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Die Auswirkungen der aktuellen Finanzmarktkrise auf die Vermögensverwaltung unter besonderer Berücksichtigung von Family Offices

Masterarbeit 2012 117 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Markt für Private Banking
2.1 Definition und Abgrenzung
2.2 Markt- und Wachstumspotenziale
2.3 Geschäftsmodelle und Entwicklungen
2.4 Das Family Office
2.4.1 Historische Entwicklung
2.4.2 Beschreibung und Abgrenzung des Family Office
2.4.3 Charakterisierung von Vermögen und Kunden im Family Office .
2.4.4 Stellung des Family Office

3 Theoretische Grundlagen der Vermögensverwaltung
3.1 Einblick in das Portfoliomanagement
3.2 Portfoliotheorie von Markowitz
3.3 Performance als strategische Zielsetzung
3.3.1 Überblick der strategischen Zielsetzung
3.3.2 Marktabhängige Performance-Komponenten
3.3.3 Benchmarks
3.4 Das dreistufige Konzept der Asset Allocation
3.5 Mögliche Assetklassen für liquide Vermögen

4 Die aktuelle Finanzmarktkrise
4.1 US-Immobilienkrise
4.2 Internationale Finanzmarktkrise
4.3 Auswirkungen auf die Realwirtschaft
4.4 Staatsschuldenkrise im Euroraum

5 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5.1 Forschungsdesign
5.1.1 Ziele der empirischen Untersuchung
5.1.2 Auswahl der Forschungsmethode
5.1.3 Methodische Vorgehensweise
5.2 Auswertung der empirischen Untersuchung
5.2.1 Perspektive der Family Offices
5.2.2 Perspektive der Private Banking-Anbieter
5.2.3 Unterschiede innerhalb der Asset Allocation
5.3 Schlussfolgerungen zur Forschungsfrage

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Abgrenzungskriterien des Family Office

Abb. 2: Abgrenzung der Geschäftsbereiche im Privatkundengeschäft

Abb. 3: Stellung des Family Office innerhalb der Familie

Abb. 4: Relevante Portfolios auf der Effizienzkurve

Abb. 5: Graphische Bestimmung des optimalen Portfolios

Abb. 6: Zentrale Aussagen des Portfolio-Selection-Modells

Abb. 7: Magisches Dreieck der Kapitalanlagen

Abb. 8: Exemplarische Unterscheidung von Renditen

Abb. 9: Formen der Unsicherheit bei Kapitalanlagen

Abb. 10: Dichtefunktion einer Standardnormalverteilung

Abb. 11: Konzept des Value-at-Risk

Abb. 12: Volatilitätsentwicklung in Abhängigkeit von der Zeit

Abb. 13: Dreistufige Konzeption der Asset Allocation

Abb. 14: Diversifikationsebenen der Asset Allocation

Abb. 15: Beispiel eines ausgewogenen Anlegerportfolios

Abb. 16: Vermögensallokation nach Bruttogesamtvermögen

Abb. 17: Vereinfachte Darstellung der US-Immobilienkrise

Abb. 18: Entwicklung der Leitzinsen in den USA und im Euro-Raum

Abb. 19: Verlauf des deutschen BIP während der Finanzmarktkrise

Abb. 20: Konjunkturuhr der Automobilindustrie von 1992 - 2009

Abb. 21: Entwicklung der Staatsschulden in % vom BIP von 2000 - 2011

Abb. 22: Renditeentwicklung langfristiger Staatsanleihen 1993 - 2012

Abb. 23: Konservatives Portfolio in der Vermögensverwaltung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Kundensegmente des Private Banking

Tab. 2: Kerndienstleistungen im Private Banking

Tab. 3: Finanzvermögen privater Haushalte nach Kundensegmenten

Tab. 4: Volatilitätsentwicklung in Abhängigkeit von der Zeit

Tab. 5: Gängige Benchmark-Indizes in Deutschland

Tab. 6: Beispielhafte Auswirkungen der Krise auf die Finanzbranche

Tab. 7: Zusammenfassung der durchgeführten Forschungsmethode

Tab. 8: Rating ausgewählter Staaten

Tab. 9: Aussichtsreiche Aktien ohne Regulierungsdruck

Tab. 10: Aktien von Unternehmen in Schwellenländern

Tab. 11: Vergleich der Asset Allocation zwischen Theorie und Empirie

1 Einleitung

Lange Zeit galt die Vermögensverwaltung als ein solides Bankgeschäft mit überschaubaren Risiken. Die aktuelle Finanzmarktkrise und die derzeitigen Entwicklungen am Kapitalmarkt haben dieses Bild stark verändert. Das Vertrauen der Kunden in die weltweiten Finanzmärkte und in die Bankenbranche wurde erschüttert. Die exklusive Vermögensverwaltung war nicht im Stande ihr zentrales Leistungsversprechen zu erfüllen - das Vermögen zu erhalten. Zudem wurden viele Kunden nicht in der Form umfassend betreut, wie es in diesen, aus Bankensicht, schwierigen Zeiten notwendig gewesen wäre. Sicherheit, Vertrauen und Kontinuität in der Betreuung kamen zu kurz.

Die Auswirkungen der Finanzmarktkrise auf die Vermögensverwaltung sind nicht nur in der Wertentwicklung der Portfolios zu erkennen, sondern vor allem im Umgang mit den Kunden. Die Basis für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung liegt im Vertrauen, welches durch eine nachhaltige und individuelle Kundenberatung entsteht. Hilfestellungen und Dienstleistungen werden momentan mehr und mehr nachgefragt. Die Vermögensverwaltung konzentriert sich darauf, den Begriff Dienstleistung wiederzuentdecken:

Dienen heißt das Menschliche in den Mittelpunkt zu stellen. Leisten bedeutet Versprochenes zu liefern.

Beides ist wichtiger denn je. Denn seit der aktuellen Finanzmarktkrise haben sich die Rahmenbedingungen in der Vermögensverwaltung stark verändert. Die Anforderungen der Kunden und der Aufsichtsbehörden sind stark gestiegen. Zudem existieren derzeit keine sicheren Anlagemöglichkeiten mehr, traditionelle Ansätze der Vermögensallokation scheinen überholt und die Margen sinken.

