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Leader-Member Exchange. Konzept und Überblick aktueller Studien

Stand 2012

Hausarbeit (Hauptseminar) 2012 23 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

1. Zusammenfassung

2. Hintergrund und Hypothesen
2.1. Theoretischer Hintergrund und Begriffsdefinition
2.2. Hypothesen
2.2.1. LMX und die subjektive Arbeitsleistung sowie die Mediator- wirkung der beruflichen Selbstwirksamkeitserwartung
2.2.2. LMX und das organisationale Commitment sowie die Mediatorwirkung der Zufriedenheit mit dem Beruf
2.2.3. LMX und die Gerechtigkeitswahrnehmung bei Feedback

3. Methoden
3.1. LMX und die subjektive Arbeitsleistung sowie die Mediatorwirkung der beruflichen Selbstwirksamkeitserwartung
3.2. LMX und das organisationale Commitment sowie die Mediatorwirkung der Zufriedenheit mit dem Beruf
3.3. LMX und die Gerechtigkeitswahrnehmung bei Feedback

4. Ergebnisse und Diskussion
4.1. Betrachtung der Hypothesen
4.1.1. LMX und die subjektive Arbeitsleistung sowie die Mediatorwirkung der beruflichen Selbstwirksamkeitserwartung
4.1.2. LMX und das organisationale Commitment sowie die Mediator-wirkung der Zufriedenheit mit dem Beruf
4.1.3. LMX und die Gerechtigkeitswahrnehmung bei Feedback
4.2. Diskussion der Ergebnisse
4.3. Empfehlungen für weitere Forschung

5. Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Recommended Measure of LMX (LMX 7) (Graen und Uhl-Bien, 1995, S. 237)

Anhang 2: Die Skala LMX7 in der deutschen Übersetzung (inklusive Antwortformat) (Schyns, 2012, S. 245)

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis:

Tab. 4.1: Deskriptive Statistiken und Korrelationsmatrix der untersuchten Variablen (nach Nölting und Rowold, 2010

Tab.4.2: Regressionen zur Überprüfung des Mediatormodells (nach Nölting und Rowold, 2010)

Tab. 4.3: Means, Standard Deviations, and Intercorrelations among the Study Variables (nach Ariani, 2012)

Tab. 4.4: Means, standard deviations, reliabilities, and intercorrelations (Sparr und Sonnentag, 2008, S. 208)

Tab. 4.5: Regression results for Hypothesis 1 (Sparr und Sonnentag, 2008, S. 212)

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 2.1: Prozess der LMX-Theorie (nach Graen und Uhl -Bien, 1995)

Abb. 4.1: AMOS SEM Results (Ariani, 2012, S. 51)

Leader-Member Exchange

Das Konzept und der Überblick über aktuelle Studien

1. Zusammenfassung

Führungsverhalten - ein viel diskutiertes und erforschtes Thema. Im Hinblick auf Fachkräftemangel und der Tendenz, dass qualifizierte Mitarbeiter das Land verlassen, kommen die Unternehmen künftig nicht umhin, den Begriff Führung aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Die Unternehmen müssen sich als Arbeitgeber neu definieren, um für Mitarbeiter attraktiv zu werden und dauerhaft attraktiv zu bleiben. Dazu gehört auch, die Führungskultur auf deren Wirkungsweise zu analysieren und notwendige Maßnahmen zur Stabilisierung der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einzuleiten. Hier setzt die Theorie des Leader-Member Exchange (LMX) an, in dem es die Auswirkungen des Führungskräfteverhaltens auf Mitarbeiter in unterschiedlichsten Richtungen beleuchtet.

