die Kunst des Ratings besteht vor allem darin, aus der nahezu grenzenlos erscheinenden Fülle von potentiell relevanten Informationen über ein Unternehmen und sein Umfeld diejenigen Faktoren zu identifizieren, die die verläßlichsten Prognosen über die zukünftige Bonität des Kreditnehmers erlauben. Neben den „harten“ betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (den sog. „hard facts“) sind zukünftig auch „weiche“ Kriterien („soft facts“) mitentscheidend. (vgl. Vinke & Fehling, 2002, Wucknitz, 2002b)

Belege hierfür liefert zum einen die wissenschaftliche Erfolgsfaktorenforschung, die sich mit den Einflussfaktoren beschäftigt, die für die Unterschiede zwischen wirtschaftlich erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen verantwortlich sind. Dieser Forschungsbereich weist erstaunlich viele Parallelen zur Organisationspsychologie auf (vgl. Kapitel 2). Zum anderen gibt es das Gebiet der Insolvenzursachenforschung und Bonitätsanalyse, das sich speziell auf die Identifikation von frühen Anzeichen drohender und tatsächlicher späterer Insolvenzen bzw. Zahlungsausfälle konzentriert. Im Zusammenhang mit Basel II existieren jedoch bislang nach Kenntnisstand der Autorin noch keinerlei wissenschaftlich - empirische Studien, die systematisch aus beiden Forschungsbereichen Faktoren zur Vorhersage des Kreditausfallrisikos eines Unternehmens bzw. des Krediturteils von Banken untersuchen. An diesem Punkt setzt die vorliegende Studie an: Ziel der Untersuchung ist es, a) theorie- und befundgeleitet den Forschungsstand der Erfolgsfaktoren- und Insolvenzforschung als Grundlage zur Entwicklung eines Screeninginstrumentes für Basel II für die Zielgruppe kleiner und mittelständischer Unternehmen zu nutzen und b) in der anschliessenden empirischen Erprobung des Instrumentes einen Beitrag zum Forschungsstand um Basel II zu liefern, sowie der Zielgruppe eine praktisch verwendbare Hilfe zur groben Vorab-Identifizierung ihrer Schwächen und Stärken für ein Basel II-Rating an die Hand zu geben. Eine weitere zentrale Fragestellung bzw. ein Schwerpunkt hierbei liegt --neben den übrigen zur Vollständigkeit eines Rating-Screeninginstrumentes notwendigerweise einbezogenen Faktoren-- in der Rolle und Gewichtung derjenigen „weichen“ Faktoren für Basel II, die in der Organisationspsychologie bislang in den verschiedensten Zusammenhängen vielfach untersucht und erforscht worden sind: Management, Personal und Organisation. In diesen Bereichen hat die Psychologie in bisherigen Studien viel zu den Zusammenh ä ngen untereinander beigetragen, jedoch nicht oder nur sehr selten den Sprung in den Nachbarbereich "Wirtschaft" hinsichtlich Unternehmenserfolg und Bonitätsanalyse gewagt.

Ausserdem wird die Verfälschbarkeit des Fragebogens durch eine Wiederholungs- untersuchung eines kleinen Teils der Unternehmens-Stichprobe mit geänderten Instruktionen untersucht. Zur Einordnung dieser Diplomarbeit in das weite Feld der Erfolgsfaktoren- und Insolvenzforschung dient Punkt 2.1. Anschliessend werden in den Punkten 2.2 und 2.3 die für diese Studie relevanten Theoriegrundlagen und empirischen Befunde aus Betriebswirtschaftslehre und Organisationspsychologie kurz vorgestellt. Da ein Basel IIRating in der praktischen Umsetzung in hohem Maße von Denk- und Verhaltensweisen der jeweiligen Banken bzw. ihrer Bankangestellten abhängt, widmet sich Kapitel 2.4 ganz den Anforderungen und der Handhabung dieses Themas in Banken. Aus diesen Befunden und Theorien wird anschließend in Kapitel 3 das Screeninginstrument in Gestalt eines Fragebogens hergeleitet. Die sich ebenfalls aus Kapitel 2 ergebenden Hypothesen werden in Kapitel 4 vorgestellt, während Kapitel 5 über die verwendete Methode, die Durchführung der Datenerhebung und Merkmale der Stichprobe berichtet. Nach Darstellung der Ergebnisse und Beantwortung der Hypothesen (Kap. 6), werden in Kapitel 7 die Ergebnisse in Bezug auf die Fragestellung interpretiert und ihre Implikationen diskutiert.

2 STAND DES PROBLEMS

2.1 Zum Zusammenhang zwischen Bonität, Rating und Erfolgsfaktorenforschung

In den oben dargestellten Definitionen von Rating wird bereits die enge Verflechtung mit dem Begriff Bonit ä t und Zahlungsverpflichtung deutlich. Der Begriff Bonit ä t stammt vom lateinischen bonus („gut“) bzw. bonitas (= gute Beschaffenheit, guter Charakter) ab. Betriebswirtschaftlich betrachtet gibt es eine enge und eine weiter gefasste Definition:

- enge Fassung: „Die potentielle Fähigkeit, Zinsen und Tilgung vereinbarungsgemäß zu bezahlen“
- weite Fassung: „zukünftige wirtschaftliche Lage einer Unternehmung im Sinne der

Bestandfestigkeit und Entwicklungsfähigkeit“ (beides zitiert nach Ladiges,1992, S. 8) In der weiten Fassung wird dabei differenzierter auf die Bonitätsstruktur im Sinne eines Erfolgspotentials eingegangen, d.h. es werden nicht nur Muster des Mißerfolgs gesucht, sondern auch des Erfolgs, da diese „oft auf identische Ursachenkomplexe“ zurückgeführt werden. (Ladiges, 1992, S. 9, mit Hinweis auf Krüger, 1988)

Ebenso wie in der Literatur zur Erfolgsfaktorenforschung wird in der Literatur zur Bonitätsdiagnose und Insolvenzforschung gerne die Unterteilung in unternehmensexterne und unternehmensinterne Ursachen vorgenommen. (Bühler,1988, S. 17; Daschmann, 1994, S.4; Ladiges, 1992, S.13; Raab, 1987, S.55) Die weiteren Systematisierungsversuche und Klassifizierungen von Einflußfaktoren driften ab diesem Punkt allerdings auseinander, sowohl in der Erfolgsfaktorenforschung als auch in der Insolvenzursachenforschung, wenngleich bei genauerer Betrachtung inhaltlich weiterhin zahlreiche Überschneidungen existieren.

Als die vier Säulen der Bonitätsbeurteilung betrachtet Ladiges (1992) beispielsweise die 1.) personelle, 2.) operative, 3.) technische und 4.) konstitutive Bonität, wobei er dem ersten Faktor eine Schlüsselrolle zuweist (vgl. Punkt 2.3.2.1, bzw. zur weiteren Differenzierung der 4 Säulen vgl. Ladiges, 1992, S.18 ff.)

Daschmann (1994) hat eine Auflistung ausgewählter Systematisierungsversuche aus dem Bereich der Erfolgsfaktorenforschung unternommen (chronologisch: von Pümpin, 1983, bis Pohl & Rehkugler, 1989, zitiert nach Daschmann,1994, S. 3), aus der hervorgeht, dass die Konzepte zumeist zwischen drei und acht generelle Erfolgsfaktoren umfassen und in der Regel ebenfalls harte und weiche Faktoren miteinschliessen, die inhaltlich stark in die gleiche Richtung gehen wie die Bonitätsanalysebereiche von Ladiges. Der Hauptunterschied in den beiden Forschungsbereichen besteht daher wenn überhaupt in der Zielvariablen der entsprechenden Untersuchungen: in der Erfolgsfaktorenforschung wird alles am Unternehmenserfolg gemessen (wobei auch hier wieder höchst unterschiedliche Operationalisierungen des Konstrukts vorgenommen werden, vgl. Kapitel 3, Punkt 3.2.2). Im Rahmen einer Bonitätsanalyse hingegen wird neben dem Unternehmens(miß-)erfolg --als Voraussetzung für Zahlungsfähigkeit-- auch noch das Kreditausfallrisiko gemessen, welches wiederum zu einem gewissen Maße von unternehmenserfolgs irrelevanten Variablen wie Zahlungswilligkeit und -bereitschaft abhängen kann, beides Komponenten, die z.B. durch die persönliche Integrität des Unternehmers beeinflusst werden (vgl. Ladiges, 1992, S.19). Dies findet in der Bonitätsanalyse z.B. durch die Variable „bisheriges Kontoverhalten“ oder „Einhalten von Absprachen“ seinen Niederschlag, eine Variable, die in der Erfolgsfaktorenforschung plausiblerweise eher selten auftaucht.

