Evaluationskonzept für E-Learning-Maßnahmen im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Allgemeine Analyse der Ausgangslage im Gesundheitssystem, an Krankenhäusern und in der Weiterbildung von Pflegefachkräften

3. Ausgangslage E-Learning in Krankenhäusern

4. Qualitätsmanagement
4.1 Definition des Begriffs Qualität
4.2 QM im Krankenhaus nach EFQM® und KTQ®
4.2.1 EFQM®
4.2.2 KTQ®
4.3 QM von Bildungsmaßnahmen
4.4 QM von E-Learning

5. Evaluation der Lernqualität von Bildungsmaßnahmen

6. Evaluation des Blended Learning Konzeptes am Bildungszentrum im Kreis Ahrweiler

7. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Im Gesundheitssystem ist durch die stetige wissenschaftliche Weiterentwicklung der Medizin und Pflege und aufgrund des technischen Fortschritts ein so großer Fort- und Weiterbildungsbedarf wie in kaum einem anderen Bereich vorhanden (Erbe, 2010; Boucsein, 2010; Renken-Olthoff, 2010; Großkopf 2010). Die Einführung der mit dem Gesundheitsreformgesetz 2000 initiierten DRGs¹ als reines Vergütungs- und Entgeltsystem führte zwangsläufig zu einer Verstärkung des innerbetrieblichen Controllings und zu einer multiprofessionellen Prozess- steuerung durch Einführung von Clinical Pathways² und Case Management³. Um als Krankenhausbetrieb überleben zu können, müssen sektorenübergreifende Ko- operationen und Versorgungsstrukturen eingerichtet sein, was bei Pflegekräften zu einer umfassenden Veränderung der Rahmenbedingungen ihrer Arbeit ein- schließlich der Arbeitsabläufe und der organisatorischen Strukturen führt (Rein- hardt, 2006, S. 34f.; Bohnes et al., 2008, S. 218; Westermann, 2008, S. 244f.). Die zentralen Herausforderungen für eine aktivierende Gesundheitspolitik beste- hen deshalb darin, sowohl Qualität als auch Effizienz zu erhöhen (MFJFG, 2000, S. 66 ff.; Stempel, 2010).

Aus diesen Gründen entsteht nicht nur ein hoher Bedarf an gut aus-, fort- und weitergebildeten Ärzten, sondern auch an entsprechend gut ausgebildeten Pflege- kräften, welche diese Strukturveränderungen und Kostenreduzierungen umsetzen müssen. Der Bedarf an einer kostengünstigen, effizienten und effektiven Weiter- bildung spielt in diesem Kontext eine große Rolle (Pflege heute, 2007, S. 47 f.). In dieser Hausarbeit möchte ich die Möglichkeiten des Qualitätsmanagements und der Evaluation von Lernerfolg von Corporate E-Learning in der Fort- und Weiter- bildung im Krankenhaus aufzeigen und anhand der Maßnahme zur Weiterbildung von Gesundheits- und Krankenpfleger zum Praxisanleiter⁴ in der Pflege am Bil- dungszentrum im Kreis Ahrweiler verdeutlichen. In diesem Kontext werde ich ein passendes Evaluationskonzept vorstellen.

2. Allgemeine Analyse der Ausgangslage im Gesundheitssystem, an Kran- kenhäusern und in der Weiterbildung von Pflegefachkräften

Die Pflege erfährt vor dem Hintergrund des demografischen Wandels einen signi- fikanten Bedeutungszuwachs. Die hohe Veränderungsdynamik und die vielfälti- gen Umstrukturierungen führen zugleich zu Verunsicherungen und hohen Anfor- derungen an die Beschäftigten aller Hierarchiestufen und Berufsgruppen im Ge- sundheitswesen (Müller & Gregersen, 2009; Statistisches Bundesamt, 2008). Anhand einer Längsschnittanalyse der Gmünder Ersatzkassen-Daten wurde ein Erfahrungsbericht zu Pflegekräften verfasst, aus welchem die Lage der deutschen Krankenhäuser grob dargestellt werden kann (Forum Gesundheitspolitik, 2010):

