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Konzeption eines CRM-basierten operativen Vertriebscontrolling-Systems aus der Perspektive eines Vertriebsmanagers

Seminararbeit 2010 25 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Konzeption eines CRM-basierten operativen Vertriebscontrolling-Systems aus der Perspektive eines Vertriebsmanagers

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Rolle von CRM-Systemen für den Vertrieb

2. Grundlagen zu CRM-Systemen und dem Vertriebscontrolling
2.1 Customer Relationship Management
2.2 Vertriebsmanagement

3. Konzeption eines Vertriebscontrolling-Systems
3.1 Beteiligte Personengruppen
3.2 Anforderungen an das System
3.3 Relevante Informationen
3.4 Modell
3.5 Handlungsempfehlungen

4. Fazit

Quellen
Online Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Komponenten eines CRM-Systems

Abbildung 2: DuPont System of Financial Control

Abbildung 3: Berechnung Kundenzufriedenheitsindex

Abbildung 4: Auswahl der relevanten Kennzahlen aus dem DuPont Kennzahlensystem

Abbildung 5: Konzept für ein CRM-basiertes Vertriebscontrollingsystem

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ablauforganisation des Vertriebsprozesses

Tabelle 2: Ablauforganisation des Auftragabwicklungsprozesses

Tabelle 1: Struktur eines Vertriebs-Controlling-Kennzahlensystems

Tabelle 2: Marketing-Controlling-Erfolgskennzahlen

Tabelle 5: Auswahl der relevanten Kennzahlen aus dem Kennzahlensystem von Reichmann und Pallok

Abstract

Diese Seminararbeit hat zum Ziel, ein auf dem Customer Relationship Management (CRM) Ansatz basierendes operatives Vertriebscontrollingsystem aus der Perspektive eines Vertriebsmanagers zu konzipieren. Es wird zuerst der CRM-Ansatz sowie dessen Unterschied zu CRM-Systemen erläutert. Das Vertriebsmanagement wird theoretisch beleuchtet, wobei dessen Ziele erörtert werden und das operative Vertriebscontrolling vom strategischen abgegrenzt wird.

Mit dieser theoretischen Grundlage werden zuerst die beteiligten Personengruppen im Vertriebsprozess sowie deren Aufgaben identifiziert. Daraus werden Anforderungen, i.S.v. Kennzahlen und Anwendungen, an das System ermittelt und die relevanten Informationen beschrieben. Anschließend werden die Anforderungen und Informationen des operativen Vertriebscontrollings in ein, an allgemeine CRM-Systeme angelehntes Modell untergebracht. Anschließend werden Handlungsempfehlungen ausgesprochen, die den Einsatz sowie die Rahmenbedingungen eines solchen Systems verdeutlichen.

1. Rolle von CRM-Systemen für den Vertrieb

Für Unternehmen haben zwei Bereiche einen besonders hohen Stellenwert. Der Vertrieb als hochsensible Schnittstelle zum Kunden hat einen direkten und kurzfristigen Einfluss auf die Verbesserung des Umsatzes eines Unternehmens. Dies zeigt die Vertriebsstudie des Beratungsunternehmens OC&C Strategy Consultants unter mehr als 30 Entscheidern der führenden deutschen Konsumgüterhersteller. Demzufolge schreiben 61% der Befragten dem Vertrieb eine stark zunehmende Bedeutung für den Geschäftserfolg zu.[1] Dem folgt mit 32% das Customer Relationship Management (CRM).[2] Dass CRM eine bedeutende Rolle spielt, spiegelt sich auch in einer weiteren Studie wider. Im Rahmen des „Swiss CRM Forums 2009“ wurden 158 Entscheidungsträger nach der wirtschaftlichen Lage und ihren Investitionsvorhaben in Bezug auf CRM-Software befragt. Dabei gaben 55% der Befragten an, im Krisenjahr 2009 in CRM-Systeme zu investieren.[3] Beide Studien zeigen, dass CRM eine bedeutende Rolle zugesprochen wird.

