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Strategische Planung in der Unternehmenspraxis

Mehrwert und Grenzen von Management-Tools

Bachelorarbeit 2012 97 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung: Wirtschaft, Ziele und der ganze Rest

2 Theorie: Strategie, Management und Planung
2.1 Grundlagen des strategischen Managements
2.1.1 Historische Entwicklung des strategischen Managements
2.1.2 Erklärungsansätze strategischen Managements
2.1.3 Grundlagen: Phasenmodell, Ebenen und Definitionen
2.1.4 Besonderheiten: Rolle der strategischen Planung
2.1.5 Arbeitsdefinition von strategischem Management
2.2 Grundlagen und Beispiele strategischer Management-Werkzeuge
2.2.1 Arbeitsdefinition von Management-Tools
2.2.2 Die Basis: SWOT-Analyse
2.2.3 Ein neuer Ansatz: Porters Wettbewerbsanalyse
2.2.4 Im Unternehmen: Portfolio-Analysen
2.2.5 DieZukunft:Benchmarking
2.3 Theoretische Anforderungen an strategisches Management

3 Empirie: Gesprächspartner, Aussagen und Anforderungen
3.1 Methodische Grundlagen
3.1.1 Qualitative Experteninterviews
3.1.2 Auswahl der Gesprächspartner
3.1.3 Aufbau des Interviewleitfadens
3.2 Auswertung der Interviews
3.2.1 Die Basis: Einfachheit und roter Faden
3.2.2 Die Pflicht: technische Integration
3.2.3 Die Kür: das Kommunikationsinstrument
3.3 Studien ausderPraxis
3.4 Praktische Anforderungen für ein Management-Tool

4 Zusammenfassung: Theorie, Empirie und Praxis

5 Praxis: Ideen, Kombination und ein neues Tool
5.1 Grundlagen der Vorgehensweise
5.2 Lösung-das kombinierte Tool
5.2.1 Zieledes neuen Tools
5.2.2 Anwendung und Input
5.2.3 Ergebnisse und Interpretation
5.3 GrenzenundKritik

6 Fazit: Mehrwert und Grenzen heute und in Zukunft

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungsphasen strategischen Denkens

Abbildung 2: Strategien als hierarchisches Konstrukt

Abbildung 3: Grundmustervon empirisch beobachtbaren Strategien

Abbildung 4: Konzeption des strategischen Managements als Kreislauf

Abbildung 5: Strategische Planung: Übersicht

Abbildung 6: The Five Competitve Forces that Determine Industry Profitability23

Abbildung 7: Portfolio-Analyse (BCG-Matrix)

Abbildung 8: Aufteilung der Gesprächspartner

Abbildung 9: Welche wichtigsten Wettbewerbsvorteile hat Ihr Unternehmen?

Abbildung 10: Wann haben Sie die Geschäftsstrategie zuletzt überprüft?

Abbildung 11: Welche der genannten Themen führen zu Konflikten im Unternehmen?

Abbildung 12: Halten Sie das Management in Ihrem Unternehmen für kompetent?

Abbildung 13: Zusammenwirken der Anforderungen laut Experteninterviews

Abbildung 14: Schemadarstellung fürTool-Kombination

Abbildung 15: Zusammenwirken der externen Bestandteile

Abbildung 16: Zusammenwirken interner Bestandteile

Abbildung 17: Beispiel für Spinnendiagramm-Ergebnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung: Wirtschaft, Ziele und der ganze Rest

Die heutige Wirtschaft ist komplex. Und wird immer komplexer: Globalisierung, das Zusammenwachsen von Staaten, die Finanzkrise, ökologische Herausfor­derungen der Zukunft, alles deutet darauf hin. Neben der Politik sind besonders Unternehmen, egal ob klein und mittelständisch oder groß und als Konzern auf­gebaut, gefordert, auf diese Veränderungen zu reagieren. Damit sind im Regel­fall Anforderungen verbunden, welche sich direkt auf das Unternehmen, seine Ziele und die Struktur auswirken.

Häufig tauchen solche Veränderungen im direkten Zusammenhang mit den Strategien der Unternehmen auf. Dabei sind ganze Unternehmensstrategien oder auch die Strategien der einzelnen Geschäftseinheiten betroffen. Sie geben neben einer allgemeinen Stoßrichtung häufig auch bis ins Detail quantifizierte Zielwerte vor. Diese dienen der Überprüfung strategischer Formulierungen und sind gleichsam ein Frühwarnsystem, sollte ein Unternehmen oder eine einzelne strategische Geschäftseinheit Ziele nicht erreichen.

Doch wie kommen Unternehmer und Unternehmen zu solchen Strategieformu­lierungen? Woran werden allgemeine Stoßrichtung und detaillierte Ziele fest gemacht? So genannte Planungs- oder auch Management-Tools geben die Antwort. Einfach ausgedrückt helfen sie Unternehmen dabei, Gedanken, An­sprüche und Herausforderungen zu kanalisieren, zu strukturieren und im An­schluss daran auszuwerten. Sie vereinfachen komplexe Unternehmensabläufe und abstrahieren Herausforderungen auf eine Ebene, die Entscheidungen auf Grundlage von Anforderungen und persönlichen Zielen möglich macht.