Diese Master Thesis widmet sich den signifikanten Auswirkungen. Die Forschungsfrage konzentriert sich in diesem Zusammenhang auf die Analyse, wie vermögende Kunden ihr Anlageverhalten verändert haben. Speziell wird die Zielgruppe der Family Offices untersucht, die oftmals von Familienunternehmen gegründet werden. Hier besteht der Zusammenhang zur Betreuung durch Herrn Prof. Dr. Rudolf Wimmer und das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU), das die Besonderheiten von Familienunternehmen erforscht.

Beginnend mit einem Überblick des Private Banking-Markts im Allgemeinen und der Stellung von Family Offices im Speziellen wird die Vermögensverwaltung in Deutschland in Kapitel 2 näher beleuchtet. In Kapitel 3 folgen theoretische Grundlagen, in denen der Fragestellung nachgegangen wird, wie sich die Literatur mit der Vermögensverwaltung auseinandersetzt. Dazu werden wichtige wissenschaftliche Modelle zur Erklärung herangezogen. Zudem wird die Performance als elementare Zielgröße festgelegt, wobei die Rendite den Kern eines Portfolios dargestellt. Es folgt eine Erklärung der dreistufigen Asset Allocation, abgerundet durch die Darstellung verschiedener Anlageklassen und einem aus der aktuellen Literatur abgeleiteten Portfolio.

Darauf aufbauend beschreibt Kapitel 4 die Ursachen, den Verlauf und die Zusammenhänge der aktuellen Finanzmarktkrise - angefangen von der USImmobilienkrise, dem Übergreifen auf die globale Realwirtschaft bis hin zur Staatsschuldenkrise. Schwerpunkt dieses Kapitels ist die Analyse der Hypothekenkrise in den USA. Sie gilt als Auslöser der bereits seit vier Jahren andauernden Krise.

Im abschließenden 5. Kapitel werden die empirischen Forschungen analysiert und deren Ergebnisse aufgezeigt. Basierend auf den Beschreibungen der gewählten Forschungsmethode (Narrative Interviews) werden die Auswirkungen geschildert: Einerseits aus der Perspektive von Family Offices als Nachfrager und andererseits aus der Perspektive von Banken beziehungsweise Vermögensverwaltern als Anbieter. Zudem werden die Veränderungen innerhalb der unterschiedlichen Anlageklassen untersucht. Das Kapitel endet mit einem Vergleich der Asset Allocation aus der Literatur und aus der Vermögensverwaltung sowie einem aktuellen Musterportfolio für liquide Vermögen mit Aufteilung der einzelnen Anlageklassen.

2 Der Markt für Private Banking

2.1 Definition und Abgrenzung

Das Geschäftsfeld des Private Banking war bis in die späten 1990er Jahre ein Nischengeschäft, das entweder von klassischen Privatbanken wie Sal. Oppenheim, der Berenberg Bank oder Metzler, von spezialisierten Kundenabteilungen der Geschäftsbanken, Sparkassen und Volks- und Raiffeisenbanken oder von Vermögensverwaltern bedient wurde.1

Der Begriff des Private Banking stand lediglich für das diskrete Geschäft mit vermögenden Privatkunden.2 Seit dem Beginn des vergangenen Jahrzehnts wurde das Private Banking als Wachstumssegment der deutschen Finanzdienstleister entdeckt und erlebte grundlegende Veränderungen. Durch eine positive Entwicklung am Kapitalmarkt und den Börsen in den 1990er Jahren sowie zwischen 2002 bis 2006 entwickelte sich ein Trend zur Vermögensbildung privater Haushalte. Zudem entstand durch die Entwicklung und Verbreitung neuer und internationaler Anlageprodukte sowie dem Bedürfnis nach einer Strukturierung des Vermögens ein erhöhter Bedarf an spezieller Kundenberatung.3

Auch die Banken erkannten das Potenzial der zunehmenden Wachstumsund Ertragschancen durch das Private Banking und änderten ihre Vermarktungsstrategien. So gründete die Deutsche Bank im Jahr 2002 den Geschäftsbereich Private Wealth Management und die UBS begann mit der Umsetzung der European Wealth Management Initiative.4

Unter dem Bereich Wealth Management oder Private Banking wurden differenzierte Geschäftsmodelle für vermögende Zielkunden wie private Großvermögen, vermögende Privatkunden, semi-institutionelle Anleger und unabhängige Vermögensverwalter geschaffen. Das Label Private Banking versammelt somit unterschiedliche Leistungsbündel verschiedener Anbieter.5 Eine Definition und Abgrenzung des Private Banking lässt sich am besten über Zielkunden und das liquide Finanzvermögen vornehmen. In der Literatur gibt es unterschiedliche Aussagen über die Abgrenzung der Kundensegmente und die Höhe des Finanzvermögens. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Kundensegmente analog zu Farkas-Richling et al. definiert (Tabelle 1):

Tab. 1: Kundensegmente des Private Banking6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Leistungsangebot des Private Banking gliedert sich in drei Kategorien7:

1. Basisdienstleistungen,
2. Kerndienstleistungen,
3. Spezialdienstleistungen.

1. Die Basisdienstleistungen beinhalten Geldservice, Wertpapierservice, Research und Reporting. Sie stellen damit für den Kunden die Grundlage der Bankbeziehung dar. Aus Kostengründen verzichten klassische Privatbanken auf einen umfassenden Geldservice. Unabhängige Vermögensverwalter beziehen ihre Basisdienstleistungen von B2B-Anbietern, beispielsweise dem Deutsche Bank Private Wealth Management.

2. Erfolgreiche Anbieter des Private Banking erzielen mit den

Kerndienstleistungen etwa 85 % ihrer Erträge, allein der Anteil der

Anlageprodukte und Anlagelösungen beträgt 60 %.8 Die Kerndienstleistungen umfassen folgende Untergruppen (Tabelle 2):

Tab. 2: Kerndienstleistungen im Private Banking9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Zu den Spezialdienstleistungen zählen das Management von Immobilienvermögen, Kunst-Banking und Numismatik. Nur wenige Banken bieten diese Dienstleistungen an, auch weil sie lediglich 2 -3 % des Ertragspotenzials von vermögenden Privatkunden erzielen.10

Zusammenfassend ist das Private Banking ein Geschäftsfeld, in dem vermögende Privatkunden mit einem liquiden Finanzvermögen ab 1 Mio. EUR durch Anbieter (Privatbanken, Geschäftsbanken, Sparkassen, Volksund Raiffeisenbanken, Vermögensverwalter) mit unterschiedlichen Dienstleistungen (hauptsächlich Basis- und Kerndienstleistungen) bedarfsorientiert betreut werden.