Beim Vertrieb liegt die höchste Bedeutung der Betreuung der Bestandskunden und der Steigerung ihrer Performance. Danach liegt die Gewinnung von Neukunden in vorhandenen Vertriebsgebieten an zweiter Stelle. Somit liegt die größte Chance in der potentialgesteuerten Vertriebssteuerung.[4]

Bei Investitionen in CRM-Software wird auf bestimmte Aspekte geachtet. Laut der Umfrage des „Swiss CRM Forums 2009“ planen 34% der Befragten die Modernisierung oder Erweiterung eines bestehenden CRM-Systems.[5] Kriterien bei der Auswahl des Systems sind die Benutzerfreundlichkeit (60%) und ein modularer Aufbau der Lösung (56%).[6]

Widersprüchlich ist dagegen die Bedeutung die dem CRM von Vertriebsmanagern zugeschrieben wird. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Miller Heiman sehen nur 27% der Verkäufer einen Mehrwert für die Effektivität der Verkaufsprozesse.[7] Auf der anderen Seite messen 82% der befragten Top-Verkaufsorganisationen CRM im Vertriebsalltag eine entscheidende Bedeutung bei.[8] Daraus folgt, dass viele Unternehmen das Potential von CRM für den Vertrieb unterschätzen.

Für die Vertriebsleitung stellt sich im Hinblick auf das Controlling die Frage, ob die herkömmlichen Instrumente geeignet sind, die speziellen Problemstellungen des Vertriebs zu unterstützen. Welche technischen Möglichkeiten gibt es heute, die im Falle des operativen Controllings von Vertriebsseite aus nützlich sind?[9] Diese Seminararbeit soll die steigende Bedeutung des Vertriebs und von CRM-Systemen aufnehmen und in diesem Kontext ein Konzept für ein CRM-basiertes operatives Vertriebscontrolling-System entwickeln.

2. Grundlagen zu CRM-Systemen und dem Vertriebscontrolling

2.1 Customer Relationship Management

Im Folgenden wird das Customer Relationship Management erläutert. Dabei wird zwischen CRM als strategischer Ansatz und als Informationstechnologie differenziert.

2.1.1 CRM als Strategischer Ansatz

Customer Relationship Management als englischer Begriff wird als „Führen einer Kundenbeziehung“ übersetzt. Dabei geht CRM als strategischer Ansatz über die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen hinaus. Nach Hippner und Wilde wird CRM wie folgt definiert:

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“[10]

Als Strategie ist CRM ein langfristig angelegter Ansatz, um den Kunden an das Unternehmen zu binden. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien speichern und verarbeiten Kundendaten, um mit Ihnen die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen zu schaffen und zu vertiefen. CRM bietet dabei zwei Möglichkeiten. Erstens kann es als Technologie diese Daten so auswerten, dass das Marketing und der Vertrieb geeignete Maßnahmen finden können. Zweitens ermöglicht CRM für eine Maßnahme die geeigneten Kunden zu ermitteln. Ziel ist es letztlich mit diesen Maßnahmen Kunden zu gewinnen, zu binden oder zurück zu gewinnen.

Operatives, kollaboratives und analytisches CRM sind die drei Komponenten dieses Ansatzes. Das operative CRM befasst sich mit dem direkten Kundenkontakt, also dem Front-Office. Den Kundenbearbeiter soll das CRM beim Kontakt mit dem Kunden unterstützen. Beim kollaborativen CRM soll die Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen optimiert werden. Hierbei werden die Kommunikationskanäle gesteuert und unterstützt, um den Kundenkontakt möglichst effektiv und effizient zu gestalten. Für das analytische CRM werden Kundendaten erhoben und anwendungsorientiert ausgewertet. Es dient z.B. der effizienten Kampagnengestaltung oder der optimalen Marktsegmentierung. Bei dieser Analyse sollen Erkenntnisse gewonnen werden, um die Geschäftsprozesse zu optimieren. Dem analytischen CRM dient ein Data Warehouse, also eine zentrale Datensammlung, als Grundlage.[11]

2.1.2 CRM-Systeme

Ein CRM-System ist die praktische Umsetzung des Customer Relationship Managements mit Informationstechnologie. Hippner et al. bezeichnen CRM-Systeme als „technological enabler“ der CRM-Strategie, also als technologischen Ermöglicher.[12] Ein CRM-System ersetzt mit seinen Anwendungen Insellösungen aus den Bereichen Marketing, Vertrieb, Service, Internet und Call Center (etc.) durch eine koordinierte Systemlandschaft (siehe Abbildung 1). Beim operativen CRM werden alle Front-Office-Funktionen[13] unterstützt. Es werden sowohl die Customer Touch Points (Kundenkontaktstellen) als auch deren Kommunikationskanäle abgewickelt. Dabei werden alle Kundenkontaktstellen – die des Marketing, des Vertriebs und des Services – gesteuert und synchronisiert. Die dafür notwendigen Daten werden aus einer operativen Kundendatenbank bzw. einem Content-Management-System[14] bezogen. Anschließend ist eine Anbindung des operativen CRM an das Back-Office[15] notwendig, um verlässliche Angaben über z.B. Verfügbarkeit oder Lieferzeiten machen zu können.[16]