Bisher sind solche Tools sehr unbestimmt, werden einzelnen Phasen eines Prozesses zugeordnet und scheitern häufig an den sich ständig wechselnden Anforderungen der Unternehmenspraxis. Diese Arbeit stellt im Kontext einer umfangreicheren Ausarbeitung den Anspruch, selbst ein Tool zu entwickeln. Dieses Tool soll sich durch Anwenderfreundlichkeit, einen hohen kommunikati­ven Anspruch und praktische Anwendbarkeit auszeichnen. Es soll erfahrene Manager und Unternehmer genauso ansprechen und unterstützen wie unerfah­rene Leiter von Abteilungen oder Unternehmensgründer. Dabei kann es - das wird die Arbeit zeigen - keine ultimative Lösung für alle Herausforderungen ei­nes Unternehmens sein. Vielmehr leistet es Starthilfe, Denkanstöße sowie Kon­trolle bereits umgesetzter Schritte und entwickelt erfolgreiche Strategien auf einer einfachen und praxisbezogenen Basis weiter.

Um eine Grundlage für dieses Werkzeug zu schaffen, definiert die Arbeit theo­retisch, was strategisches Management ist, wo sich die strategische Planung in diesem Prozess findet und welche Anforderungen sich aus der Theorie erge­ben. Hierzu ist eine kurze Analyse einiger, beispielhaft ausgesuchter, beste­hender Management-Tools und ihrer Struktur nötig.

Damit das Werkzeug auch den Anforderungen der Praxis nachkommen kann, findet in der vorliegenden Arbeit eine Auswertung von Experteninterviews statt. Hierzu werden kurz methodische Grundlagen sowie die Auswahl der Ge­sprächspartner erläutert. Zwar handelt es sich bei dieser Methode um keine repräsentative Befragung; qualitativ gibt sie aber sehr detailliert Aufschluss über den Anspruch von Unternehmen, egal welcher Größe, an ein solches Werk­zeug.

Neben der theoretischen Herleitung liegt ein starker Fokus der Arbeit auf der Umsetzung des Tools selbst. Dabei geht es weniger um die technischen Her­ausforderungen als vielmehr um den Prozess von den ermittelten Anforderun­gen über eine kreative Phase hin zu einem allgemein gültigen und anwendba­ren Tool. Dieses Kapitel führt demnach die theoretischen Aspekte mit den prak­tischen Anforderungen zusammen.

Den Abschluss bildet ein Fazit, das gleichermaßen Ausblick und kritische Be­trachtung des eigenen Tools ist. Es soll darauf untersucht werden, inwiefern und in welchem Umfang es eine Rolle für den oben beschrieben unternehmeri­schen Alltag spielen kann.

2 Theorie: Strategie, Management und Planung

Der theoretische Teil dieser Arbeit besteht aus drei großen Blöcken: dem Be­griff des strategischen Managements als Grundlage für die strategische Pla­nung im Unternehmenskontext. Hieraus lässt sich danach die Rolle und Defini­tion von Management-Tools und der strategischen Planung ableiten. Der letzte Teil fasst die einzelnen Aspekte der theoretischen Anforderungen noch einmal zusammen und leitet im Hinblick auf den Titel dieser Arbeit und als Grundlage für die empirische Praxisuntersuchung Kernhypothesen ab.

2.1 Grundlagen des strategischen Managements

Der erste theoretische Komplex soll eine Grundlage schaffen, um die Planungs­tools zu verstehen und die strategische Planung innerhalb des strategischen Managements zu verorten. Aus diesem Grunde beginnt das Kapitel mit einem kurzen historischen Abriss des strategischen Managements und beleuchtet da­nach bekannte Lehren sowie weitere, essentielle Fachbegriffe. Dies wird in ei­ner Arbeitsdefinition zusammen geführt, die für die weitere Arbeit als Grundlage dient.

2.1.1 Historische Entwicklung des strategischen Managements

Um strategisches Management jetzt und vor allen Dingen im Hinblick auf die Zukunft verstehen zu können, ist eine kleine Analyse der historischen Entwick­lung nötig. Gleichzeitig soll dieses Kapitel einen kurzen Ausblick auf die Bedeu­tung von strategischem Management für die Zukunft von Unternehmen geben. Einer der prägendsten Wissenschaftler Michael E. Porter hat hierzu bereits im Jahr 2006 einen Aufsatz in der Harvard Business Review veröffentlicht.

Lange vor der Auseinandersetzung der Wissenschaft mit dem Begriff Strategie und Management im ökonomischen Kontext war die Strategie als militärische Disziplin bekannt. Bekannt geworden ist sie dabei vor allen Dingen durch Sun Tzu, einen chinesischen Philosophen, der um etwa 400 bis 300 v. Chr. gewirkt hat. Wesentlich später wird genau dieser militärische Gedanke durch Carl von

Clausewitz (1780-1831) wieder aufgegriffen, diesmal jedoch direkt im Zusam­menhang mit der Wirtschaft. Die ersten Tendenzen mit ausschließlichem Bezug auf Wirtschaft kommen Mitte des 20. Jahrhunderts aus den USA, sind dort also lange vor dem modernen Unternehmen präsent.1 Hier beginnt das oben bereits angesprochene Phasenmodell.