Diese Arbeit befasst sich mit der Theorie des Leader-Member Exchange und stellt im Eingang den Kerngedanken der Theorie umfassend dar. Dabei werden unter anderem auch die Entwicklungsprozesse in der LMX-Theorie sowie die mögliche Einordnung in die theoretischen Führungsmodelle dargestellt. Im Folgenden werden drei unterschiedliche Studien vorgestellt, die zentrale Aspekte der Theorie und die Zusammenhänge zwischen ausgewählten Merkmalen erforschen. Dabei wurden Merkmale ausgewählt, die in der unternehmerischen Zukunft besondere Aufmerksamkeit verlangen. Die subjektive Arbeitsleistung, das affektive organisationale Commitment und die Gerechtigkeitswahrnehmung bei Feedback beleuchten wesentliche Bereiche, die die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und der Führungskraft erheblich beeinflussen.

Die Untersuchungsergebnisse der Studien zeigen zum einen, dass LMX positive Auswirkungen auf die subjektive Arbeitsleistung der Arbeitnehmer hat. Dazu wird deutlich, dass dieser Effekt nahezu vollständig durch die berufliche Selbstwirksamkeitserwartung vermittelt wird. Ebenso wird festgestellt, dass die Zufriedenheit mit dem Beruf die positive Beziehung zwischen LMX und dem affektiven organisationalen Commitment mediiert. Weiterhin zeigen die Untersuchungsergebnisse, dass die Gerechtigkeitswahrnehmung bei Feedback positiv mit LMX korreliert und darüber hinaus als prädikativer Wert für künftige LMX- Qualität verwendet werden kann.

Im Anschluss an die Betrachtung der aufgestellten Hypothesen werden die Feststellungen diskutiert. Ebenso wird die Limitation der Studien aufgezeigt und die Grenzen der LMX-Theorie kritisch hinterfragt.

Abschließend werden noch Empfehlungen für künftige Forschungsarbeiten gegeben.

In dieser Arbeit werden auch englischsprachige Texte zitiert, die von dem Verfasser dieser Arbeit sinngemäß übersetzt wurden. Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen wird die männliche Form verwendet. Gleichberechtigt gemeint sind auch weibliche Personen.

2. Hintergrund und Hypothesen

2.1. Theoretischer Hintergrund und Begriffsdefinition

Die Leader-Member Exchange Theorie, die ursprünglich als Vertical- Dyad-Linkage-Theorie (VDL) bekannt wurde, beleuchtet die Beziehung zwischen der Führungskraft und jedem einzelnen Mitarbeiter und betont dabei die Individualität der Beziehung. Das Konzept geht auf Dansereau, Graen und Haga (1975) zurück, die Interaktionsprozesse zwischen Führungskräfte und Mitarbeiter in den Vordergrund stellen und Führung als eine sich im Zeitverlauf entwickelte Rolle zwischen Führungskräfte und Mitarbeiter definieren. Dazu unterscheiden sie die in-group und die out-group, deren unterschiedliche Charaktere die Autoren beschreiben:

[ ... ] the members reported receiving leadership attention from the superior in terms of his allowing the member complete and accurate information and the like. “ ( Dansereau et al., 1975, S. 60 )

Einem Mitarbeiter der in-group wird großes Vertrauen entgegen gebracht und es besteht eine Beziehung mit hohem gegenseitigem Einfluss. Dagegen ist die Beziehung zwischen der Führungskraft und einem Mitarbeiter der out-group geprägt durch geringes Vertrauen und reine Formalität. Sonntag und Stegmaier (2006) führen dazu weiter aus, dass es bei Mitgliedern der out-group häufig zu Unzufriedenheit und nachlassender Arbeitsleistung kommt. Ebenso konnte dargestellt werden, dass die Fluktuation bei Mitarbeitern der in-group niedriger ist und dass diese Mitarbeiter mehr positive Beurteilungen und Entwicklungschancen erhalten (vlg. Graen und Uhl-Bien, 1995).

