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Blue Ocean Strategy: Vorstellung, Vergleich und Anwendung

Bachelorarbeit 2011 62 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Motivation und zentrale Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.2 Wie Strategien entstehen
2.3 Wie Wettbewerbsvorteile entstehen

3 Etablierte Strategien
3.1 Marktorientierte Strategie
3.1.1 Konzeptioneller Ansatz
3.1.2 Branchenstrukturanalyse von Porter
3.1.3 Generische Wettbewerbsstrategien von Porter
3.2 Ressourcenorientierte Strategie
3.2.1 Konzeptioneller Ansatz
3.2.2 Kernkompetenzansatz von Prahalad und Hamel

4 Blue Ocean Strategy
4.1 Grundlagen
4.1.1 Empirisches Fundament
4.1.2 Nutzeninnovation als Grundbaustein
4.1.3 Abgrenzung blauer Ozeane von roten Ozeanen .
4.1.4 Bedeutung blauer Ozeane in der Praxis
4.2 Werkzeuge zur Erschließung blauer Ozeane
4.2.1 Strategische Kontur
4.2.2 Vier-Aktionen-Format
4.2.3 Fokus, Divergenz und überzeugender Slogan . .
4.3 Weg der strategischen Planung blauer Ozeane
4.3.1 Blaue Ozeane finden und maximieren
4.3.2 Strategisch richtig Vorgehen
4.3.3 Blaue Ozeane umsetzen

5 Kritische Analyse der BOS
5.1 Vergleich mit dem marktorientierten Ansatz
5.2 Vergleich mit dem ressourcenorientierten Ansatz
5.3 Grundlegende Schwachstellen der BOS

6 Fallstudie einer BOS
6.1 Projekt myGEOS
6.2 Strategisches Profil von myGEOS
6.3 Suchpfade in den blauen Ozean
6.4 Vier-Aktionen-Format zur neuen Nutzenkurve
6.5 Gelingt mit myGEOS die Eroberung eines blauen Ozeans?

7 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 Einordnung der Strategie im Unternehmen

2 Erfolgsquellen relevanter Strategien

3 SCP-Paradigma

4 RCP-Paradigma

5 VI-Paradigma

6 Performance in roten und blauen Ozeanen

7 Strategische Kontur der US-amerikanischen Weinbranche

8 Strategische Kontur von (yellow tail)

9 Das Potential der Nicht-Kunden

10 Aktuelle Strategische Kontur

11 ERSK-Quadrat für myGEOS

12 Neue Nutzenkurve von myGEOS

1 Einführung

1.1 Motivation und zentrale Zielsetzung der Arbeit

„ Are you true blue or bloody red? “ 1

Diese Frage begleitet einen neuen Strategieansatz, der 2005 von den Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne vorgestellt wurde - die Blue Ocean Strategy (BOS). Die Autoren des gleichnamigen Buchs beschreiben, wie durch Nutzeninnovationen für den Kunden neue Märkte, sogenannter (sog.) blaue Ozeane, erobert werden können. Der Strategieansatz hat nicht nur die Diskussionen über erfolgreiche Strategien in Zeiten globaler Vernetzung und Wissensverbreitung weiter entfacht, sondern seitdem eine enorme Popularität erlangt. Neben den zahlreichen Befürwortern, gibt es auch Gegner des Ansatzes. Sie kritisieren den BOS-Ansatz als unvollständig, nicht wissenschaftlich und teilweise sogar gefährlich.