Abbildung 1: Entwicklungsphasen strategischen Denkens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gluck F./Kaufmann, P./Walleck, H.: Strategic Management for Competitive Ad­vantage. In: Me Kinsey Quarterly, 1980, Heft-Nr. Herbst, S. 4

Die moderne Literatur grenzt vier Phasen voneinander ab, deren letzte Phase heute als Phase des strategischen Managements bezeichnet wird. Auf die erste Phase der Finanzplanung folgte die zweite Phase der Langfristplanung und da­raufhin die Phase der strategischen Planung.2 Dabei spiegelt diese Entwicklung die beständige Diskussion darüber wieder, auf welchem Wege Wettbewerbs­vorteile am besten erreicht werden können.3 Eine von Gluck bereits 1980 veröf­fentlichte Abbildung (vgl. Abbildung 1) macht dabei die generellen Entwick­lungstendenzen deutlich: aufgrund einer immer komplexer werdenden Umwelt wuchsen auch die Anforderungen an das heutige strategische Management. Daher flössen immer mehr Komponenten in die Pläne zur Generierung von Er­folgspotenzialen ein.4 Auch im Moment befindet sich die Wissenschaft in einem Umbruch: nicht nur Haberberg und Rieple weisen in ihrem erst 2011 erschienen Werk Strategic Management auf die zunehmende Bedeutung von Corporate Social Responsibility (CSR) und die ethische Verantwortung von Unternehmen hin.5 Auch Porter spricht in seinem schon erwähnten Aufsatz von The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. 6

Angefangen hat die Entwicklung des modernen strategischen Managements der Wissenschaft kurz nach dem Zweiten Weltkrieg. Diese erste Phase dauerte bis etwa Anfang der 50er Jahre an und orientierte sich überwiegend an der fi­nanzwirtschaftlichen Ausrichtung eines Unternehmens7. Historisch an die Fol­gen des Zweiten Weltkriegs angepasst, sollten die Unternehmen kontinuierlich wachsen. Das Ziel war daher auch klar definiert: die Planung von Erlösen, Kos­ten und Finanzmittelbedarffür eine ausgewählte Periode.8 Daraus ergaben sich auch die inhaltlichen Schwerpunkte, die sich mit der Budgetierung und der Pro­jektplanung beschäftigten.9

Dass diese Art der Planung an Grenzen stoßen musste, ist offensichtlich. Ge­rade dann, wenn interne Anforderungen oder das Umfeld eines Unternehmens komplexer werden. Tatsächlich begnügten die Unternehmen sich Mitte der 50er Jahre des 20. Jahrhunderts jedoch damit, den sich ändernden Konsumenten­bedürfnissen durch eine längere Planung entgegen zu treten.10 Welge und Al- Aham zitieren in ihrem Werk Erich Zahn, der festhält, dass die Methode der Trendextrapolation eine finanzielle Planung sowie eine strategische Planung auf diese Basis für fünf Jahre vollständig ausgereicht hat.11 Auch Glucks Ansatz fasst diese Phase der Langfristplanung durch die zentralen Punkte Mittelbedarf und Abweichungsanalyse zusammen.

Dennoch stieß auch diese Vorgehensweise schnell auf ihre Grenzen: ökonomi­sche Unsicherheiten, die Auswirkungen der Konjunkturzyklen und wirtschafts­politische Abkommen und Entscheidungen forderten mehr Flexibilität von Un­ternehmen.12 Dr. Boiko v. Oetinger, ehemaliger Geschäftsführer der Boston Consulting Group GmbH, fasst in einem Vortrag auf der Schmalenbach-Tagung 1982 in Düsseldorf zusammen:

„Das Ergebnis war der typische Fünfjahresplan, aber keine Strategie.

Je enger Unternehmen jedoch in direktem Wettbewerb miteinander gerieten, desto bedeutender wurde die externe Sicht. Das Portfolio [...] war ein wesentlicher Schritt in diese Richtung.“13

Alfred Chandlers Ansatz von 1962 stellt die These Structure follows Strategy auf14 und macht damit deutlich, dass sich die Organisation einer Unternehmung stetig ändern muss. Bereits hier sind Ansätze für die Unterteilung in verschie­dene Geschäftseinheiten von Unternehmen erkennbar15 und auch Igor Ansoff formuliert in Corporate Strategy die Forderung, Strategie zu einem für viele be­herrschbaren und begreifbaren Tool zu machen. Mit der von ihm entwickelten Produkt-Markt-Matrix, einem ersten Beispiel für ein Tool, sowie der Entwicklung erster Phasenmodelle kann er als Begründer der strategischen Planung gel­ten.16 Allerdings setzen dieser Ansatz und auch die Matrix von Ansoff voraus, dass Management ausreichend Kenntnisse hat, Märkte zu erschließen, die sie selbst gar nicht kennen.17 Genau da greift die Beobachtung von Welge und Al- Aham an: sie machen vor allen Dingen die fehlende Betrachtung der Ressour­cen bei der Strategieimplementierung für die Entwicklung der letzten Phase verantwortlich.18

Genau diesen entscheidenden Schritt macht aber das strategische Manage­ment: die Umweltanforderungen wurden noch komplexer, die richtige Strategie sowie deren Implementierung rückten in den Mittelpunkt.19 Porter führt außer­dem die Betrachtung der strategischen Wettbewerbsvorteile ein, was zu einer Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen führte.20 Der von Welge und Al-Aham zitierte Harry Igor Ansoff macht deutlich, inwieweit die stra­tegische Planung im strategischen Management ergänzt wird. Neben externen Beziehungen und Planungen, spielen vor allen Dingen die interne Konfiguration eines Unternehmens sowie diverse externe Variablen eine große Rolle. Das führt dazu, dass besonders die Steuerung und Kontrolle der Strategieumset­zung die strategische Planung ergänzt. Aus der reinen Planung wird demnach ein komplettes Management-Konzept.21 Die ebenfalls in dieser Zeit entstehen­den Ansätze in Bezug auf neue Management-Tools und Werkzeuge brachten auch eine Vermischung von Wissenschaft und Praxis mit sich, was zu einer weiteren Dynamisierung des gesamten Prozesses geführt hat. Die Modelle des strategischen Managements sind dabei sehr unterschiedlich und können je nach Differenzierungsgrad unterschiedliche Elemente beinhalten.22 In der von Gluck herangezogen Abbildung von Welge und Al-Aham wird außerdem deut­lich: die Faktoren, die in die gesamte Betrachtung mit einbezogen werden, sind nicht mehr objektiv überprüfbare und vor allen Dingen auf internen Zahlen be­ruhende Fakten, sondern auch viele so genannte weiche Faktoren, beispiels­weise eine Unternehmenskultur oder die Begriffe Vision und Führung.23

