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Methodische Umsetzung von Vertriebs-Strategien durch operatives Gebietsmanagement in das Tagesgeschäft

Sales Management

Studienarbeit 2011 56 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2. Theoretische Grundlagen zum strategieorientierten Unternehmen mit Interdependenzen zwischen der strategischen und operativen Ebene
2.1 Bedeutung von ‚Strategien‘ für Unternehmen
2.2 Strategisches Denken und Handeln im Unternehmen
2.2.1 Grenzen und Chancen ganzheitlicher Strategieorientierung
2.2.2 Wertschöpfung als Prozess
2.2.3 Geschäftsprozessorientierte Führung
2.3 Operationalisierung von Strategien
2.3.1 Schnittstellen-Design
2.3.2 Herausforderungen bei der Operationalisierung von Strategien
2.4 Strategie-Controlling
2.5 Umfeldbezogene Dynamik von Strategien

3. Entwicklung des ‚operativen Gebietsmanagements im Vertrieb‘ zur Umsetzung von Strategien im operativen Geschäft
3.1 Strategischer Rahmen und operative Zuständigkeit
3.2 Sachorientierte Ausgestaltung
3.2.1 Bildung und Priorisierung von Aktivitäten zur Zielerreichung
3.2.2 Operatives Controlling mit Bezug zu den Strategien
3.3 Kundenorientierte Ausgestaltung
3.3.1 Prägung von Handlungen mittels Kundenwertmanagement
3.3.2 Integrierte Kommunikation bei operativen Tätigkeiten
3.4 Verdichtung und Nachhaltigkeit der Methode

5. Fazit
5.1 Zielerreichung
5.2 Perspektiven

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 01: Wertekette zur Darstellung strategieorientierter Unternehmen

Abb. 02: Verbindung von strategischer und operativer Ebene

Abb. 03: Strategie-Controlling als Regelkreis

Abb. 04: Von der Strategie zu konkretisierten Aktivitäten

Abb. 05: Einordnung operatives Gebietsmanagement zur Umsetzung von ..Vertriebs-Strategien im operativen Geschäft

Tabellenverzeichnis

Tab. 01: Verdichtung der entwickelten Methode

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen richten sich nach Marktsituationen aus. Z.B. erhöht sich durch Marktwachstum das Marktpotential. Die Möglichkeiten, Güter und Dienstleistungen auf einem Markt abzusetzen, steigen für die am Marktgeschehen teilnehmenden Unternehmen. Aus Sicht eines Unternehmens steigt dessen Absatzpotential. Ziel des Unternehmens ist es, so viel wie möglich dieses Absatzpotentiales auszuschöpfen.[1]

Dieses Vorhaben steht in Abhängigkeit zu zahlreichen unternehmerischen Einflüssen. So muss es dem Unternehmen hierfür auch bzw. gerade gelingen, die Aktivitäten einzelner Mitarbeiter bzw. Bereiche auf das Vorhaben ‚Abschöpfung des eigenen Absatzpotentials, um selbst zu wachsen‘ auszurichten. Die Mitarbeiter müssen hierbei so koordiniert werden, damit sie im Interesse des Vorhabens tätig sind.[2] Das Unternehmen muss für seine Ausrichtung auf ein konkretes Vorhaben ein Konzept entwickeln, eine Strategie. Die Arbeit beschäftigt sich in diesem Zusammenhang mit intendierten Strategien. Strategien, die bewusst geplant und formuliert werden sowie über eine systematische Logik verfügen. Intendierte Strategien sind das Ergebnis sorgfältiger rationaler und analytischer Überlegungen. Sie sind Teil eines umfassenden Plans und liefern ein Konzept für spätere (operative) Handlungen. In der Arbeit werden emergente Strategien nicht wesentlich betrachtet. Stattdessen werden intendierte (also geplante) Strategien betrachtet. Herausforderung für die intendierte Strategie soll es sein, unter unsicheren und komplexen Bedingungen, z.B. des relevanten Marktes, zu wirken.[3]