Unter dieser Ausgangssituation werden in der Arbeit drei Schwerpunkte gesetzt:

1. In Anlehnung an das Buch der beiden Autoren wird der neue Ansatz vorgestellt.
2. Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu etablierten Strategieansätzen werden herausgearbeitet und die BOS wird einer kritischen Analyse unterzogen.
3. Im Rahmen einer Fallstudie wird für das Projekt myGEOS eine BOS erarbeitet. Das Hauptaugenmerk liegt auf dem theoretischen Teil der Arbeit. Durch eine kritische Analyse soll die Lücke zwischen traditionellen Strategieansätzen und dem neuen Ansatz der BOS geschlossen werden. Die Identifikation der Schwachstellen soll eine Beurteilung der BOS ermöglichen. Der abschließende empirische Teil wird ihre Anwendbarkeit überprüfen

1.2 Aufbau der Arbeit

Abschnitt 2 soll den strategischen Kontext dieser Arbeit definieren und dadurch das für die Arbeit notwendige strategische Verständnis legen. In Abschnitt 3 werden die wichtigsten Strategieansätze der vergangenen Jahrzehnte kurz vorgestellt, einschließ- lich der vorwiegend verwendeten Analysewerkzeuge. Dies dient der Vorbereitung einer kritischen Analyse der BOS in Abschnitt 5. Abschnitt 4 befasst sich ganz mit dem neuen Strategieansatz: Grundbausteine und Analysewerkzeuge werden vorgestellt und damit der Weg von der Formulierung zur Umsetzung der Strategie progressiv beschritten. Zur Veranschaulichung werden einige Praxisbeispiele erläu- tert. In Abschnitt 6 wird der Strategieansatz im Zuge einer Fallstudie in das Projekt myGEOS integriert. Schlussbetrachtung und Ausblick runden die Arbeit ab.

2 Grundlagen

2.1 Begriffsdefinitionen

Strategie

In dieser Arbeit wird Chandlers Definition von „Strategie“ herangezogen, der unter einer Strategie die Bestimmung langfristiger Ziele eines Unternehmens versteht, mitsamt notwendiger Anpassung der Handlungen und Verteilung der Ressourcen, um die Ziele zu erreichen.2 Mit der Wahl eines „engen“ Strategiebegriffs wird auf den Prozess der Formulierung der Ziele verzichtet.3 Betrachtet werden nur Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien, die sich auf das gesamte Geschäftsfeld auswirken. Entstandene Strategien sind als beabsichtigtes Ergebnis eines formalen und rationalen Planungsprozesses zu verstehen.4 Unbeabsichtigte Strategien5 werden in dieser Arbeit nicht behandelt.

Wettbewerbsvorteil

Ein Unternehmen hat einen „Wettbewerbsvorteil“ wenn es in der Lage ist, eine nachhaltig höhere Rentabilität als seine Konkurrenten zu erreichen.6

Innovation

Es müssen zwei Arten von „Innovationen“ unterschieden werden. Innovation infolge eines technologischen Fortschritts und Innovation dank einer neuartigen Kombinati- on betrieblicher Aktivitäten. Diese Arbeit bezieht sich i.d.R. auf die Innovation durch Neukombination. Nur in einzelnen, explizit ausgewiesenen Textpassagen wer- den technische Innovationen erwähnt. In Unterunterabschnitt 4.1.2 ist zusätzlich von „Nutzeninnovationen“ die Rede. Nutzeninnovationen werden ebenfalls durch Neukombination erreicht und haben den Zweck sowohl Kunden, als auch dem Un- ternehmen einen Nutzengewinn zu verschaffen. Ohne einen erkennbaren Nutzen, handelt es sich um rein technologische Innovationen.7

2.2 Wie Strategien entstehen

Wie die Strategie im Unternehmen anhand von Hierarchie, Planungszeitraum und Konkretisierungsebene einzuordnen ist, veranschaulicht Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung der Strategie im Unternehmen (eigene Darstellung)8

Den Anfang macht die Mission. Sie beinhaltet langfristige Absichten, wie die For- mulierung der Tätigkeitsfelder oder Grundwerte.9 Im Einklang mit der Mission werden anschließend spezifische Ziele von der Unternehmensführung formuliert, die es durch Entwicklung entsprechender Strategien zu erreichen gilt.10 Letztere entste- hen im Rahmen der strategischen Planung und sind damit Aufgabe des strategischen