Diese letzte Beobachtung deutet auch darauf hin, dass die Variablen, die das strategische Management einer Unternehmung mit beeinflussen, noch weiter ausdifferenziert werden können. Im Aufsatz unter dem Motto Strategy & Society führt Porter seinen Ansatz der strategischen Wettbewerbsvorteile fort und er­weitert ihn um den entscheidenden Punkt der CSR:

„When looked at strategically, corporate social responsibility can be­come a source of tremendous social progress, as the business ap- plies its considerable resources, expertise, and insights to activities that benefit society.”24

In diversen Praxisbeispielen führt er auf, dass Unternehmen nicht nur freiwillig CSR und die damit verbundene Verantwortung für sich entdecken; seiner An­sicht nach ist dieser weiche Faktor ein zentraler Punkt in der zukünftigen Ent­wicklung von Unternehmungen. Er führt zahlreiche Zahlen an, die belegen, dass CSR bereits allgegenwärtig ist.25 Schon 1982 erwähnt Aloys Gälweiler, damaliger Bevollmächtigter der Brown, Boveri & Cie AG, den daraus erwach­senden Anspruch für das strategische Management. Seiner Meinung nach muss eine Unternehmensstrategie so genannte Erfolgsvoraussetzungen schaf­fen, die so zum Erfolg des Unternehmens beitragen.26 Kombiniert man beide Aussagen, drängt sich der Schluss auf, dass ethische Anforderungen an Unter­nehmen auch in Strategien und Management-Tools auffindbar sein müssen. Auffällig ist jedoch: auch, wenn die CSR-Forderung bereits 2006 formuliert wur­de, gibt es bis heute keine expliziten Modelle oder Werkzeuge zur Implementie­rung von unternehmerischer Ethik in Strategien.

Abschließend bleibt zu dieser Entwicklung festzuhalten, dass die Ansprüche an Strategie und Management militärische Wurzeln haben und wirtschaftlich mit einer geplanten Erreichung von Zielen, die zum Erfolg einer Unternehmung füh­ren, verbunden sind. In der modernen Auffassung strategischen Managements spielt die zunehmende Komplexität der Umwelt eine große Rolle, sodass sich auch die Anforderungen an Unternehmungen geändert haben. Um diesen An­forderungen angemessen zu begegnen, flössen in den Prozess des strategi­schen Managements mehr und mehr Faktoren ein, welche die ursprünglich ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen angelegte Sichtweise ablösten. Den­noch ist die Entwicklung des strategischen Managements noch lange nicht ab­geschlossen: während es bis Mitte der 2000er Jahre überwiegend um den un­ternehmerischen Erfolg ging und häufig die Stakeholder27 mit den Shareholdern gleichzusetzen waren, haben schon Welge und Al-Aham weitere Ansprüche formuliert: es gibt auch einen politischen und einen sozio-psychologischen Ein­flussbereich.28 Bisher ist sowohl die theoretische wie praktische Einbindung, insbesondere in der für die vorliegende Arbeit sehr wichtigen Betrachtung von Management-Tools, kaum nachvollziehbar oder schlicht noch nicht geschehen. Es gibt also Ansatzpunkte, bisher vorhandene Tools zu kombinieren und um CSR-Gedanken anzureichern.

2.1.2 Erklärungsansätze strategischen Managements

Bei einer genaueren Betrachtung und Untersuchung fällt auf, dass es verschie­dene Bewegungen und Ansätze für den Begriff der Strategie und davon abge­leitet auch deutlich unterschiedliche Verständnisse des Begriffes strategisches Management gibt.29 30 Darüber hinaus herrschen es in der Praxis stark unter­schiedliche Auffassungen von Strategieverständnissen, die sich in ihren Aus­prägungen teilweise marginal, teilweise aber signifikant voneinander unter­scheiden.31 Aus diesen Gründen ist eine kurze Vorstellung zumindest der bei­den großen Bewegungen im Vorfeld einer Arbeitsdefinition von strategischem Management notwendig.

Welge und Al-Aham grenzen in ihrem Standardwerk das klassische Strategie­verständnis von der Gegenposition, der so genannten Schule von Mintzberg, ab.32 Hungenberg grenzt das Planungsmodell der Strategieprozessforschung von dem Inkrementalmodell ab.33 Er geht noch weiter ins Detail, in dem er ver­schiedene Forschungsfelder stark voneinander unterscheidet und auch hier einzelne Autoren gezielt hervorhebt. Es geht dabei um Strategieprozessfor­schung, Strategieinhaltsforschung und die, sicherlich maßgeblich von Porter geprägte, Erfolgsfaktorenforschung. Henry führt als unterschiedliche Begrifflich- keiten die Design School und die Learning School an. Die Inhalte sind dabei vergleichbar.34 Alle drei Lehrmeinungen vereint aber im Hinblick auf die Entste­hung einer Strategie der Ansatz von zwei Strömungen, der jeweils auf Ansoff und auf der Gegenseite auf Mintzberg zurückgeht.

Abbildung 2: Strategien als hierarchisches Konstrukt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Reading 1997, S. 11.