Die Umsetzung des Handlungskonzeptes bzw. der Strategie erfolgt dann durch operative Bereiche. In Bezug auf das Vorhaben Absatzpotential abzuschöpfen, soll hierbei der Funktionsbereich Vertrieb hinzugezogen werden. Das Unternehmen muss in Bezug auf seine Verkaufsorganisation im Zusammenhang mit der Strategie betrachtet werden. Die Betrachtung bezieht sich dann auf eine Interdependenz zwischen strategischer und operativer Ebene. Hier sind dann beispielsweise Schnittstellen, Strukturen, Prozesse, Normen, Regelungen oder Führungsprinzipien einzubeziehen.[4] Nun ist das Vorhaben, vom Marktwachstum zu profitieren und eigene Produkte gesteigert abzusetzen ein internes Vorhaben, das sich auf eine externe Umweltentwicklung (das Wachstum des Marktes) bezieht. Dieses zwar interne Vorhaben lässt sich jedoch nur mit einer wesentlichen externen ‚Variable‘ realisieren - dem Kunden. Es entsteht somit eine Verkettung von erfolgskritischen Größen. Das Unternehmen formuliert Strategien, um bestimmte Ziele zu erreichen. Auf der einen Seite muss die Strategie in den operativen Bereich transportiert und dort ‚verstanden‘ werden, auf der anderen Seite muss der operative Bereich so arbeiten, dass die Tätigkeiten im Sinne der ‚verstandenen‘ Strategie zielorientiert sind. Diese Ausführung zeigt auf, dass die Arbeit nicht den Schwerpunkt Unternehmensführung in Bezug auf Strategien diskutiert und auch noch nicht den Schwerpunkt Vertrieb. Die Arbeit widmet sich der Interdependenz zwischen strategischer Ebene und operativer Ebene. Hier ist die Problematik und Erfordernis einer erfolgreichen Abstimmung bzw. Koordination gegeben.

Ergänzend ist die Problematik, dass das Ausschöpfen von Marktpotentialen das Abschließen von Transaktionen erfordert. Aus einer reinen Transaktionsorientierung resultieren jedoch zahlreiche Vermarktungsprobleme (auch) in Business-to-Business-Beziehungen. Das Industriegütermarketing erhält daher zunehmend an Bedeutung.[5] Dies soll in der vorliegenden Arbeit in der Form des Paradigmenwechsels vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing berücksichtigt werden. Transaktionsbedingtes Wachstum soll hier im Kontrast als auch im Zusammenhang kritisch zu Verkaufsprozessen als soziale (beziehungsorientierte) Interaktion diskutiert werden.[6]

Strategien bzw. Strategien im Funktionsbereich Vertrieb, eine operative Ebene zur zielorientierten Umsetzung der Strategie sowie die externe höchst erfolgskritische, komplexe und unsichere Variable in Form des relevanten Marktes sind im Zusammenhang zu sehen, wenn es Absicht ist, das Marktpotential auszuschöpfen und zu wachsen. Die Koordination ist daher sowohl intern erfolgskritisch, als auch in der Außenwirkung. Dies stellen insgesamt die Hauptbestandteile der Problemstellung dar. Sie sollen im nächsten Abschnitt miteinander zielführend in Bezug auf eine operative Umsetzung von Strategien verknüpft werden.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Ziel der vorliegenden Arbeit soll es sein, eine kritische Umsetzungsanalyse zu beschreiben, inwieweit Vertriebs-Strategien durch die entwickelte Vertriebs-Methode ‚operatives Gebietsmanagement‘ umgesetzt werden (können).

Hierfür werden zunächst in Kapitel zwei die theoretischen Grundlagen eines strategieorientierten Unternehmens herausgearbeitet. Es werden die Interdependenzen zwischen strategischer und operativer Ebene beschrieben. Es wird hierbei die grundsätzliche Bedeutung von Strategien als Handlungskonzepte herausgearbeitet. Es wird herausgestellt, wie Strategien prinzipiell zielgerichtete Handlungen im Unternehmen ermöglichen. Hierbei wird die Strategie im Zusammenhang mit Werten und weiteren Prämissen des Unternehmens betrachtet. Ganzheitliches strategisches Denken und Handeln soll diskutiert werden. Eine Strategieorientierung möglichst aller Mitarbeiter wird anhand der Themen Wertschöpfung als Prozess und geschäftsprozessorientierter Führung beschrieben. Es werden kritisch Grenzen, aber auch Chancen einer ganzheitlichen Strategieorientierung aufgezeigt.

Im Rahmen des Transportes der Strategie durch das Unternehmen wird die Möglichkeit ihrer Operationalisierung untersucht. Hier werden dann Schnittstellen näher betrachtet. Das Controlling von Strategien soll die enge Verbindung zwischen strategischer und operativer Ebene näher bringen und ihre erfolgskritische Abhängigkeit beschreiben. Es soll verdeutlicht werden, dass eine Strategie nur dann erfolgreich sein kann, wenn der operative Bereich strategieorientiert erfolgreich ist. Externe Einflüsse - auch in Bezug auf komplexe und unsichere Bedingungen - werden im Rahmen der theoretischen Grundlagen in Abschnitt 2.5 beschrieben.