In der Insolvenzforschung wird der Schwerpunkt auf die Identifikation von Miss erfolgsbedingungen und deren Früherkennung gelegt, wodurch der "Variablenpool" ein wenig anders gelagert sein kann als in der Erfolgsfaktorenforschung, da es Variablen und Bedingungen gibt, deren Anwesenheit noch keinen Unternehmenserfolg garantieren, deren Abwesenheit aber die Misserfolgs-/Insolvenzwahrscheinlichkeit signifikant ansteigen lassen. Der Überschneidungsbereich ist jedoch relativ groß, wie die folgenden Punkten näher beleuchten werden.

Grafisch ließe sich dieser Zusammenhang vielleicht am besten durch ein Kontinuum darstellen, bei dem auf der einen Seite die Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens steht, und auf der anderen Seite der betriebswirtschaftliche Unternehmenserfolg:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Kontinuum zwischen Unternehmensinsolvenz und Unternehmenserfolg

Die dritte Ebene wird durch die Kreditentscheidungsfaktoren der Banken aufgespannt, d.h. die Frage, welche dieser potentiellen Faktoren in ein Krediturteil einbezogen werden? Wie oben bereits angedeutet, kommen hier noch weitere Faktoren hinzu, die das Kreditausfallrisiko für die Bank beeinflussen (z.B. das Einhalten von Absprachen seitens des Kreditnehmers, die persönliche Integrität etc.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Drei-Ebenen-Modell von Unternehmensinsolvenzfaktoren, Erfolgsfaktoren und Kreditentscheidungsfaktoren

Welche Faktoren nun inhaltlich den einzelnen Ebenen zugeordnet werden können und welche wissenschaftlichen Theorien und empirischen Befunde dieses Gerüst ggf. stützen können, wird nachfolgend untersucht.

2.2 Theorien und empirische Befunde der Erfolgsfaktorenforschung

In der Betriebswirtschaftslehre (BWL) gibt es kein anerkanntes, in sich geschlossenes und empirisch erfolgreich überprüftes Modell zur Erklärung des unternehmerischen Erfolgs. Worüber man sich jedoch einig ist, ist die „Multikausalität“ des Phänomens. Historisch betrachtet ist die (empirische) Erfolgsfaktorenforschung noch relativ jung (vgl. Fritz 1990a, 91, Schmitt 1997, 10). Nach vereinzelten theoretischen Konzepten zu strategischen Erfolgsfaktoren bis in die 60er Jahre hinein (z.B. Barnard,1938, The Function of the Executive, zitiert nach Schmitt,1997, S.11, sowie Überlegungen von Daniel,1961, zur Gestaltung betrieblicher Informationssysteme und dazugehörigen "success factors”), erfolgte in den 70er Jahren, im Rahmen wirtschaftlicher, gesellschaftlicher, technologischer und ökologischer Entwicklungen im Unternehmensumfeld (Daschmann, 1994, mit Verweis auf Hahn,1990b, S. 31 und Drucker,1969, S. 23; zur wachsenden Dynamik in der Umwelt und der damit verbundenen Vorhersageproblematik vgl. Mühlbayer, 1986, S. 24 ff.) die intensivere Beschäftigung mit Problemen der langfristigen Unternehmenssicherung und vorausschauenden Unternehmensführung, welche in der BWL vor allem unter dem Stichwort Strategische Unternehmensführung Einzug hielt. Nach Wöhe (1990, S. 138) ist dies der Prozeß der „gedanklichen Vorwegnahme zukünftigen Handelns“ unter Analyse und Ausnutzung von Ressourcen und Erfolgsquellen zur Entwicklung von langfristigen Konzepten zur Zukunftssicherung.

Da der Begriff "strategisch" immer wieder und in verschiedenen

Bedeutungszusammenhängen auftaucht, sei im folgenden als kurzer Exkurs darauf eingegangen:

Was bedeutet strategisch?

Das Wort Strategie entstammt dem Griechischen und bedeutet soviel wie Feldherrenkunst, d.h. es hatte ursprünglich einen deutlich militärischen Einschlag: Die Kunst, einen Krieg zu planen und durchzuführen.

Mittlerweile gibt es eine große Bedeutungsvielfalt, je nachdem, in welchem Zusammenhang der Begriff benutzt wird: In der Psychologie bedeutet Strategie zumeist etwas anderes als im betriebswirtschaftlichen Bereich, wo Markteinführungsstrategien, Internationalisierungsstrategien, Preisstrategien oder Qualitätsstrategien analysiert werden: In vielen psychologischen Studien wird der Begriff häufig im Sinne von individuellen Problemlösungsstrategien oder Verhaltensmerkmalen wie "Rückmeldungen einholen“ benutzt (vgl. Wegge & Dreißen, 2000, S.155). Scholz (1987, S.6) streicht zur Bedeutungserklärung des Attributs strategisch erfrischend knapp die folgenden drei Merkmale heraus:

- inhaltliche Betonung des Wichtigen (Relevanz)
- methodische Beschränkung auf einige wesentliche Gesichtspunkte (Vereinfachung)
- Streben nach frühzeitigem Handeln (Proaktivität)

Schmitt (1997) ergänzt diese drei Attribute noch um 2 weitere in Bezug auf Unternehmenserfolg: Langfristigkeit und Orientierung am Unternehmenserfolg. An dieser Stelle wird auch die Verbindung von Strategischer Unternehmensführung und Erfolgsfaktoren deutlich: Ziel ist es jeweils, zu einer überschaubaren und vor allem durch das Management beeinflussbaren Anzahl der für den langfristigen Unternehmenserfolg relevanten Einflußfaktoren zu gelangen. (Dies ist eine wesentliche Prämisse in Strategietheorien, vgl. z.B. Schmitt,1997, Schreyögg,1984) Zur Identifizierbarkeit dieser Erfolgsfaktoren wurde vor allem in den letzten beiden Jahrzehnten, seit der populären Veröffentlichung des "7-S-Modells" von Peters und Waterman (1982), eine große Anzahl theoretischer und empirischer Annäherungsversuche unternommen3. Viele Theorieansätze erfolgten im Rahmen strategischer Planungsinstrumente, z.B. Porters Wertketten-Analyse, das Konzept der Erfahrungskurve der Boston Consulting Group, das Konzept des Produktlebenszyklus, die Branchenanalyse und Konkurrentenanalyse nach Porter sowie die Portfolio-Analyse. (Übersicht siehe Daschmann, 1994, S. 19 ff.) Keiner davon konnte sich empirisch bislang eindeutig bestätigen lassen.

Eine Übersicht über die in der Literatur vorgeschlagenen potentiellen strategischen Erfolgsfaktoren gibt Thürbach (1991, 110 f.):

Tabelle 1: Ü bersichtüber in der Literatur vorgeschlagene strategische Erfolgsfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dies ist sicher nur eine unvollständige Aufzählung, doch erscheint schon hier die Anzahl der Faktoren ziemlich unübersichtlich.