1. Die Zahl der ambulanten, teilstationären und poststationären Abteilungen und Behandlungen ist signifikant angestiegen.
2. Regelmäßige Besprechungen im Pflegeteam werden aufgrund von Zeitmangel seltener. Stattdessen gibt es mehr interdisziplinäre Besprechungen. Die Bedeutung multidisziplinärer Teams übersteigt in der Berufswelt die der individuellen Experten zunehmend, weil die neuen gesellschaftlichen Anforderungen das zunehmend kollaborativ, vernetzt und verteilt vorhandene Wissen voraussetzen (Bastiaens et al., 2009, S. 15).
3. Die Patienten liegen signifikant kürzer im Krankenhaus, sodass die häufigeren Aufnahme- und Entlassprozeduren mehr ins Gewicht fallen. Zudem sind die Patienten vermehrt nur noch an den pflegeintensiven Tagen im Krankenhaus. Etwa ein Fünftel der Pflegekräfte meinte, dass die Entlassung der Patienten zu früh erfolge.
4. Pflegekräfte fühlen sich nicht ausreichend ausgebildet, weil Anforderungen und Zeitdruck gewachsen sind. Zugleich ist der Aufnahmeprozess durch Case Management und Clinical Pathways deutlich strukturierter als zuvor.
5. Die Krankenhausleitungen versuchen durch Leitbilder, Anweisungen und An- reize das Verhalten der Belegschaft in Richtung Wirtschaftlichkeit zu steuern. Die Pflegekräfte fühlen sich dennoch wenig berücksichtigt und meinen zu- dem, die Patienten würden nicht ausreichend Zuwendung erhalten.
6. Der durch die DRGs verursachte Kostendruck wird von Pflegekräften als Be- drohung wahrgenommen, woraus eine Erhöhung der Arbeitslast und eine Re- duktion der Versorgungsqualität folgen würden.

Die Aus-, Fort- und Weiterbildung in den Pflegeberufen wird sich an höherwerti- ge Qualifikationen anpassen müssen. Durch die zunehmende Harmonisierung der europäischen Ausbildungswege und die Übernahme ärztlicher Tätigkeiten durch das Pflegepersonal scheint eine fachgerechte Aus-, Fort- und Weiterbildung künf- tig nur noch an (Fach-) Hochschulen möglich zu sein (Robert Bosch Stiftung, 2007, S, 82 ff.; ORBIS LIVE, 2010; Skonetzki-Cheng, 2010). In der Wissensgesellschaft kommt es als Konsequenz dieser Entwicklung zu einer Aufwertung der Praxis, weil die Bewertung des Wissens aus der Handlungsper- spektive erfolgt (Röll, 2003, S. 39).

Durch meine Ausführungen soll deutlich werden, dass die (pflegerischen) Praxi- sanleiter⁵ im Wissensmanagement des Krankenhauses eine prominente Funktion inne haben.

3. Ausgangslage E-Learning in Krankenhäusern

In den letzten Jahren haben EDV-, Kommunikations- und Informationssysteme in Institutionen des Gesundheitswesens massiv Einzug gehalten. Der Informations-, Dokumentations- und interprofessionelle Abstimmungsbedarf ist stark angestie- gen und wird zunehmend mit Hilfe elektronischer Datenverarbeitungssysteme zu bewältigen versucht (Moser, 2010, S. 404 ff.; Nexus AG, 2010, Connext, 2010). Aus einem Management der organisierten Wissensbasis resultieren Ansatzpunkte für eine Re-Evaluation des Erfolges von Krankenhäusern. Es werden Lern- und Innovationskriterien hinzugefügt, die den Erfolg häufig besser beschreiben kön- nen als rein monetäre Kennzahlen. Diese komplexen Anforderungen stoßen in erster Linie auf personelle und strukturelle Restriktionen hinsichtlich Wissenswei- tergabe, Transparenz, Managementstil und Organisation. Die Beseitigung von Bereichs- und Berufsgruppenegoismen, ein Einstellungswandel im Umgang mit Wissen und die Schaffung einer wissens- und lernfördernden Unternehmenskultur können (und müssen!) als kritische Erfolgskriterien genannt werden (Bohrer et al., 2005, S. 645 ff.; Schmitz & Winter, 2003; Leithner 2004, S. 113).

Durch konsequentes Wissensmanagement kann den Mitarbeitern verdeutlicht werden, dass sich Wissen durch Teilen vermehrt und ein persönlicher Gewinn für jeden Mitarbeiter zu erwarten ist. Limitierend wirken sowohl der hohe zeitliche und finanzielle Implementierungsaufwand als auch die hohe Arbeitsverdichtung der belasteten Mitarbeiter und der geringe finanzielle Spielraum der Krankenhäu- ser. Aus diesen Gründen hat das Kostencontrolling in der betrieblichen Weiterbildung zunehmend an Bedeutung gewonnen (Müller, 2004, S. 7; Baumgartner, 2009, S. 513; Bohrer et al., 2005, S. 645 ff.).