In Kapitel drei wird für die Berücksichtigung von strategischen Prämissen, aber auch in Bezug auf Erfordernisse des vertrieblichen bzw. operativen Bereichs eine moderne Methode zur Umsetzung von Vertriebs-Strategien erarbeitet. Diese Methode soll als ‚operatives Gebietsmanagement‘ bezeichnet werden. Es soll festgehalten werden, dass in der Literatur bereits diverse Vertriebsmethoden existieren.[7] Neben diesen vorhandenen Ausprägungen soll „modern“ hier stellvertretend für aktuelle Erkenntnisse stehen. Grundsätzlich ist es Ziel der vertrieblichen Methode, einen systemtischen und logischen Vertrieb zu ermöglichen. Dieser soll langfristige Geschäftspartnerschaften, Kundenbindung, Beratungs- und Problemlösungsverkauf in den Fokus stellen. Es stehen nicht die Transaktionen im Vordergrund, sondern die Geschäftsbeziehungen, die dann zu Transaktionen führen sollen. Dieses Prinzip soll ausgestaltet werden durch Instrumente und Prozesse, die eine strukturierte und strategieorientierte Arbeitsweise ermöglichen.[8] Es erlangen die Unternehmen einen Vorteil, die methodisch, mit besserer Übersicht und höherer Anwendungskompetenz, auf die Vielfalten des Marktes reagieren.[9] Das operative Gebietsmanagement soll als Methode entwickelt werden, um die Ziele von Strategien als Prämisse aufzugreifen und umzusetzen. Dies unter strikter Beachtung von fachlichen Aspekten, wie z.B. der Beziehungsorientierung.

Abschließend wird im Fazit die Zielerreichung der Arbeit diskutiert. Hierzu wird die Problemstellung aufgegriffen und mit der Erarbeitung reflektiert. Es werden daraus abgeleitet weitere Untersuchungsmöglichkeiten aufgezeigt.

2. Theoretische Grundlagen zum strategieorientierten Unternehmen mit Interdependenzen zwischen der strategischen und operativen Ebene

2.1 Bedeutung von ‚Strategien‘ für Unternehmen

Ein Unternehmen stellt im Kern eine wirtschaftliche, technische, soziale und rechtliche Einheit dar, dessen Aufgabe es ist, Güter oder Dienstleistungen zu erstellen und zu vermarkten. Ein Unternehmen besteht aus verschiedenen Subsystemen, die miteinander zur Leistungserbringung in Beziehung stehen. Diese Leistungserbringung ist zielgerichtet.[10] Es „...beruht jedes zielgerichtete Zusammenwirken ... auf einer Ordnung. Ohne Ordnung herrscht Chaos. Im Durcheinander lassen sich ... komplexe Aufgaben nicht systematisch und zielgerichtet bewältigen. Es bedarf an Regeln ... den Gebilden ... wie z.B. einem Unternehmen, ... eine Ordnung zu geben ...“.[11] Diese wesentliche Aussage zum Kern eines Unternehmens lässt sich nun nicht nur aus der Sicht der Unternehmensorganisation weiter betrachten, sondern ist auch für die Betrachtung eines strategieorientierten Unternehmens Grundlage. Der Fokus soll nun auf dem zielgerichteten Zusammenwirken und der hiermit verbundenen Systematik liegen. Es wird an dieser Stelle nun der Begriff der ‚Strategie‘ in die Diskussion eingeführt.