Auf ein weiteres Problem macht Schmitt (1997) aufmerksam: Er kritisiert die von Daschman (1994, 72) als theoretische Grundhypothese der multikausalen

Erfolgsfaktorenforschung aufgestellte und mehr oder weniger deterministisch anmutende Gleichung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

als unzureichend, situationsabhängig wichtige Erfolgfaktoren, Interdepenzenden zwischen den Faktoren und die Position der Faktoren in der Kausalkette des Erfolgs abzubilden. Er schlägt einen differenzierteren Systematisierungsversuch vor, nach welchen drei Dimensionen eine Kategorisierung von Erfolgsfaktoren erfolgen sollte:

- Grad der Beeinflussbarkeit durch das Management
- Position in einer Kausalkette von Erfolg, Erfolgsursachen, Ursachen von Erfolgsursachen, Ursachen von Ursachen von Erfolgsursachen, ...
- Geltungsbereich, verstanden als Punkt auf dem Kontinuum von allgemeingültig bis nur in einer spezifischen Situation gültig (Schmitt, 1997, S. 15, Hervorhebungen wie im Original)

In seiner Erläuterung bringt er auf den Punkt:

Nehmen wir nun an, daß sich zum einen die Produktqualität positiv auf den Erfolg eines Unternehmens, und zum anderen die Motivation der Mitarbeiter positiv auf die Produktqualität auswirken. Dann ist immer noch nicht klar, warum die Mitarbeiter motiviert sind. Wollte man den Erfolgsursachen auf den Grund gehen, müßte man daher weiter fragen: Warum sind die Mitarbeiter motiviert? Diese Kette von Fragen und Antworten ließe sich beliebig fortsetzen. (Schmitt, 1997, S. 20)

Wenn man allerdings auch noch alle nur denkbaren Interdependenzen zwischen einzelnen Erfolgsfaktoren berücksichtigen möchte in Form von situativen Variablen, bekommt man schnell eine nicht mehr handhabbar hohe Anzahl möglicher Situationskombinationen, selbst wenn man nur von einer dichotomen Ausprägung der Variablen ausgeht: Hofer (1975) führt 54 situative Variablen auf und gibt den Hinweis, dass sich damit mehr als 18 x 1015 Situationen beschreiben lassen, also deutlich mehr als es weltweit Unternehmen gibt.

Die bisherigen empirischen Studien zum Thema sind noch weit davon entfernt, den genannten hohen Ansprüchen empirisch gerecht zu werden. Daschman (1994, S. 73) bemerkte, dass die empirische Erfolgsfaktorenforschung vor allem durch ihre Uneinheitlichkeit in der methodischen Vorgehensweise auffalle. Dabei nannte er u.a. starke Differenzen in Repräsentativität, Validität und Reliabilität der Untersuchung, Durchführungsform (schriftlich, mündlich oder Dokumentenanalyse), Untersuchung oder Betonung einzelner Erfolgsfaktoren oder Bündeln von Erfolgsfaktoren, Ausmaß und Anwendung der angewandten statistischen Verfahren, und in der Berücksichtigung von intervenierenden Variablen und Operationalisierungen sowohl der unabhängigen als auch der abhängigen Variablen. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch Gemünden (1991, S.33), der über die Unmöglichkeit berichtet, die komplexen Ergebnisse von über 50 empirischen Studien aus dem Bereich der Exportwirtschaft für eine umfassende quantitative Metaanalyse zu aggregieren.

2.3 Ausgewählte empirische Studien zur Erfolgsfaktorenforschung und Insolvenzforschung

Die Schwierigkeit beim Heranziehen empirischer Studien liegt nicht nur in der oben angesprochenen Unterschiedlichkeit der Variablenauswahl und Methodik, sondern auch in der fraglichen Repräsentativität der Untersuchungsobjektes: wenn es darum geht, Zusammenhänge zwischen Unternehmensstrategie und Erfolg zu identifizieren, fällt auf, dass in den meisten Studien international operierende Großunternehmen bzw. sehr große Mittelstandsunternehmen untersucht wurden: ob man nun die Bestseller-Veröffentlichung von Peters und Waterman (1982) heranzieht oder die größtangelegte und bekannteste empirische Untersuchung über Erfolgsstrategien von Unternehmen, dem Anfang der 70er Jahre initiierten PIMS-Programm (P rofit I mpact of M arket S trategies) -die Stichprobe bestand jeweils fast ausschließlich aus Großunternehmen.

Wie aber schon Welsh und White (1981) bemerkten: „A small business is not a little big business“, d.h. es ist fraglich, inwiefern die identifizierten Erfolgsfaktoren auf alle Unternehmenstypen generalisierbar sind? Daschman fordert entsprechend: „...die Ableitung und Analyse kritischer Erfolgsfaktoren kann nur auf der Grundlage eines Erfassens des Untersuchungsobjekts erfolgen, für das sie gelten sollen.“ (1994, 53) Inwiefern unterscheiden sich also typische Mittelstandsunternehmen von Großunternehmen, bzw. wie lassen sie sich voneinander abgrenzen?

2.3.1 Charakteristika und Besonderheiten kleiner und mittelständischer Unternehmen

Eine allgemein anerkannte Definition des Begriffs mittelst ä ndisches Unternehmen existiert nicht. Als quantitative Abgrenzungskriterien zur Unterscheidung von mittelständischen und Großunternehmen werden i.d.R. Betriebsgröße, Mitarbeiteranzahl, Umsatz und Marktanteil herangezogen. Zugunsten einfacher, benutzerfreundlicher quantitativer Abgrenzungskriterien hat die EU-Komission in einer Empfehlung vom 6. Mai 2003 folgende Definition

vorgeschlagen:

Tabelle 2 : Quantitative Abgrenzungskriterien kleiner und mittelst ä ndischer Unternehmen in einer Empfehlung der EU-Kommission vom 6. Mai 2003 (EU 2003)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Daschmann (1994, S.51) vernachlässigt eine rein quantitative Abgrenzung jedoch zum einen Brancheneinflüsse, zum anderen täuscht es Unterscheidungsgrenzen vor und reduziert mittelständische Unternehmen auf „kleine Großunternehmen“, d.h. es fokussiert eher auf die „Betriebsgröße“ als Charakteristikum und nicht auf den „Betriebsytp“.

Insbesondere das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn hat ausführlich untersucht, welche qualitativen Merkmale zur Abgrenzung von mittelständischen Unternehmen geeignet sind. Ganz vorne steht dabei die enge Verflechtung zwischen Unternehmen und Inhaber, die sich insbesondere durch die Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko dokumentiert, sowie durch die sich daraus ergebende unmittelbare Einwirkung der Unternehmensleitung auf alle strategisch bedeutsamen Vorgänge und Entscheidungen im Unternehmen.

Das hat Konsequenzen für die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führung, die Art der Organisation mittelständischer Unternehmen, die Art der Entscheidungsfindung, die Finanzierung, das Verhalten am Markt und die Beziehungen zwischen Unternehmen und Unternehmensumfeld. Mitunter determinieren die qualitativen Kriterien ein Gesamtunternehmen so entscheidend, dass die gebräuchlichen quantitativen Aspekte - auch für die Erklärung von Erfolg und Misserfolg nahezu nachrangigen Charakter erhalten. (Günterberg & Wolter, 2002, S.3)

Pfohl und Kellerwessel (1990, S. 15-20) haben einmal zur Übersicht grob die Eigenschaften mittelständischer Unternehmen im Vergleich zu Großunternehmen zusammengetragen:

Tabelle 3 : Unterschiede zwischen mittelst ä ndischen Unternehmen und Gro ß unternehmen (Pfohl & Kellerwessel, 1990)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eingedenk nun Schmitts Forderung (1997), Erfolgsfaktoren auch danach zu untersuchen und zu klassifizieren, was die Ursachen von Erfolgsfaktoren und wiederum die Ursachen von Ursachen von Erfolgsfaktoren sind, wird spätestens an dieser Stelle klar, dass für mittelständische Unternehmen andere Voraussetzungen und Schwerpunkte für Gesetzesmäßigkeiten des Erfolgs gelten können als für Großunternehmen. Zu der unbefriedigenden Anzahl und Güte empirischer Studien mit mittelständischen Unternehmen als Untersuchungsobjekt kommt ausserdem noch der fehlende theoretische Unterbau seitens der Betriebswirtschaftslehre hinzu. (Fischer, 1991, S. 25) Dadurch stehen die vorhandenen Ergebnisse relativ isoliert und vielfältig nebeneinander. Eine Ausnahme hinsichtlich mittelständischer Thematik stellt die in der Betriebswirtschaftslehre relativ intensiv untersuchte Wachstumsproblematik dar. In der Theorie der Wachstumsschwellen (Albach, 1965) wird angenommen, dass kleine und mittlere Unternehmen im Verlauf ihrer Wachstumsentwicklung Stufen überschreiten, die charakteristisch sind für bestimmte krisenhafte Bedingungen und die Notwendigkeit von Anpassungsentscheidungen. (vgl. Daschmann, 1994, S. 191) Empirisch wurde dabei beobachtet, "...daß sich die Entwicklung nicht stetig, sondern in Wachstumsschüben vollzieht." (Albach, 1965, S. 17) Da sich diese Wachstumsschwellen in der empirischen Ermittlung aber eher ab einem Größenbereich von 300 - 400 Mitarbeitern, bzw. 500 - 850 Mitarbeiter (vgl. Albach, Bock & Warnke, 1985, S. III.) bewegen, finden sie in dieser Arbeit keine Berücksichtigung. Für die Stichprobe der empirischen Erhebung wird weitestgehend der Definitions-Empfehlung der EU-Komission gefolgt. (vgl. Kapitel 5)