Graen und Uhl-Bien (1995) greifen außerdem die Frage bezüglich der Einordnung in die Führungstheorien auf, ob LMX transaktional oder transformational einzustufen ist. Der transaktionale Führungsstil bezeichnet Führung als Austausch von Leistungen und beinhaltet unter anderem sowohl die arbeitsvertraglichen Pflichten des Mitarbeiters als auch die Unterstützungsleistung und die Anerkennung der Führungskraft. Die transformationale Führung geht einen Schritt weiter und fokussiert die Verwandlung des Mitarbeiters in eine überdurchschnittlich engagiert Person, die nicht nur aus Eigeninteresse handelt. Dies soll durch die Veränderung der Werte und des Selbstverständnisses der Mitarbeiter erreicht werden (vgl. Muck, 2007). Es liegt somit in der Führungskraft, nicht nur Vorgesetzter zu sein, sondern verstärkt emotional auf die Mitarbeiter einzuwirken.

Graen und Uhl-Bien (1995) kommen zu dem eindeutigen Ergebnis, dass das Konzept LMX transaktional und transformational einzustufen ist:

„ Thus, LMX is both transactional und transformational. It`s a dyadic social exchange process that begins with more limited social „ transactions “ (e.g., transactional leadership), but for those who are able to generate the most effective LMX relationships, the type of leadership that results is transformational. “ (S. 239).

Graen und Uhl-Bien (1995) beschreiben zur LMX-Theorie auch drei Phasen der Entwicklung von einer out-group Beziehung zu einer ingroup Beziehung: Stranger, Aquaintance und Maturity (S. 231). Abb. 2.1 veranschaulicht diesen Prozess:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Prozess der LMX-Theorie (eigene Darstellung nach Graen und Uhl- Bien, 1995)

Danach ist in der ersten Phase Stranger (Fremder), die die out-group charakterisiert, die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter im Wesentlichen rein formell und beide handeln innerhalb der vorgegeben Rollen. Wenn sich die Beziehung in dieser Phase nicht weiterentwickelt, bleibt die Verbindung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im niedrigen LMX-Stadium stehen und der Mitarbeiter verbleibt in der out-group. In der zweiten Phase Aquaintance (Bekannter) nähern sich beide an und die Beziehung geht erstmals über formelle Aspekte hinaus. Hier entsteht Vertrauen und gegenseitiger Respekt und mögliche Rollen für die Beziehung werden ausgetestet. Darüber hinaus werden nicht nur eigene Interessen sondern erstmals auch gemeinsame Interessen verfolgt. In der letzten Phase Maturity (Partner), die gleichzeitig die in-group widerspiegelt, herrscht stabile und vertrauensvolle Zusammenarbeit und reger Informationsaustausch findet statt. Die gegenseitige Beeinflussung ist sehr hoch und Entscheidungen werden umfassend abgestimmt. Diese entstandene Beziehung im hohen LMX-Level ist äußerst bereichernd für das Unternehmen und es entstehen viele Vorteile für die Gruppe. Graen und Uhl-Biel (1995) gehen noch einen Schritt weiter und empfehlen, über diese Beziehung hinaus Verbindungen zu dem Team und zum gesamten Unternehmen zu schaffen, die es möglich machen, das hohe LMX-Level zu transportieren und andere Beziehungen zu unterstützen. Folglich sollte die Führungskraft versuchen, die beiden Gruppen zu identifizieren und mit geeigneten Maßnahmen den Mitarbeiteranteil der in-group zu erhöhen.

Graen und Uhl-Bien (1995) theoretisieren außerdem drei Dimensionen, auf denen LMX aufbaut: Vertrauen, Verpflichtung und Respekt. Auf Grundlage dieser Dimensionen entwickelten sie die LMX-7-Skala (5- Punkt Lickert-Skala) zur Messung von LMX, siehe Anhang 1. Da diese genannten Dimensionen stark miteinander korrelieren und kaum zu trennen sind, wurde diese Skala eindimensional mit sieben Items entwickelt. In der Praxis wird diese Skala zur Messung von LMX am häufigsten verwendet. Die Skala misst aus Sicht des Mitarbeiters die wahrgenommene Qualität der Beziehung zwischen ihm und dem direkten Vorgesetzten. Durch die deutsche Übersetzung der Skala von Schyns (2002) wurde dieser Theorie auch in Deutschland mehr Aufmerksamkeit zuteil (siehe Anlage 2). Dazu wurde die Skala auch sprachlich vereinfacht, da eine Anwendung besonders im Bereich von niedrigqualifizierten Mitarbeitern angestrebt wurde (vgl. Schyns, 2002).