Managements, ebenso wie ihre Umsetzung innerhalb der operativen Planung. Die Strategieentwicklung durchläuft einen mehrstufigen Prozess.11 Zunächst werden mit Hilfe einer strategischen Analyse die externen Chancen und Risiken des Geschäftsfel- des (Umweltanalyse), sowie die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens (Unternehmensanalyse), gegenüber historischen Werten, erfolgskritischen Faktoren und Konkurrenten, analysiert.12 Die Erkenntnisse können im Rahmen einer SWOT- Analyse zusammengeführt werden, um Erfolgspotentiale zu erkennen und daraus mögliche strategische Optionen abzuleiten.13 Aus den Strategieoptionen wird die beste Alternative ausgewählt. Auswahlfaktoren sind neben Umsatz und Rentabilität auch der Einklang mit Kultur und Mission des Unternehmens. Außerdem muss die gesellschaftliche und ethische Vertretbarkeit der Strategie sichergestellt sein.14 Formulierte Strategien können auf interne (Mitarbeiter) und externe (Partner, Kun- den) Widerstände treffen und noch während der Umsetzung scheitern. Dies zu verhindern ist eine weitere Aufgabe des strategischen Managements. Es kontrolliert den gesamten Entwicklungsprozess und entscheidet mit der Wahl der Strategie, wie Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen geschaffen werden können.15

2.3 Wie Wettbewerbsvorteile entstehen

Wettbewerbsvorteile können externen, als auch internen Quellen zugeordnet wer- den.

Um durch externe Veränderungen Wettbewerbsvorteile zu generieren, gilt es Diffe- renzierungseffekte, welche durch Heterogenität bei Ressourcen und Fähigkeiten oder strategischer Positionierung gegeben sind, auszunutzen. Wichtig ist außerdem, wie schnell das Unternehmen auf veränderte Umweltbedingungen reagieren kann. Vor- aussicht ist ein entscheidender Faktor, damit ein Unternehmen rasch und adäquat auf verkürzte Lebenszyklusphasen, veränderte Kundenanforderungen und einen Wandel in der Wettbewerbsstruktur reagieren und seine Strategie entsprechend ausrichten kann.t auch der Einklang mit Kultur und Mission des Unternehmens. Außerdem muss die gesellschaftliche und ethische Vertretbarkeit der Strategie si- chergestellt sein.16 Im Zuge der Globalisierung und des informationstechnologischen Fortschritts wird die Ressource Information für die Prognose von Entwicklungen immer wichtiger, ebenso wie eine flexible Antizipation dieser Entwicklungen.17 Ex- terne Wettbewerbsvorteile müssen durch den Aufbau von Marktbarrieren geschützt werden.

Interne Wettbewerbsvorteile entstehen durch das Innovationspotential des Unterneh- mens. Einerseits können neue Produkte oder Prozesse aus neu erschlossenem Wissen entstehen, andererseits aus einer Neukombination von existierendem Wissen.18 I. d .R. ist nur die Neukombination nachhaltig, da sie eine Differenzierung in mehreren

Faktoren bedeutet und nicht leicht zu durchschauen ist. Demgegenüber betreffen technologische Innovationen meist nur einen Faktor und können leichter von den Wettbewerbern imitiert werden.19 Entsteht durch eine Innovation ein neuer Markt bringt dies dem Pionier einen Wettbewerbsvorteil in Form einer Monopolstellung.

Entscheidend ist, inwiefern das Monopol verteidigt werden kann.

Abbildung 2 zeigt, aus welcher Quelle nachfolgend vorgestellte Wettbewerbsstrategien ihre Wettbewerbsvorteile beziehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erfolgsquellen relevanter Strategien (eigene Darstellung)