2.3.2 Empirische Studien zu Erfolgfaktoren mittelständischer Unternehmen

Trotz des genannten Mangels an übergreifenden und sich empirisch bestätigenden Erfolgsfaktorenmodellen gelingt es in vielen Untersuchungen immer wieder, statistisch hochsignifikante Trennungen zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen anhand z.T. immer wiederkehrender Variablen vorzunehmen. Als Anhaltspunkte für die vorliegende Arbeit interessieren hierbei deswegen diejenigen Variablen, die in vielen wissenschaftlichen Untersuchungen wiederholt als bedeutend und einflussreich für den unternehmerischen Erfolg kleiner und mittelständischer Unternehmen identifiziert worden sind. Da ausserdem viele dieser Variablen im Einklang mit organisationspsychologischen und allgemein-betriebswirtschaftlichen Theorien und Erkenntnissen stehen, scheinen die Befunde gut für eine weitere Theoriebildung und prüfung im Zusammenhang mit Basel II geeignet zu sein.

In Aggregierungsansätzen verschiedener Wissenschaftler wird regelmäßig versucht, Kategorien zu finden oder zu bilden, die die vielen Einzelergebnisse einigermassen sinnvoll und ohne Verwässerung des Aussagegehaltes zusammenfassen. Daschmanns Versuch (1994, S. 92 ff.), die wichtigsten kritischen Erfolgsfaktoren für kleine und mittelständische Unternehmen aus 52 -- bereits methodisch und inhaltlich vorselektierten-- empirischen Studien zusammenzutragen, ergab vier thematische Schwerpunkte, denen seiner Meinung nach eine hohe Anzahl von Erfolgsaussagen zugeordnet werden konnte, darunter drei, die starke Bezüge zu Themen aus der Organisationspsychologie aufweisen:

1.) Eigenschaften, Ausprägungen und Strukturen der Unternehmensleitung im Bereich des Führungssystems
2.) Vorhandensein bzw. Anwendung von Methoden zur Führung mittelständischer Unternehmen und die Qualität der dabei verwendeten Informationen
3.) Eigenschaften von Mitarbeitern im Vollzugssystem des Unternehmens

Der vierte Punkt, Marktstrategien, umfasst eher klassische Fragen der Betriebswirtschaftslehre, d.h. Fragen von Marktposition, Preispolitik, Differenzierungsgrad, aber auch Innovationstätigkeit und Kunden- bzw. Marktnähe. Da diese Arbeit den Analyse-Schwerpunkt auf diejenigen Faktoren legt, die eng mit organisationspsychologischen Themen verknüpft sind, werden die ersten drei Punkte im Folgenden etwas näher beleuchtet und durch Theorieansätze aus der Psychologie untermauert.

2.3.2.1 Erfolgsfaktor Unternehmensleitung

Die große Bedeutung der Unternehmensleitung für den Erfolg eines Unternehmens liegt nach Ladiges (1992) vor allem darin, dass letztendlich jede unternehmerische Fehlentwicklung durch Führungsentscheidungen initiiert wird. Zur Präzisierung und Differenzierung unterteilt Daschmann den Punkt Unternehmensleitung wie folgt (Daschmann, 1994, S. 93 ff):

a) Qualifikation der Unternehmensführung, d.h. Ausbildung und Erfahrung im Sinne von beruflichem und branchenbezogenen Fach- und Expertenwissen
b) Motivstruktur und Werthaltungen der Unternehmensführung

Zu a): Qualifikation der Unternehmensführung lassen sich folgende Studien und Befunde zusammenfassen (alle im folgenden als Stichpunkte dargestellte Arbeiten zitiert nach Daschmann, 1994, S. 93 ff.):

- Cooper und Bruno (1977, S. 21) sowie Mayer und Goldstein (1961, S. 105): beide Studien sind im Bereich der Gründerforschung angesiedelt, d.h. untersuchten Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren neugegründeter Unternehmen und fanden heraus, dass vorherige unternehmerische Erfahrung in einer ähnlichen Tätigkeit einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt.
- Eine weitere stammt von Seibert, der eine starke Korrelation zwischen der (in engem Zusammenhang mit der beruflichen Erfahrung der Unternehmensleitung stehenden) „Fähigkeit zum Erkennen und Abschätzen von Chancen und Risiken“ und „Branchenerfahrung“ auf der einen, Rentabilität und Wachstum des Unternehmens auf der anderen Seite feststellte. (Seibert 1987, S. 187)
- Zum Zusammenhang zwischen formaler Ausbildung (Anteil der Hochschulabsolventen an den Beschäftigten sowie Unterscheidung zwischen technischer und kaufmännischer Richtung der Ausbildung) und dem Unternehmenserfolg (gemessen anhand der Umsatz- und Gewinnentwicklung in den letzten 5 Jahren im Vergleich zum Branchendurchschnitt) zeigten Krämer und Biehl (1983), dass insbesondere im Bereich des Allgemeinen Managements der Anteil der Akademiker in erfolgreichen Unternehmen höher ist. Ihre Begründung dafür: rationaleres Handeln der Unternehmensführung, Verbesserung der individuellen und kollektiven Entscheidungsprozesse und vor allem erfolgreichere Anpassung an Umweltveränderungen.
- Dem Interaktionseffekt von Ausbildung und Erfahrung auf den Unternehmenserfolg gingen Hoad und Rosko (1964, S. 10 f.) nach und stellten fest, dass das gleichzeitige Vorhandensein von beiden Faktoren am günstigsten ist und in etwa 70% der Fälle zum Erfolg führte. Das gleichzeitige Fehlen beider Faktoren hingegen führte bei nur 32% der Unternehmen zum Erfolg. Ein interessanter Befund war ausserdem, dass bei Fehlen eines der beiden Faktoren das Vorhandensein des jeweils anderen nur geringfügige Verbesserungen erbrachte.

Hoad und Rosko (1964, S. 12) heben in ihrer empirischen Untersuchung in 95 Industriebetrieben die Existenz von Managementteams von jeweils zwei, drei oder vier Personen als hervorstechendstes Ergebnis hervor: in erfolgreichen Unternehmen ergänzten sich die Teammitglieder in Erfahrungshintergrund und Ausbildungsstand. Auch Cooper und Bruno (1977, S. 20) stellten in ihrer Untersuchung von 250 High-TechUnternehmen bei der Differenzierung zwischen Erfolgs- und Misserfolgsunternehmen fest, dass 83,3% der Unternehmen mit einer hohen Wachstumsrate von Unternehmensleitungs teams geführt wurden, dagegen aber nur 53,8% der nicht fortgeführten Unternehmen. Den Vorteil eines Teams sehen sie darin, daß zum einen ein Vorschlag jeweils von mehreren Seiten aus begutachtet und kontrolliert werden kann, zum anderen man sich gegenseitig psychologisch unterstützen kann.