2.2 Markt- und Wachstumspotenziale

Deutschland bildet nach Großbritannien den zweitgrößten Markt für Private Banking in Europa. Nach Berechnungen der Unternehmensberatung The Boston Consulting Group belief sich das Finanzvermögen der 18 Mio. deutschen Haushalte mit mindestens 100.000 USD im Jahre 2006 auf 3,5 Bio. EUR. Die Erträge des deutschen Privat Banking-Marktes betrugen 35,5 Mrd. EUR. Darin enthalten sind alle Finanzanlagen und Ansprüche aus Lebensversicherungen sowie privater und betrieblicher Altersvorsorge enthalten.11

2012 leben in Deutschland 830.000 Vermögensmillionäre und es existieren 839 Haushalte mit einem Vermögen von mehr als 100 Mio. USD. Die Bundesrepublik rangiert in dieser Statistik weltweit auf Platz zwei, hinter den USA und vor Saudi-Arabien.12

Einer Studie der Unternehmensberatung Roland Berger zufolge verbuchte der europäische Markt in 2010 Wachstumsraten des verwalteten Vermögens um 17 % im Vergleich zum Krisenjahr 2008. Teilt man den deutschen Markt in die drei vorgestellten Kundensegmente Vermögende Privatkunden, sehr vermögende Privatkunden und Private Großvermögen nach Finanzvermögen auf, ergeben sich unterschiedliche Marktpotenziale.13 Tabelle 3 gibt einen Überblick der Finanzvermögen privater Haushalte in 2006.

Tab. 3: Finanzvermögen privater Haushalte nach Kundensegmenten14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da vermögende Privatkunden i.d.R. mit mehreren Private Banking-Anbietern, Privatkunden- und Direktbanken zusammenarbeiten, könnte die tatsächliche

Anzahl bei mehr als 4 Mio. Kundenbeziehungen liegen. Sehr vermögende Privatkunden besaßen das Potenzial von etwa 600.000 Kundenbeziehungen, die Gruppe der Privaten Großvermögen etwa 10.000 Beziehungen.15 Zur Erreichung dieser Potenziale ist ein breites, regionales Standortnetz über die gesamte Bundesrepublik notwendig. Private Banking-Spezialisten wollen und können sich diese Standorte meistens nicht leisten, so dass die Privatkundenbereiche der Geschäftsbanken, Sparkassen und Volks- und Raiffeisenbanken mit ihren Filialnetzen standortbezogene Vorteile haben.

Auch zukünftig bietet der deutsche Markt für Private Banking gute Wachstumsperspektiven und nachhaltige Ertragsmöglichkeiten. Die Unternehmensberatung zeb/ errechnete im Rahmen einer Marktstudie, dass das Ertragspotenzial in diesem Segment 2010 etwa 9,5 Mrd. EUR betrug. Zwischen 2007 - 2009 ging das Ertragspotenzial im Private Banking um rund 12 % zurück. Zukünftig wird mit jährlichen Steigerungsraten von 2 - 5 % gerechnet. Durch seine Größe und die Kundenverteilung ist der deutsche Private Banking-Markt damit einer der interessantesten Wachstumsmärkte im europäischen Vergleich.16

Die Unternehmensberatung Booz & Company sieht durch die Attraktivität des Private Banking einen zunehmenden Wettbewerb. Seit der aktuellen Finanzmarktkrise haben Privatbanken und regionale Institute wie Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken Marktanteile von Geschäftsbanken und ausländischen Privatbanken gewonnen. Ein Grund sind die starken Markteintrittsanstrengungen in Form von Werbeoffensiven im Private Banking-Segment.17

zeb/ analysierte darüber hinaus, dass weiteres Ertragspotenzial vorhanden ist: Derzeit werden durchschnittlich nur 50 - 60 % der möglichen Erträge eines Kunden generiert. Private Banking-Anbieter spezialisieren sich auf das Thema Wertpapiermanagement und nutzen damit weitere Ertragskanäle, z. B. durch Beteiligungen oder Immobilien, zu wenig aus.18

Zur Steigerung der langfristigen Erträge empfiehlt die Unternehmensberatung eine ganzheitliche Herangehensweise an den Kunden. Vor allem der langfristige Aufbau von Kundenvertrauen führt zu nachhaltigen Erträgen. Dieses Vertrauen sollte pro-aktiv von Private Banking-Anbietern gefördert werden, nicht zuletzt aufgrund der aktuellen Entwicklungen im Finanzmarkt. In den vergangenen Jahren war es oftmals der Gesetzgeber, der vertrauensbildende Maßnahmen initiierte, z. B. durch verständlichere Reportings mit Performancevergleichen oder mehr Transparenz in der Beratung, in den Anlageentscheidungen oder den Kosten. Diese Veränderungen sind Voraussetzungen für höheres Kundenvertrauen und damit in der Folge auch für nachhaltiges Ertragswachstum.19

2.3 Geschäftsmodelle und Entwicklungen

Das Private Banking in Deutschland verfügt über eine Vielzahl unterschiedlicher Geschäftsmodelle. Marktführer ist das Deutsche Bank Private Wealth Management. Zum Jahresende 2011 betreute das PWM (einschließlich Sal. Oppenheim, aber ohne BHF-BANK) ein Vermögen von insgesamt 269 Mrd. EUR.20

Die Geschäftsmodelle in Deutschland lassen sich am besten nach Institutsgruppen unterscheiden:

1. Geschäftsbanken wie die Deutsche Bank, Commerzbank, Unicredit Bank AG - bekannt unter ihrer Marke „HypoVereinsbank“ (HVB) bieten ein spezialisiertes Wealth Management mit Ausrichtung auf HNWI und UHNWI sowie ein Private Banking mit Spezialisierung auf Affluent-Kunden an. Dabei wird ein hoher Anteil eigener Vermögensverwaltungsprodukte, strukturierter Produkte, Fonds des eigenen Asset Management oder Beteiligungsfonds im Bereich Private Equity und Hedgefonds angeboten. Seit einigen Jahren werden vermehrt auch Produkte von Drittanbietern angeboten.21