Durch E-Learning wird die Erschließung neuer Wege der Generierung, Aneig- nung, Speicherung und Verteilung von Wissen im Sinne von Wissensmanagement möglich, wobei insbesondere bei der Wissensverteilung und -aktualisierung Geschwindigkeits- und Flexibilitätsvorteile auftreten (Fromme, 2008, S. 198 f.).

4. Qualitätsmanagement

Nach dem Sozialgesetzbuch (SGB) V § 135a sind Krankenhäuser verpflichtet, ein Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln. Nach SGB V §137 sind Krankenhäuser verpflichtet, alle 2 Jahre einen umfassenden Qualitätsbericht zu veröffentlichen (Herrgesell & Runde, 2005b, S. 6).

Bevor genauer auf die Evaluation von Lernerfolg eingegangen wird, sollen die notwendigen Begriffe definiert und die wichtigsten Qualitätsmanagementsysteme in Krankenhäusern vorstellt werden, in welche das Bildungsqualitätsmanagement eingebettet werden sollte.

4.1 Definition des Begriffs Qualität

Qualität wird nach Donabedian als Grad der Übereinstimmung zwischen den Zielen und der wirklich geleisteten Dienstleistung definiert, also als Umfang des Erfolges, der unter optimalen Verhältnissen und vertretbaren Kosten tatsächlich zu erreichen ist (Mauelshagen, 2004, S. 14).

Der Qualitätsbegriff kann unabhängig von Produkten auch auf einen Prozess oder eine Leistung angewandt werden. Eine weitere Rolle spielt der Wert der erbrach- ten Leistung, welche auch Kosten-Nutzen-Verhältnis genannt wird (Rabe, 2010, S. 606). Nach Donabedian/Bruhn können die folgenden drei Qualitätsdimensionen differenziert werden:

1. Struktur- oder Potenzialdimension (Zahl der Räume, Lehrmittel, die Qualifi- kation der Lehrenden)
2. Prozessdimension (Eigenschaften und Aktivitäten, die dazu beitragen, einen Teil der TN in der Weiterbildung zu erreichen wie z. B. das Konfliktmanage- ment, Umgang mit Fehlern)
3. Ergebnisdimension (erreichter Zustand wie Klausurergebnisse, Bewerberge- spräche und Schülerentwicklung)

(Stracke, 2005, S. 58; Michels, 2004, S. 63 f.)

Es gibt eine Vielzahl von Qualitätsansätzen und -konzeptionen, wobei es wichtig erscheint, eine den Anforderungen entsprechende Auswahl zu treffen und eine spezifische Anpassung des Ansatzes durchzuführen. Die Qualitätssituation beim E-Learning zeigt deutlich, dass es produktorientierte Ansätze gibt, welche die Qualität des Endproduktes im Fokus haben, und dass es prozessorientierte Ansät- ze gibt, welche den Erstellungsprozess einer Leistung in den Mittelpunkt stellen. Die bildungsbezogene Qualitätsansätze beim E-Learning lassen sich nach Teschler & Pawlowski (2005, S. 350) in generische Ansätze in der Auseinander- setzung mit der Qualitätsentwicklung, -sicherung und dem -management und in spezifische Ansätze einteilen.

4.2 QM im Krankenhaus nach EFQM® und KTQ®

Nun werden exemplarisch die beiden Qualitätsmanagementsysteme EFQM® und KTQ® vorstellt, welche im gesamten Krankenhausbereich incl. Fort- und Weiterbildung Einzug gehalten haben.

Ich möchte den Erläuterungen aber voransetzen, dass viele Krankenhäuser die Möglichkeit des Crosswalks nutzen, indem sie sich ein Grundmodell aussuchen, es aber um Aspekte aus anderen Modellen ergänzen, welche ihnen wichtig erscheinen. So kann das KTQ®-Modell um die Aspekte Partnerschaften und Ressourcen aus dem EFQM® ergänzt werden, wobei diese Anteile im KTQ®-Bericht keine Rolle spielen (Herrgesell & Runde, 2005a, S. 6 f.).

4.2.1 EFQM®

Das EFQM®-Modell ist ein Qualitätsmanagement-System des Total-Quality- Managements (TQM). EFQM® ist ein prozessorientierter Qualitätsansatz und wird für die Qualitätsentwicklung verwendet. Es muss - da branchen- und produktneutral - an den jeweiligen Kontext und an die Organisation angepasst werden. Es basiert auf den drei Grundgedanken des TQM:

1. Alle Organisationsebenen sollen kontinuierlich die Qualität von Prozessen und Ergebnissen erhöhen, Kosten senken und Kundenbedürfnisse effizienter befriedigen.
2. Durch zielgerichtetes Handeln kann Qualität gesteuert und verbessert werden.
3. Um die Verbesserung der Qualität der Leistungen zu steuern, braucht jede Organisation definierte Prozesse.