Strategien stellen Konzepte dar,[12] um bestimmte Ziele zu erreichen.[13] Unternehmen arbeiten wie oben beschrieben zielorientiert und systematisch. ‚Unternehmen‘ und ‚Strategien‘ stehen demnach thematisch in einem engen Zusammenhang. Die Bedeutung von Strategien für eine angestrebte Zielerreichung von Unternehmen auf Grundlage eines Konzeptes ist hoch. Strategie bildet den Oberbegriff hierfür. Diese Aussage soll nun weiter differenziert werden. Ein Ziel ist die Formulierung einer Erwartungshaltung oder eines gewünschten Zustandes.[14] Die zur Erfüllung der Erwartung bzw. Zielerreichung erforderliche Ausrichtung des Unternehmens, unter Beachtung von einzusetzenden Ressourcen, Kompetenzen und unter Beachtung des Umfeldes bzw. von Umweltbedingungen werden in Form von Strategien beschrieben.[15] Durch die zuvor beschriebene Ausformulierung der Erwartungshaltung bzw. des gewünschten Zustandes selektieren Strategien bereits Handlungsmöglichkeiten zur Umsetzung vor. Es werden Handlungsoptionen vorselektiert in jene, die zur Zielerreichung nütze sind und andere, die nicht dazu beitragen, einen gewünschten Zustand zu erreichen. Eine Strategie strukturiert demnach Handlungsmöglichkeiten. Der planende Akteur verringert dem nachfolgenden, ggf. ausführenden Akteur also den Bereich der zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten, genau auf den Bereich, der von den Tätigkeiten her dazu beiträgt, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Der nachfolgende bzw. ausführende Akteur muss nicht mehr unter allen prinzipiell möglichen Handlungsoptionen selbst wählen. Bei einer vollen Komplexität ohne Vorselektion wäre der Selektionsdruck auf den ausführenden Akteuren so hoch, dass als Folge weder zielführend noch überhaupt gehandelt würde. Es käme zu Handlungsblockaden auf Grund zu hoher Komplexität.

Diese Einschränkung von sinnvollen (zielführenden) Handlungsoptionen ist zentrale Funktion einer Struktur. Strategien schaffen Strukturen. Sie geben Orientierungshilfe. Damit sind sie wichtige Funktion für die Auswahl unternehmerischer Handlungen und Aktivitäten. Je höherwertig die Orientierungshilfe ausgestaltet wird, desto leichter fällt das nachgelagerte Handeln.[16] Dieses setzt voraus, dass die Orientierungshilfen situativ passen und wird im Zusammenhang mit dem Monitoring von Strategien in 2.4 wieder aufgegriffen. Die zuvor genannte zielgerichtete Leistungserbringung als wichtiger Kern von Unternehmen wird durch Strukturen in Form von Strategien demnach ermöglicht. Insgesamt wird das gesamte Unternehmen, die institutionelle, instrumentelle sowie funktionale Organisation integrativ mittels Strategien auf angestrebte Ziele ausgerichtet.[17]

Diese Kernaussagen zu Strategien werden nun durch weitere Aussagen differenziert. Strategien reduzieren nicht nur Komplexität, sondern schaffen auch neues Handlungspotential. Die zunächst durch den planenden Akteur geschaffene Struktur hat die kurz zuvor beschriebene Eigenschaft, dass sie auf Grund einer reduzierten Komplexität über einen eingeschränkten Handlungsspielraum verfügt. Dieser sich ergebende und verbleibende Handlungsspielraum ist thematisch fokussiert. Durch die primäre Reduktion bzw. thematische Fokussierung auf ein Ziel ergeben sich nun neue sekundäre Möglichkeiten. Durch eine primäre Reduzierung wird eine sekundäre Komplexität erreicht. Die primäre Stufe ist hierbei also zunächst unstrukturiert, wird dann über ein Ziel strukturiert und ermöglicht auf der sekundären Stufe eine fokussierte Komplexität.[18] Als Beispiel hierfür sei eine Zielhierarchie genannt, bei der die Unternehmensleitung eine Umsatzsteigerung als Ziel für das Gesamtunternehmen nennt. Dieses Ziel wird dann an die verschiedenen Geschäftsbereiche weitergegeben. Komplexität wird so zunächst reduziert und auf das Ziel Umsatzsteigerung fokussiert. Innerhalb der Fokussierung sind dann die Handlungsoptionen sekundär komplex. Die Geschäftsbereiche geben dann hierzu passende Ziele an die organisatorisch zugeordneten Abteilungen weiter. Auch hier wird dann über Ziele Komplexität zunächst reduziert. Über die Fokussierung ergeben sich dann fokussierte, schließlich komplexe Handlungsoptionen.[19] Der Aufbau von Zielsystemen und Plänen wird im Rahmen der Operationalisierung von Strategien im Abschnitt 2.3 näher betrachtet.