2. Privatbanken profilieren sich durch ihre Unabhängigkeit im Vergleich zu anderen Banken. Insbesondere Privatbanken im Familienbesitz wie Berenberg, M.M. Warburg, Metzler oder Lampe differenzieren sich durch unabhängige, auf langfristigen Vermögenserhalt und Vermögensaufbau ausgelegte Beratung. Der größte Anteil der Erträge wird durch vertragliche Beratungs- und Verwaltungsmandate generiert. Eigene Produkte anderer Geschäftsbereiche wie Fonds, strukturierte Produkte oder Beteiligungsfonds werden überkritisch geprüft, um die Unabhängigkeit zu gewährleisten. Produkte von Drittanbietern sind allein deswegen notwendig, um eine ausreichend große Vielfalt an Beratungsstrategien sicherzustellen.22

3. Auslandsbanken haben immer wieder versucht, sich durch Akquisition von Privatbanken auf dem deutschen Markt zu positionieren. Beispiele hierfür sind der Erwerb des Bankhauses Delbrück durch die ABN Amro oder Merck Finck durch die KBC Group. Auch ohne Käufe von Privatbanken konnten UBS, Credit Suisse oder Pictet in den Segmenten der HNWI und UHNWI Marktanteile gewinnen. Vor allem die UBS hat sich eine beachtliche Marktposition in Deutschland erarbeitet. Auslandsbanken bieten i.d.R. eigene Vermögensstrukturierungen, eigene Anlagelösungen sowie eigene Anlageprodukte aus dem Asset Management und Investment Banking an.23

4. Sparkassen und Volksbanken und Raiffeisenbanken entwickelten das Private Banking aus der klassischen Wertpapier- und Anlageberatung. Zielkundensegmente sind meistens Affluent-Kunden. Beide Bankengruppen bieten vor allem Kundennähe und verknüpfen Beratungsleistungen und Vermögensfragen mit anderen Bankbedürfnissen der Kunden. Dazu zählen beispielsweise die Baufinanzierung, klassischer Geldservice oder die Verbindung von Firmen- und Privatseite bei mittelständischen Unternehmern. Für Beratungslösungen und Anlageprodukte nutzen die Regionalbanken vor allem Angebote ihrer Verbundpartner wie der DekaBank, Union Investment oder Landesbanken. Durch Kooperationen mit Schweizer Banken und über Tochtergesellschaften in der Schweiz und in Luxemburg werden Geschäfte im Ausland ermöglicht. Die Marktanteile dieser Bankengruppe bei vermögenden Kunden sind trotz tiefer und langjähriger Kundenbeziehungen nicht sehr hoch, allerdings konnten seit der aktuellen Finanzmarktkrise Marktanteile gewonnen werden.24 Zudem ist die primäre Ausrichtung auf das Privat- und Firmenkundengeschäft gelegt.25

Das Beispiel der Hamburger Sparkasse (Haspa) auf dem attraktiven und hart umkämpften Hamburger Markt zeigt, dass auch Regionalbanken durch entsprechende Fokussierung und Nutzung der Stärken (z. B. die lokale Vernetzung) eine führende Position im Private Banking erreichen können.

Grundvoraussetzungen für ein erfolgreiches Private Banking sind die Fähigkeiten, Neukunden und Neugelder zu gewinnen sowie die Ertragspotenziale von Bestandskunden möglichst auszuschöpfen. Zudem ist ein Kosten-Effizienz- und Risikomanagement bedeutsam. Die Entwicklungen der nächsten Jahre werden allerdings stark von der Suche nach profitablem Wachstum geprägt sein. Dabei stehen vor allem das Empfehlungsmanagement, emotionale Kundenbedürfnisse und Personal im Vordergrund:

Empfehlungen stammen von Bestandskunden und sind im Private Banking ein wichtiger Erfolgsfaktor. Etwa drei Viertel neuer Kunden im Private Banking kommen auf Empfehlungen und die Erfolgsquoten bei Empfehlungen liegen um den Faktor 20 bis 30 höher als bei Kaltadressen. Jede zweite Empfehlung aus internen Quellen führt bei gutem Prozessmanagement zu einem Abschluss. Erfolgreiches Empfehlungsmanagement ist der konsequente Aufbau externer und interner Netzwerke, die aktive Vermarktung erfolgreicher Modelle von Team- und Anreizsystemen, sowie die Integration vieler Beteiligter innerhalb und außerhalb der eigenen Organisation.26

Eine Differenzierung über Breite, Tiefe und Qualität von Produkten wird im Private Banking zunehmend problematischer. Für viele Kunden ist der Mehrwert von Produkten nicht nachvollziehbar und unverständlich. Dies liegt auch an der Beratungsqualität und der zunehmenden Anzahl komplexer Produkte. Auch PerformanceVergleiche sind oftmals zu komplex. Die Herausforderung des Private Banking besteht darin, den Kunden und seine emotionalen Bedürfnisse stärker in den Mittelpunkt zu stellen.27

Über den Erfolg im Private Banking entscheidet letztendlich der menschliche Faktor. Wichtig ist das richtige Personal, also Vermögensberater und Produktspezialisten mit Qualität, Motivation und unternehmerischem Antrieb. Die Nachfrage nach gutem Personal ist in den vergangenen Jahren durch den demographischen Wandel und einen erhöhten Fachkräftebedarf massiv angestiegen. Damit wird die Rekrutierung und Ausbildung junger Berater und Produktexperten zu einem erheblichen Erfolgsfaktor. In diesem Zusammenhang sind steigende Gehälter, die Ausgestaltung von erfolgsabhängigen Vergütungssystemen sowie die Balance zwischen individuellen und Teamkomponenten entscheidende Faktoren für gutes Personal.28

2.4 Das Family Office

2.4.1 Historische Entwicklung

Der Begriff „Family Office“ kommt aus dem angelsächsischen Raum und bezeichnet die Erbringung von Dienstleistungen für ein bestimmtes Vermögen.29

Die Verwaltung des eigenen Vermögens durch professionelle Banker ist bereits mehrere hundert Jahre alt. Die Tradition und der Fortschritt, Vermögen zu institutionalisieren, setzen bekannte Familien wie Morgan (1838), oder Rockefeller (1882) fort. Dem House of Morgan schlossen sich später Familien wie beispielsweise Vanderbilt, Guggenheim und Du Pont an. Dabei entstand der Begriff „Family Office“.30