(Arnold, 2006, S. 7)

Durch die Ausrichtung des Modells werden in der Bewertung der Kriterien Stär- ken und Schwächen der Organisation deutlich, so dass ein kontinuierlicher Ver- besserungsprozess in Gang gesetzt und am Laufen gehalten wird. Die Unterneh- men nutzen es als Werkzeug, um durch Selbstbewertungen Stärken und Verbesse- rungspotentiale zu ermitteln, um ihren Geschäftserfolg zu verbessern. Das Krankenhaus erstellt einen Bericht und muss durch eine anschließende Selbstbewertung im Rahmen eines Audits nachweisen, wie sie die im Modell vor- gegebenen Kriterien erfüllen, wozu eine Bewerbung um den Qualitätspreis bei der EFQM® erfolgen muss.

Die Bewertung erfolgt über ein Punktesystem anhand der Kriterien Results (Er- gebnisse), Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung), Assessment (Bewer- tung) und Review (Überprüfung). Das EFQM® umfasst neun Kriterien und unter- teilt diese in fünf Befähigerkriterien (Führung, Politik und Strategie, Mitarbeiter, Partnerschaften/Ressourcen und Prozesse) und vier Ergebniskriterien (Kundenbe- zogene Ergebnisse, Mitarbeiterbezogene Ergebnisse, Gesellschaftsbezogene Er- gebnisse und Schlüsselergebnisse), welche mit entsprechenden Unterkriterien und konkreten Fragen hinterlegt sind. Das Modell ist sehr komplex, wobei es die Or- ganisation umfassend darstellt und als Grundlage für eine „Lernende Organisati- on“bestens geeignet erscheint. Auf der anderen Seite ist es für QM-Neulinge schwierig, sich in das Modell einzuarbeiten (Herrgesell & Runde, 2005b, S. 7).

4.2.2 KTQ®

Anlass für die Gründung der KTQ® (als Kooperation für Transparenz und Quali- tät im Krankenhaus) war 1997 unter anderem die seinerzeit bereits abzusehende gesetzliche Verpflichtung für alle Einrichtungen im Gesundheitswesen, Quali- tätsmanagement einzuführen und dies auch nachzuweisen. KTQ® wurde als Zer- tifikat entwickelt, das von den Krankenkassen, der Deutschen Krankenhausgesell- schaft, der Bundesärztekammer und dem Deutschen Pflegerat speziell für die Be- wertung von Krankenhäusern entwickelt worden ist (KTQ®, 2010).

Dieser Nachweis wird durch ein Zertifikat nach nationalen oder internationalen Normen erleichtert. Eine bestimmte Norm ist jedoch nicht vorgeschrieben, sodass zahlreiche kommerzielle und öffentliche Anbieter mit ihren Systemen und Zerti- fikaten am Markt konkurrieren können.

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¹ DRG: Diagnosis Related Groups; so genannte Fallpauschalen, nach deren Zuordnung eine Behandlung bezahlt wird

² Ein klinischer Behandlungspfad (engl.: clinical pathway) ist ein Beschreibungsmodell als Norm für einen Ablaufplan zur Durchführung einer medizinischen Behandlung in einem Krankenhaus. Dieser Ablaufplan kann als Entscheidungsbaum aber auch als einfacher Tagesablaufplan gestaltet sein.

³ Fallmanagement (oder Case Management, Casemanagement, Fallsteuerung, Fallführung) bezeichnet ein Ablaufschema in sozialer Arbeit. Das Ziel im Fallmanagement ist eine wohl organisierte und bedarfsgerecht auf den einzelnen Fall zugeschnittene Hilfeleistung, in welcher der Versorgungsbedarf eines Klienten oder Patienten erbracht wird.

⁴ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde auf die Nennung beider Geschlechter verzichtet. Selbstverständlich sind immer männliche und weibliche Vertreter der Berufsgruppe gemeint. Im Zuge des Gender Mainstreaming möchte ich darauf hinweisen, dass im Literaturverzeichnis immer die Vor- und Nachnamen erwähnt sind, um zu erkennen, ob der Beitrag von einer Frau oder einem Mann verfasst worden sind (Wienold, 2004).

⁵ Praxisanleiter sind Pflegefachkräfte, welche nach ihrer erfolgreichen Ausbildung in einem Pflegeberuf und mindestens 2 Jahren Berufserfahrung eine pädagogischen Weiterbildung von mindestens 200 Stunden erfolgreich abgeschlossen haben.