Die nächste Aussage bezieht sich auf interne Normen, Regeln und Werte. Sie sind für ein Unternehmen fundamental und sollen daher in Strategien als gegeben und nicht veränderbar berücksichtigt werden. Legalität von Handlungen und Beachtung von Unternehmenswerten werden im Praxisteil kurz aufgegriffen und im Theorieteil nun nicht weiter betrachtet.[20] Austauschprozesse zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt[21] im Zusammenhang mit Strategien werden in einem eigenen Abschnitt unter 2.5 näher betrachtet. Damit sind Strategien mit dem zu Beginn dieses Abschnittes aufgeführten Kern des Unternehmens, z.B. der zielgerichteten und systematischen Leistungserbringung unter Beachtung von Umweltbedingungen, nah verbunden. Sie sind Mittel und Instrument, den wesentlichen Kerngedanken des Unternehmens sowohl in der Planung zu fixieren als auch für eine Weitergabe zu transportieren. Sie erfüllen auch für Umsetzungen wichtige Aufgaben und geben Orientierung. Die Bedeutung von Strategien für Unternehmen lässt sich nun zusammenfassend darstellen:[22]

1) Strategien beinhalten Konzepte, um bestimmte Ziele zu erreichen.
2) Strategien berücksichtigen Kompetenzen und Ressourcen des Unternehmens.
3) Strategien schaffen Strukturen und geben Orientierungshilfe.
4) Strategien richten Unternehmen aus.
5) Strategien schaffen neues Handlungspotential.
6) Strategien sind abgestimmt auf interne Werte, Normen und Regeln.
7) Strategien berücksichtigen und reagieren auf Umwelteinflüsse.

Hierauf aufbauend werden nun in den nächsten Abschnitten des zweiten Kapitels die theoretischen Grundlagen weiter erarbeitet. Der nächste Abschnitt diskutiert strategisches Denken und Handeln im Unternehmen.

2.2 Strategisches Denken und Handeln im Unternehmen

Denken und Handeln in Bezug auf einen Zusammenhang setzt das Vorhandensein hierfür erforderlicher Fähigkeiten voraus.[23] Diesen Zusammenhang bildet hier strategisches Denken und Handeln im Unternehmen. Das Unternehmen als Gebilde muss also für die Anwendung von Strategien in der Lage sein, seine Strategien logisch und funktionell zu beherrschen.[24] In diesem Zusammenhang bilden strategische Fähigkeiten die Grundlage für strategisches Handeln. Strategische Fähigkeiten werden mit den Ressourcen und Kompetenzen eines Unternehmens beschrieben. Kompetenzen und Ressourcen sind hierbei eng verknüpft. Kompetenzen beinhalten die Fähigkeit des Unternehmens, Ressourcen durch Aktivitäten und Prozesse zielführend und effektiv einzusetzen. Schwellenressourcen und Schwellenkompetenzen tragen dazu bei, den reinen Erhalt des Unternehmens zu sichern. Während einzigartige Ressourcen und Kernkompetenzen für Wettbewerber schwer zu erlangen oder schwer nachzuahmen sind und damit für Wettbewerbsvorteile sorgen. Wettbewerbsvorteile ermöglichen den Erfolg des Unternehms, der über den reinen Erhalt hinaus geht.[25]

Die Diskussion wird nun ergänzt durch die Hinzunahme des strategischen Denkens. Strategisches Denken umfasst nun mehrere Aspekte. Grundsatz für strategieorientierte sowie strategiegestützte Unternehmen ist es, dass alle internen Individuen, also von der Unternehmensführung bis zum Mitarbeiter, Strategien verinnerlichen und ihre Arbeit im Sinne der strategischen Zielerreichung leisten. Der Transport von Strategien entlang der Organisation und deren Implementation ist ebenso relevant wie die eigentliche Gestaltung der Strategie. Anders formuliert ist das gemeinschaftliche ‚Leben‘ einer Strategie für den Erfolg des Unternehmens ebenso wichtig wie die Kenntnis der Strategie. Auf den ersten Blick stellt sich nun die Frage, wie abstrakte gesamt-unternehmerische Strategien in die einzelnen ausführenden Abteilungen des Unternehmens transportiert werden können, um dort wahrgenommen und verstanden zu werden. Der Ansatz des Transportes ist letzt-lich ein anderer als eine reine Top-Down-Vorgabe.[26] Es existieren auf höchster Unternehmensstufe oberste Werte. Visionen, die dem Unternehmen eine Mission, einen Sinn und eine Identität geben. Diese werden als konstant und damit z.B. nicht als kritisch hinterfragbar einbezogen (s. 2.1). Sie beeinflussen Entscheidungen zur Findung von Gesamt-Unternehmenszielen und schließlich die Gesamt-Unternehmensstrategien der obersten Leitung. Diese sind dann Prämisse für die darunter liegende Hierarchieebene. Diese Ebene formuliert auf Grundlage der vorherigen Ebene eigene Ziele bzw. Strategien. Dieser Schritt vervielfältigt sich durch das gesamte Unternehmen. Jede Stufe ist bis auf Werte, Regeln und Mission entscheidbar und trifft im Rahmen ihres strategischen Zusammenhanges Entscheidungen. Einfluss gibt jeweils die vorgelagerte Ebene. Dabei sollte jede Ebene den Input einer vorgelagerten Ebene nicht als reinen Input oder als eine Vorgabe verstehen. Es sollte vielmehr der entstehende Freiraum genutzt werden für kreative Umsetzungen. Der Handlungsraum im Rahmen für die Zielerreichung soll wählbar und frei ausgestaltet werden. Hierzu gehört auch die kritische Hinterfragung des Sinns und des Zwecks der Strategie sowie des eigenen Handelns. Nur so kann eine Strategie von den Individuen vollständig reflektiert werden und nur durch Wählbarkeit (z.B. von Aktionen) entsteht strategisches Denken.[27]