Ansoff und auch Andrews sehen Strategien als Mix aus externen und internen Faktoren, die sich in der klassischen SWOT-Analyse wiederfinden. Aus der Kombination beider Elemente lassen sich Strategien ableiten, welche die Wett­bewerbsvorteile heraussteilen und das Unternehmen erfolgreich werden las­sen.35 Gleichzeitig setzen sie voraus, dass Strategien aus einer Reihe mitei­nander verbundener Einzelentscheidungen bestehen und sich als Prozess dar­stellen lassen. Sie sind ein hierarchisches Konstrukt.36 Aber Hierarchie spielt auch noch in einem anderen Bezug eine Rolle (vgl. auch Abbildung 2): laut Hungenberg muss die Aufgabe der Strategiefindung in der Unternehmensfüh­rungsebene angesiedelt sein. Nur so könne eine umfassende Planung gewähr­leistet sein.37

Abbildung 3: Grundmuster von empirisch beobachtbaren Strategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Mintzberg, H.: Patterns in Strategy Formation. In: Man.Sc., 24. Jg, 1978, S. 945.

Dem hierarchischen Konstrukt widerspricht die Schule um Mintzberg, entstan­den in den 90er Jahren, sehr deutlich. Er hat einen deskriptiven Ansatz gewählt und Strategieprozesse in Unternehmungen untersucht.38 Seinem Ergebnis nach gibt es fünf verschiedene Strategieverständnisse der Praxis.39 Im Zentrum von allem steht die von Henry festgehaltene Erkenntnis, dass Strategie ein komple­xer Prozess ist, „‘which involves the most sophisticated, subtle, and, at times subconscious elements of human thinking'“40. Zusammengefasst steht hier die menschliche Irrationalität dem stark rational ausgerichteten Konzept gegenüber. Dieser Gedanke macht das Modell vordergründig zu einem sehr praxisorientier­ten Konzept, das zwischen geplanten und realisierten Strategien unterscheidet. Demnach gibt es geplante Strategien, die zu realisierten Strategien oder zu verworfenen Strategien werden können. Gleichzeitig gibt es ungeplante Strate­gien, die zu realisierten Strategien werden (vgl. auch Abbildung 3).41 42

Beide Ansätze weisen Stärken und Schwächen auf - ableitbar ist daraus jedoch schon hier eine wichtige Erkenntnis: Management-Tools, also der Weg zu einer Strategie, sind notwendig, müssen aber flexibel sein und auch bei der Imple­mentierung einer Strategie noch Änderungen zulassen. Ansonsten sind sie nicht praxistauglich. Gleichzeitig dürfen sie nicht als absoluter Weg, sondern müssen als Richtwert verstanden werden, und sind insofern neben persönli­chen Erfahrungen und im Vorfeld nicht kalkulierbaren Einflussfaktoren ein wei­teres Mittel zur Zielerreichung.

2.1.3 Grundlagen: Phasenmodell, Ebenen und Definitionen

Es gibt zahlreiche, bisher noch nicht angesprochene Herangehensweisen an das strategische Management. Diese auszuweiten und zu behandeln, ist nicht dem Zweck dieser Arbeit dienlich. Dennoch sollten das Phasenmodell43, das Modell des Managements44, die allgemeine Ebenen-Unterteilung sowie einige weitere Begriffe, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit implizit eine Rolle spielen werden, kurz Erwähnung finden.

Abbildung 4: Konzeption des strategischen Managements als Kreislauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach: Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 98.

Die Literatur unterscheidet grob vier Phasen des strategischen Managements: die Phase der Zielbildung, die Phase der strategischen Analyse, die Phase der Strategieformulierung und die Phase der Strategieumsetzung.45 Die erste Pha­se setzt sich mit normativen Bezugspunkten auseinander: es geht dabei um die Entwicklung und Auswahl von Strategien. Dazu gehören die Vision, die Mission und das Leitbild.46 47 Die Phase der strategischen Analyse gilt laut Hungenberg als „Mittelpunkt des strategischen Management-Prozesses“48. Die geschaffene Informationsbasis kann mit der strategischen Zielplanung abgeglichen werden und ist damit Schnittstelle zwischen der Idee und einer konkreten Formulie­rung.49 Die Phase der Strategieformulierung ergibt sich aus dem Wechselspiel von Zielbildung und strategischer Analyse. Hier erst werden Strategien konkret formuliert, ausgewählt und ihren Kategorien Unternehmen, Geschäftsfeld oder Funktionalität zugeordnet. Sie erlauben eine Kernaussage über die Ansprüche und Lösungen von Herausforderungen innerhalb einer Unternehmung. Wäh­rend der Strategieimplementierung, zu der im weitesten Sinne auch die Kontrol­le gehört, stehen Projektmanagement und Budgetierung im Vordergrund um den prozessualen Kreislaufzu schließen. Die Phase ist ein Lern- und Verände­rungsprozess, bei dem vor allen Dingen evolutionäre Aspekte zu finden sind.

