Risikomanagement in Projekten

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffserläuterungen

3. Die Kernprozesse des Risikomanagements, die Methoden und Hilfsmittel
3.1 Risikoidentifikation
3.2 Risikoanalyse
3.3 Maßnahmenplanung
3.4 Risikoüberwachung und -steuerung
3.5 Risikokommunikation und -dokumentation

4. Vorteile des Projekt-Risikomanagements

5. Voraussetzungen für die Einführung von Projekt-Risikomanagement im Unternehmen

6. Resümee

7. Abbildungsverzeichnis

8. Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Projekte sind von Natur aus risikobehaftet. Sie sind ein einmaliges Vorhaben zur Erfüllung einer Sonderaufgabe und zeichnen sich durch die Merkmale Einmaligkeit, begrenzte Dauer, Komplexität, besonderer Umfang und zumeist limitierte Ressourcen aus.¹ Aus diesen Eigenschaften der Sonderaufgabe ergeben sich automatisch sowohl Chancen, als auch Risiken. Das Projektmanagement dient dabei der gezielten, strukturierten und überlegten Lösung dieser anspruchsvollen Aufgabe und führt dabei die drei Aspekte Qualität, Termine und Kosten zusammen.

Das Projekt-Risikomanagement ist eigentlich wesentlicher Bestandteil des klassischen Projektmanagements, wird aber oftmals nicht praktiziert. Risiken werden nicht gerne angesprochen, man möchte nicht in die Rolle des „Schwarzsehers“ oder „Pessimisten“ geraten oder gar ein Projekt vor Projektbeginn in Frage stellen. Risiken haftet auch immer etwas diffuses, nicht greifbares, an, dass man nicht beeinflussen kann. Treten Risiken im Projekt auf kann das die Projektziele gefährden, zu Krisen und sogar zum Scheitern des Projekts führen. Risikomanagement ist zwar aufwendig und gegebenenfalls teuer, aber ständiges Krisenmanagement kann viel kräfte- und ressourcenzehrender sein.

Darum möchte ich in der vorliegenden Arbeit das Projekt-Risikomanagement, seine Methoden und Vorteile vorstellen. Ich möchte in Zukunft das Thema Risikomanagement für die Projekte in meinem Arbeitsumfeld bedenken und anwenden. Deshalb ist mir wichtig neben den Risikomanagement-Standards auch einfache und pragmatische Zugänge und Anwendungen für kleine und mittlere Projekte bzw. Unternehmen aufzuzeigen. Zudem interessieren mich die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung von Risikomanagement im Unternehmen.

2. Begriffserläuterungen

Das Projektmanagement verfolgt die festgelegten Projektziele, trifft die hierzu notwendigen Projektentscheidungen und strukturiert die Arbeitsprozesse im Projekt. Risiken können die Projektziele gefährden. Doch von welchen Risiken sprechen wir? Und lassen sich diese überhaupt „managen“?

Projektrisiken lassen sich wie folgt definieren:

Projektrisiko bezieht sich auf unsichere, zukünftige Bedingungen oder Umstände, welche, wenn sie eintreten, negative ... Auswirkungen auf mindestens ein Projektziel haben, wie Kosten, Zeit, Qualität/Leistung. Ein Risiko kann ein oder mehrere Ursachen haben und, wenn es eintritt, ein oder mehrere Auswirkungen.²

Projektrisiken können z.B. sein: technische, betriebswirtschaftliche oder personelle Risiken, Umwelt-, Zulieferer- oder Zeit-Risiken.³

Das Risikomanagement als Teil des Projektmanagements soll die Risiken beherrschbar machen durch Identifikation der Risiken, Bewertung der Risikowirkungen hinsichtlich ihrer Auswirkungen und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeiten und die Bewältigung des Risikos durch geeignete Maßnahmen.⁴ Das erfolgreiche Risikomanagement soll dabei die Grundursachen von Risiken beseitigen und Vorbeugungsmaßnahmen treffen, um Risiken zu verhindern oder deren Eintrittswahrscheinlichkeiten und Auswirkungen zu verringern. Werden Risiken nicht erkannt und/oder keine geeigneten Maßnahmen ergriffen, werden sie zu Problemen und damit zur Aufgabe des Krisenmanagements. Krisenmanagement geht immer zu Lasten mindestens eines Projektmanagement-Aspekts Qualität, Zeit oder Kosten. Fällt ein wichtiger Projektmitarbeiter aus und wurde dieses Risiko vorher nicht mit entsprechenden Maßnahmen bedacht, leidet die Qualität durch den Einsatz eines weniger qualifizierten Mitarbeiters oder ein Termin kann durch den Ausfall nicht eingehalten werden oder die Kosten steigen durch den Einsatz eines anderen Experten. Die Anwendung von Risikomanagement führt zu einer rechtzeitigen Erkennung und Analyse von möglichen Risiken und gibt die Möglichkeit zu einer kontinuierlichen Bewältigung. Denn Risikomanagement versteht sich nicht als einmalige Aktion, sondern als fortlaufender Prozess, der das gesamte Projekt begleitet und sich diesem immer wieder anpasst. Der Risikomanagement-Prozess, bestehend aus Risiko- Identifikation, -Analyse, Maßnahmenplanung, Steuerung und Überwachung wird dabei je nach Projektdauer und -umfang mehrfach durchlaufen.⁵