Das analytische CRM zeichnet Kundenkontakte und -reaktionen systematisch auf und wertet sie zur Optimierung der Front-Office-Prozesse aus. Die Analyse von Kundendaten wird von deren operativen Nutzung getrennt und entlastet so das Tagesgeschäft. Im Data Warehouse werden alle Daten aus den Front-Office-Prozessen gesammelt. Zum Aufdecken der in diesen Daten steckenden Informationen ist das On-Line Analytical Processing (OLAP) nötig.[17] Es ermöglicht die Darstellung von Kennzahlen, die auf bestimmte Kriterien heruntergebrochen werden – z.B. den Umsatz eines Außendienstmitarbeiters in einer Periode. OLAP-Systeme können allerdings nur vordefinierte Fragestellungen analysieren. Unbekannte, dennoch interessante Informationen lassen sich durch das Data Mining[18] aufdecken.[19]

Abbildung 1: Komponenten eines CRM-Systems

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hippner, Rentzmann und Wilde 2007, S. 48

2.2 Vertriebsmanagement

Der Vertrieb ist Teil der Wertschöpfungskette, welche aus Beschaffung, Produktion und Absatz besteht. Beim Vertrieb handelt es sich um die Tätigkeit, die zur Erfüllung der Absatzaufgabe dient und dabei Dienstleistungen und Sachgüter gegen Geld austauscht.[20] Unter Vertriebsmanagement im Sinne von Absatzkanalmanagement versteht man „die zielgerichtete Gestaltung des Flusses von Waren, Geldern und Informationen zwischen den Marktakteuren.“[21] Vereinfacht kann man den Vertrieb als die Schnittstelle der Wertschöpfungskette zum Kunden bzw. zu Absatzmärkten betrachten. Dabei gibt es für das Management Handlungsbedarf auf zwei Seiten – intern von Seiten des Unternehmens und extern von Seiten des Marktes. Die interne Seite dieser Schnittstelle wird durch die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service repräsentiert. Der ganzheitliche Ansatz definiert Vertrieb als „einheitliche Schnittstelle des Unternehmens zum Kunden“ und erweitert das Vertriebsmanagement auf das „Management der gesamten Kundenschnittstelle.“[22]

2.2.1 Ziele des Vertriebsmanagements

Das Vertriebsmanagement soll die beiden Seiten der Schnittstelle optimieren, wobei sein Ziel ist, die Bereiche der Kundenschnittstelle zu koordinieren. Probleme die gelöst werden sollen liegen insbesondere zwischen Marketing, Vertrieb und Service.[23] Darüber hinaus gibt es konkretere Ziele, die das Vertriebsmanagement verfolgt. Zum einen soll der Verkaufsprozess selbst optimiert werden. Dies ist allerdings ein kleiner Bestandteil des Vertriebsprozesses. Die Vorbereitung der Verkaufsaktivität ist weitaus umfangreicher als das Verkaufsgespräch selbst. Vorhergehende Tätigkeiten sind u.a. die Sammlung von Informationen, Identifikation von Interessen, Terminvereinbarung, Vorgespräche sowie Beratungen. Darüber hinaus geht auch die Nachbereitung des Verkaufsaktes. Vertriebsprozess wird in die Teilbereiche Pre-Sales-Phase, Sales-Phase und After-Sales-Phase unterteilt, wobei die Koordination dieser Teilbereiche das Ziel des Vertriebsmanagements darstellt.[24]

2.2.2 Operatives Vertriebscontrolling

Das Vertriebscontrolling im Allgemeinen ist das „Bereitstellen von steuerungs- und koordinationsrelevanten Informationen sowie die Schaffung von Rahmenbedingungen“, mit denen die Vertriebsaktivitäten auf das Erreichen der Gesamtunternehmensziele ausgerichtet werden.[25] Beim Vertriebscontrolling wird zwischen strategischem und operativen Vertriebscontrolling differenziert.