3 Etablierte Strategien

3.1 Marktorientierte Strategie

3.1.1 Konzeptioneller Ansatz

Der marktorientierte Ansatz20 basiert auf industrieökonomischen Erkenntnissen. Aus- gangspunkt des marktorientierten Ansatzes ist die Betrachtung des Absatzmarktes, gefolgt von der Ableitung der Handlungsmöglichkeiten (Outside-in-Perspektive).21 Die Struktur (structure) des Marktes beeinflusst nach Porter restriktiv das Wett- bewerbsverhalten (conduct) und bestimmt gemeinsam mit der gewählten Wettbewerbsstrategie den Unternehmenserfolg (performance).22 Das Structure-Conduct- Performance (SCP)-Paradigma23 veranschaulicht diesen Prozess:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: SCP-Paradigma (eigene, modifiziert Erweiterung)24

Die exogen gegebene Marktstruktur war lange Zeit der dominierende Erfolgsfaktor.25 Nachdem Studien26 den endogenen Einfluss des Wettbewerbsverhaltens belegen konnten, gelten heute Marktstruktur und Wettbewerbsverhalten als gleichwertig.27 Die zwei entscheidenden Analysewerkzeuge des marktorientierten Ansatzes sind Porters Branchenstrukturanalyse, zur Bewertung der Marktattraktivität und seine generischen Wettbewerbsstrategien für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen.28

3.1.2 Branchenstrukturanalyse von Porter

Die Branchenstrukturanalyse liefert Informationen über die Wettbewerbsstruktur der eigenen beziehungsweise (bzw.) angestrebten Branche. Porter zufolge bestimmten fünf grundlegende Kräfte die Intensität des Wettbewerbs innerhalb einer Branche:

- Aktuelle Wettbewerber
- neue Konkurrenten
- Macht der Abnehmer
- Macht der Lieferanten
- Substitute

Es gilt die Regel: Je höher die Intensität des Wettbewerbs, desto niedriger fallen die langfristig erzielbaren Durchschnittsrenditen aus und desto unattraktiver ist die Branche.29 Die Branchenstrukturanalyse dient als Entscheidungshilfe für oder gegen ein Geschäftsfeld. Weiterhin identifiziert sie marktbezogene Erfolgspotentiale.30 Die Branchenstrukturanalyse kann also sowohl zur besseren Positionierung, als auch zur Suche attraktiverer Branchen herangezogen werden.31 Sie bildet das Grundgerüst, auf dem Unternehmen aufbauen und ihre künftige Strategie formulieren können.32

3.1.3 Generische Wettbewerbsstrategien von Porter

In einem zweiten Schritt, wird anhand der strategischen Handlungsoptionen das Wettbewerbsverhalten formuliert. Porter bietet drei sog. generische Wettbewerbss- trategien an. Das Unternehmen kann entscheiden zwischen Kostenführerschaft, Differenzierung oder einer Nischenstrategie. Ziel ist es sich so zu positionieren,

3.1 Marktorientierte Strategie

dass die fünf Wettbewerbskräfte abgewehrt und Wettbewerbsvorteile, gegenüber der Konkurrenz aufgebaut werden können.33 Bei der Kostenführerschaft dreht das Unternehmen an der Preisschraube des Preis-Leistungs-Verhältnisses. Die gesamte Wertschöpfungskette, von der Eingangslogistik bis zum Vertrieb, wird auf Kosten- sparpotentiale untersucht, um die Produktionskosten zu senken.34 Allerdings dürfen diese Kosteneinsparungen nicht zu Lasten von Service- und Qualitätsstandards gehen.35

Desweiteren kann eine Differenzierung des Angebots36 angestrebt werden. Im Ge- gensatz zur vorherigen Strategie wird bei gleichbleibender Kostenstruktur an der Leistungsschraube gedreht. Ziel ist es, bei allen Wettbewerbsfaktoren eine höhere Angebotsebene zu bieten, als die Konkurrenz. Verbesserungspotentiale werden bei Technologie, Qualität, Design, im Kundendienst oder Händlernetz gesucht.37 Wichtig ist ein höherer Nutzen für den Kunden, da er sonst nicht bereit ist, den höheren Preis zu bezahlen.38

Gelingt keine branchenweite Positionierung, rät Porter zu einer Nischenstrategie.