Zu diesem Punkt kann insbesondere die sozialpsychologische Forschung einige Erklärungsansätze, Modelle und vor allem Differenzierungen anbieten, die das Phänomen "Leistung von Arbeitsgruppen" i.d.R. als "Input-Process-Output"-Modell untersucht, d.h. überprüft, welche Auswirkungen verschiedene Gruppenzusammensetzungen haben und wodurch diese zustandekommen. (s. dazu ausführlich: Wegge, in Druck, Heterogenität und Homogenität in Gruppen als Chance und Risiko für die Gruppeneffektivität). Als Quintessenz seien hier nur die wichtigsten Hauptpunkte dieser Forschungsbefunde zusammengefasst: Die Leistung (Effektivität und Effizienz) einer Gruppe hängt nicht nur von der Zusammensetzung dieser Gruppe ab sondern auch in hohem Maße von der Wahrnehmung dieser Zusammensetzung durch die einzelnen Individuen. Diese Wahrnehmung wird wiederum beispielsweise von der Alterszusammensetzung der einzelnen Teammitglieder, den sozialen Beziehungen untereinander, Persönlichkeitsvariablen, der Aufgabenstellung -- Routineaufgabe vs. komplexe Problemlösungs- und Entscheidungsaufgabe-- sowie der Zielidentifikation der einzelnen Gruppenmitglieder beeinflusst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Vier verschiedene Wege,über die eine spezifische Gruppenzusammensetzung Einfluss auf die Gruppeneffizienz (z.B. gute Leistung und Zufriedenheit) und die Gruppeneffektivit ä t (Zielerreichung) nehmen kann. (Wegge, in Druck)

Angesichts eines solch komplexen Musters von Wirkvariablen auf die Leistung einer Gruppe verwundert es nicht, dass es z.T. widersprüchliche Untersuchungsbefunde und entsprechend unterschiedliche Empfehlungen zu Teamzusammensetzungen gibt, wenn darin nur einige wenige dieser Wirkvariablen untersucht werden, was in den meisten Studien der Fall ist (vgl. Wegge, in Druck). Dass die Zusammenhangserwartung zwischen Ausbildungs- und Beruferfahrungsheterogenität der Unternehmensleitung und dem Unternehmenserfolg mit Vorsicht zu geniessen ist, wird spätestens klar, wenn Wegge schreibt:

Es darf aber nicht übersehen werden, dass es einer Person, welche die richtige Lösung eines nicht ganz einfach zu durchschauenden Problems kennt, zumeist erst dann gelingt, die Gruppe zu überzeugen, wenn sie zumindest von einer weiteren Person dabei unterstützt wird ("supported truth wins")

Nimmt man an, dass Wissensunterschiede innerhalb einer Gruppe besonders deutlich mit

Unterschieden in der Ausbildung und der Abteilungszugehörigkeit von Gruppenmitgliedern

kovariieren, so weist auch das von William und O’Reilly (1998) berichtete Befundmuster darauf hin, dass nicht allein Vorteile aufgrund einer diesbezüglich heterogenen Gruppenzusammensetzung resultieren. In ihrer Übersicht von 80 Arbeiten zeigte sich, dass entsprechende Unterschiede in Gruppen zwar recht verlässlich mit qualitativ hochwertigen Kreativitätsleistungen und Problemlösungen einhergehen, diese Gruppen aber zugleich einen geringen Gruppenzusammenhalt aufweisen, Entscheidungen eher langsam fällen und ihre Ideen auch nicht unbedingt erfolgreich realisieren. Das Finden von Problemlösungen wird demnach durch wissens-heterogen zusammengesetzte Gruppen oft besonders gut vollbracht, die Durchsetzung dieser Ideen könnte durch wissens-homogene Gruppen aber effizienter erledigt werden." (Wegge, in Druck, Hervorhebung wie im Original)

Daran anknüpfend erscheint der Befund aus Expertenbefragungen und -gesprächen im Bankensektor (Daschmann, 1994), in denen das Konfliktpotential bzw. mögliche Streitigkeiten im Team von geschäftsführenden Gesellschaftern als ein wichtiger impliziter Misserfolgsfaktor für Unternehmen genannt wurden. Interessanterweise tauchte dieser Punkt in Erhebungen von Bamberger und Merdij (1982, S. 87) und Gabele (1989, S. 625, beides zitiert nach Daschmann, 1994), in denen die Bedeutung verschiedener (Miss-) Erfolgsfaktoren aufgrund der subjektiven Einschätzung von mittelständischen Unternehmensführern untersucht wurde, nur selten auf. Als Grund hierfür vermutet Daschmann u.a. a) die Unterschätzung des Konfliktpotentials seitens des Unternehmens, b) eine Subsumierung vieler Gesellschafterprobleme im Führungsnachfolgebereich, der sehr wohl mit als häufigster Misserfolgsfaktor genannt wurde, und c) das Verschweigen von Streitigkeiten zwischen Gesellschaftern nach aussen. (vgl. Daschmann, 1994, S. 154, aber auch Reske, 1978, S. 70) Auch Ladiges (1992, S.16-17) beschreibt die wichtige Rolle des Managements zur Beurteilung der Bonität, und gleichzeitig die Schwierigkeit, gute Meßinstrumente zur Analyse der Qualität einer Geschäftsleitung zu finden. Offensichtlich ist also das Managementteam eines Unternehmens ein im Rahmen einer Bonitätsanalyse wichtiger Aspekt. Aus diesem Grund macht es Sinn, die Zusammensetzung des Vorstands von KMUs im Rahmen eines Screenings ansatzweise mitzuerfassen.

Im Unterpunkt Motivstruktur und Werthaltungen der Unternehmensführung wird der Begriff Motiv im Zusammenhang mit der Unternehmensführung mehr oder weniger mit Leistungsmotivation im Sinne von Atkinson (1964, zitiert nach Daschmann, 1994, S. 99) gleichgesetzt. Der Begriff Werthaltungen wird in Anlehnung an Pfohl und Braun (1981, zitiert nach Daschmann, 1994) synonym mit Werten, Einstellungen oder Attitüden verwendet, die ihrer Ansicht nach wiederum einen großen Einfluss auf die Zielsetzungen mittelständischer Unternehmen ausüben. (vgl Daschmann, 1994, S. 99)

- In einer Untersuchung von Mayer und Goldstein (1961) zum Zusammenhang zwischen Gründungsmotiven und Unternehmenserfolg wurde das Motiv "business for the future and to make real money" von 85% der erfolgreichen Unternehmen genannt, jedoch nur 15% der nicht-erfolgreichen.
- Ähnliches fand Plaschka (1986) in seiner Untersuchung zu Gründungsmotiven erfolgreicher und nicht-erfolgreicher Unternehmen: bei erfolgreichen Unternehmen stellte er eine deutliche Dominanz von Leistungs- und Erfolgsmotiven fest (z.B. "eigene Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen"), während in nicht-erfolgreichen Unternehmen das Streben nach einem Rollenwechsel (z.B. "nicht für andere, sondern für sich selbst arbeiten") bemerkbar war.
- Die Analyse des Einflusses von Werthaltungen der Unternehmensführung
mittelständischer Unternehmen auf strategisches Verhalten und Unternehmenserfolg stand im Mittelpunkt des Forschungsprojekts STRATOS (Strategic orientations of small and medium-sized enterprises). Anhand des gewonnenen Datenmaterials zeigte Gabele per regressionsanalytischem Kausalmodell, dass der am Wert "Verantwortung" orientierte Unternehmer bei der Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile inklusive der Unternehmenszielerreichung erfolgreicher ist als diejenigen Unternehmen, die sich stark an den Werten "Streben nach Prosperität" oder "Tradition" orientieren. (Gabele, 1989, S. 632-634, zitiert nach Daschmann, 1994, S. 102)
- Weiter ging die Untersuchung von Fröhlich und Pichler (1988), die einen Zusammenhang zwischen "ethischen Prinzipien in der Betriebsführung" und dem Unternehmenserfolg aufzeigten. (Übersicht siehe Daschmann, 1994, S. 104)

In Daschmanns eigener empirischer Untersuchung im hessischen u. bayrischen

Mittelstand befragte er 253 Unternehmen u.a. zu den Bereichen Strategische
Planungsinstrumente, Unternehmensführung und ihrer Selbsteinschätzung wie erfolgreich sie sich selbst im Vergleich zum Branchendurchschnitt sehen (über-, unter- bzw. durchschnittlich). Der anschliessende, auf dieser Selbsteinschätzung beruhende Vergleich zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen zeigte, dass in den erfolgreichen Unternehmen "...drastisch seltener die Geschäftsführung nur von einer einzelnen Person ausgeübt wird..." (Daschmann, 1994, S. 156) Ebenso bedeutsam zur Unterscheidung war die praktische Erfahrung der Unternehmensleitung sowie eine Geschäftsführung durch Fremdmanager. (S. 173)