Es zeigt sich, dass Risiken an sich zunächst diffus und nicht beeinflussbar bleiben, sie können selbst nicht „gemanged“ werden. Doch das Risikomanagement gibt uns Methoden an die Hand, um geeignete Präventiv- oder Notfall-Maßnahmen zu planen, steuern und zu kontrollieren - also zu managen. Nützlich ist sicherlich auch die Perspektive, in Risiken nicht nur negatives zu sehen, sondern auch das Potenzial und die Chancen zu erkennen. Das bedeutet, Risikomanagement dient auch der gesunden Einschätzung und Abwägung von Projektrisiken und Projektnutzen.⁶

3. Die Kernprozesse des Risikomanagements, die Methoden und Hilfsmittel

Im Folgenden sollen die Kernprozesse des Risikomanagements und ihre jeweiligen Methoden und Hilfsmittel vorgestellt werden.

Vorweg gilt jedoch für jedes Projekt eine gute Projektplanung einzuhalten. Das heißt, der Projektauftrag muss mit klaren Zielen formuliert sein und die Vorgehensweise im Projekt ist durch einen Projektstrukturplan, Arbeitspakete, Arbeitspaketbeschreibungen und Meilensteine definiert.⁷ Denn nur, wenn die Ziele und die Vorgehensweise klar sind, können die Risiken für eine Gefährdung dieser Ziele identifiziert werden. Sind diese Vorgaben nicht gegeben, stellt dieses Faktum selbst ein nicht zu unterschätzendes Gefahrenpotenzial dar. Zudem helfen diese Vorgaben später bei der Identifikation möglicher Risiken.

Zudem kann vor der eigentlichen Risikobetrachtung eine Promotorenbestimmung oder auch Stakeholder-Analyse sinnvoll sein. Promotoren unterstützen und fördern das Projekt durch fachliche Kompetenz (Fachpromotor), Entscheidungsmacht (Machtpromotor), finanziell (Finanzpromotor) oder integrativ (Sozialpromotor). Sie können zur Risikovermeidung oder - minderung angesprochen werden. Die Stakeholder-Analyse geht darüber hinaus und zeigt die Interessen, aber auch Widerstände der beteiligten Personen aus dem Projektumfeld auf. Hieraus können sich schon erste Hinweise auf mögliche Projektrisiken ergeben.⁸

Eine grobe Risikobetrachtung sollte außerdem bereits vor Projektbeginn stattfinden. Hierbei müssen die Chancen und Risiken eines Projektes gegeneinander abgewogen werden und in die strategische Projektauswahl und Priorisierung des Projektes im Unternehmen einfließen.⁹

3.1 Risikoidentifikation

Der wichtigste Schritt im Risikomanagement ist die Risikoidentifikation, denn nur erkannte Risiken lassen sich bewältigen und bilden die Grundlage für alle weiteren Prozesse. In dieser Phase sollen alle Projektrisiken möglichst umfassend dokumentiert werden. Hierbei gibt es sehr viele Methoden und Hilfsmittel um bekannte Risiken zu sammeln und unbekannte Risiken zu ermitteln.

Entlang des Projektstrukturplanes und seiner Arbeitspakete können Schwachstellen herausgearbeitet werden und die Stakeholder-Analyse kann Risiken aus sich widersprechenden Interessen der beteiligten Personen im Projekt offenlegen. Des Weiteren können Aufzeichnungen vergangener Projekte die Risikoidentifikation unterstützen. Deshalb bildet die eingehende Auswertung und Dokumentation von Projekten wie z.B. Risikolisten oder Lessons Learned eine wichtige Grundlage für erfolgreiches Risikomanagement.¹⁰ Risiken lassen sich ebenfalls anhand von Annahmen finden, auf denen weitere Arbeiten oder Entscheidungen im Projekt basieren. Denn stellen sich diese Annahmen als falsch heraus, stellen sie für Projekte große Gefahren dar. Des Weiteren sollten auch Risiken außerhalb der eigentlichen Projektlaufzeit beachtet werden, z.B. Marktrisiken, Reputationsrisiken oder Sicherheitsrisiken, um auch den langfristigen Erfolg des Projekts zu sichern.¹¹ Es gibt auch einige sehr komplexe und verwissenschaftlichte Methoden der Risikoidentifizierung, wie die Sensitivitätsanalyse, Kennzahlen- und Trendanalysen, Monte Carlo-Simulation oder Pert. Diese möchte ich hier vernachlässigen, da sie mir für kleine und mittlere Unternehmen hinsichtlich ihrer Projekte als zu umfangreich und unangemessen erscheinen.¹²