Durch Konzentration auf spezielle Marktsegmente, kann ein Unternehmen auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Wünsche seiner Kunden gezielter eingehen. Eine Segmentierung findet zumeist bei Produkten, Kundengruppen oder Regionen statt.

Durch ein differenzierteres oder kostengünstigeres Angebot kann ein Unterneh- men in seinem Marktsegment Wettbewerbsvorteile gegenüber branchenweit tätigen Konkurrenten aufbauen.39

Porter ist der Ansicht, dass ein Unternehmen Kostenführerschaft und Differenzierung nicht gleichzeitig verfolgen kann, da dies zu Koordinationsmängeln und Inkonsisten- zen innerhalb der Wertschöpfungskette führt.40 Gelingt keine eindeutige strategische Positionierung läuft ein Unternehmen Gefahr, „zwischen den Stühlen“ zu landen und bei geringen Profiten ums Überleben kämpfen zu müssen.41 Ein Wechsel der strate- gischen Gruppe oder der Versuch erfolgreiche Strategien zu kopieren, ist auf Grund von Mobilitätsschranken und der Komplexität von Wertschöpfungsketten nicht nur schwierig, sondern auch mit hohen Kosten verbunden.42 Die Handlungsoptionen eines Unternehmens sind deshalb oftmals stark beschränkt.

Die Unvollständigkeit des marktorientierten Ansatzes wird von den Verfechtern des ressourcenorientierten Ansatzes kritisiert. Branchenstrukturanalyse und Strategie- wahl orientieren sich ausschließlich an der Rendite der Branche bzw. strategischen Gruppe43. Eine Bewertung der Unternehmensangebote oder -ressourcen findet nicht statt.44

3.2 Ressourcenorientierte Strategie

3.2.1 Konzeptioneller Ansatz

Der ressourcenorientierte Ansatz45 entstand, nachdem spezifischen Unternehmens- merkmalen eine größere Bedeutung zugesprochen wurde.46 Der Ansatz ist dem marktorientierten insofern gegenübergestellt, dass ein Wechsel von der Outside-in- Perspektive zu einer aktiveren Inside-out-Perspektive vollzogen wird. Wettbewerbs- vorteile werden mit der Qualität der unternehmenseigenen Ressourcen begründet.

Deren Aufbau und Weiterentwicklung zu neuartigen Ressourcen soll in technologischen Innovationen münden.47

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: RCP-Paradigma (eigene Erweiterung)48

Ressourcen sind im betriebswirtschaftlichen Sinne alle materiellen und immateriellen Güter, Fähigkeiten, Systeme und Organisationsprozesse, über die ein Unterneh- men verfügt, inklusive der Fähigkeit sie zu nutzen.49 Schwierigkeiten ergeben sich bei der Bewertung der Ressourcen, insbesondere bei Humankapital oder intan- giblen Ressourcen. Eine mögliche Herangehensweise ist das value, rarity, imitability, organization(VRIO)-Modell von Barney. Es überprüft jede Ressource darauf, ob sie Nutzen (value) stiftet, knapp ist (rarity), wie einfach sie imitiert (imitability) und im Unternehmen eingesetzt werden kann (organization).50 Das Wettbewerbsverhalten resultiert aus den vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten. Es definiert wie diese eingesetzt werden. Mit dem richtigen Ressourceneinsatz, kann ein Unternehmen auch auf vermeintlich unattraktiven Märkten hohe Renditen erzielen.51 Marktunvoll- kommenheit, insbesondere durch unterschiedliche Informationen und Fähigkeiten, sorgen für die Möglichkeit, spezifische Ressourcen aufzubauen, die nur schwer zu imitieren und deshalb besonders nachhaltig sind.52