In Deutschland wurden das erste Family Office mit Feri Trust durch die BMW-Erben Quandt gegründet, in den folgenden Jahren haben Familien wie Oppenheim, Henkel oder Haniel eigene Family Office-Strukturen errichtet. Heute gibt es etwa 400 Family Offices und 50 Multi Family Offices, die ein Volumen von rund 650 Mrd. EUR verwalten.31

2.4.2 Beschreibung und Abgrenzung des Family Office

Der entscheidende Unterschied zwischen einem Family Office und dem Private Banking ist der Beratungsansatz. Im Private Banking wird aus der Perspektive des Anbieters gehandelt, der Kunde wird dabei produktorientiert betreut. Beim Family Office wird aus der Perspektive des Kunden gehandelt, indem Aufgaben und Dienstleistungen durch die Ziele der vermögenden Kunden bestimmt werden.

Family Offices befassen sich somit nicht nur mit den Kernleistungen wie Vermögensstrukturanalyse und Vermögensplanung, sondern beispielsweise auch mit Liquiditätsmanagement, Immobilienmanagement, Risikocontrolling, Beteiligungs- und Kunstmanagement, Sekretariatsaufgaben oder der Zusammenarbeit mit externen Beratern (Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Anwälte).32 Damit fungiert das Family Office als Mittler zwischen Kunden und externen Ansprechpartnern.33 Abbildung 1 fasst die Abgrenzungskriterien des Family Office zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Abgrenzungskriterien des Family Office34

Im Vergleich zum Private Banking weist das Family Office einen höheren Komplexitätsgrad auf, da es sich mit dem Gesamtvermögen beschäftigt. Das Private Banking konzentriert sich dagegen nur auf einen Teil des Vermögens. Insbesondere die rechtlichen und steuerlichen Aspekte stehen mehr im Vordergrund als beim Private Banking. Zudem versteht sich das Family Office als ganzheitliche, stetige Beratung. Auf die regelmäßige Überwachung der Vermögenssituation und einen Soll/Ist-Vergleich mit den Zielvorstellungen des Kunden auf Gesamtvermögensebene wird besonderer Wert gelegt.35

Ein Family Officer zeichnet sich als Generalist aus. Seine Beratung erstreckt sich über das Gesamtvermögen, inklusive aller Verästelungen und Querverbindungen. Er muss damit ausreichend Sachverstand aller Vermögensklassen sowie fundierte Kenntnisse in juristischen und steuerlichen Aspekten aufweisen. Im Vergleich dazu ist das Private Banking in einen Kundenbetreuer (Relationship Manager) und einen Produktspezialisten (Product Consultant) aufgeteilt. Durch die Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben und Dienstleistungen sind die Anbieter von Family Offices oftmals freie Vermögensverwalter, Rechtsanwälte, Steuerberater oder Familienangehörige.36

Die größte Abgrenzung des Family Office bilden die Zielkunden. Während im Segment des Private Banking Kunden mit einem Vermögen ab 1 Mio. EUR eingeordnet werden, ist der typische Zielkunde für ein Multi Family Office (Betreuung mehrerer vermögender Familien durch ein Family Office) mit einem Vermögen von mindestens 25 Mio. EUR ausgestattet (Kategorie der UHNWI). Hierbei handelt es sich um eine Mindestgröße, da Family Offices aufgrund des hohen Fixkostenblocks sonst ihre Rentabilität gefährden.37

Abbildung 2 zeigt die Abgrenzung des Family Office im Geschäftsbereich Privatkunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Abgrenzung der Geschäftsbereiche im Privatkundengeschäft38

Zusammenfassend ist das Leistungsangebot im Family Office sehr stark auf den Zielkunden zugeschnitten und geht weit über das normale Dienstleistungsangebot des Private Banking hinaus, während im Private Banking der Trend zur Standardisierung zu erkennen ist.39

2.4.3 Charakterisierung von Vermögen und Kunden im Family Office

Zum Vermögensvolumen zählen neben den liquiden Mitteln auch Beteiligungen und Immobilien. Vermögen kann als Privatvermögen, aber auch in Form einer Personen- und Kapitalgesellschaft oder Stiftung gehalten werden. Zudem wird das Vermögen national und international investiert.40 Ab welchem Vermögen die Inanspruchnahme eines Family Office wirtschaftlich sinnvoll ist, wird kontrovers diskutiert. Selbstverständlich sollten die Kosten kleiner sein als der Nutzen, der durch die Dienstleistungen erbracht wird. Allerdings zeigen Erfahrungen, dass die Errichtung eines Single Family Office (Konzentration auf eine vermögende Familie) erst ab einem Vermögen von 200 - 300 Mio. EUR lohnenswert ist.41 Bei kleineren Vermögen sind Multi Family Offices sinnvoll, da dadurch die hohen Fixkosten auf verschiedene Familien aufgeteilt werden.42 Die deutlichen Kostenvorteile gegenüber einer Eigengründung erlauben es, bereits mit einem Vermögen ab 25 Mio. EUR Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen. Neben dem Vermögensvolumen sollte auch die Komplexität des Vermögens beachtet werden. Je komplexer und vielschichtiger ein Vermögen ist, desto eher bieten sich Family Offices an.43

Hauptnachfrager von Family Offices sind Unternehmer. Etwa 50 % der Vermögensinhaber in Europa mit mehr als 50 Mio. USD konnten ihr Vermögen durch ihr Unternehmertum erwirtschaften. Sollte es darüber hinaus zum Verkauf des Unternehmens kommen, fließt dem Unternehmer in erheblichen Umfang Liquidität zu.44

Erben von großen Vermögensvolumen stellen mit rund 10 % einen kleineren Kundenkreis von Family Offices. Aufgrund der demographischen Struktur kann aber damit gerechnet werden, dass sich dieses Kundensegment weiter ausweiten wird. Für Family Offices sind sie demnach besonders interessant: Die Inhaber dieser „Jungen Vermögen“ sind meist jünger und damit stärker am Ausbau des Vermögens interessiert. Ihr Vermögen besteht überwiegend aus liquiden Mitteln, so dass sie neuen Assetklassen aufgeschlossener gegenüber stehen.45