Hungenberg unterteilt in seinem Modell vergleichbare Prozesse auf drei Ebe­nen: das normative Management, das strategische Management und das ope­rative Management.50 Die Entscheidungen und Vorgaben der ersten Ebene des normativen Managements sind nicht sachlich belegbar, sondern entstammen den Ansprüchen des Trägers eines Unternehmens. Hier finden sich Unterneh­menskultur sowie Vision und Ziele wieder. Das strategische Management schafft Voraussetzungen dafür, die Ergebnisse der normativen Überlegung um­zusetzen. Konkret stehen dabei Strategien und Zielvorstellungen im Mittelpunkt. Im operativen Management schlussendlich werden diese Zielvorstellungen und Strategien kurzfristig mit einer Feedbackschleife umgesetzt, sodass regelmäßig auch normatives und strategisches Management angepasst werden können.51

In der Literatur gibt es außerdem die Unterteilung in Unternehmens-, Ge­schäftsfeld- und funktionale Ebene.52 53 54 Die alles umfassende Ebene ist die Unternehmensebene: sie kommt immer dann zum Tragen, wenn ein Unterneh­men mehr als eine strategische Geschäftseinheit (SGE) hat. Die Unterneh­mensebene gibt eine grobe Richtung vor, entscheidet, wo gefördert wir und verbindet bei Bedarf einzelne SGEen miteinander.55 Die Geschäftsfeldebene ist von der Definition von SGEen abhängig. Hierunter sind solche Zweige eines Unternehmens zu verstehen, die dem Unternehmenszweck dienen und unab­hängig von möglichen anderen Produkten auf einem Markt oder einer Branche funktionieren.56 57 Hieraus lässt sich gleichzeitig die Hauptanforderung an die Geschäftsfeldebene ableiten: die Wettbewerbsvorteile herauszustellen, zu nut­zen und richtig zu platzieren.58 Die funktionale Ebene wird in zahlreichen Lehr­büchern gar nicht behandelt.59 60 Dennoch soll sie an dieser Stelle nicht uner­wähnt bleiben - sie setzt sich mit den operativen Bereichen F&E, Marketing oder Finanzen auseinander, also jenen Teilen eines Unternehmens, die nicht direkt dem Unternehmenszweck dienen und daher als SGE definiert werden können.61

Im ganzen Prozess des strategischen Managements spielen auch Stakeholder und die unmittelbar damit verbundene Principal-Agent-Theorie eine entschei­dende Rolle. Um die SGEen erfolgreich zu gestalten und Wettbewerbsvorteile zu nutzen, sind Unternehmungen immer auf eine große Zahl an Stakeholdern angewiesen. Häufig delegieren beispielsweise Shareholder, also Anteilseigner an der Unternehmung, Aufgaben der strategischen Management-Ebene an ein­gesetzte Geschäftsführer. So können sie zwar auf der normativen Ebene Ein­fluss auf Unternehmenskultur und Leitbild nehmen, allerdings nicht auf die kon­krete Ausrichtung und operative Umsetzung.62 63 Dies führt zu der so genann­ten Principal-Agent-Problematik, bei der Informationsasymmetrien durch Kon- trollkosten ausgeglichen werden müssen.64 Dieser eher volkswirtschaftlich ori­entierte Ansatz setzt voraus, dass der Agent alles tut, um die Qualitätsunsi­cherheiten zu minimieren. Lösungsansätze hierzu beschäftigen sich damit, Transparenz zu schaffen und darüber Konsens für die strategische und operati­ve Management-Ebene zu gewährleisten.65 66

Die Klärung einiger weiterer Begriffe im Vorfeld hat nicht nur deutlich gemacht, welchen Hintergrund eine eigene Definition von strategischem Management haben muss. Sie hat auch dazu beigetragen, wichtige Merkmale für ein neues Tool zu identifizieren: es muss auch andere Ebenen des Managements mit ein­beziehen, vor allen Dingen die nicht sachlichen Faktoren im Vorfeld der Strate­gieentwicklung. Nur so kann der Principal-Agent-Herausforderung angemessen begegnet werden.

2.1.4 Besonderheiten: Rolle der strategischen Planung

Wie oben gesehen, scheint insbesondere der strategische Planungsprozess besonders kontroversen Ansichten zu unterliegen. Gleichzeitig spielt die strate­gische Planung als Vorgängerphase zum strategischen Management auch im aktuellen Verständnis noch eine herausragende Rolle. Laut Ansoff ist strategi­sche Planung einer von sechs großen Bestandteilen des strategischen Mana­gements und kombiniert die Faktoren Planung, techno-ökonomisch-informelle Variablen und externe Beziehungen.67 Da sie aufgrund ihrer historischen Rolle und aufgrund ihrer Verödung im Gesamtprozess prädestiniert für einen Ansatz­punkt für ein neues Management-Tool zu sein scheint, wird sie in diesem Kapi- tel ausführlicher behandelt. Grundsätzlich ist unter strategischer Planung laut Klaus Mentzel das Festzurren der Zukunft einer Unternehmung zu verstehen.68

„Auf diese Weise sollen alle Aktivitäten des Unternehmens gebündelt und die Organisation für die Verwirklichung der strategischen Pla­nung aufgestelltwerden.“69

Haberberg und Rieple wählen einen etwas anderen Ansatz zur Erläuterung der Vorgehensweise und beschreiben strategische Planung als komplett konträren Gegensatz zum Ansatz, der sich nur auf Finanz-Kennzahlen bezieht. Sie sehen die strategische Planung als Bindeglied zwischen strategischen Geschäftsein­heiten und den Zielen der gesamten Unternehmung.70

Auch Porter beschäftigt sich in seinen Werken Competitive Advantage und Wettbewerbsstrategie intensiv mit dem Thema der strategischen Planung und ihrer Rolle für die Strategie des Unternehmens. Er hält fest, dass strategische Planung bis dato vor allen Dingen eindimensional abgelaufen ist und den An­forderungen des Wettbewerbs nicht gerecht werden konnte.71 In seinen Werken entwickelt er Werkzeuge, welche deutlich mehr Faktoren, insbesondere die Branchenstruktur berücksichtigen. Er hält die Relevanz von strategischer Pla­nung immer wieder fest: die aktuelle Position eines Unternehmens im Markt sei nicht relevant für den Gesamterfolg des Unternehmens. Vielmehr seien es die Wettbewerbsvorteile und Erfolgsfaktoren. Diese werden durch strategische Pla­nungsprozesse erkannt und gefördert.72

Abbildung 5: Strategische Planung: Übersicht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Mentzel, K.: Basiswissen Unternehmensführung. Methoden - Instrumente - Fallstudien. Herdecke, 2008, S. 90.