3.2.2 Kernkompetenzansatz von Prahalad und Hamel

Beim Kernkompetenzansatz stehen zu Kernkompetenzen aggregierte Bündel von Ressourcen und Fähigkeiten im Mittelpunkt.53 Kernkompetenzen entstehen durch einen kollektiven Lernprozess im Unternehmen, der ständig verbessert und erweitert wird.54 Sie ermöglichen ein effektives und zielgerichtetes strategisches Handeln und versetzen das Unternehmen so in die Lage, besser und kostengünstiger neue Produk- te, Technologien oder funktionale Verbesserungen zu realisieren.55 Kernkompetenzen lassen sich zu Kernprodukten kombinieren, aus denen dann die Endprodukte fol- gen.56 Wettbewerbsvorteile, insbesondere ein höherer Nutzen beim Kunden werden als logische Folge des Prozesses gesehen. Prahalad und Hamel sehen in der Entwick- lung der Kernkompetenzen den Schlüssel zu einer nachhaltigen Erschließung neuer Märkte.57 Gerade in der aktuellen Forschung gibt es Bestrebungen, marktorientierten und ressourcenorientierten Ansatz, über die Kernkompetenzen, miteinander zu kombinie- ren.58 Ein Beispiel hierfür ist das Gegenstromverfahren.59 Die interne Betrachtung und Bündelung von Ressourcen und Fähigkeiten umfasst den ressourcenorientier- ten Teil des Konzepts, gefolgt vom marktorientierten Teil: Der Umsetzung in ein Marktangebot, das einen wesentlichen Kundennutzen erzeugt.60

4 Blue Ocean Strategy

4.1 Grundlagen

4.1.1 Empirisches Fundament

Die BOS ist das Ergebnis einer 15 Jahre dauernden empirischen Studie. Kim und Mauborgne untersuchten 150 strategische Entscheidungen, der letzten 120 Jahre.

Die Studie umfasste über 30 Branchen und 100 Unternehmen, darunter bekannte Unternehmen wie Ford, Apple, Bloomberg und Starbucks.61 Kim und Mauborgne erkannten ein gemeinsames Muster im strategischen Vorgehen62 erfolgreicher Un- ternehmen und ermittelten daraus einen normativen Weg zur Entwicklung einer BOS.

4.1.2 Nutzeninnovation als Grundbaustein

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: VI-Paradigma (eigene Darstellung)

Ziel einer BOS ist es, dem Wettbewerb mit Hilfe einer Nutzeninnovation auszu- weichen und dadurch neues profitables Wachstum zu realisieren. Dazu ist eine Verknüpfung der Innovation mit Nutzen-, Preis- und Kostenpositionen notwendig.

Gelingt die Kombination, kann den Kunden ein Nutzengewinn durch die Differen- zierung des Angebots geliefert werden und das Unternehmen kann gleichzeitig seine eigenen Kosten senken. Je mehr beide Hebel bedient werden können, desto größer ist die Nutzeninnovation.63 Sie bildet die Grundlage für eine Eroberung neuer Märkte. Kim und Mauborgne nennen diese neuen Märkte blaue Ozeane64.

4.1.3 Abgrenzung blauer Ozeane von roten Ozeanen

Heute bestehende bzw. bekannte Märkte nennen Kim und Mauborgne rote Ozeane. Sie zeichnen sich durch Konkurrenz, sowie eine bereits erhöhte Marktsättigung aus und sind geprägt von Preisschlachten und Leistungskämpfen. Es besteht ein Trade-off zwischen Nutzen- und Kostenaspekten.65 Charakteristisch für rote Ozeane ist eine geringe Angebotsdifferenzierung zwischen den Unternehmen.66 Vordefinierte Branchengrenzen sorgen für eine begrenzte und deshalb hart umkämpfte Nachfrageseite. In roten Ozeanen herrscht eine strukturalistische67 Auffassung: Nach Porter formen die fünf Wettbewerbskräfte die Strategie.68

Bei der Eroberung blauer Ozeane dominiert eine rekonstruktivistische Ansicht, d. h. die Strategie kann die Struktur beeinflussen. Marktgrenzen und Branchenstruktur lassen sich mit Hilfe einer BOS umgestalten. Entscheidend ist außerdem, dass es keinen direkten Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten gibt. Eine Differenzie- rung des Angebots bei gleichzeitiger Kostensenkung wird dadurch möglich. Blaue Ozeane sind heute noch nicht existente Märkte. Gelingt einem Unternehmen die Eroberung eines neuen Marktes, kann es als Pionier, die Spielregeln bestimmen.