Im Gegensatz dazu ist „Alter Reichtum“ das Vermögen aus Familienunternehmen, welches über Generationen hinweg aufgebaut wurde. Diese Vermögen weisen erheblich komplexere Strukturen auf und bestehen aus Geld- als auch aus Sachanlagen. Da die Inhaber der Vermögen meist älter sind, stehen Fragen der unternehmerischen Nachfolgeregelung oder der Vermögensübertragung im Mittelpunkt. Auch das Kundenverhalten ist teilweise gegensätzlich: Ihr Anlageverhalten ist als konservativ einzustufen, intensive Bindung zu ihren Kontaktpersonen und damit Loyalität zu ihrem Family Office sind wichtig.46

Besteht der vermögende Kunde nur aus einer Person, erleichtert dies wesentlich die Arbeit des Family Office. Denn dann müssen nur die Zielinteressen einer Person und nicht einer Personengruppe / Familiengruppe berücksichtigt werden. Um den Grad der Komplexität bei Personengruppen aus mehreren Generationen oder Familienstämmen zu reduzieren, hilft es, Richtlinien zur Entscheidungsfindung zu definieren oder innerhalb der Familie einen Entscheidungsträger zu bestimmen.47

2.4.4 Stellung des Family Office

Das Family Office versteht sich als Sparringspartner und Koordinator für die Familie. Es versucht durch objektive Beratung und entsprechendes Handeln die Zielsetzungen der Familie umzusetzen. Dabei wird die Strategie der langfristigen Vermögenserhaltung sowie der Vermögensvermehrung nicht außer Acht gelassen.48

In seiner Stellung zwischen dem Vermögensinhaber, der Familie, Vermögensverwaltern, Rechtsanwälten, Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern fungiert das Family Office als Koordinator (Abbildung 3). Es überwacht die Arbeitsprozesse aller involvierten Berater und ist dabei Initiator und Ideengeber für Optimierungen bei rechtlichen oder steuerlichen Aspekten. Die Entscheidungshoheit über die strategische Ausrichtung des Vermögens und über die Wahl des Asset Managers bleibt jedoch beim Vermögensinhaber. Verglichen mit einem Unternehmen ist das Family Office eine Stabstelle, die direkt dem Vorstand unterstellt ist.49

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Stellung des Family Office innerhalb der Familie50

Ein großer Vorteil eines Family Office ist die Anonymität der Vermögensinhaber und Familienmitglieder. Das Family Office fungiert als Filter und steht zwischen der Familie und Dritten (Gate-Keeper-Funktion). Informationen werden gebündelt und erst dann an die Familie weitergeleitet. Zudem kann das Family Office bei Entscheidungsfindungen objektiv und unvoreingenommen unterstützen. Diese Diskretion erlaubt den Familien eine höhere Lebensqualität.51

3 Theoretische Grundlagen der Vermögensverwaltung

3.1 Einblick in das Portfoliomanagement

Seit etwa 40 Jahren hat sich das Portfoliomanagement zum Kernbereich der Finanzierungstheorie entwickelt. Theoretische Grundlagen dazu waren Arbeiten von Markowitz, Sharpe, Lintner, Mossin, Black und Scholes. Diese Theorien sind noch heute Kern des Portfoliomanagements. Doch nicht nur an Universitäten werden die theoretischen Erkenntnisse diskutiert, sondern auch in der Praxis im Wertpapiermanagement.52

Bis Ende der 1950er Jahre wurden Wertpapiere ausgehend von der Ertragsentwicklung des Unternehmens betrachtet - eine einzelbetriebliche Betrachtungsweise. Allgemein anerkannt war die Grundidee, dass der adäquate Preis einer Aktie dem Barwert der zukünftigen Überschüsse entspricht. Allerdings fehlte eine Theorie zur Erklärung des Barwertmodells. Besonders diskutiert wurde die Definition der zu diskontierenden Überschussgrößen. Anhänger der „Dividendenthese“ hatten völlig andere Vorstellungen als Anhänger der „Gewinnthese“.53

Die theoretische Auseinandersetzung mit diesem Thema basiert auf der idealtypischen Marktvorstellung eines vollkommenen Kapitalmarktes. Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass keine Transaktionskosten oder Steuern entstehen, Wertpapiere beliebig teil- und handelbar sind, wonach auch halbe Aktien existieren, vollständiger Wettbewerb herrscht, der Markt informationseffizient ist, da alle Marktteilnehmer die gleichen Informationen besitzen und sie gleich verarbeiten und sich alle Marktteilnehmer rational und nutzenmaximierend verhalten.54 Eine methodische Grundlage für den Zusammenhang von Diskontierungssatz und Risiko lieferte Markowitz. In seinem Konzept der Portfolioauswahl untersuchte er das Anlageverhalten rational handelnder Investoren.55 Dabei bewies er, dass durch die Bildung eines Wertpapierportfolios eine Risikoreduktion im Vergleich zu Einzelanlagen eintritt.56 Diese Risikodiversifikation ist vor allem dann vorhanden, wenn die Renditen der Wertpapiere nicht vollkommen positiv miteinander korrelieren. Bei gegensätzlicher Entwicklung der Renditen ist die Risikoreduktion besonders stark. Anleger versuchen ein effizientes Portfolio zu wählen: Dieses weist bei gleichem Risiko eine höhere Rendite und bei gleichem Ertrag ein geringeres Risiko aus als alle anderen Portfolios.57

Zwischen 1960 und 1980 wurde Rendite zur entscheidenden Kennziffer bei Kapitalanlagen. Wichtige Lebensbedürfnisse der Nachkriegszeit waren befriedigt, der Wohlstand wuchs in breiten Bevölkerungskreisen. Die Menschen konnten Geld sparen und anlegen. Gemäß der sprichwörtlichen Weisheit „Wer nichts wagt, der nichts gewinnt“ war den Anlegern bewusst, dass eine höhere Rentabilität ihrer Ersparnisse nur durch eine erhöhte Risikobereitschaft zu erzielen war.58