Analog dem Phasenmodell des strategischen Managements beschreibt Mentzel den gesamten Planungsprozess so, dass die Strategie auf Grundpfeilern steht. Diese Grundpfeiler sind Ziele und Mission. Bevor die Ziele hergeleitet werden können, muss eine Analyse der Soll-/lst-Situation erfolgen. Hierein fallen Prog­nosen, aber auch klassische Produktportfolios. Am Ende stehen neue Maß­nahmen, welche operativ umgesetzt und dann im Hinblick auf Richtigkeit und Erfolg überwacht werden müssen.73

Strategische Planung ist demnach ein weites Feld, welches zwar nur Bestand­teil des modernen strategischen Managements ist, aber eine Kernaufgabe für den Erfolg eines Unternehmens darstellt. Auch die strategische Planung hat sich innerhalb der Vergangenheit weiter entwickelt und in ihrem Ansatz stark diversifiziert. Ziel ist, möglichst viele Aspekte des externen und internen Um­felds mit einzubeziehen, um einzelne Strategien von der Gesamtstrategie eines Unternehmens auf einzelne Geschäftseinheiten herunter zu brechen. Die stra­tegische Planung, in der beispielsweise durch Ansoff, Porter oder auch die klassische SWOT-Analyse schon zahlreiche Management-Tools angesiedelt sind, eignet sich also inhaltlich besonders für eine Betrachtung in Bezug auf ein neues Werkzeug.

2.1.5 Arbeitsdefinition von strategischem Management

Wichtige Bestandteile im Zusammenhang mit strategischem Management und damit wichtige Voraussetzungen für eine eigene Arbeitsdefinition, sind Strate­gie, Prozess, Ziele und bereits vorhandene Definitionen.

Im klassischen Strategieverständnis ist die Strategie als „ein geplantes Maß­nahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele“74 definiert. Allerdings weist Gälweiler in seinem Vortrag Erfahrungen mit der stra­tegischen Planung auf der Schmalenbach-Tagung 1982 darauf hin, dass der Begriff der Unternehmensstrategie zu allgemeiner Verwirrung führt. Es müsse wenigerdarum gehen, Erfolge operativ zu realisieren, sondern vielmehr darum, Erfolgsvoraussetzungen zu schaffen.75 Wichtig sind jedoch auch die jeweiligen Ziele. Sie dienen dazu, „Handlungsalternativen [...] zu bewerten, um die Alter­native herauszufinden, welche die gewünschte Entwicklung des Unternehmens am stärksten unterstützt.“76 Dabei interessiert das Verhältnis zwischen den Zie­len am meisten: sind sie kompatibel, stellt es theoretisch keine Herausforderung dar, sie zu erreichen. Häufig kommt es aber zu konfliktären Zielen. Innerhalb eines Strategiefindungsprozesses kommt es demnach darauf an, sich für eines der beiden Ziele zu entscheiden. Ziele ergeben sich im Übrigen aus der Mission eines Unternehmens.77 Die Mission einer Unternehmung versucht intern und extern deutlich zu machen, was Inhalt der unternehmerischen Tätigkeit ist.78 Die Strategie befindet sich innerhalb eines Prozesses. Welge und Al-Aham definie­ren einen Prozess grob als Reihenfolge vielfältiger Aktivitäten der Strategiefor­mulierung und -Umsetzung in einem sachlogischen Zusammenhang.79

So leiten die beiden Autoren auch ihre Definition von strategischem Manage­ment ein. Es ist laut ihnen ein „Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen steht.“80 Hungenberg er­gänzt zu dieser Definition noch, dass die Ziele die langfristige Erfolgssicherung eines Unternehmens garantieren sollen. Außerdem spielt für ihn die Untertei­lung des strategischen Managements in Geschäftsbereichs- und Unterneh­mensstrategie eine Rolle.81 Das strategische Management auf Unternehmens­ebene begreift Unternehmen als eine Art Geschäftsfeldportfolio und beschäftigt sich daher mit der „optimalen strategischen Ausrichtung für das Unternehmen als Ganzes.“82 Im Folgenden wird sich diese Arbeit auf die Unternehmensebene konzentrieren, da die Vorgehensweisen prinzipiell vergleichbar sind und Unter­nehmen der Gegenwart im Regelfall multidimensional operieren, egal ob Mittel­stand oder Konzern. Gleichzeitig ist die Unternehmensebene nur eine Erweite­rung der Geschäftsbereichsebene und beinhaltet nahezu alle Aspekte.83

Auch Müller-Stewens und Lechner fügen noch einige Punkte zu dieser Grund­definition hinzu. Sie präzisieren die selbst aufgestellte Definition, nach welcher strategisches Management anstrebt, die Entwicklung von Unternehmen zu ge­stalten, in fünf Punkten: strategisches Management

- folgteiner geplantenEvolution,
- ist eine spezifische Denkhaltung, die Entscheidungen rationalisiert,
- sollte als kollektiver Lernprozess begriffen werden und
- muss der Sicherung von Erfolgspotenzialen dienen.84

[...]


1 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, С.: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wan­del führen. 3. Aufl., Kösel, 2005, S. 8 f.

2 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 8 ff.

3 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 18.

4 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 9.