Die Risikoidentifikation sollte im Team mit möglichst unterschiedlichen Experten oder Beteiligten aus dem Projektumfeld statt finden, z.B. in Workshops. Gut geeignet sind Kreativitätstechniken wie Brainstorming oder Brainwriting, um möglichst viele verschiedene Risiken zu ermitteln. Auch Interviews und Befragungen von Experten bieten viele Möglichkeiten.¹³ Darüber hinaus kann die aus anderen Managementbereichen bekannte SWOT-Analyse (Analyse der Stärken - strengths, Schwächen - weaknesses, Chancen - opportunities und Gefahren - threats) eine gute Grundlage zur Risikoidentifizierung bilden.¹⁴ Die umfassende und aufwendige Sammlung von Projektrisiken in dieser Phase kann in Risikoregistern, -datenbanken oder Checklisten integriert und als Basis für weitere Projekte genutzt werden. Dazu werden die gesammelten Risiken in Kategorien und gegebenenfalls in Unterkategorien zusammengefasst. Diese unterstützen dann bei folgenden Projekten das Aufspüren von Risiken. Zum Einen lohnt sich hier also der große Aufwand einer detaillierten Risikoidentifizierung, da zukünftig diese Phase mit den Daten unterstützt und verkürzt werden kann. Auf der anderen Seite dürfen solche Kategorien, Register und Checklisten nicht zu einer falschen Sicherheit führen und voreilig weitere, noch nicht erfasste, Risiken ausschließen.¹⁵ Oftmals lohnt sich in dieser Phase eine Kombination mehrere Methoden.

3.2 Risikoanalyse

Im nächsten Schritt werden die gesammelten Risiken analysiert und priorisiert. Hierbei spielen die Faktoren Eintrittwahrscheinlichkeit und Auswirkung eine wichtige Rolle. Aus der Kombination beider Faktoren, lassen sich Werte ermitteln, die eine Einschätzung der Projektrisiken erlauben und eine Vergleichbarkeit untereinander herstellen. Da über mögliche zukünftige Ereignisse gesprochen wird, können diese Faktoren nur subjektiv geschätzt werden. Auch hier zahlen sich also Erfahrungen aus vergangenen Projekten und Expertenwissen aus.

Die Eintrittswahrscheinlichkeit beschreibt die Möglichkeit, dass das Risiko eintritt. Die Auswirkung beschreibt den möglichen Schaden. Bewährt hat sich eine einfache Gliederung in drei (oder fünf) Stufen: niedrig, mittel, hoch (oder sehr niedrig, niedrig, mittel, hoch, sehr hoch).¹⁶

Eines der bekanntesten Standardverfahren zur Risikoidentifizierung und -bewertung ist die FMEA, die Fehlermöglichkeits- und Einfluss-Analyse. Hierbei werden den jeweiligen Stufen Zahlenwerte zugeordnet (z.B. 1-3 für niedrig, 4-6 für mittel, 7-10 für hoch).

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¹ vgl. Olfert, Klaus und Rahn, Horst-Joachim: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 7. verbesserte und aktualisierte Auflage, Herne 2011, Stichwort: Projekt

² Wanner, Roland: Kompakt-Wissen Risikomanagement für Projekte. Die wichtigsten Methoden und Werkzeuge für erfolgreiche Projekte, Norderstedt 2009, S. 26 (zitiert nach dem PMBOK® Guide)

³ vgl. Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten, 4. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 65 f.

⁴ vgl. Olfert und Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, Stichwort: Risikomanagement

⁵ vgl. Fiedler: Controlling von Projekten, S. 23 ff.

⁶ vgl. Fiedler: Controlling von Projekten, S. 9 ff.

⁷ vgl. Fiedler: Controlling von Projekten, S. 101 und 108 f.

⁸ vgl. Bemmé, Sven-Oliver: Kultur-Projektmanagement. Kultur- und Organisationsprojekte erfolgreich managen, Wiesbaden 2011, S. 112 f.

⁹ vgl. Wanner: Risikomanagement für Projekte, S. 29

¹⁰ vgl. Wanner: Risikomanagement für Projekte, S. 46 f.

¹¹ vgl. Wanner: Risikomanagement für Projekte, S. 60 ff.

¹² vgl. Blasberg, Ulrich (11:55 PM consultants GmbH): Fachartikel Risikomanagement in Projekten, 4. Quartal, Berlin 2004, S. 3 (http://www.1155pm.de/anlagenbau-sondermaschinenbau/projektmanagement-claim- management-fachartikel, 30.06.12)

¹³ vgl. Wanner: Risikomanagement für Projekte, S. 47 f.

¹⁴ vgl. Berner, Winfried: Risikomanagement: Projektrisiken managen statt verdrängen unter: http://www.umsetzungsberatung.de/projekt-management/risikomanagement.php, 30.06.12

¹⁵ vgl. Wanner: Risikomanagement für Projekte, S. 54 ff.

¹⁶ vgl. Wanner: Risikomanagement für Projekte, S. 68 ff., vgl. Berner: Risikomanagement: unter: http://www.umsetzungsberatung.de/projekt-management/risikomanagement.php, 30.06.12