Heute steht die Kapitalanlage unter dem Einfluss theoretischer und empirischer Methoden. Im Fokus stehen diverse Risikofaktoren, z. B. das Zinsrisiko, Währungsrisiko oder das Branchenrisiko. Die Frage, wie hoch die Rendite ist, wenn ein gewisses Risiko eingegangen wird, wurde sowohl empirisch als auch theoretisch beantwortet. Über Risiken kann präzise gesprochen werden und die Risiko- und Renditeerwartung durch Zahlen unterlegt werden.59 Risiko im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext wird definiert als Informationsunsicherheit über den Eintritt eines Sachverhaltes und die Möglichkeit eines wirtschaftlichen Schadens.60 Bereits in den 1990er Jahren schrieb Baecker in „Womit handeln Banken?“, dass Banken mit Risiken handeln. „Das Risiko der Banken besteht darin, Entscheidungen treffen zu müssen, obwohl sie vorher schon wissen, daß Entwicklungen eintreten können, die dazu führen, daß sie die Entscheidungen bereuen.“61

3.2 Portfoliotheorie von Markowitz

Durch die Entwicklung der Portfoliotheorie (Portfolio-Selection-Modell) von Harry M. Markowitz gelang die Berücksichtigung des Risikos bei Wertpapieranlagen. Ausgangspunkt ist die empirische Beobachtung, dass Anleger ihr Kapital auf mehrere Wertpapiere aufteilen. Diese Aufteilung wird auch Diversifikation genannt. Sie ist allerdings nur sinnvoll, wenn bei der Zusammenstellung eines Portfolios die Größen Rendite und Risiko betrachtet werden. Wäre nur die Rendite des Portfolios interessant, würde der gesamte Anlagebetrag in das Wertpapier mit der höchsten erwarteten Rendite angelegt werden.62

Um zu entscheiden, welche Aufteilung des Kapitals optimal ist, sind Entscheidungsregeln über das Anlegerverhalten notwendig. Markowitz unterstellt, dass Anleger ihre Anlageentscheidung auf Basis des Erwartungswertes der Renditen (μ) und ihres Risikos ( ) treffen (μ--Regel) und ein risikoscheues Verhalten haben. Das bedeutet, dass Anleger nur dann ein höheres Risiko eingehen, wenn ihre Renditeerwartung überproportional zunimmt.63 Daraus resultieren drei Fälle, bei denen eine effiziente Kombination von μ und vorliegt.

Es gibt kein anderes Portfolio, das bei gleicher Renditeerwartung ein geringeres Risiko, bei gleichem Risiko eine höhere Renditeerwartung, eine höhere Renditeerwartung und gleichzeitig ein geringeres Risiko besitzt.64

Die Menge aller möglichen Portfolios ist durch eine Effizienzkurve begrenzt (Abbildung 4). Alle Portfolios, markiert durch ein x, die unterhalb der Effizienzkurve liegen, sind für einen Anleger nicht interessant, da entweder die Rendite oder das Risiko zu dominant ist. Nur die Portfolios, die auf der Effizienzkurve liegen, sind für den Anleger relevant.65

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Relevante Portfolios auf der Effizienzkurve66

Unter den Modellbedingungen, dass keine Transaktionskosten oder Steuern existieren, alle Wertpapiere beliebig teilbar sind und der Betrachtungszeitraum eine Periode beträgt, leitet Markowitz die Gleichung zur Bestimmung der Effizienzkurve ab. Die Berechnung der Portfoliorendite ist unproblematisch: Sie ergibt sich durch die Addition der einzelnen gewichteten Portfolioanteile.67 Das Portfoliorisiko wird mit der Standardabweichung, der Varianz oder durch den Korrelationskoeffizienten berechnet.68

Welches auf der Effizienzkurve liegende Portfolio ein Anleger auswählt, hängt von seiner Risikoneigung ab. Die Risikoneigung wird mit Hilfe von Nutzenkurven ermittelt und durch Isonutzenkurven dargestellt. Diese aggregieren den Rendite- und Risikoaspekt zu einem einzigen Präferenzwert.69

Die verschiedenen Isonutzenkurven weisen unterschiedliche Wertigkeiten auf. Das Nutzenniveau ist größer, umso höher der Tangentialpunkt oben links liegt. Das Risiko ist auch bei gleicher Rendite höher, je weiter oben links die Isonutzenkurve liegt. Es lässt sich also feststellen, dass die optimale Aufteilung des Budgets auf einzelne Wertpapiere dort ist, wo das Portfolio risikoeffizient ist und dennoch den Risikoneigungen des Anlegers entspricht.70 In Abbildung 5 liegt das optimale Portfolio (P) im Tangentialpunkt zwischen der Effizienzkurve und der Isonutzenkurve 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Graphische Bestimmung des optimalen Portfolios71

Durch die Entwicklung des Portfolio-Selection-Modells gelang es Markowitz, das Risiko von Wertpapieranlagen explizit zu berücksichtigen. Allerdings gelingt die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in der Praxis nur auf Basis historischer Daten. Für Anleger sind aber die Kenntnisse zukünftig effizienter Portfolios von Bedeutung. Ein weiteres Problem in der Praxis sind rechtliche Restriktionen oder Anlagebeschränkungen durch den Anleger. Zudem fallen erhebliche Kosten im Rahmen von Portfolioumschichtungen an. Trotz dieser Kritikpunkte ist der Stellenwert des Modells in der Vermögensverwaltung weiterhin hoch. Abbildung 6 fasst die zentralen Aussagen des Portfolio-Selection-Modells zusammen.

Zentrale Aussagen des Portfolio-Selection-Modells nach Markowitz:

Die Bildung von Wertpapierportfolios ist zur Risikoreduktion sinnvoll. Maßgebliche Größen sind die erwartete Rendite und das Risiko. Das Risiko eines Portfolios kann mit Hilfe der Korrelation der Renditen einzelner Wertpapiere gemessen werden.