2.3.2.2 Erfolgsfaktor Planungs-, Führungs- und Kontrollinstrumente

Der positive Zusammenhang von konkreten Zielsetzungen, Feedback über den

Zielerreichungsgrad und sowohl individueller als auch Gruppen-Leistung ist spätestens seit der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham (1990) in der Organisationspsychologie vielfach untersucht worden. (Übersicht zur Theorie und Befunden vgl. Wegge, 1998) Die Grundannahme der Zielsetzungstheorie ist, dass das Setzen von spezifischen und schwierigen Leistungszielen zu guten bzw. im Vergleich höheren Leistungen führt. Moderatoren dabei (im Sinne von Variablen, die diesen Zusammenhang mit-beeinflussen, vgl. Wegge 1998, S. 15) sind u.a. verschiedene Personvariablen, die Fähigkeit der Person,

das Ausmaß der Zielbindung, Leistungsrückmeldung, Komplexität der Aufgabe und situative Grenzen (Wegge, 1998, S. 22). Als Mediatoren (im Sinne eines erklärenden Wirkmechanismus für den beobachteten Zusammenhang) wurden erhöhte Anstrengung und Ausdauer, die Ausrichtung der Aufmerksamkeit und Handlungen im Sinne der Zielerreichung, erhöhtes Selbstvertrauen und die Suche bzw. Entwicklung sowie der Einsatz von angemessenen Aufgabenstrategien identifiziert. (Wegge, 1998, S. 16)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Moderatoren und Mediatoren in der Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham (1990)

Auch wenn sich die überwiegende Anzahl der bislang durchgeführten Untersuchungen zur Zielsetzungstheorie auf individuelles Leistungshandeln konzentriert haben, gibt es auch einige Befunde zur Frage der Übertragbarkeit dieser Theorie auf Gruppenarbeit. In einer Meta-Analyse stellten O'Leary-Kelly, Martocchio und Frink (1994, zitiert nach Wegge, 1998, S. 36) fest, dass die mittlere Leistung von Gruppen mit schwierigen Gruppenzielen fast eine Standardabweichung größer ist als die Leistung von Arbeitsgruppen, die keine klaren Gruppenziele haben.

In einer Metaanalyse konstatierte Neubert (1998), dass die Kombination aus Zielsetzung und Feedback vor allem bei komplexen Aufgaben die individuelle Leistung steigert (gefundene Effektstärke: d=.95). Doch auch in den --nicht explizit nach einem solchen Zusammenhang suchenden-- Studien der Erfolgsfaktorenforschung gibt es Befunde, die z.T. an die in der Zielsetzungstheorie erörterten Zusammenhänge erinnern, vor allem was Zielsetzung (bzw. Planung im unternehmerischen Sinne) und Feedback zum Zielerreichungsgrad (Controlling) angeht. Zu dem Punkt Umfang und Qualit ä t des Instrumenteneinsatzes zur Führung fand Daschmann u.a. folgende Ergebnisse (Daschmann, 1994, S. 107 ff):

- Nach Bussiek (1980) steht das Vorhandensein schriftlicher Unternehmensziele als Grundlage der Geschäftspolitik im Mittelstand in einem positiven Zusammenhang mit der Höhe der Umsatzrendite.

- Neben Verweisen auf Thürbach und Hutter (1976) und das STRATOS-Projekt, (1988), sowie Pohl und Rehkugler (1989), wird ein interessanter Aspekt bei Becker (1984) genannt, nämlich die Abhängigkeit des Instrumenteneinsatzes von der strukturellen Zusammensetzung der Unternehmensführung: Becker fand heraus, dass Führungsinstrumente häufiger bei Unternehmen eingesetzt werden, bei denen Fremdmanager und Hochschulabsolventen an der Unternehmensführung beteiligt sind.

- Ausserdem messen laut einer Untersuchung Bambergers (1982) mittelständische Unternehmer der Verfügbarkeit strategischer Informationen über Marktentwicklung, Märkte und relative Stärken/Schwächen eine hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg bei, eine Tatsache, die in auffälligem Kontrast zum empirisch ermittelten essentiellen Mangel an derartigen dem Unternehmen verfügbaren Informationen steht.

- Kosmider (1991) bestätigte eine starke und hoch signifikante Korrelation zwischen
Unternehmenserfolg und dem Einsatz von strategischen Informations- bzw. Planungs- und Kontrollinstrumenten, wie z.B.:
- langfristige Investitions- und Finanzplanung
- langfristige Absatz- bzw. Umsatzplanung
- Produkt- bzw. Verfahrensplanung
- Produktlebenszyklus
- Analyse strategischer Erfolgsfaktoren o Stärken- und Schwächen-Analyse

Insgesamt zeigt sich in den empirischen Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen strategischer Unternehmensplanung und Unternehmenserfolg ein teils widersprüchliches Bild mit sehr unterschiedlichen Untersuchungsergebnissen. (vgl. Daschmann, 1994, S. 117) Die einzige Meta-Analyse zum Zusammenhang zwischen Planung und Unternehmenserfolg bei Kleinunternehmen stammt von Schwenk und Shrader (1993), die von einem moderat positiven Zusammenhang (Effektgröße d= .40) berichten und vermuten, dass weitere Variablen die Beziehung zwischen Planung und Erfolg moderieren könnten.

Rauch (2000, S. 29) weist darauf hin, dass in einer interkulturellen Studie von Rauch und Frese (1997, zitiert nach Rauch, 2000) gezeigt wurde, dass die Wichtigkeit und der Erfolg von Planung sich zwischen verschiedenen Ländern bzw. Kulturen unterscheiden. Sie konstatierten, dass Planung in Kulturen mit hohem Ausprägungsgrad in Unsicherheitsvermeidung besonders wichtig ist, da Pläne als ein Versuch gesehen werden können, Kontrolle über eine unsichere Zukunft zu erlangen. In Irland beispielsweise habe Planung einen negativen Effekt auf den Unternehmenserfolg, wahrscheinlich weil die Unternehmensumwelt eher Flexibilität erfordere als striktes Einhalten eines Plans -- ganz im Gegensatz zu Deutschland, wo Planung in positivem Zusammenhang mit Unternehmenserfolg stehe. Nach Hofstede (1991, zitiert nach Rauch, 2000) sei Irland eine der Kulturen mit der geringsten Ausprägung in Unsicherheitsvermeidung in Europa.

In einer Längsschnittstudie fanden Rauch und Frese (1998), dass der Zusammenhang zwischen Planung und Unternehmenserfolg von Kleinunternehmen von den Umweltbedingungen des Unternehmens moderiert wurde. Desweiteren untersuchte er, inwiefern die Persönlichkeit des Unternehmers bzw. dessen Leistungsorientierung das strategische Planungsverhalten und somit den Unternehmenserfolg beeinflusst. (vgl. Rauch, 2000, S. 19)

Interessant im Rahmen der Zielsetzungstheorie wäre auch einmal zu untersuchen, wie in einem Unternehmensumfeld die Kombination aus Zielsetzung, Feedback und z.B. leistungsabhängiger Bezahlung zur Erhöhung der Zielbindung auf den Unternehmenserfolg wirkt. (vgl. Kapitel 4)

Ebenfalls noch in den Bereich der Instrumente zur Führung eines mittelständischen Unternehmens gehören laut Daschmann (1994) die Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Führungsstil, Entlohnung der Mitarbeiter und dem Unternehmenserfolg: Fröhlich und Pichler (1988, S. 151) zeigten, dass sich eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung positiv auf den Erfolg auswirkt. In der Frage des Zusammenhangs zwischen Lohnniveau und Unternehmenserfolg fanden sie, dass nicht das absolute Lohnniveau als Erfolgsfaktor eine wichtige Rolle spielt, sondern das relative, d.h. sie schlussfolgerten, dass erfolgreiche Unternehmer sich bei ihren Mitarbeiter mehr um Lohngerechtigkeit bemühen.

Diese Befunde ebenso wie die Theorie liefern wichtige Implikationen zur Entwicklung des Basel II-Screeninginstrumentes (siehe Kapitel 3). Ausserdem erscheint es als lohnenswert, einmal die Interaktion von Zielsetzung und Feedback in Hinblick auf den Unternehmenserfolg zu untersuchen.