2.2. Hypothesen

Als Grundlage dieser Arbeit dienen folgende drei Studien, die sich inhaltlich mit den Zusammenhängen von LMX und der subjektiven Arbeitsleistung, dem organisationalen Commitment und dem Gerechtigkeitsempfinden bei Feedback befassen. Alle Studien wurden nachweislich im Peer-Review Verfahren veröffentlicht.

Studie 1: Selbstwirksamkeitserwartung und Personalführung von Nölting und Rowold, aus dem Jahr 2010 Studie 2: Leader-Member Exchanges as a Mediator of the Effect of Job Satisfaction on Affective Organizational Commitment: An Empirical Test von Ariani, aus dem Jahr 2012

Studie 3: Fairness perceptions of supervisor feedback, LMX, and employee well-being at work von Sparr and Sonnentag, aus dem Jahr 2008

Aus diesen Studien werden im Folgenden wesentliche Aspekte zum Leader-Member Exchange herausgefiltert und diskutiert.

2.2.1. LMX und die subjektive Arbeitsleistung sowie die Mediatorwirkung der beruflichen Selbstwirksamkeits- erwartung

In der Studie von Nölting und Rowold (2010) werden unter anderem die Auswirkungen von LMX auf die subjektive Arbeitsleistung untersucht. Dabei stellen die Autoren zu Beginn der Forschungsarbeiten fest, dass wenige Bereiche in der Organisationspsychologie eine ähnliche Resonanz erfahren haben, wie der Bereich der Führungsforschung (vgl. ebd.). Dazu statuieren sie, dass vielfach erwiesen worden sei, dass das Verhalten des Vorgesetzten den Mitarbeiter in hohem Maße beeinflusst. Beeinflusst werden nicht nur die Bemühungen der Mitarbeiter sondern unstrittig auch die Arbeitsleistung (vgl. ebd.). Die subjektive Arbeitsleistung beschreiben Nölting und Rowold (ebd.) als die Wahrnehmung des Mitarbeiters bezüglich der eigenen erbrachten Leistungen. Dabei ist Sie weitläufig auch als Redefinition der Arbeitsaufgabe bekannt. Im Gegensatz zur objektiven Arbeitsleistung, die beobachtend und analysierend ausgerichtet ist, steht bei der subjektiven Arbeitsleistung die erlebten Sachverhalte bezüglich der Arbeitsaufgabe im Vordergrund. Der Fokus liegt somit auf der Wirkung zwischen der Aufgabe und dem Mitarbeiter.

Hypothese 1a: Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen LMX und subjektiver Arbeitsleistung

Neben der Auswirkung von LMX auf die subjektive Arbeitsleistung untersuchen Nölting und Rowold (2010) dazu noch den wenig erforschten Bereich, welche Rolle die Selbstwirksamkeit in dieser Konstellation einnimmt. Dabei gehen sie auf die bekannte, aber nicht ausreichend wissenschaftlich hinterlegte Aussage ein, dass sich die

Verhaltensweisen der Führungskräfte auf die

Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeiter auswirken (ebd.). Die Selbstwirksamkeitserwartung geht zurück auf die sozial-kognitive Lerntheorie von Bandura und beschreibt die Erwartung, ein bestimmtes Verhalten ausführen zu können (Bandura, 1977). Weiter führt Bandura aus:

„ It is hypothesized that expectations of personal efficacy determine whether coping behavior will be initiated, how much effort will be expended, and how long it will be sustained in the face of obstacles and aversive experiences. “ (S. 191).

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Details

Seiten
23
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656303251
ISBN (Buch)
9783656304456
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v203330
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,2
Schlagworte
LMX Leader-Member Exchange Führungspsychologie subjektive Arbeitsleistung Commitment Gerechtigkeitswahrnehmung

Autor

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Titel: Leader-Member Exchange. Konzept und Überblick aktueller Studien