Als effizient werden die Portfolios bezeichnet, bei denen bei gleicher Rendite kein Portfolio mit geringerem Risiko existiert und bei denen bei gleichem Risiko kein Portfolio mit höherer Rendite existiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Zentrale Aussagen des Portfolio-Selection-Modells72

3.3 Performance als strategische Zielsetzung

3.3.1 Überblick der strategischen Zielsetzung

Beim wirtschaftlichen Handeln mit Kapitalanlagen ist es erforderlich, ein vorgegebenes Ziel mit dazugehörigem Zeitbezug festzulegen. In der Vermögensverwaltung wird die Zielfestlegung Performance genannt. Der zentrale Performancebestandteil und damit das zentrale Ziel ist die Rendite eines Portfolios. Dies ist allgemein definiert eine in Prozent ausgedrückte Wertveränderung einer Größe, z. B. eines Portfolios oder eines einzelnen Vermögensgegenstandes (Asset).73

Die zweite Komponente eines Portfolios ist das Risiko. Rendite und Risiko haben eine enorme Bedeutung für das Performanceziel. Letztendlich entscheidend für das Performanceziel ist aber der Anleger bzw. seine Risikoeinstellung. Eine zentrale Aussage der Kapitalmarkttheorie ist der positive Zusammenhang zwischen erwarteter Rendite und deren Risiko. Im Rahmen eines optimalen Portfolios werden Renditen und Risiko auf der Ebene der Zielsetzung gleichrangig betrachtet.74

Die dritte Komponente des Portfoliomanagements ist Liquidität. Diese wird definiert als jederzeitige Möglichkeit, sich zu fairen Preisen von einem Portfolio bzw. einem einzelnen Asset zu trennen.75 Anleger bevorzugen bei gleicher Rendite- und Risikoerwartung die liquidere Investition, basierend auf der intertemporalen Nutzenfunktion. Diese besagt, dass der zeitnahe Konsum dem zeitfremden Konsum bevorzugt wird.76

Der Liquiditätsaspekt findet bei Kapitalanlagen im Vergleich zu Rendite und Risiko nur eine untergeordnete Rolle, so dass im Weiteren Liquidität als Nebenbedingung von optimalen Portfolios behandelt wird.77 Die drei Komponenten einer Kapitalanlage werden als magisches Dreieck bezeichnet. Abbildung 7 fasst die wichtigsten Performanceziele zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Magisches Dreieck der Kapitalanlagen78

Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass Performance als zweidimensionale Zielgröße zu betrachten ist. Ebenfalls könnte Performance als risikoadjustierte Rendite definiert werden.79 Mathematisch ausgedrückt ist Performance die Anlagerendite dividiert durch das mit der Anlage verbundene Risiko.80 Formal lautet dieser standardisierte Ausdruck:

Bei Portfolios handelt es sich um eine unter Optimierungspunkten vorgenommene Aggregation von einzelnen Assets.81

[...]


1 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 3.

2 Vgl. Seiler, 2011, S. 7.

3 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 3.

4 Ebenda.

5 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 4.

6 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Farkas-Richling et al., 2009, S. 4.

7 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 4.

8 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 5.

9 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Farkas-Richling et al., 2009, S. 5f.

10 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 6.

11 Vgl. The Boston Consulting Group, 2008.

12 Vgl. Der Spiegel, 2012, S. 66.

13 Vgl. Roland Berger Strategy Consultants, 2011.

14 Eigene Darstellung in Anlehnung an: The Boston Consulting Group, 2008.

15 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 11.

16 Vgl. zeb/, 2011.

17 Vgl. Booz & Company, 2009.

18 Vgl. zeb/, 2011.

19 Vgl. zeb/, 2011.

20 Vgl. Deutsche Bank AG, 2012.

21 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 13.

22 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 14.

23 Ebenda.

24 Vgl. Booz & Company, 2009.

25 Vgl. Löber, 2012, S. 391.

26 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 15.

27 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 16.

28 Ebenda.

29 Vgl. Werkmüller, 2008, S. 5.

30 Vgl. Slee, 2011, S. 394.

31 Vgl. Werkmüller, 2008, S. 5.

32 Vgl. Oppenheim, 2008, S. 179.

33 Vgl. Seiler, 2011, S. 12.

34 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Farkas-Richling et al., 2009, S. 423.

35 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 423.

36 Vgl. Matzen, 2010, S. 51.

37 Vgl. v. Bechtolsheim / Rhein, 2010, S. 370.

38 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Seiler, 2011, S. 13.

39 Vgl. Mutter, 2005, S. 584.

40 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 425.

41 Vgl. Kormann, 2011, S. 215.

42 Vgl. Maude, 2010, S. 163.

43 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 424.

44 Vgl. Haupt / Hilger, 2006, S. 22.

45 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 425.

46 Ebenda.

47 Ebenda.

48 Vgl. Kottke, 2008, S. 329.

49 Vgl. Farkas-Richling et al., 2009, S. 426.

50 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Farkas-Richling et al., 2009, S. 426.

51 Vgl. Werkmüller, 2008, S. 18.

52 Vgl. Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 2.

53 Vgl. Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 3.

54 Ebenda.

55 Vgl. Kapitel 3.2 - Portfoliotheorie von Markowitz.

56 Vgl. v. Bechtolsheim / Rhein, 2010, S. 69.

57 Vgl. Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 3.

58 Vgl. Spremann, 2003, S. 22.

59 Vgl. Spremann, 2003, S. 25.

60 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2012, [a].

61 Baecker, 1991, S. 13.

62 Vgl. Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 7.

63 Ebenda.

64 Vgl. Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 8.

65 Ebenda.

66 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 9.

67 Vgl. Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 8.

68 Vgl. v. Bechtolsheim / Rhein, 2010, S. 68.

69 Vgl. Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 12.

70 Vgl. Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 12.

71 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 13.

72 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 6.

73 Vgl. Bruns / Meyer-Bullerdiek, 2008, S. 796.

74 Vgl. Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 48.

75 Vgl. Bruns / Meyer-Bullerdiek, 2008, S. 791.

76 Vgl. Kruschwitz / Husmann, 2012, S. 255.

77 Vgl. Steiner / Bruns / Stöckl, 2012, S. 49.

78 Ebenda.

79 Vgl. Fischer, 2010, S. 449.

80 Vgl. Bruns / Meyer-Bullerdiek, 2008, S. 2.

81 Ebenda.

Details

Seiten
117
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656321286
ISBN (Buch)
9783656325642
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v202679
Institution / Hochschule
Universität Witten/Herdecke – Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU)
Note
1,7
Schlagworte
Private Banking Family Office Vermögensverwaltung Finanzmarktkrise Staatsschuldenkrise

Autor

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Titel: Die Auswirkungen der aktuellen Finanzmarktkrise auf die Vermögensverwaltung unter besonderer Berücksichtigung von Family Offices