Die strategische Komponente soll dem Vertriebsmanager eine Hilfestellung bei der langfristigen Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten bieten. Es stellt die vorausschauende Komponente des Vertriebscontrollings dar, und zielt auf die langfristige Existenzsicherung.[26]

Das operative Vertriebscontrolling dagegen ist die zurückblickende Komponente. Seine Aufgabe ist die kurz- bis mittelfristige Sicherstellung der Vertriebseffizienz und hat als Ziel den Erfolg, die Rentabilität sowie die Liquidität. Seine messbaren Kennzahlen sind der Umsatz, die Kosten und der Gewinn. Dabei werden einige Objekte besonders analysiert – z.B. Vertriebseinheiten, Produkteinheiten/-linien, Kunden/-gruppen, Mitarbeiter/-gruppen und Vertriebswege. Es werden insbesondere – aber nicht nur – Daten aus dem internen Rechnungswesen herangezogen. Wichtig ist auch, dass nicht nur ökonomische Größen von Bedeutung sind, sondern auch weiche Faktoren einen Einfluss haben.[27] Größen wie z.B. Umsatz, Kosten und Gewinn sind objektivierbar, und daher von vorrangiger Bedeutung.

[...]


[1] Vgl. Absatzwirtschaft Online 2009b

[2] Vgl. Absatzwirtschaft Online 2009b

[3] Vgl. Absatzwirtschaft Online 2009a

[4] Vgl. Absatzwirtschaft Online 2009b

[5] Vgl. Absatzwirtschaft Online 2009a

[6] Vgl. Absatzwirtschaft Online 2009a

[7] Vgl. Willyie 2009, Computerwoche Online

[8] Vgl. Willyie 2009, Computerwoche Online

[9] Vgl. Pufahl 2006, S. 12

[10] Vgl. Hippner und Wilde 2002, S. 6 ff zitiert nach Hippner 2007, S. 18

[11] Vgl. Helmke et al. 2008, S. 12 f.

[12] Vgl. Hippner, Rentzmann und Wilde 2007, S. 47

[13] D.h. Marketing-, Vertrieb-, Serviceprozesse

[14] Lt. Gabler Wirtschaftslexikon Online (2009) ist ein Content Management System (CMS) ein „Redaktionssystem, mit dessen Hilfe der Inhalt z.B. von Websites verwaltet wird. Dabei erfolgt eine Trennung von eigentlichem redaktionellem Inhalt und dem Layout, sodass sowohl Inhalt als auch Layout getrennt voneinander verändert werden können, ohne in den jeweils anderen Bereich eingreifen zu müssen.“ Im CRM-Kontext bedeutet dies, dass das Verwalten vom CMS und die Nutzung vom CRM-System erfolgt.

[15] D.h. Enterprise-Resource-Planning- und Supply-Chain-Management-Systeme

[16] Vgl. Hippner, Rentzmann und Wilde 2007, S. 47 ff

[17] Lt. Gabler Wirtschaftslexikon Online (2009) ist OLAP die „Verdichtung und Darstellung von managementrelevanten Daten aus einem Data Warehouse. Bei den Daten handelt es sich um Faktendaten, wie z.B. Umsatz- oder Kostenkennzahlen, denen eine Vielzahl von Dimensionsmerkmalen zugeordnet ist, wie z.B. Merkmale von Regionen, Produkten oder Zeiträumen, für die die Kennzahlen angefallen sind. [...] OLAP-Software unterstützt v.a. die Aggregation von Kennzahlen über bestimmte Dimensionen und Hierarchieebenen sowie die grafische Darstellung der Kennzahlen.“

[18] Lt. Gabler Wirtschaftslexikon Online (2009) ist Data Mining „die Anwendung von Methoden und Algorithmen zur möglichst automatischen Extraktion empirischer Zusammenhänge zwischen Planungsobjekten, deren Daten in einer hierfür aufgebauten Datenbasis bereitgestellt werden.“

[19] Vgl. Hippner, Rentzmann und Wilde 2007, S. 49 f

[20] Vgl. Zöllner 2007, S. 7

[21] Vgl. Pepels 2007, S. 1

[22] Vgl. Reichwald, Bastian und Lohse 2000, S. 5 f

[23] Vgl. Reichwald, Bastian und Lohse 2000, S. 5 f

[24] Vgl. Bauer 2000, S. 38 ff

[25] Vgl. Deking und Meier 2000, S. 250 f

[26] Vgl. Pufahl 2006, S. 60

[27] z.B. kann ein Preis errechnet werden, welcher aber sinnlos ist wenn der Kunde nicht bereit ist ihn zu zahlen

Details

Seiten
25
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656274001
ISBN (Buch)
9783656283676
Dateigröße
989 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v201309
Institution / Hochschule
Fachhochschule Aachen
Note
2,5
Schlagworte
Marketing CRM Customer Relationship Management Vertriebscontrolling Controlling
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Titel: Konzeption eines CRM-basierten operativen Vertriebscontrolling-Systems aus der Perspektive eines Vertriebsmanagers