5 Vgl. Haberberg, A./Rieple, A.: Strategic Management. Theory and Application. New York, 2008, S. 75 ff..

6 Vgl. Porter, M. E./Kramer, M. R.: Strategy & Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. In: Harvard Business Review. December 2006, S. 1 ff.

7 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 8.

8 Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 51.

9 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 8.

10 Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 52.

11 Vgl. hier und im Folgenden: Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 8 f.

12 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 9.

13 v. Oetinger, B.: Wandlungen in den Unternehmensstrategien der 80er Jahre. In: Koch, Helmut(Hrsg.): Unternehmensstrategien und Strategische Planung. Wiesbaden, 1983, S. 42.

14 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, С.: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wan­del führen. 3. Aufl., Kösel, 2005, S.11.

15 Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 52.

16 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, С.: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wan­del führen. 3. Aufl., Kösel, 2005, S.11 f.

17 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 19.

18 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 10.

19 Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 53.

20 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 19.

21 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 10f.

22 Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 53 ff.

23 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 9.

24 Porter, M. E./Kramer, M. R.: Strategy & Society. The Link Between Competitive Advantage and Corpo­rate Social Responsibility. In: Harvard Business Review. December2006, S. 2.

25 Vgl. Porter, M. E./Kramer, M. R.: Strategy & Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. In: Harvard Business Review. December 2006, S. 1.

26 Vgl. Gälweiler, A.: Erfahrungen mit der strategischen Planung. In: Koch, Helmut(Hrsg.): Unternehmens­strategien und Strategische Planung. Wiesbaden, 1983, S. 52.

27 Unter Stakeholdern sind nach Henry Individuen oder Gruppen zu verstehen, die von der Erreichung von Unternehmenszielen mittelbar oder unmittelbar betroffen sind.

28 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 10.

29 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 20 ff.

30 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 12 ff.

31 Vgl. Haberberg, A./Rieple, A.: Strategic Management. Theory and Application. New York, 2008, S. 53 ff.

32 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 12 ff.

33

Vgl. hier und im Folgenden: Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Pro­zesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 59 ff.

34 Vgl. hier und im Folgenden: Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 20 ff.

35 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 20 f.

36 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 13f.

37 Vgl. hier und im Folgenden: Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Pro­zesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 59.

38 Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 59.

39 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 16f.

40 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 21.

41 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 17f.

42 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 21 f.

43 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 98 ff.

44 Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 24 ff.

45 Vgl. Welge, Al-A Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Im­plementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003ham, S. 98 f.

46 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 99.

47 Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 9.

48 Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 9.

49 Vgl. hier und im Folgenden: Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 98 f.

50 Vgl. hier und im Folgenden: Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Pro­zesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 23 ff.

51 Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 24 f.

52 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 328 ff.

53 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 18.

54 Vgl. Haberberg, A./Rieple, A.: Strategic Management. Theory and Application. New York, 2008, S. 60 f.

55 Vgl. Haberberg, A./Rieple, A.: Strategic Management. Theory and Application. New York, 2008, S. 60.

56 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 18.

57 Vgl. Haberberg, A./Rieple, A.: Strategic Management. Theory and Application. New York, 2008, S. 60.

58 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 18.

59 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, С.: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wan­del führen. 3. Aufl., Kösel, 2005, S. 165 ff.

60 Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 16 ff.

61 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 18.

62 Vgl. Haberberg, A./Rieple, A.: Strategic Management. Theory and Application. New York, 2008, S. 79 ff.

63 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 158.

64 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 45.

65 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 158.

66 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 398.

67 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S.11.

68 Vgl. Mentzel, K.: Basiswissen Unternehmensführung. Methoden - Instrumente - Fallstudien. Herdecke, 2008, S. 59.

69 Mentzel, K.: Basiswissen Unternehmensführung. Methoden - Instrumente - Fallstudien. Herdecke, 2008, S. 59.

70 Vgl. Haberberg, A./Rieple, A.: Strategic Management. Theory and Application. New York, 2008, S. 381.

71 Vgl. Porter, Μ. E.: Wettbewerbstrategie. Methoden zurAnalyse von Branchen und Konkurrenten. 11. Aufl., Frankfurt/Main, 2008, S 23 f.

72 Vgl. Porter, Μ. E.: Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. New York, 19981985, S. 25 f.

73 Vgl. Mentzel, K.: Basiswissen Unternehmensführung. Methoden - Instrumente - Fallstudien. Herdecke, 2008, S. 60 ff.

74 Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 13.

75 Vgl. Gälweiler, A.: Erfahrungen mit der strategischen Planung. In: Koch, Helmut(Hrsg.): Unternehmens­strategien und Strategische Planung. Wiesbaden, 1983, S. 52.

76 Mentzel, K.: Basiswissen Unternehmensführung. Methoden - Instrumente - Fallstudien. Herdecke, 2008, S. 4.

77 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 19.

78 Vgl. Henry, A. E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 9.

79 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 19.

80 Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung. 4. Auflage. Wiesbaden, 2003, S. 19.

81 Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 75.

82 Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 5. Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 411 f.

83 Vgl. Henry, A.E.: Understanding Strategic Management. 2nd ed., New York, 2011, S. 190 ff.

84 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, С.: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wan­del führen. 3. Aufl., Kösel, 2005, S. 20 ff.

Details

Seiten
97
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656650386
ISBN (Buch)
9783656650317
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v202514
Institution / Hochschule
Business and Information Technology School - Die Unternehmer Hochschule Iserlohn
Note
2,0
Schlagworte
management tools mittelstand strategische planung unternehmenspraxis mehrwert grenzen interviews strategie strategisches management swot-analyse portfolio-analyse porter wettbewerbsanalyse benchmarking

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Titel: Strategische Planung in der Unternehmenspraxis