2.3.2.3 Erfolgsfaktor Mitarbeiter

Der Bereich Mitarbeiter ist gerade für die Organisationspsychologie ein ausgesprochen weites Feld, wenn man alle Theorien und Interventionsansätze heranzieht, die irgendwie zur Verbesserung der Arbeitsleistung und somit letztlich zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen. (Natürlich steht seit jeher auch das Wohlbefinden des Individuums im Blickpunkt der psychologischen Forschung. In der Betriebswirtschaftslehre zählt dieser Punkt aber nach wie vor eher als Mittel zum Zweck der langfristigen Produktivitäts- und Gewinnsteigerung.) Dem wünschenswerten Endzustand vieler motivierter, zufriedener und leistungsfähiger Mitarbeiter geht eine ganze Kette an Bedingungen und Hindernissen voraus, die die Organisationspsychologie in den verschiedensten Segmenten untersucht hat. Angefangen von der Personalauswahl über die Gestaltung von Arbeitsplätzen bis hin zu Entlohnungsstrukturen, Personalentwicklung und Unternehmenskultur beschäftigen sich viele psychologische Theorien mit der Diagnostik von bzw. Beeinflussung der Mitarbeiter auf individueller und Gruppenebene.

In der Erfolgsfaktorenforschung (d.h. wenn ein Bündel von vielen nicht nur im Personalbereich angesiedelten Erfolgsfaktoren untersucht wird,) wird in der Regel vereinfacht und nur zwischen Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter unterschieden:

- In der Stratos-Studie wurde das Fazit gezogen: "Auffallend oft ergibt sich jedoch, dass kleine und mittlere Unternehmen von qualifizierten Arbeitskräften in besonders hohem Ausmaß profitieren können." (Haake, 1987b, S. 104, zitiert nach Daschmann, 1994) Der statistische Zusammenhang dort zeigte sich unabhängig von Branche, Ausdehnung des Hauptabsatzmarktes, Kundenbedürfnissen, Anzahl der Konkurrenzfirmen und Unternehmensgrößenklasse.
- In der Studie von Schmidt und Freund (1989, S.64-65, zitiert nach Daschmann, 1994) fanden die Autoren, dass erfolgreiche Unternehmen mit großem und statistisch hoch signifikanten Abstand die Qualitäten ihrer Mitarbeiter als "führend in der Branche" beurteilen.

In etwa den gleichen Befund erhielt Daschmann in seiner Befragung von 253 mittelständischen Unternehmen, in denen die Geschäftsführer der erfolgreicheren Unternehmen ihre Mitarbeiter insgesamt in Motivation und Qualifikation deutlich häufiger als überdurchschnittlich im Vergleich zum Branchendurchschnitt einschätzten. Kritisch wird von Daschmann allerdings auch selbst angemerkt, dass bei dieser Untersuchung ausschliesslich Selbsteinschätzungen von i.d.R. einem einzigen Geschäftsführers erhoben wurden, bei denen es unklar ist, inwieweit sich dessen Einschätzungen mit Auffassungen anderer Führungskräfte und Mitarbeiter deckt. (Daschmann, 1994, S. 135) Auch Schmitt (1997, S.228) resümiert in seiner Untersuchung mittelständischer Europaund Weltmarktführer, "...daß sowohl die Motivation der Mitarbeiter als auch ihre Qualifikation wesentlich zum Erfolg der mittelständischen Welt- und Europamarktführer beitragen Wir schließen daher insbesondere, daß es sich für Unternehmen in der Regel bezahlt macht, in großem Umfang in die Qualifikation ihrer Mitarbeiter zu investieren."

Morrow, Jarrett und Rupinski (1997) untersuchten vier Jahre lang in einem Pharmaunternehmen den Effekt und Nutzen von Führungskräftetrainings und Verkaufs- bzw. Technik-Trainings für Mitarbeiter mit Hilfe eines multi-attributiven NützlichkeitsanalysenModell nach Raju, Burke und Normand. Sie evaluierten 18 Trainingsprogramme und fanden für Führungskräftetrainings eine Effektgröße von durchschnittlich d=.31 und einen durchschnittlichen Nutzen in Form von Return of Investment (ROI) von 45% (gegenüber einem d=.64 und einem ROI von 418% bei Verkaufs- und Technik-Trainings). In der Untersuchung von Wegge und Dreißen (2000) über Erfolgsfaktoren international agierender Unternehmen stellte sich im Erfolgssegment Personal heraus, dass U ehmen u.a. dann besonders erfolgreich sind, wenn sie die Entwicklungspotentern nziale der Mitarbeiter für zukünftige Aufgaben systematisch erfassen und Angebote personeller Fördermaßnahmen allen Mitarbeitern des Unternehmens leicht zugänglich sind, sowie Netzwerke zum Zweck des Lernens und Informationsaustauschs mit anderen Unternehmen, Universitäten oder Beratungsinstituten bestehen. (vgl. Wegge & Dreißen, 2000, S. 162) Angesichts dieser Befunde macht es Sinn, im Rahmen eines Screenings ansatzweise den Umfang von Training und Weiterbildung unter Führungskräften und Mitarbeitern mitzuerheben. (vgl. Kapitel 3)

Einen kleinen Beitrag zur Unternehmenserfolgsfaktorendiskussion, sozusagen einen "Nebenkriegsschauplatz" bietet auch die Commitmentforschung: In vielen Modellen und Meta-Analysen (z.B. Mathieu, J.E. & Zajac, 1990; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002; Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach 2000) steht affektives bzw organisationales Commitment in engem Zusammenhang mit seitens der Organisation wünschenswerten Outcome-Variablen wie z.B. Kündigungsabsicht, Absentismus, Organizational Citizenship Behaviour (Organ, 1990) und Arbeitsleistung, d.h. im weitesten Sinne mit der Produktivität der Mitarbeiter. Gerade was die hohen direkten und indirekten Kosten von ungewollter Fluktuation betrifft, gibt Cascio (1991, S. 19-79) eine umfassende und detaillierte Übersicht. Auf die negativen sozialen Folgen von ungewollter Fluktuation wie z.B. Unruhe im Unternehmen, Kundenabwanderung, ggf. sogar Imageverlust des Unternehmens macht Fluck (1992, S. 24 ff.) aufmerksam. Insbesondere bei kleinen Familienunternehmen sei Fluktuation demnach schädlich. In anderen Fällen ist ein moderates Fluktuationsmaß sogar positiv im Sinne einer "Blutauffrischung", und erst bei einer Fluktuationsrate von mehr als ca. 5-8% nachteilig für das Unternehmen. Da die vielen Feinheiten der Commitmentforschung mit ihren konzeptuellen Ausdifferenzierungen für die vorliegende Studie leider etwas zu detailliert sind, wird sich die

Berücksichtigung dieses Punktes im Screeningsinstrument lediglich sehr grob in der Frage nach Fluktuationsrate und Arbeitszufriedenheit niederschlagen. Metaanalysen haben hier einen Zusammenhang gezeigt (Carsten & Spector, 1987; Hom & Griffeth, 1995; Steel and Ovalle, 1984; alle drei zitiert nach Rust & Stewart, 1996, S. 63)

2.3.3 Empirische Studien zur Insolvenzforschung

In einer repräsentativen empirischen Analyse der Insolvenzursachen von 2300 mittelständischen Insolvenzfällen aus dem gesamten damaligen Bundesgebiet machte Reske (1978) neben der Ermittlung der wichtigsten Insolvenzursachen bereits auf die Interdependenzen zwischen den Ursachen aufmerksam:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Schematische Darstellung der Interdependenzen zwischen den Entstehungsbereichen betrieblicher Insolvenzursachen (Reske, 1978, S. 59)

Es stellte sich heraus, dass eine Vielzahl von Risikofaktoren zur Insolvenz eines

Unternehmens beitragen kann. Die Forschungsbefunde zusammenfassend, führt Reske in den drei Bereichen (innerbetrieblich, zwischenbetrieblich und überbetrieblich) folgende empirisch ermittelten Übersicht über die Hauptursachen von Unternehmensinsolvenzen an:

Tabelle 4: Ü bersichtüber empirische Hauptursachen für Unternehmensinsolvenzen (Reske, 1978, S. 57-58):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Parallelen zu den Erkenntnissen der Erfolgsfaktorenforschung werden in der näheren Beschreibung einzelner Variabeln deutlich, beispielsweise zur Variablen "Betriebsführung" schreibt Reske:

Von ausschlaggebender Bedeutung im betrieblichen Insolvenzprozeß war ferner in zahlreichen Fällen (23,6%) die Tatsache einer unzureichend 'informierten' Unternehmensführung. Der mangelhafte Informationsgrad erstreckte sich auf das innerbetriebliche Geschehen, im stärkeren Maße aber auf relevante Markt- und Umweltdaten. Als Gründe der unzureichenden Informiertheit lassen sich