[...]


1 Quelle [BS11].

2 Vgl. [CA62, S. 23].

3 Vgl. [KG00, S. 33f.].

4 Vgl. [AK85, S. 348].

5 Vgl. [MH78].

6 Vgl. [GN06, S. 289].

7 Vgl. [KM05, S. 12].

8 Vgl. [BJ97, S. 11].

9 Vgl. [BH08, S. 8].

10 Vgl. [BH08, S. 5].

11 Vgl. [KB97, S. 20].

12 Vgl. [BH09, S. 126f.].

13 Vgl. [SS00, S. 158].

14 Vgl. [SS00, S. 158].

15 Vgl. [HH08, S. 8f.].

16 Vgl. [GN06, S. 289f.].

17 Vgl. [PMa85].

18 Vgl. [GN06, S. 418].

19 Vgl. [BH01, S. 273].

20 Quelle [PM80].

21 Vgl. [BH09, S. 28].

22 Vgl. [PM00, S. 434].

23 Quelle [MA39] und [BJ68].

24 Vgl. [BH09, S. 30].

25 Vgl. [BH08, S. 38].

26 Vgl. [KG00, S. 119].

27 Vgl. [SN04, S. 44].

28 Vgl. [BF02, S. 37].

29 Vgl. [GH02, S. 3].

30 Vgl. [KG00, S. 121,129].

31 Vgl. [PM99, S. 66].

32 Vgl. [PM99, S. 37].

33 Vgl. [SN04, S. 45].

34 Vgl. [PM99, S. 76].

35 Vgl. [PM99, S. 71f.].

36 Mit Angebot ist nachfolgend der Unternehmensoutput gemeint, d. h. das vom Unternehmen angebotene Produkt oder die angebotene Dienstleistung mitsamt allen dazugehörenden Kompo- nenten.

37 Vgl. [PM99, S. 73f.].

38 Vgl. [HH08, S. 200].

39 Vgl. [PM99, S. 75f.].

40 Vgl. [PM99, S. 64-69], sowie Gegenposition von [HI88], „hybride“ Strategien und Unterab- schnitt 5.3 auf Seite 36.

41 Vgl. [PM99, S. 79].

42 Vgl. [KG00, S. 134].

43 Eine strategische Gruppe umfasst alle Unternehmen einer Branche mit derselben Strategie.

44 Vgl. [KG00, S. 139].

45 Quelle [PE59]; Weiterentwicklung durch [WE84], [RU84] und [BJ86].

46 Vgl. [HW89, S. 399].

47 Vgl. [BH09, S. 30f.].

48 Vgl. [BH09, S. 30].

49 Vgl. [BJ91, S. 101].

50 Vgl. [BJ91].

51 Vgl. [BF02, S. 38].

52 Vgl. [HH08, S. 101].

53 Vgl. [BH09, S. 32].

54 Vgl. [PH96, S. 314].

55 Vgl. [HH08, S. 101].

56 Vgl. [PH90, S. 85f.].

57 Vgl. [PH90, S. 80f.].

58 Vgl. [BH09, S. 33].

59 Vgl. [BK02, S. 441].

60 Vgl. [KH97, S. 88].

61 Vgl. [KM04].

62 Gesamtheit der Handlungen und Entscheidungen, durch die ein großes marktschaffendes Angebot gemacht werden kann.

63 Vgl. [KM05, S. 12].

64 Der Begriff „blaue Ozeane“ ist Kims und Mauborgnes kreierte Metapher für neue Märkte ohne Konkurrenz.

65 Vgl. [KM05, S. 17].

66 Vgl. [KM05, S. 4].

67 Vgl. [BJ68] und SCP-Paradigma.

68 Vgl. [PM07].

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Titel: Blue Ocean Strategy: Vorstellung, Vergleich und Anwendung