Neben diesem gedanklichen Konstrukt ist es in der Praxis letztlich sinnvoll, um zielorientiert zu bleiben, gewisse Handlungsrestriktionen einzuhalten.[28] Für Handlungsrestriktionen sorgen vorgelagerte Ebenen durch die Reduzierung von Kom- plexitäten bzw. grundsätzliche Verfahrens- und Prozessregelungen im Unternehmen. Unter der Annahme, dass Strategien vollständig von den Mitarbeitern reflektiert sind, ist es Konsequenz hieraus, dass Mitarbeiter den Freiraum im Hinblick auf die Wählbarkeit nutzen und ihre eigenen Ziele passend zu den vorherigen und passend zur Fokussierung und der Gesamtausrichtung entwickeln[29] sowie dieses im Gesamtzusammenhang und im Zusammenhang mit der eigenen Rolle kritisch hinterfragen. Wäre dies erfüllt, dann sind durch die Reflektion der Strategien Unternehmensziele stets gleich der Mitarbeiterziele und folglich harmonisch.[30] Zielharmonie ist wichtig für die in Abschnitt 2.1 genannte zielgerichtete Leistungserbringung verschiedener Sub-Systeme.

[...]


[1] Vgl. Weis, H. C. (2004), S. 87 ff.

[2] Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2009), S. 1085.

[3] Vgl. Johnson, G. et al. (2011), S. 494 f.

[4] Vgl. Diller, H. et al. (2005), S. 301 ff.

[5] Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2010), S. 5 ff.

[6] Vgl. Diller, H. et al. (2005), S. 130 ff.

[7] Vgl. Winkelmann, P. (2005), S. 183 ff. und S. 199 ff.

[8] Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 280 f.

[9] Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 527.

[10] Vgl. Vahs, D. (2009), S. 13 ff.

[11] Vahs, D. (2009), S. 10.

[12] Vgl. Becker, J. (2006), S. 5.

[13] Vgl. Hansmann, K. W. (2006), S. 35.

[14] Vgl. Hayessen, E. (2010), S. 17 ff.

[15] Vgl. Johnson, G. et al. (2011), S. 22.

[16] Vgl. Dietel, B., Seidl, D. (2003), S. 28 f.

[17] Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2009), S. 186 f.

[18] Vgl. Dietel, B., Seidl, D. (2003), S. 29 ff.

[19] Vgl. Hayessen, E. (2010), S. 24.

[20] Vgl. Dietel, B., Seidl, D. (2003), S. 33.

[21] Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2009), S. 195.

[22] Eigene Zusammenfassung des Abschnittes 2.1.

[23] Vgl. Kaufhold, M. (2006), S. 111 f.; Lehner, F. (2009), S. 116.

[24] Vgl. Johnson, G. et al. (2011), S. 15.

[25] Vgl. Johnson, G. et al. (2011), S. 129 ff.

[26] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), S. 12 f.

[27] Vgl. Dietel, B., Seidl, D. (2003), S. 31 ff.

[28] Vgl. Dietel, B., Seidl, D. (2003), S. 39.

[29] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), S. 13.

[30] Vgl. Bühner, R. (2004), S. 74.

Details

Seiten
56
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656304845
ISBN (Buch)
9783656307044
Dateigröße
980 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v204452
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Schlagworte
vertriebs-strategien gebietsmanagement tagesgeschäft sales management vertrieb unternehmens-führung marketing methode strategie

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