- Schwierigkeiten in der Beschaffung von Informationen,
- Unbewußte Unterlassungen der Beschaffung von Informationen, da die Zweckeignung der Informationen übersehen wurde, und
- Bewußter Verzicht auf die Beschaffung von Informationen aus Kostengründen anführen. Die außergewöhnliche Bedeutung eines ungenügenden Informationsstandes der Unternehmensführung kommt nicht zuletzt auch in der ermittelten Gewichtung von . . . zum Ausdruck Es ist weiterhin deutlich zu erkennen, daß sich ein unzureichender Informationsstand der Unternehmensführung in größeren Betrieben (ab 20 Beschäftigten) verhängnisvoller auswirkt als in kleineren Betrieben. (Reske, 1978, S. 63/65)

Weitere Erkenntnisse der Studie lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Die größte Häufigkeit innerhalb der Betriebsstruktur als insolvenzverursachender Faktor weisen Schwierigkeiten durch Unterkapitalisierung --d.h. vor allem der Mangel an einer ausreichenden Eigenkapitaldecke-- auf. (52,3% aller Betriebe, und nach Wirtschaftsbereichen gesplittet sogar 65,9% der Dienstleistungsbetriebe)
- Generelle Mängel in der Betriebsstruktur wiesen --nach Rechtsform gegliedert-- "nur" 55,1% der Einzelunternehmungen auf, gegenüber 67,3% aller erfassten GmbH's und sogar 81,3% aller GmbH & Co.KG's.
- Mit steigender Betriebsgröße wachsen die Schwierigkeiten im Beschaffungsbereich: In der Betriebsgrößenklasse von 1-4 Beschäftigten war die Beschaffung bei nur 20,5% der Betriebe insolvenzverursachend, bei Betrieben mit mehr als 100 Beschäftigten jedoch bei 44,4%.
- An erster Stelle der insolvenzverursachenden Faktoren im Bereich "Betriebsleistung" stehen mit 31,9% "Kapazitätsprobleme im weitesten Sinn", d.h. Probleme infolge von Mißverhältnissen von vorhandenem zu benötigten Personal oder Sachanlagen. Bei 16,7% der Betriebe waren die aufgebauten Kapazitäten nur unzureichend ausgelastet.
- Mangelnde Praxiserfahrung der Unternehmensleitung war bei 14% mit einer überdurchschnittlichen Gewichtung insolvenzverursachend.
- Ein zu schnelles Wachstum sowohl in Industriebetrieben als auch im Dienstleistungsbereich ist ein weiterer wichtiger Insolvenzpunkt: Bei 21,6% der Industriebetriebe und sogar 25% der Betriebe im Dienstleistungssektor wurde eine Insolvenz durch eine zu schnelle Expansion herbeigeführt: "Aus den den Akten beiliegenden Berichten der Konkursverwalter geht klar hervor, daß die günstige Wachstumsatmosphäre der vergangenen Jahre bei vielen Unternehmern einen trügerischen Fortschrittsglauben aufkommen ließ." (Reske, 1978, S.88)

Für eine umfassende Darstellung des Datenmaterials und der einzelnen Ergebnisse wird im weiteren auf Reske (1978) verwiesen.

Die Ergebnisse dieser repräsentativen Studie sind in einzelnen Unterbereichen in vielen nachfolgenden Studien bestätigt worden (Albach, 1989; Töpfer, 1985, 158-186). Insbesondere Albach (1989) hat sich ausgiebig mit Risikofaktoren mittelständischer Unternehmen beschäftigt. Er macht ausserdem auf die Bedeutung der personellen Kontinuität in der Unternehmensführung (Nachfolgeregelung), aber auch bei den Mitarbeitern aufmerksam. (Albach,1989, S.94 ff.)

In der Erhebung von Daschmann (1994) wurden die Geschäftsführer von 253 Unternehmen zu Ihrer subjektiven Einschätzung der Bedeutung von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren befragt. Auch hier stand der Punkt "Führungsnachfolge" an erster Stelle, gefolgt von "Konjunkturentwicklung", wobei es eine interessante Aufteilung dieser Einschätzung zwischen erfolgreichen und nicht-erfolgreichen Unternehmen gab: Die nichterfolgreichen Unternehmen machten für ihren Misserfolg häufiger externe Umweltbedingungen wie Konjunktur-, Branchenentwicklung oder Kapitalmangel verantwortlich. Dieser Befund knüpft offensichtlich an die Differentielle Persönlichkeitsforschung von Unternehmensgründern an:

Internal locus of control and self-efficacy are also closely related to the domain of entrepreneurship. Internally controlled business owner's belief that they are in control of business outcomes instead of chance events. Brockhaus (1980) showed that successful entrepreneurs had significantly more internal control believes than unsuccessful entrepreneurs. (Rauch, 2000, S. 101)

2.4 Vorbereitung der Banken auf die Anforderungen von Basel II

2.4.1 Anforderungen des IRB-Ansatzes: Methode der Banken zur Generierung aussagekräftiger Ratingkriterien

Bei der Messung des Kreditrisikos eines Schuldners hat die Bank die Wahl zwischen drei Methoden. Sie kann sich auf die Einschätzung einer anerkannten Ratingagentur verlassen (Standardansatz), oder sie baut ein internes Ratingssystem auf, das verschiedenen Gütekriterien (z.B. hinsichtlich prognostischer Validität, Ermittlung weiterer Risikoparameter etc.) genügen muss. Da die Bankenaufseher darauf setzen, die institutsinterne Risikosteuerung zu verbessern, gilt ein entsprechendes Anreizsystem: Wer den ausgefeilten internen Ansatz nutzt, muss für einen Kreditnehmer weniger Kapital aufbringen als bei der entsprechenden Risikoklasse im Standardansatz. Diese Variante ist für viele Bankenverbände attraktiv, jedoch auch mit hohen Auflagen seitens der BIZ verbunden: Die Bank muss nachweisen können, dass sie ihre bestehenden Ratingsysteme auf die Anforderungen von Basel II angepasst hat, d.h. dass sie in der Lage ist, der ersten "Säule" von Basel II Rechnung zu tragen: Definition und Einteilung von Bonitätsklassen über die erwarteten Ausfallraten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Die drei "S ä ulen" von Basel II zur Absicherung der Stabilit ä t des nationalen und internationalen Bankensystems (Schneck, 2003, S. 12)

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1 Diese Empfehlungen haben zwar keinerlei originär rechtsverbindlichen Charakter, jedoch werden die Richtlinien meist unverändert durch die europäische Komission in EU-Recht übernommen, wodurch die Mitgliedsstaaten dann zur Übernahme der Richtlinien in nationales Recht verpflichtet sind. In Deutschland passiert dies z.B. durch Änderungen und Ergänzungen im Kreditwesengesetz, in Verordnungen und in den Grundsätzen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht. (s. Schneck 2003) Dadurch werden diese Richtlinien letztlich auch für kleinere Kreditinstitute ohne internationales Tätigkeitsfeld verbindlich.

2 bislang wurde die Eigenkapitalunterlegung nach einem Standardsatz nach den Richtlinien von 1988 berechnet (8 Cent für jeden verliehenen Euro) und ohne den differenzierten Blick auf das Ausfallrisiko. Zu dem damit verbundenen Dilemma für die Banken s. Schneck (2003) Aufsatz „Basel II: die neue Eigenkapitalvereinbarung der Banken“ S. 5 ; www.schneck-rating.de (Zugriff am 26.06.2003)

3 Natürlich gab es auch vorher schon insbesondere theoretische Ansätze, z.B. Daniel (1961) mit seinen „success factors“ für betriebliche Informationssysteme, oder Rockart (1979) mit seinem „Critical Success Factor“-Ansatz; eine rasche Zunahme von Konzepten und insbesondere von empirischen Studien erfolgte aber erst ab den 80er Jahren

Details

Seiten
162
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638238762
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v19839
Institution / Hochschule
Universität Bielefeld – Fakultät für Psychologie
Note
1,0
Schlagworte
Entwicklung Validierung Screeninginstrumentes Unternehmen Basel

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Titel: Entwicklung und Validierung eines Screeninginstrumentes für kleine und mittelständische Unternehmen für Basel II